管理學(xué)-領(lǐng)導(dǎo)講解

第六章領(lǐng)導(dǎo)第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概論第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論第三節(jié)溝通第四節(jié)激勵第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概論

什么是領(lǐng)導(dǎo)？“領(lǐng)導(dǎo)”是形容詞？動詞？名詞？……作為一種管理職能領(lǐng)導(dǎo)是指對組織成員的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動過程。其目的在于促使組織成員努力實現(xiàn)組織目標(biāo)。指揮引領(lǐng)對下屬激勵一、領(lǐng)導(dǎo)概念作為組織成員領(lǐng)導(dǎo)是指在組織機構(gòu)中所設(shè)置的各個職位上的主管人員。權(quán)力責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別于普通組織成員，一般具有較高的個人魅力、管理素質(zhì)、溝通能力。不同的人對領(lǐng)導(dǎo)會有不同的定義目前流行的觀點是：領(lǐng)導(dǎo)就是影響力，即對人們施加影響，使他們心甘情愿和滿懷熱情地為實現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)：影響力管理故事—三只鸚鵡一個人要去買鸚鵡……

看到一只鸚鵡前面的牌子上寫著：另一只鸚鵡前，則標(biāo)道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。該買哪只呢？毛色光鮮靈活可愛它們都：聰明活潑能說會道這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意……

結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標(biāo)價這人趕緊叫來老板八百元。問：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡：老板。問：這只鸚鵡是不是會說八門語言？答：不會。管理心得：真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，懂選擇，管理并團(tuán)結(jié)自己的下級，就能更好地利用在某些方面比自己強的人，從而自身的價值也通過他們得到了提升。領(lǐng)導(dǎo)要善于培養(yǎng)自己的影響力。領(lǐng)導(dǎo)者的典型姿態(tài)是怎樣的？描述：緊握雙拳、目光堅定描述：高瞻遠(yuǎn)矚，一指定天下領(lǐng)導(dǎo)者的形象干勁、激發(fā)力

認(rèn)知能力、業(yè)務(wù)能力誠實和正直自信描述：神情親切、隨和、富有愛心描述：勝利的手勢、淡定的微笑二、領(lǐng)導(dǎo)要素任何一個幾乎全力以赴地工作的人們所組成的群體，都有某個具有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)才能的人作為他們的頭。這種才能可以說至少由四個主要部分組成：領(lǐng)導(dǎo)四大構(gòu)成要素權(quán)力對人要有基本的理解杰出的鼓舞能力營造良好的組織氛圍領(lǐng)導(dǎo)四大構(gòu)成要素（1）權(quán)力即有效地并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運用權(quán)力的能力。對人要有基本的理解杰出的鼓舞能力營造良好的組織氛圍領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力廣義上是影響別人行為的能力，包括：（1）領(lǐng)導(dǎo)者個人的專業(yè)特長（2）領(lǐng)導(dǎo)者個人的魅力（3）領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力狹義上是指職位權(quán)力案例：為什么權(quán)力會失效馮蘭是某學(xué)院學(xué)生會的主席，由于今年5月是該學(xué)院30周年院慶，學(xué)院打算舉辦一個科技文化節(jié)來烘托氣氛。這一任務(wù)自然地落到了馮蘭的肩上。馮蘭接到任務(wù)后，與其他副主席進(jìn)行了討論，確定了舉辦科技文化節(jié)的大致思路，明確了學(xué)生會各部門的分工，并擬訂了相應(yīng)的獎勵措施：凡按時按質(zhì)完成任務(wù)的部門，給予參與部員相應(yīng)的第二課堂活動加分。在隨后召開的學(xué)生會全體成員大會上，馮蘭根據(jù)主席團(tuán)討論結(jié)果，交代了各個部門的工作，并以比較強硬的口氣要求大家：不論出現(xiàn)什么情況，務(wù)必要以本次活動優(yōu)先，不能因為私事而耽誤了本次活動的準(zhǔn)備。

馮某的強硬態(tài)度立即招致了一些成員的反感，外聯(lián)部部長當(dāng)場提出：活動的準(zhǔn)備期剛好是在考試周，太花心思搞這個活動會耽誤大家復(fù)習(xí)迎考。馮某也不示弱，強調(diào)這是學(xué)院的一次大活動，辦好了能產(chǎn)生很大的影響，至于考試，不過就是分?jǐn)?shù)會低一點，大不了平時開開夜車也對付得了，相比科技文化節(jié)的重要程度，大家更應(yīng)該把精力放到學(xué)生會的工作上來。就這樣，這次會議在不愉快的氣氛中散會。在接下來的一個月里，馮蘭積極奔走各方，籌備這次科技文化節(jié)。但是，隨著工作的展開，他發(fā)現(xiàn)除了主席團(tuán)的幾個成員在積極參與外，底下的人辦事效率竟然出奇的低。一個月前，他就給外聯(lián)部分配了去企業(yè)拉贊助的任務(wù)，并規(guī)定了最低的贊助額，事先說明了沒有達(dá)到這個額度就視為沒完成任務(wù)。外聯(lián)部長在這一個月里不停的向上反映說聯(lián)系的幾個企業(yè)都沒有意向支持這次活動，可馮某卻聽說外聯(lián)部長每天都去上自習(xí)，根本就沒怎么聯(lián)系贊助單位。有鑒于此，馮蘭找外聯(lián)部長單獨談了一次話，狠狠的批評了他，可外聯(lián)部長死不認(rèn)賬，聲稱現(xiàn)在外聯(lián)確實有困難，主席要是覺得他沒這個能力可以撤了他。結(jié)果是兩個人之間鬧得十分不愉快，外聯(lián)工作也毫無進(jìn)展。宣傳部部長的專業(yè)課這個學(xué)期特別多，但她還是花了很多時間在學(xué)生會的工作上，按時設(shè)計出了本次活動的宣傳海報。在她認(rèn)為終于可以松口氣的時候，卻被馮蘭叫到了辦公室。在辦公室里，馮蘭指著宣傳部的作品大呼不滿，認(rèn)為海報許多細(xì)節(jié)都沒達(dá)到預(yù)期的要求。宣傳部長說大家最近都忙，能按時設(shè)計出海報已經(jīng)很不容易了，這個時候再求全責(zé)備似乎不太合適。但是馮蘭絲毫沒有給她面子，當(dāng)著其部員的面直接表達(dá)了對她工作的不滿，要求她必須在兩天內(nèi)重新設(shè)計交稿。宣傳部長是典型的小女生，臉皮薄，根本經(jīng)不起這種批評，離開辦公室后哭得像個淚人。在此后的幾天里，馮蘭的信箱中常會收到一些骨干成員對目前學(xué)生會工作分配的不滿，他們認(rèn)為現(xiàn)在課程很緊，又有考試的壓力，大家根本就不可能花很大的心思在活動的準(zhǔn)備上。案情梳理：為什么權(quán)力會失效？時間：考試周前一個月地點：學(xué)校人物：院學(xué)生會主席馮蘭、外聯(lián)部長、宣傳部長起因：科技文化節(jié)的任務(wù)經(jīng)過：主席高度重視、明確指示、態(tài)度強硬，外聯(lián)部長一心自習(xí)不配合，宣傳部長吃力不討好結(jié)果：下面的人不服從分配，主席權(quán)力失效，任務(wù)完成不了，組織內(nèi)出現(xiàn)分歧。問題討論1、為什么主席團(tuán)分配的任務(wù)下邊的人不服從？2、學(xué)生團(tuán)體中權(quán)力在這個時候為什么沒有效用？3、怎樣才能讓大家心甘情愿做好學(xué)生會各項工作？

結(jié)論：單純地依靠職位權(quán)力是不夠的領(lǐng)導(dǎo)四大構(gòu)成要素權(quán)力（2）對人要有基本的理解能夠了解人們在不同時間和不同情況下有不同的激勵因素的能力。杰出的鼓舞能力營造良好的組織氛圍領(lǐng)導(dǎo)四大構(gòu)成要素權(quán)力對人要有基本的理解（3）杰出的鼓舞能力有魅力，能夠激發(fā)追隨者的忠誠、奉獻(xiàn)精神和強烈的希望來推動實現(xiàn)組織的目標(biāo)。營造良好的組織氛圍領(lǐng)導(dǎo)四大構(gòu)成要素權(quán)力對人要有基本的理解杰出的鼓舞能力（4）營造良好的組織氛圍即以某種活動方式來形成一種有利的氣氛，以此引起激勵并使人們響應(yīng)激勵的能力。領(lǐng)導(dǎo)四大構(gòu)成要素權(quán)力對人要有基本的理解杰出的鼓舞能力營造良好的組織氛圍從領(lǐng)導(dǎo)的四大構(gòu)成要素分析為什么唐僧會成為取經(jīng)四人組的領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)的基本原則由于人們往往追隨那些他們認(rèn)為有助于實現(xiàn)個人目標(biāo)的人，所以主管人員愈是了解什么因素激勵其下屬和這些激勵因素是怎樣發(fā)揮作用的，就愈能把他們的理解體現(xiàn)在管理活動之中，

那么，他們就愈有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論一、特質(zhì)理論在你心目中領(lǐng)導(dǎo)是什么樣的？這些回答反映出領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論觀點：假設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者在個人品質(zhì)方面具有與生俱來的特質(zhì)，即領(lǐng)導(dǎo)者是天生的而非塑造出來的。在探究成功領(lǐng)導(dǎo)者具備的共性的特質(zhì)上，研究人員采用了兩種方法：

1、將領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)相比較經(jīng)過大量的研究發(fā)現(xiàn)，確實有些個性特點能夠?qū)⒂行У念I(lǐng)導(dǎo)者與其他人區(qū)別開來，但它們是來自后天的習(xí)慣，是能夠通過努力得到的。

領(lǐng)導(dǎo)者的六項特質(zhì)進(jìn)取心領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望他們進(jìn)取心強，精力充沛，對自己所從事的活動堅持不懈，并有高度的主動精神領(lǐng)導(dǎo)愿望領(lǐng)導(dǎo)者有強烈的愿望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔(dān)責(zé)任并在領(lǐng)導(dǎo)過程中獲得滿足和利益誠實與正直領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠與無欺以及言行高度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系自信下屬覺得領(lǐng)導(dǎo)者從沒缺乏過自信。領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標(biāo)和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信智慧領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來收集、整理和解釋大量的信息，并能夠確立目標(biāo)、解決問題和作出正確的決策業(yè)務(wù)知識有效的領(lǐng)導(dǎo)者對于公司、行業(yè)和技術(shù)事項擁有較高的知識水平。廣博的知識能夠使他們作出富有遠(yuǎn)見的決策，并能理解這種決策的意義2、有效領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)與無效領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)相比較美國管理學(xué)家彼特認(rèn)為，人們可以找到準(zhǔn)確的證據(jù)證明某些特性是不成功領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)，可以歸結(jié)為冷漠、背信棄義、目光短淺等。二、領(lǐng)導(dǎo)行為理論領(lǐng)導(dǎo)行為理論的研究者把目光集中于具體的領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出的行為本身上，希望了解有效領(lǐng)導(dǎo)者的行為是否有什么獨特之處。1、俄亥俄州立大學(xué)的研究他們收集了大量的下屬對領(lǐng)導(dǎo)行為的描述，開始時列出了1000多個因素，最后歸納出兩大類，稱為“定規(guī)”和“關(guān)懷”。定規(guī)維度：指為了達(dá)到組織的目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬角色的程度。包括設(shè)立工作、界定工作關(guān)系和明確目標(biāo)的行為。關(guān)懷維度：指領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感并與下屬建立相互信任的程度。領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖高關(guān)懷維度低低定規(guī)高關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)維度高結(jié)論：在定規(guī)和關(guān)懷方面均高的領(lǐng)導(dǎo)者（“高-高”領(lǐng)導(dǎo)者）一般會比其他三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者更能使下屬取得高工作績效和高滿意度。不足之處：由于未加入情境因素，無法解釋為什么“高-高”領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不總能產(chǎn)生積極效果。2、密歇根大學(xué)的研究密歇根大學(xué)的研究小組也將領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個維度，稱之為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，他們總會考慮到下屬的需求，并承認(rèn)個體間的差異。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者更強調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的手段。密歇根大學(xué)研究者的結(jié)論，對員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者十分有利。員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與群體高生產(chǎn)率和高工作滿意度成正相關(guān)；而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與群體低生產(chǎn)率和低工作滿意度聯(lián)系在一起。3、管理方格論布萊克和莫頓發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的二維觀點，在“關(guān)心員工”和“關(guān)心生產(chǎn)”的基礎(chǔ)上，提出了管理方格理論，它們充分概括了俄亥俄州立大學(xué)的關(guān)懷與結(jié)構(gòu)維度以及密歇根大學(xué)的員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向維度。管理方格圖在兩個坐標(biāo)軸上分別畫出9個等級，從而生成了81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型?！締栴}探討】副總家失火以后

一家公司的銷售副總在外出差時家里失火了，他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排一下。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰允許你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職。”這位副總很有情緒，無可奈何地從老總辦公室里出來后又馬上出差走了。老總聽說副總已走，馬上把黨政工團(tuán)負(fù)責(zé)人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短時間內(nèi)，不惜不切代價把副總家里的損失彌補回來，把家屬安頓好。案例思考1.從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？2.從本案例中你可以獲得哪些啟迪？3.你贊成這位老總的做法嗎？有何建議呢？布萊克和莫頓根據(jù)自己的研究得出結(jié)論，(9，9)風(fēng)格的管理者工作效率最佳，相反的(1，9)(鄉(xiāng)村俱樂部)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者或(9，1)(任務(wù)導(dǎo)向)風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者工作效率最差。但令人遺憾的是，方格理論并未對如何培養(yǎng)管理者提供答案，只為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的概念化提供了較好的框架。并且，也沒用實質(zhì)性的證據(jù)支持(9，9)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在所有情境下部是最有效的。

三、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)（略）四、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（一）決策的藝術(shù)決策的藝術(shù)建立在以下三個方面基礎(chǔ)上：獲取、加工和利用信息的藝術(shù)對不同的決策問題采取不同決策方法的藝術(shù)盡量實現(xiàn)經(jīng)營決策的程序化案例某城市繁華地段有一個食品廠，因經(jīng)營不善長期虧損，該市政府領(lǐng)導(dǎo)擬將其改造成一個副食品批發(fā)市場，這樣既可以解決企業(yè)破產(chǎn)后下崗職工的安置問題，又方便了附近居民。為此進(jìn)行了一系列前期準(zhǔn)備，包括項目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠(yuǎn)的地方率先投資興建了一個綜合市場，而綜合市場中就有一個相當(dāng)規(guī)模的副食品批發(fā)場區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。

面對這種情況，市政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進(jìn)行副食品批發(fā)市場建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。在這種情況下，該市政府盲目做出決定，將該食品廠廠房所在地建成一居民小區(qū)，由開發(fā)商進(jìn)行開發(fā)，但對原食品廠職工沒能作出有效的賠償，使該廠職工陷入困境，該廠職工長期向上反映不能解決賠償問題，對該市的穩(wěn)定造成了隱患。

提問：市政府領(lǐng)導(dǎo)的決策是否合適？可以怎樣改進(jìn)？（二）用人的藝術(shù)1、科學(xué)用人的藝術(shù)（1）知人善用的藝術(shù)。也就是用人用其德才，不受名望、年齡、資歷、關(guān)系親疏所干擾。（2）量才適用的藝術(shù)。幫助職工找到自己最佳的工作位置。（3）用人不疑的藝術(shù)。對委以重任的員工，應(yīng)當(dāng)放手使用，合理授權(quán)，使他們能夠?qū)λ袚?dān)的任務(wù)全權(quán)負(fù)責(zé)。2、有效激勵人的藝術(shù)3、適度治人的藝術(shù)（1）弄清批評的原因。掌握事實的真實情況，確保批評的準(zhǔn)確性。（2）選擇合適的批評時機。批評要及時，以免不良行為的蔓延。（3）注意批評的場合。盡量避免當(dāng)眾批評，特別注意不要在被批評者的下級面前進(jìn)行批評。（4）要講求批評的態(tài)度。批評者要對人真誠、公正，要幫助被批評者認(rèn)識發(fā)生過失的主客觀原因，并指出改正方向（5）正確運用批評的方式。點名批評與不點名批評相結(jié)合，批評與獎勵相結(jié)合（三）正確處理人際關(guān)系的藝術(shù)1、影響組織人際關(guān)系的因素員工空間距離的遠(yuǎn)近交往的頻率觀念態(tài)度的相似性需要的互補性影響組織一般人際關(guān)系親密程度的普遍原因英雄所見略同除此之外，還有幾個值得注意的方面員工的權(quán)責(zé)是否對等員工收入分配是否公平員工素質(zhì)結(jié)構(gòu)是否良好員工的性格、品德、氣質(zhì)2、調(diào)適人際關(guān)系的藝術(shù)應(yīng)當(dāng)多樣化（1）經(jīng)營目標(biāo)調(diào)適法。每個職工都是為了實現(xiàn)具體的目標(biāo)而來到企業(yè)的，用企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)把所有職工組織起來，是一種很好的處理人際關(guān)系的技巧。引例：拒絕的藝術(shù)有個野心勃勃的軍官一再請求狄斯雷利加封他為男爵。首相知道此人才能超群，也很想跟他搞好關(guān)系，但軍官不夠加封條件，因此狄斯雷利無法滿足他的要求。一天首相把軍官單獨請到辦公室，對他說：“親愛的朋友，很抱歉我不能給你男爵的封號，但我可以給你一件更好的東西?！钡宜估桌诺吐曇粽f：“我會告訴所有人，我曾多次請你接受男爵的封號，但都被你拒絕了?！?/p>

消息傳出，眾人都稱贊軍官謙虛無私、淡泊名利，對他的禮遇和尊敬遠(yuǎn)超過任何一位男爵。軍官由衷感激狄斯雷利，后來成了首相最忠實的伙伴和軍事后盾。問題：狄斯雷利為什么可以讓軍官欣然接受拒絕？（2）制度規(guī)則調(diào)適法。建立健全企業(yè)內(nèi)部各種生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營管理活動的標(biāo)準(zhǔn)、流程和制度，使領(lǐng)導(dǎo)和職工、職工和職工之間都能依規(guī)按制進(jìn)行自我約束、自我調(diào)整，有利于減少職工之間的摩擦和沖突。（3）心理沖突調(diào)適法。職工之間的心理沖突對影響人際關(guān)系，往往是看不見，摸不到，潛在性強，又不易很快消除，因此，必須注意職工心理的調(diào)適藝術(shù)。（4）正確利用隱性組織的潤滑作用。利用企業(yè)中的隱性組織（或稱非正式組織）。這些組織在疏通人際關(guān)系，貫徹企業(yè)目標(biāo)等方面，有可利用之處。（5）隨機處事技巧法。作為一個企業(yè)管理者，工作繁紛復(fù)雜，在處理事情時，要做到積極又穩(wěn)妥，有利于正確調(diào)適領(lǐng)導(dǎo)者與職工之間的關(guān)系，需要有隨機處事的技巧。這些技巧包括：轉(zhuǎn)移法、不為法和換位法等。例子：換位法有兩個婦人在聊天。其中一個問到：“你兒子還好吧？”“別提了，真是不幸哦！”這個婦人嘆息道：“他實在是夠可憐，娶個媳婦懶得要命，不燒飯、不掃地、不洗衣服、不帶孩子，整天就是睡覺，我兒子還要端早餐到她的床上！”“那女兒呢？”“她可就好命了。”婦人滿臉笑容：“她嫁了個不錯的丈夫，不讓他做家事，全部都由先生一手包辦，煮飯、洗衣、掃地、帶孩子，而且每天早上還端早點到床上給她吃呢！”（四）科學(xué)利用時間的藝術(shù)一寸光陰一寸金，寸金難買寸光陰質(zhì)量就是生命，時間就是效率有效地利用時間的藝術(shù)，包括兩個方面1、科學(xué)分配時間的藝術(shù)（1）采取重點管理法把有限的時間分配給最重要的工作。（2）采取最佳時間法把最重要的工作安排在效率最高的時間。（3）采取可控措施法把不可控的時間轉(zhuǎn)化為可控時間。2、合理節(jié)約時間的藝術(shù)（1）采取時間記錄分析法；（2）采取科學(xué)召開會議法a、可開可不開的會，一般不要開；b、每次會議主題和要解決的問題必須明確，并事前通知與會者作好充分準(zhǔn)備；c、要控制會議的規(guī)模和人數(shù)，可參加可不參加的人員，一般不要參加；d、會議時間不要太長，不可開議而不決、坐而論道的會議；e、明確會后責(zé)任，切實組織實施，力避議而不決或決而不行。日本一家公司曾經(jīng)為提高開會效率，實行開會分析成本制度。每次開會時，總是把一個醒目的會議成本分配表貼在黑板上。成本的算法是：會議成本=每小時平均工資x3x2x開會人數(shù)x開會時間（小時）平均工資之所以乘3，是因為勞動產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因為參加會議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來計算經(jīng)過計算，你或許被驚呆了——一場會議的成本竟然如此之高！然后事實就是如此。第三節(jié)溝通一、溝通的概念溝通，簡單點說，就是人與人之間進(jìn)行信息交流的活動，是人們社會生活的基本要求之一。案例：委屈的王經(jīng)理某公司經(jīng)理總會每月按照慣例請手下員工吃一頓，一天，他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯?？斓叫菹⑹視r，王經(jīng)理聽到休息室里面有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和財務(wù)部員工小李在里面。

小李對小馬說：“你們王經(jīng)理對你們很關(guān)心，我見他經(jīng)常請你們吃飯。”

“得了吧?！毙●R不屑的說，“他就這么點本事籠絡(luò)人心，遇到我們真正需要他關(guān)心，幫助的事情，他沒一件辦成的。拿上次公司辦培訓(xùn)班的事來說，誰都知道如果能上這個培訓(xùn)班，工作能力會得到很大提高，升職機會也大大增加。我們部幾個人都很想去，但王經(jīng)理卻一點都沒察覺到，也沒積極為我們爭取，結(jié)果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關(guān)心過我們。”

“別不高興。”小李說，“走，吃飯去?！?/p>

王經(jīng)理只好滿腹委屈地躲進(jìn)自己辦公室。為什么王經(jīng)理感到委屈？問題的關(guān)鍵在哪里？怎么解決？一個完整的溝通過程，包括如下四個方面的要素信息內(nèi)容信息的接收者綜上所述，所謂溝通，就是信息從發(fā)送者到接收者的傳遞過程。二、溝通的作用有效溝通可以降低管理的模糊性，提高管理的效能溝通是組織的凝聚劑、催化劑，它可以改善組織內(nèi)的工作關(guān)系，充分調(diào)動下屬的積極性案例作為圣迭戈醫(yī)院的護(hù)理部主任，Jenny負(fù)責(zé)管理9名值班主管及115名注冊護(hù)士和護(hù)士助理。她講述了這樣一段親身經(jīng)歷：7月9日星期一剛上班，她就意識到自己犯了一個極大的錯誤。

Jenny大約早上6:05來到醫(yī)院，她看到一大群護(hù)士（要下夜班的和即將上早班的）正三三兩兩聚在一起激烈地討論著。當(dāng)她們看到Jenny走來時，立即停止了交談。這種突然的沉默和冰冷的注視，使Jenny明白自己正是談?wù)摰闹黝}，而且看來她們所說的不像是贊賞之辭。

Jenny來到自己的辦公室，半分鐘后她的一名值班主管迪?馬考斯走了進(jìn)來。迪直言不諱地說：“Jenny，上周你發(fā)出的那些信對人們的打擊太大了，它使每個人都心煩意亂?！?/p>

“發(fā)生了什么事？”，Jenny問道：“在主管會議上大家都一致同意向每個人通報我們單位財務(wù)預(yù)算的困難，以及裁員的可能性。我所做的只不過是執(zhí)行這項決議。”

“可你說了些什么？”，迪顯然很失望，“我們需要為護(hù)士們的生計著想。我們當(dāng)主管的以為你會直接找護(hù)士們談話，告訴她們目前的困難，謹(jǐn)慎地透露這個壞消息，并允許她們提出疑問。那樣的話，可以在很大程度上減小打擊。而你卻寄給她們這種形式的信，并且寄到她們家里。天哪！周五她們收到信后，整個周末都處于極度焦慮之中。她們打電話告訴自己的朋友和同事，現(xiàn)在，傳言四起，我們處于一種幾乎騷亂的局勢中，我從沒見過員工的士氣如此低落?！碧釂枺篔enny犯了什么錯誤？Jenny犯了兩個錯誤首先，她所寄出的信件顯然未能成功地向員工們傳達(dá)她的意圖；其次，選擇信件作為媒體來傳遞她的這一信息是不合適的。溝通漏斗溝通漏斗呈現(xiàn)的是一種由上至下逐漸減少的趨勢，因為漏斗的特性就在于“漏”。你心里想的100%你嘴上說的80%別人聽到的60%別人聽懂的40%

別人行動的20%漏斗溝通三、溝通的過程2、信息接收者1、信息發(fā)送者編碼同樣的內(nèi)容，不同的方式

方式一：“小劉，你接電話的方式真是太唐突了，你需要從現(xiàn)在開始接受職業(yè)化的訓(xùn)練?！?/p>

方式二：“小劉，我正在關(guān)注你在電話中與顧客的交談方式，我想和你討論一下。我注意到你講話的速度相當(dāng)快，因而，我擔(dān)心對一些顧客來說，可能很難理解你所表達(dá)的，畢竟你比顧客更了解、更熟悉情況。”

怎樣變消極語言為積極語言？我們這次任務(wù)失敗了別忘了在下班前把貨送到我希望你對此滿意并繼續(xù)訂貨這次的報告寫得好多了免費早餐僅限于20元以內(nèi)，超出自付我們沒有完成任務(wù)記得下班前把貨送出去當(dāng)你有什么需要時請打電話給我這次報告寫得更好了你可以免費享用20元以內(nèi)的早餐三、溝通的過程解碼3、傳播渠道2、信息接收者1、信息發(fā)送者編碼編碼與解碼有一天，曹操的女人和曹操說：

“我聽說劉備營中有一猛將，姓張名飛字翼德，我明天要去會會他?！辈懿倌S了，給劉備下了道戰(zhàn)書，單約張飛出戰(zhàn)。第二天，兩軍陣前，曹操女人和張飛對面而立。

曹操女人伸出個大拇指。

張飛不屑的伸出三個手指。

曹操的女人跟著雙手做出一個環(huán)狀造型。

張飛不屑的伸出兩臂做環(huán)抱狀。

曹操的女人跟著用手撫了撫肚子。

張飛不屑的甩了甩手。

曹操的女人一聲不吭轉(zhuǎn)身回營。

事后，曹操問他女人，今天陣上的啞謎是何解她說：

“人言張飛，猛將也。今觀之，智勇雙全?！辈懿俨唤猓?。她說：“我第一個動作是說我家夫君乃是當(dāng)朝一品，天下第一。他說他們兄弟是桃園三結(jié)義。我又說，我夫君好比天上一輪明月，他說他家劉備懷抱漫天星斗。我又說，我家夫君滿腹經(jīng)綸，他說他家劉備兩袖清風(fēng)?！?/p>

再看劉備跟張飛的對話。張飛如是說：“她說她一頓只能吃一個饅頭，我說我一頓能吃三個。她說她一個饅頭只有那么大，我說我一個饅頭能有這么大。她說她吃一個饅頭就飽了，我甩手的意思就是那你差遠(yuǎn)了?！?/p>

三、溝通的過程解碼3、傳播渠道4、反饋2、信息接收者1、信息發(fā)送者編碼5、噪音典型的噪音包括難以辨認(rèn)的字跡、電話中的靜電干擾、接收者的疏忽大意等。游戲：香蕉運動時間：10分鐘材料：香蕉三只，繩內(nèi)容：

1.三人一組，并將大家的左腕綁住。

2.三人合作用右手一同剝?nèi)ソ镀げ⒈M快用嘴速度把香蕉吃掉。（出于衛(wèi)生考慮最好由一個人吃掉）3.自己計時，選出速度最快和速度最慢者。要求：全程不得說話。四、溝通的網(wǎng)絡(luò)溝通的網(wǎng)絡(luò)是指由若干環(huán)節(jié)的溝通路徑所組成的總體結(jié)構(gòu)，許多的信息往往都是經(jīng)過多個環(huán)節(jié)的傳遞，才最終到達(dá)接收者。鏈?zhǔn)綔贤ōh(huán)式溝通“Y”式溝通輪式溝通全通道式溝通五種典型形式1、鏈?zhǔn)綔贤ㄟ@是一個平行網(wǎng)絡(luò)，其中中居于兩端的人只能與內(nèi)側(cè)的一個成員聯(lián)系，居中的人則可分別與兩人溝通信息。它相當(dāng)于一個縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，代表一個五級層次，逐漸傳遞，信息可自上而下或自下而上進(jìn)行傳遞。特點：信息經(jīng)層層傳遞，篩選，容易失真，各個信息傳遞者所接收的信息差異很大，平均滿意程度有較大差距。此外，這種網(wǎng)絡(luò)還可表示組織中主管人員和下級部屬之間中間管理者的組織系統(tǒng)，屬控制型結(jié)構(gòu)。AEDCB2、環(huán)式溝通可以看成是鏈?zhǔn)綔贤ǖ囊粋€封閉式控制結(jié)構(gòu)，表示5個人之間依次聯(lián)絡(luò)和溝通，其中每個人都可以同時與兩側(cè)的人溝通信息。特點：組織的集中化程度和領(lǐng)導(dǎo)人的預(yù)測程度較低，暢通渠道不多成員滿意度和士氣高ACEDB3、Y式溝通是一個縱向溝通網(wǎng)絡(luò)，其中只有一個成員位于溝通內(nèi)的中心，成為溝通的媒介。在組織中，這一網(wǎng)絡(luò)大體相當(dāng)于組織領(lǐng)導(dǎo)，秘書班子再到下級主管人員或一般成員之間的縱向關(guān)系。優(yōu)點：集中化程度高，解決問題速度快組織中領(lǐng)導(dǎo)人員預(yù)測程度較高。除中心人員外，組織成員的平均滿意程度較低導(dǎo)致信息曲解或失真，影響組織中成員的士氣，阻礙組織提高工作效率。CBADE適用于管理人員工資任務(wù)十分繁重，需要有人選擇信息、提供決策依據(jù)，節(jié)省時間，而又要對組織實行有效的控制的情況。4、輪式溝通只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心，大體類似于一個主管領(lǐng)導(dǎo)直接管理幾個部門的權(quán)威控制系統(tǒng)。特點：屬于控制網(wǎng)絡(luò)集中化程度高，解決問題的速度快，管理人員的預(yù)測程度高溝通渠道少，成員滿意度和士氣低CABDE在某一組織接受了緊急攻關(guān)任務(wù)，要求進(jìn)行嚴(yán)格控制時，可采用這種溝通網(wǎng)絡(luò)。5、全通道式溝通也稱星式溝通，是一個開放式的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。其中每個成員都有一定的聯(lián)系，彼此了解。特點：此網(wǎng)絡(luò)中組織的集中化程度及主管人的預(yù)測程度均很低由于溝通渠道很多，組織成員的平均滿意程度高且差異小，所以士氣高昂，合作氣氛濃厚。網(wǎng)絡(luò)溝通渠道太多，易造成混亂，且又費時，影響工作效率。ACEDB吳總經(jīng)理出差二個星期才回到公司，許多中層干部及辦公室人員，馬上就圍攏過來。大家站在那里，七嘴八舌一下子就開成了一個熱烈的自發(fā)辦公會，有人向吳總匯報近日工作進(jìn)展情況，另有人向吳總請求下一步工作的指示，還有人向吳總反映公司內(nèi)外環(huán)境中出現(xiàn)的新動態(tài)。根據(jù)這種情況，你認(rèn)為下述說法中哪一種最適當(dāng)?shù)胤从沉嗽摴镜慕M織與領(lǐng)導(dǎo)特征?（）A.鏈?zhǔn)綔贤?、民主式管?/p>

B.輪式溝通、集權(quán)式管理C.環(huán)式溝通、民主式管理

D.全通道式溝通、集權(quán)式管理Ｂ王先生前些年下崗后，自己創(chuàng)辦了一家公司。公司開始只有不到十個人，所有人都直接向王先生負(fù)責(zé)。后來，公司發(fā)展很快，王先生就任命了一個副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)公司的日常事務(wù)并向他匯報，自己不再直接過問各部門的業(yè)務(wù)。在此過程中，該公司溝通網(wǎng)絡(luò)的變化過程是：（）

A.由輪式變?yōu)殒準(zhǔn)?/p>

B.由輪式變?yōu)閅式

C.由鏈?zhǔn)阶優(yōu)閅式

D.由鏈?zhǔn)阶優(yōu)閳A式Ｂ溝通方式舉例優(yōu)點缺點口頭交談、講座、討論會、電話快速傳遞、快速反饋、信息量很大傳遞中經(jīng)過層次愈多信息失真愈嚴(yán)重、核實愈困難書面報告、備忘錄、信件、文件、內(nèi)部期刊持久、有形，可以核實效率低、缺乏反饋非語言體態(tài)、語調(diào)信息意義十分明確，內(nèi)涵豐富，含義隱含靈活傳遞距離有限。界限模糊。只能意會，不能言傳電子媒介E-Mail、QQ、MSN快速傳遞、信息容量大、遠(yuǎn)程傳遞一份信息同時傳遞多人、廉價單向傳遞，電子郵件可以交流，但看不見表情五、溝通的方式語調(diào)，你說話的方式！重音位置為什么我今晚不能請你吃晚飯？為什么我今晚不能請你吃晚飯？為什么我今晚不能請你吃晚飯？為什么我今晚不能請你吃晚飯？為什么我今晚不能請你吃晚飯？我要請別人吃晚飯。你卻和別人一起吃晚飯。我要找到一個理由說明為什么我不該請你。而不是明天吃午飯。而不是明天晚上。案例：藍(lán)天公司裁員藍(lán)天公司業(yè)務(wù)開展的不是很順利。為了降低成本及集中公司的主要競爭實力，公司打算進(jìn)行大規(guī)模的改革，以便在新的一年能夠?qū)崿F(xiàn)盈利。公司機構(gòu)調(diào)整的戰(zhàn)略之一就是打算精簡各個城市分公司的人員，使其達(dá)到最小的編制。為了保證此次裁員工作的順利進(jìn)行，公司的領(lǐng)導(dǎo)們做了周密的安排部署。公司在高層決定這個舉措之后就在其內(nèi)部網(wǎng)上發(fā)布了“公告”。接下來，公司各個分公司的經(jīng)理及行政主管經(jīng)常以通報總公司工作進(jìn)展情況的方式來傳遞信息。在此期間公司的總經(jīng)理分別發(fā)布了機構(gòu)改革及裁員的消息。所以，員工可以從公司內(nèi)部的網(wǎng)站上獲得很多有關(guān)公司最新發(fā)展的情況，包括公司高層的最新決定。首先，公司領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)備用3個月的時間來完成這次裁員。在此期間，公司的員工已經(jīng)能夠?qū)镜南乱徊叫袆佑写蟾诺恼J(rèn)識。當(dāng)裁員的消息日趨明朗時，公司開通BBS的網(wǎng)上論壇，鼓勵員工及時反饋自己的想法，可以以具名或匿名的方式不經(jīng)審查地在該論壇上發(fā)表自己的意見。在論壇開通的半個月之后，也就是正式實施裁員的一個月前，由總公司的人事部門統(tǒng)一對員工提出的問題一一答復(fù)，以文字的形式在論壇上發(fā)表。在最初的“公告”發(fā)布的將近三個月之后，各分公司的經(jīng)理組織下屬的主管開會，商定具體的裁員名單。再由部門經(jīng)理單獨約見公司的每一個員工，通知每個人的去留及公司下一步的具體發(fā)展。同時，由總公司的人事部成立再就業(yè)中心，為員工提供心理輔導(dǎo)及再就業(yè)技能培訓(xùn)服務(wù)，并派出專人負(fù)責(zé)聯(lián)系人才公司詢問外面市場的招聘信息，為員工提供第一手的情況。

結(jié)果：盡管公司面臨著內(nèi)外部的困難，但是公司內(nèi)部的員工給予了高度的理解和支持。裁員工作進(jìn)行得很順利。問題：1、藍(lán)天公司在裁員過程中采取了哪幾種溝通的方式？2、從中你獲得了什么啟示？六、非正式溝通的概念非正式溝通指不按組織結(jié)構(gòu)中的正式溝通系統(tǒng)和方式進(jìn)行的信息傳遞活動。非正式溝通一般可分為兩大類：談心（補充正式溝通的不足，多是積極的）傳言（對正式溝通和組織有一定的副作用）對傳言既不能一概加以否認(rèn)和制止，也不可忽視傳言的副作用而聽之任之。對待小道消息的正確態(tài)度1、要明確傳言的性質(zhì)政治性的傳言or一般社會問題的傳言對工作造成消極影響or具有促進(jìn)作用2、用正式消息驅(qū)除小道消息3、視情節(jié)輕重正確對待傳言者打擊網(wǎng)絡(luò)謠言——秦火火被捕北京警方2013年8月20日對外宣布：打掉一個在互聯(lián)網(wǎng)蓄意制造傳播謠言、惡意侵害他人名譽，非法攫取經(jīng)濟(jì)利益的網(wǎng)絡(luò)推手公司——北京爾瑪互動營銷策劃有限公司，抓獲秦志暉（網(wǎng)名“秦火火”）、楊秀宇（網(wǎng)名“立二拆四”）及公司其他成員。

秦火火主要謠言“7．23”動車事故，中華人民共和國政府用2億元人民幣賠償死亡的外籍旅客。原微博是“剛得到消息，鐵道部已向動車事故中意大利遇難者茜茜協(xié)議賠償三千萬歐元（折合人民幣接近兩億），據(jù)悉，這是鐵道部參照歐洲法律中有關(guān)人身意外傷害條款后，不得不同意此賠償協(xié)議。若此賠償協(xié)議屬實，將開創(chuàng)中國對外個人意外最高賠償紀(jì)錄?！本幵炖卒h生活奢侈情節(jié)，并稱道德楷模雷鋒的形象完全是由中國共產(chǎn)黨編造的。原微博是“雷鋒1959年為自己添置的皮夾克、毛料褲、黑皮鞋等全套高檔行頭，皮夾克、毛料褲、皮鞋加起來當(dāng)時在90元左右，而當(dāng)時雷鋒一個月才六塊錢?！背醋鳌肮烂漓鸥皇录痹熘{地方公務(wù)員被強令給紅十字會捐款，并惡意攻擊中華人民共和國的慈善制度。原微博是“中國紅十字會再度發(fā)生大事，由于受郭美美及盧俊卿事件影響，紅十字會七八月份捐款嚴(yán)重縮水，九月紅十字會通過各地民政局發(fā)通知，要求各地單位企業(yè)職工按工作年限進(jìn)行捐款，標(biāo)準(zhǔn)為工作一年一百塊，工作兩年兩百塊，以此類推。如有不捐，單位須從職工工資里扣，該規(guī)定暫于普通職工中執(zhí)行。”造謠全國殘聯(lián)主席張海迪是日本國籍。原微博是“曾經(jīng)的一代偶像張海迪，請你回答以下這幾個問題：你的妹妹張海燕為何更名叫張挪威？億萬富翁、山東瑞森建筑工程有限公司董事長張挪威，還是中國國籍嗎？山東瑞森建筑工程有限公司是否承接過殘聯(lián)的工程項目？請用事實證明你們不是白眼狼，我們不想當(dāng)年的愛心結(jié)果養(yǎng)了一頭白眼狼?！逼摺贤ㄕ系K（1）溝通方式不當(dāng)造成的溝通障礙（2）溝通技能、知識等方面的差異，影響溝通效果（3）選擇性知覺發(fā)送者的態(tài)度和興趣會影響他發(fā)送出去信息的質(zhì)量，而接受者會根據(jù)自己的態(tài)度和興趣有選擇地去看或者去聽信息。由于知覺的選擇性，有效溝通不能順利進(jìn)行。（5）信息過濾故意篡改或歪曲事實，使信息接受者接受不到真實、全面的信息。（4）情緒障礙（6）語言障礙八、有效溝通的實現(xiàn)實現(xiàn)有效溝通的準(zhǔn)則如下：（1）明確溝通的重要性（2）培養(yǎng)“聽”的藝術(shù)（3）創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的小環(huán)境（4）縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息的暢通無阻和完整性（5）建立特別委員會，定期加強上下級的溝通（6）組成非管理工作組（7）加強平行溝通，促進(jìn)橫向交流藝術(shù)九、溝通藝術(shù)管理以人為中心,但不是簡單的我管理你的活動,而是由管理者與被管理者相互作用的過程。在這個過程中，自始至終都伴隨著相互溝通的活動，因此，掌握溝通的藝術(shù)是十分重要的。掌握溝通的藝術(shù)，有利于管理者和被管理者相互理解，取得下級的支持。掌握溝通的藝術(shù)，有利于管理者增強自己的權(quán)威。(一)語言表達(dá)藝術(shù)1、溝通中語言的運用要與溝通的內(nèi)容相一致如科學(xué)性強的溝通內(nèi)容,應(yīng)少用形容詞,少用比喻、夸張等修辭手法；而鼓動性的宣傳、演講、倡議，則要選擇有感染力的字句。我愛丟臉I(yè)

love

losing

face

2、溝通中語言的運用要與對象相一致3、要注意語言文字凈化，不用不規(guī)范、不正確的文字。4、要學(xué)會用體語表達(dá)間歇的點頭頭部朝你的方向傾斜比較多的直接眼神接觸身體的姿勢這些說明什么?(二)聆聽藝術(shù)有效聆聽方式及其要點:聆聽方式從信息接受者的態(tài)度來看,可以分為三種:(1)漫不經(jīng)心式最容易傷害信息發(fā)送者的自尊心,阻礙信息的正常發(fā)送,溝通效果最差(2)爭論式溝通效果好壞取決與參與溝通的雙方的身份、地位和溝通內(nèi)容。(3)全神貫注式溝通效果最好上級vs

下級同級vs

同級(三)面談藝術(shù)1、選擇好談話的地點2、創(chuàng)造一個合適的交談氣氛，允許下級發(fā)表意見3、準(zhǔn)備要充分4、時間安排應(yīng)盡可能充裕5、講話應(yīng)有禮貌辦公室下屬家里領(lǐng)導(dǎo)家里下級工作地點數(shù)字傳遞1、分組，選出監(jiān)督員2、游戲前的準(zhǔn)備：各組排成一列，后面向前面的捏下肩膀，再換個動作敲一敲。向后轉(zhuǎn)。3、各組派一個代表到主席臺來，將給你們看一個數(shù)字，你們必須把這個數(shù)字通過肢體語言讓你全部的隊員都知道，全過程不允許說話，后面一個隊員只能夠通過肢體語言向前一個隊員進(jìn)行表達(dá)，通過這樣的傳遞方式層層傳遞，直到第一個隊員將這個數(shù)字寫在紙上。

4、比賽進(jìn)行三局，第一局勝利積5分，第二局勝利積8分，第三局勝利積10分。

游戲第四節(jié)激勵“你可以買到一個人的時間，你可以雇用一個人到指定的崗位工作，你甚至可以買到按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，買不到主動，你買不到全身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭取這些”。一、激勵的概述（一）激勵的定義所謂激勵是指通過一定的手段使員工的需要和動機得到滿足，以調(diào)動他們的工作積極性，使他們積極主動低發(fā)揮個人潛能從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。激勵的作用一條重達(dá)8600公斤的大鯨魚躍出水面6.6米，為觀眾表演各種各樣的動作。記者問訓(xùn)練師，披露的奧秘是：在開始時他們先把繩子放在水下，想辦法使鯨魚從繩子上方通過，通過了就給予獎勵，比如，給它魚吃，或者拍拍它的身體，以示鼓勵。當(dāng)鯨魚從繩子上方通過的次數(shù)逐漸多于下方經(jīng)過的次數(shù)時，再把繩子提高，只不過提高的速度必須很慢，不至于讓鯨魚因過多的失敗而沮喪。一條8600公斤的大鯨魚竟然躍出水面6.6米，靠的就是訓(xùn)練師不斷地鼓勵和贊賞。二、激勵理論(一)早期的理論1、馬斯洛需要層次理論自我實現(xiàn)需要

尊重的需要社交的需要

安全的需要

生理的需要案例分析：Ａ企業(yè)工作取得一定成效的時候，老板會給員工發(fā)放一筆上千元的獎金（大部分企業(yè)通用的激勵方式）。老板本來以為這樣就可以充分調(diào)動員工的積極性了，但是近年來發(fā)現(xiàn)這樣的激勵方式已經(jīng)逐漸失去了作用，員工在領(lǐng)取獎金的時候反應(yīng)非常平淡，就像領(lǐng)自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒人會為這上千元的獎金表現(xiàn)得特別努力。同時，老板還發(fā)現(xiàn)員工的抱怨也比以前有所增加，員工們認(rèn)為老板不重視他們的需求，給不了他們想要的東西。于是員工離職尤其是優(yōu)秀人才的跳槽現(xiàn)象開始增多，這給企業(yè)造成了巨大的損失。問題：（1）為什么獎金的激勵失效了？（2）從需求層次理論出發(fā),你認(rèn)為該如何改進(jìn)激勵機制？?2、x理論和y理論道格拉斯·麥格雷戈(Douglas

M·

Mc

Gregor），美國行為科學(xué)家。在1957年11月號的美國《管理評論》雜志上發(fā)表了《企業(yè)的人性方面》一文，提出了有名的“X理論一Y理論”。

管理者關(guān)于人性的觀點是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的,而管理者又根據(jù)這些假設(shè)來塑造他們自己對下屬的行為方式.人性假設(shè)：X理論vsY理論（1）員工天生不喜歡工作，只要可能，就會逃避工作。

（2）由于員工不喜歡工作，因此必須對他們采取強制的措施或懲罰的辦法，迫使他們?nèi)崿F(xiàn)組織的目標(biāo)。

（3）員工只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。

（4）大多數(shù)員工喜歡安逸，沒有雄心壯志。（1）員工視工作如休息、娛樂一般自然。

（2）如果員工對某項工作做出承諾，他們會進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。

（3）一般而言，每個人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會主動尋求承擔(dān)責(zé)任。

（4）絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者具備這一能力。

麥格雷戈的人性觀點對于激勵問題的分析具有什么意義呢？這一問題在馬斯洛需要層次的框架基礎(chǔ)上進(jìn)行解釋效果最佳：X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個人的行為；Y理論則假設(shè)較高層次的需要支配著個人的行為。麥格雷戈本人認(rèn)為，與X理論的假設(shè)相比，Y理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會極大地調(diào)動員工的工作積極性。海底撈的“包丹袋”有個叫包丹的員工，發(fā)明了一個裝手機的方便塑料袋，可以避免顧客的手機在就餐時沾到油污。后來這個創(chuàng)新被推廣到各個分店，并以“包丹袋”命名。海底撈規(guī)定凡是使用這個袋子的分店，都要支付相應(yīng)的費用。案例3、激勵——保健理論由美國心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出，這一理論的研究重點是組織中個人與工作的關(guān)系問題，他認(rèn)為個人對工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。為此，在上世紀(jì)的50年代后期，他在皮茲堡地區(qū)的11個工商機構(gòu)中，向200多名白領(lǐng)工作者進(jìn)行了調(diào)查。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。結(jié)果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是內(nèi)在因素，如承認(rèn)、成就等；使職工感到不滿的，都是外在因素，如公司的政策、人際關(guān)系等。校園環(huán)境非常好消除了學(xué)生不滿意按照赫茨伯格的觀點，導(dǎo)致工作滿意的因素與導(dǎo)致工作不滿意的因素是有區(qū)別的。校園環(huán)境差學(xué)生不滿意工作不滿意的因素如果把校園環(huán)境做大的改變。。。。注意：消除不滿不等于滿意（激勵）公司政策管理措施監(jiān)督人際關(guān)系保健因素物質(zhì)工作條件工資、福利等當(dāng)這些因素惡化到人們認(rèn)為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度。雙因素理論在企業(yè)中的運用有爭議雙因素理論在企業(yè)中的運用成就賞識增加的工作責(zé)任激勵因素挑戰(zhàn)性的工作成長和發(fā)展的機會要想真正的激勵員工努力工作,必須注意激勵因素.案例：海底撈的員工福利：給每個店長的父母發(fā)工資的，每月200、400、600、800不等，子女做的越好他們父母拿的工資會越多。優(yōu)秀員工的一部分獎金，由公司直接寄給父母。給父母發(fā)工資在海底撈工作滿一年的員工，若一年累計三次或連續(xù)三次被評為先進(jìn)個人，該員工的父母就可探親一次，往返車票公司全部報銷，其子女還有３天的陪同假，父母享受在店就餐一次。父母免費探親步行距離不超過20分鐘正式小區(qū)或公寓中的兩、三居室，不能是地下室為夫妻員工提供單獨房間配備電視機、洗衣機、空調(diào)、電腦、網(wǎng)絡(luò)安排專門的保潔打掃房間工作服、被罩的洗滌外包給干洗店免費員工宿舍店經(jīng)理小孩3歲以下隨本人生活的，每月300元補助店長小孩每年12000元教育津貼。店長以上干部，公司幫助聯(lián)系其子女入學(xué)并代交入學(xué)贊助費簡陽有海底撈私立的寄宿制學(xué)校，員工子女均可免費上學(xué)，只需要交書本費。子女教育所有店員，每年12天的帶薪年假、以及回家往返的火車票工作一年以上的員工可以享受婚假及待遇；工作滿3個月以上的員工可以享受父母喪假及補助；工作3年以上的員工可享受產(chǎn)假及補助假期股票給優(yōu)秀員工配股，2003西安東五路店試點，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利。2005年明確為公司每開辦的第三家分店均作為員工獎勵計劃店以上福利哪些屬于保健因素，哪些屬于激勵因素？(二)當(dāng)代激勵理論1、三種需要理論麥克利蘭的成就動機理論你的成就感來自哪里？美國哈佛大學(xué)教授麥克利蘭于50年代在一系列文章中提出的成就動機理論，認(rèn)為馬斯洛的需求層次論是針對普通大眾的，而管理者的需要與一般人需要的內(nèi)容有所不同。所以，認(rèn)為對管理者來說以下幾個方面的需求才是最主要的：成就需要，權(quán)力需要，歸屬需要。（1）成就需要成就需要：爭取成功希望做得最好的需求。他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。高成就需要者的不同之處在于：他們渴望把事情做得更完美。他們尋求那種能發(fā)揮其獨立處理問題能力的工作環(huán)境；他們希望得到有關(guān)工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進(jìn)步；他們喜歡設(shè)立具適度挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。不喜歡憑運氣而獲得的成功根據(jù)工作進(jìn)度設(shè)定目標(biāo)讓下屬參與決策金錢三個砌磚工人的故事第一位工人答道：“砌磚?！钡诙还と舜鸬溃骸以谧雒啃r賺10元錢的工作?！钡谌还と藙t答道：“你問我？我在建造世界上最偉大的教堂！”

有人問：“你們在干什么？”這三個工人的成就需要各是什么水平，有上述三種激勵措施，該如何選擇？（2）權(quán)力需要權(quán)力需要：影響和控制別人的一種愿望或驅(qū)動力。高權(quán)力需要者喜歡承擔(dān)責(zé)任，喜歡競爭性和地位取向的工作環(huán)境。（3）歸屬需要歸屬需要：尋求被他人喜愛和接納的一種愿望高歸屬需要渴望友誼，喜歡合作而不是競爭的工作環(huán)境，希望彼此之間的溝通與理解。怎樣辨別一個人是高成就需要者

還是其他類型呢？麥克利蘭通過投射測驗進(jìn)行測量，他給每位被試者一系列圖片，讓他們根據(jù)每張圖片寫一個故事，而后麥克利蘭和他的同事分析故事，對被試者的三種需要程度做出評估。投射測驗的一種——畫樹測驗請你畫一棵樹解釋樹所在的季節(jié)——代表心情或生命力。

如果在春夏：說明心情開朗、生命力旺盛。如果在秋（秋天但沒有果實，更關(guān)注與落葉）或冬季：說明心情壓抑，生命力淡薄。如果在秋天（傾向于強調(diào)收獲、果實），則說明你有成就感或者有希望。樹的對稱性——代表對過去和未來的關(guān)注及內(nèi)外向區(qū)別。通常認(rèn)為左邊代表過去，右邊代表未來。如果所畫的樹左邊部分大于右邊，說明你相對關(guān)注過去。反之，關(guān)注未來。如果左側(cè)有陰影，說明你偏內(nèi)向；右側(cè)有陰影，偏外向。樹冠——代表表現(xiàn)力。如果樹冠茂盛，說明你表現(xiàn)力較強。反之，說明缺乏表現(xiàn)力，有衰竭感。但是，如果樹冠相對于樹干而言過于大，有自戀傾向。樹干——代表生命力、能量。

呈兩端大中間窄的花瓶狀，是多數(shù)人的畫法，說明你比較擅長具體思維，對真實世界把握較好。如果樹干過細(xì)，說明你體會到不穩(wěn)定感，生命力弱，或者缺乏支持。如果樹干是曲線，說明你活潑。如果線條不連續(xù)，說明你敏感、易激惹。如果是兩條平行直線，說明你缺乏想象力、固執(zhí)刻板、重邏輯。樹根——代表控制力。如果沒有體現(xiàn)出樹根，則說明你缺乏控制感。有樹根說明你做事執(zhí)著。但如果把地平線以下的樹根也畫出來，說明你不成熟，思想有幼稚傾向。地平線——代表控制力、心理穩(wěn)定性、與他人關(guān)系如果沒有畫地平線，使得整個樹懸空，則缺乏控制力和現(xiàn)實感。如果地平線水平，說明行動規(guī)律有控制力。如果地平線不水平，表明你可能和他人孤立。果實——代表成就或期望。如果樹上沒有畫出果實，說明你沒有體會到強的成就感或者目前沒有太大的期望。如果有果實但太多，說明你可能期望太高了，要注意調(diào)整。落下來的果實代表過去的創(chuàng)傷體驗。樹枝如果樹枝筆直向上，說明你有進(jìn)取的動力、關(guān)注未來或者攻擊性比較強。如果是垂柳一樣的枝條，說明你是個懷舊的人，更關(guān)注與過去。

樹葉如果對每一片葉子都精細(xì)描畫，你可能是個完美主義的人。如果畫的是闊葉，你可能愿意與人交往。如果是針葉，說明你體會不到足夠的關(guān)愛。

附加物如果你在樹上畫了小鳥，說明你渴望自由。如果畫了鳥巢，說明你戀家。如果畫了樹洞和樹洞里的動物，說明你需要保護(hù)，需要依賴他人的感覺。如果你畫了云朵，說明你是個浪漫的人。如果你畫了光芒四射的太陽，太陽在右邊說明你對未來充滿希望，在左邊說明你有著對過去的美好回憶。如果太陽被云彩遮住了，說明你可能遇到了困難。

在大量研究的基礎(chǔ)上,麥克利蘭對成就需要與工作績效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說服力的推斷.(1)高成就需要者喜歡能獨立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境，在這種環(huán)境下，他們可以被高度激勵。(2)只具有高成就需要的人往往不能成為一個優(yōu)秀的管理者，但是可以成為優(yōu)秀的技術(shù)開發(fā)人員、優(yōu)秀的銷售員。(3)歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人(4)員工可以通過訓(xùn)練來激發(fā)他的成就需要.2、目標(biāo)設(shè)定理論對于具有一定難度且具體的目標(biāo)，一旦被接受，將會比容易的目標(biāo)更能激發(fā)高水平的工作績效。目標(biāo)本身就具有激勵作用3、強化理論目標(biāo)設(shè)定理論認(rèn)為個體的目標(biāo)引導(dǎo)其活動，而強化理論這認(rèn)為人的行為是由外部因素控制的，控制行為的因素稱為“強化物”。正強化：對正確的行為給予肯定和獎勵。負(fù)強化：對不希望發(fā)生的行為給予懲罰。案例：快餐店的苦惱

有一個老板開了一家自助餐店，由于物美價廉，很受大家歡迎。但是由于利潤薄，顧客多拿而吃不完的食物成了一項很大的成本開支。老板為此很苦惱。某人對此開出了兩個管理處方：1.）制定規(guī)矩：吃不完，罰款！2.）獎勵措施：吃完了，可領(lǐng)取代價券一份。問題：這兩種方法分別使用了強化理論中的哪一種策略？并分析各自的優(yōu)劣。因此，重點應(yīng)該在正強化（獎勵）而不是負(fù)強化（懲罰）。4、公平理論公平理論的核心是分配公平感，即人們對組織中資源獎酬的分配，尤其是涉及自身利益的分配是否公正合理的個人判斷和感受。不患寡而患不均案例：小劉去年進(jìn)入一家小有名氣的外資企業(yè)。這家公司實行工資保密制度，一般情況下，員工之間相互都不知道彼此的收入。但小劉對這份工作還是很滿意的，一方面公司人際關(guān)系和諧，氣氛輕松，工作雖累卻挺舒心；另一方面就是薪水也不錯，底薪每月3000元，還有不固定的獎金。小劉一門心思撲到了工作上，經(jīng)常加班加點，有時還把工作帶回家做，而且也確實取得了顯著的成效。比如說，上次湖北的一個設(shè)備安裝項目，在小劉的努力下只用了原定時間的1／3就完成了，為公司節(jié)約了大量成本。項目負(fù)責(zé)人為此還專門寫了一份報告表揚小劉。同事們都很佩服他，主管也很賞識他。年終考核，人力資源主管對小劉的工作予以了高度評價，并告訴小劉公司將給他加薪15％。聽到這個消息，小劉高興極了。這不僅是錢的問題，也是公司對他的業(yè)績的肯定。同年進(jìn)入公司的小李卻開心不起來，因為他今年的業(yè)績并不好。午飯時兩人聊了起來，小李唉聲嘆氣地說：“你今年真不錯，不像我這么倒霉，薪水都加不了，干來干去還是3900元，什么時候才有希望啊?！泵腿婚g小劉意識到，原來小李的底薪比他高900元。他對小李并沒有意見，可是他想不通，即使不考慮業(yè)績，他們倆同樣的職務(wù)，小李的學(xué)歷、能力都不比他強，為什么工資卻比他高這么多呢?他不僅感到不公平，而且有一種上當(dāng)?shù)母杏X：原來我一直以為自己的工資不低了，應(yīng)該好好干，原來別人的工資都比我高。他馬上就往人力資源部跑去……

你能預(yù)測小劉到人力資源部會說些什么嗎?這個問題不解決，小劉以后的工作表現(xiàn)將會怎樣?公平應(yīng)符合以下公式

Ox/Ix=Oy/Iy其中，Ox，Ix——自己所得報酬及投入量

Oy

，Iy——比較對象所得報酬及投入量若前項=后項公平感前項>后項負(fù)疚感前項<后項委屈感，產(chǎn)生不公平感的主要根源公平理論認(rèn)為組織中員工不僅關(guān)心從自己的工作努力中所得的絕對報酬，而且還關(guān)心自己的報酬與他人報酬之間的關(guān)系。他們對自己的付出與所得和別人的付出與所得之間的關(guān)系進(jìn)行比較，根據(jù)比較的結(jié)果決定將來的行為。在公平理論中，個體用來與自己進(jìn)行對比的參照對象可以劃分為三個類型：（1）“他人”他人包括同一組織中從事相似工作的其他個體，還包括朋友、鄰居及同行。員工通過口頭、報刊及雜志等渠道獲得了有關(guān)工資標(biāo)準(zhǔn)、最近的勞工合同等方面的信息，并在此基礎(chǔ)上將自己的收入與他人進(jìn)行比較。（2）制度是指組織中的薪金政策與程序以及這種制度的運作。對于組織層面上的薪金政策，不僅包括那些明文規(guī)定，還包括一些隱含的不成文規(guī)定。組織中有關(guān)工資分配的慣例是這一范疇中主要的決定因素。

（3）自我指員工自己在工作中付出與所得的比率。它反映了員工個人的過去經(jīng)歷及交往活動，受到員工過去的工作標(biāo)準(zhǔn)及家庭負(fù)擔(dān)程度的影響。員工具體選擇哪種參照對象，與員工能得到的有關(guān)參照對象信息以及他們感到自己與參照對象的關(guān)系有關(guān)。假如現(xiàn)在你有機會去A公司或者B公司工作，公司待遇如表所示，你會選擇哪個？為什么？這個選擇其實等同于你內(nèi)心的公平標(biāo)準(zhǔn)，你更傾向于用絕對薪水來衡量你的價值還是相對薪水。是選擇待遇好還是選擇好的發(fā)展前途？公司A公司B你30003500他人25004000思考題當(dāng)員工感到不公平時，他們可能會采取以下幾種做法