企業(yè)內(nèi)部實(shí)施項(xiàng)目的范圍管理

企業(yè)內(nèi)部實(shí)施項(xiàng)目的范圍管理

本文所提到的企業(yè)內(nèi)部實(shí)施項(xiàng)目，是指在公司內(nèi)部推廣公司自己開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)。因?yàn)槭窃诠緝?nèi)部做實(shí)施，因此覺(jué)得畢竟是同事，要互相理解與支持：業(yè)務(wù)單位要理解產(chǎn)品中的一些缺陷，項(xiàng)目組要支持業(yè)務(wù)單位的一些個(gè)性需求。另外，這類項(xiàng)目中，很難管理的就是項(xiàng)目范圍，經(jīng)常是沒(méi)有明確的范圍，而且范圍不停地?cái)U(kuò)大，最終是項(xiàng)目組和業(yè)務(wù)單位都無(wú)法忍受了，只好宣傳實(shí)施失敗。那么，什么是項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目范圍管理呢?項(xiàng)目范圍是指產(chǎn)生項(xiàng)目產(chǎn)品所包括的所以工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過(guò)程。項(xiàng)目干系人必須在項(xiàng)目要產(chǎn)生什么樣的產(chǎn)品方面達(dá)成共識(shí)，也要在如何生產(chǎn)這些產(chǎn)品方面達(dá)成一定的共識(shí)。項(xiàng)目范圍管理是指對(duì)項(xiàng)目包括什么與不包括什么的定義與控制過(guò)程。這個(gè)過(guò)程用于確保項(xiàng)目組和項(xiàng)目干系人對(duì)作為項(xiàng)目結(jié)果的項(xiàng)目產(chǎn)品以及生產(chǎn)這些產(chǎn)品所用到的過(guò)程有一個(gè)共同的理解。本文從兩個(gè)真實(shí)的案例開(kāi)始。第一個(gè)案例，是09年項(xiàng)目組內(nèi)部基于一個(gè)管理理念，開(kāi)了一套分析報(bào)表。剛開(kāi)發(fā)出來(lái)時(shí)，為了想加快這套分析報(bào)表的成熟和推廣，因此首先選了一個(gè)關(guān)系不錯(cuò)的單位做試點(diǎn)，想通過(guò)該單位使用，創(chuàng)建一個(gè)樣板，然后在公司全面推廣。愿望是美好的，而現(xiàn)實(shí)總是沒(méi)有愿望那么美好。這套分析報(bào)表的理念，與該單位的管理思路不一致，更要命的是，項(xiàng)目組和該試點(diǎn)單位，都對(duì)這個(gè)報(bào)表產(chǎn)品沒(méi)有一個(gè)清晰的愿景。于是，項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程，就是重復(fù)著“項(xiàng)目組修改-用戶驗(yàn)證-不滿意再修改-再驗(yàn)證”。之前預(yù)計(jì)一個(gè)月的實(shí)施周期，結(jié)果實(shí)施了一年后還看不到結(jié)束的跡象，最后只好宣告失敗，以終止該實(shí)施項(xiàng)目。在這個(gè)過(guò)程，項(xiàng)目組正常的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)受到影響，而用戶的正常月度考核指標(biāo)，也不同程度的受到了影響。第二個(gè)案例，還是與報(bào)表相關(guān)，是一個(gè)報(bào)表定期推送的產(chǎn)品，即定期生成統(tǒng)計(jì)報(bào)表，然后通過(guò)郵件的方式直接推送給相關(guān)的用戶。這個(gè)產(chǎn)品，項(xiàng)目組內(nèi)部經(jīng)過(guò)了多次的調(diào)研，獲得到了真實(shí)的需求，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)完成后，內(nèi)部試運(yùn)行了一段時(shí)間，且相關(guān)的培訓(xùn)文檔和實(shí)施推廣流程都定好了之后，才在各單位進(jìn)行推廣。這次推廣實(shí)施的效率很高，基本上每?jī)芍芫屯瓿梢粋€(gè)單位的實(shí)施，且用戶反饋很好。正反兩個(gè)案例，筆者都全程參與了，因此在最近的復(fù)盤會(huì)議上，項(xiàng)目組一致認(rèn)為，一個(gè)成功的實(shí)施項(xiàng)目，應(yīng)該要有以下個(gè)要素：第一：練內(nèi)功：實(shí)施推廣的產(chǎn)品，要有核心的價(jià)值，給用戶帶來(lái)的實(shí)實(shí)在在的收益。首先，要有拿得出手的東西，能切實(shí)給用戶還帶來(lái)價(jià)值，或者是解決用戶當(dāng)前重要或緊急的問(wèn)題。當(dāng)有了這樣一個(gè)核心價(jià)值，那么，即使提優(yōu)化或修改，也會(huì)圍繞著核心價(jià)值這個(gè)中心來(lái)來(lái)進(jìn)行。需要克服的是，不要認(rèn)為是在公司內(nèi)部，大家可以互相理解，東西差一點(diǎn)，也就將就著用，再說(shuō)是實(shí)施嘛，肯定要有修改。第一個(gè)案例中，大家開(kāi)始的心態(tài)就是這樣，到了最后，覺(jué)得“理解”的成本實(shí)在太高，高到無(wú)法接受了。第二：定方案：確定實(shí)施方案，讓用戶心中有數(shù)。定方案，主要是指確定實(shí)施的步驟，以及在各步驟，需要被實(shí)施單位配置的事項(xiàng)、步驟準(zhǔn)出的準(zhǔn)則，通過(guò)這個(gè)實(shí)施方案，主要是明確項(xiàng)目組和被實(shí)施單位的職責(zé)，讓被實(shí)施的單位，做到心中有數(shù)。有了這樣一個(gè)理解一致的方案，項(xiàng)目組與實(shí)施單位溝通時(shí)也更容易，因?yàn)榇蠹覍?duì)整件事理解是一致了。從心理上來(lái)說(shuō)，人總是在追求一種安全感，如果讓用戶知道整個(gè)步驟，那么可以讓用戶感覺(jué)到，一切還是可控。第三：說(shuō)丑話：明確實(shí)施的范圍，讓用戶的期望回歸合理。對(duì)于IT系統(tǒng)這樣的產(chǎn)品，產(chǎn)品開(kāi)始使用后，可能存在或多或少的不足甚至是缺陷，因此在實(shí)施前，需與用戶確認(rèn)哪些情況的修改項(xiàng)目組會(huì)響應(yīng)，那些情況的修改，項(xiàng)目組不會(huì)考慮響應(yīng)。當(dāng)然在具體的表述，一般我們是從實(shí)施的目標(biāo)說(shuō)起，說(shuō)這個(gè)主要是驗(yàn)證該產(chǎn)品是否適合實(shí)施單位，因此只會(huì)響應(yīng)哪一類的修改請(qǐng)求。重點(diǎn)的一點(diǎn)，是要與實(shí)施單位明確：只要對(duì)實(shí)施的范圍達(dá)成了一致，才能啟動(dòng)實(shí)施過(guò)程，實(shí)施，如果連范圍都確定不了，那么這個(gè)實(shí)施，基本上會(huì)是一個(gè)失敗的實(shí)施項(xiàng)目。對(duì)于失敗的項(xiàng)目，越早結(jié)束越好。另外，，一開(kāi)始就明確這個(gè)范圍，那么用戶在提變更需求時(shí)，首先要過(guò)濾一下，看看是否該提，這樣一來(lái)，大大減少雙方的的溝通成本。第四：有變更?CCB：業(yè)務(wù)單位和項(xiàng)目組是一家，控制蔓延最重要。實(shí)施過(guò)程中的例外情況，應(yīng)該通過(guò)CCB會(huì)議的方式，大家一起來(lái)決策。CCB的成員構(gòu)成，建議由實(shí)施項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目組核心成員、實(shí)施單位的領(lǐng)導(dǎo)和核心成員。通過(guò)CCB會(huì)議的方案，集體決策，讓實(shí)施單位融合到實(shí)施項(xiàng)目里來(lái)。在CCB會(huì)議，大家要緊扣項(xiàng)目目標(biāo)，