07-13年中南大學(xué)967管理真題

2013年中南大學(xué)碩士研究生入學(xué)考試試題一、簡答題（共60分，每小題12分）1、簡述程序化決策的優(yōu)缺點和在使用時需要注意的問題2、管理者在員工中建立信任的方式、方法有哪些3、簡述矩陣型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點4、什么是正式溝通及其分類5、根據(jù)控制時機、手段、來源，可以將控制分為那幾種類型二、論述題（共40分，每小題20分）1、試根據(jù)管理理論，歸納總結(jié)激勵的基本方法2、試舉例說明組織目標(biāo)及其在組織管理中的重要性三、案例分析題（共50分，每題25分）【案例一】某公司總經(jīng)理為了使公司的供電設(shè)施規(guī)劃盡快落實，并且把自己設(shè)想變?yōu)楝F(xiàn)實。就把負責(zé)這一項目的設(shè)備工程師李工叫到總經(jīng)辦，在辦公室里，總經(jīng)理將自己想法和公司的供電設(shè)施規(guī)劃一五一十的告訴了李工。作為專業(yè)技術(shù)人員，李工對總經(jīng)理要求一口應(yīng)允。突然有一天，總經(jīng)理問李工所在的部門負責(zé)人王經(jīng)理：“前段時間安排給李工去做的工作進展如何？一些項目為何沒有按照要求去做?！蓖踅?jīng)理被問得莫名其妙，委屈地說：我不知道有這回事，李工也沒有向我匯報過這個情況。結(jié)果工程未達到要求，也沒有按時完成，為此王經(jīng)理受到了總經(jīng)理批評。請問：總經(jīng)理有無批評錯？王經(jīng)理有什么責(zé)任，李工應(yīng)付什么責(zé)任？他們?nèi)绾翁幚肀容^合理？【案例二】1998年8月8日是廣東太陽神集團公司10周年大慶的日子。而此時此刻，關(guān)于“太陽神”落山的說法卻已是婦孺皆知的事了。從1989年的年產(chǎn)值4300萬元到1993年以13億元的業(yè)績傲視群雄，再到1997年的2億元保健品銷售和香港上市股票僅值9分錢，變化之大令人扼腕。在此期間，其管理體制經(jīng)歷了四次大的“地震”：1990年董事長駱輝“杯酒釋兵權(quán)”。在保持待遇不變的情況下，原與駱輝一起闖天下的9位“開國元勛”基本退出高層管理。他們中間沒有一個是大學(xué)生。與此同時，一批年輕的管理者脫穎而出，挑起了大梁。1991年，企業(yè)的發(fā)展更見迅猛。每天從各地匯往總部的現(xiàn)金收入達到二三百萬，對企業(yè)內(nèi)部的管理提出了更高的要求。此時，駱輝千方百計的從國有企業(yè)挖來精英人物。他們一來就擔(dān)任了太陽神的一級經(jīng)理（副總），掌管了市場部、企管部、財務(wù)部、事業(yè)發(fā)展部等七個重要部門。有效的解決了在快速膨脹過程中的管理問題，并確定了太陽神“層級結(jié)構(gòu)”的管理模式。使太陽神的整體工作風(fēng)格從“主觀發(fā)揮”為主轉(zhuǎn)向以控制為主。這種制度使太陽神至今未出現(xiàn)根本性的決策失誤。但是在這種互相制衡的行政主導(dǎo)體制下，重要的決議往往拖爾不決。在1995年的澳門會議上，針對決策效率低下的局面，駱輝痛下決心，采取掛職下放的方式，將這些高層行政主管全部推到基層擔(dān)任省級分公司的副經(jīng)理。希望他們直接了解市場一線的競爭情況。與此同時，駱輝選調(diào)了10余年輕有為的干部，組建總經(jīng)理助理室。1996年，總經(jīng)理助理室主任、曾為西南地區(qū)市場立下大功的鄭志文辭職。1997年，駱輝聘請美國哈佛大學(xué)MBA王哲身為太陽神集團股份有限公司執(zhí)行董事和太陽神集團有限公司總經(jīng)理。他的年薪為140萬港幣，遠遠超過原來一級經(jīng)理的待遇。同時，他連炒數(shù)位高層管理人員，大幅度更換中層管理人員，并將原屬于公司福利的住房、手機等全部賣給使用者。此外，王哲身雖來頭不小，但因?qū)χ形牡穆?、說、寫均不熟，與員工的溝通上有不小的障礙，也從未做過中國保健品行業(yè)。對于目前的局面，駱輝自然難辭其咎。他目前深居簡出，與社會和員工處于半隔絕狀態(tài)。連許多高層人員都說，說服駱輝的任何嘗試都將是失敗的。即使你認為自己完全掌握了真理，在駱輝的雄辯面前，沒人能成功。請回答：1請根據(jù)影響組織結(jié)構(gòu)變化的權(quán)變因素，分析它（原文如此）進行這四次管理變革的必要性？2您認為該公司陷入目前的困境的內(nèi)部管理原因主要有哪些？3作為一個有過杰出的成績和非凡的個人魅力的企業(yè)家，駱輝該有哪些應(yīng)吸取的教訓(xùn)？4通過此例，您的最大感受是什么？（此題應(yīng)該選自2013年北京外國語大學(xué)的管理學(xué)模擬卷子）2012年中南大學(xué)碩士研究生入學(xué)考試試題一、簡答題（共50分，每小題10分）簡述沖突管理的主要方法有哪些？簡述集權(quán)與分權(quán)的主要關(guān)系？3、簡述德爾菲法的主要特點？簡述雙因素理論的主要內(nèi)容？5、簡述有效控制的主要原則？二、論述題（共60分，每小題20分）1、論述ERG理論與需要層次理論的聯(lián)系與區(qū)別？聯(lián)系實際說明這兩種理論對現(xiàn)代管理工作的具體指導(dǎo)意義？2、什么是PEST模型？如何應(yīng)用這一模型對組織環(huán)境進行分析？3、論述費德勒的權(quán)變理論（領(lǐng)導(dǎo)情境理論）的主要內(nèi)容?聯(lián)系實際說明這一理論對現(xiàn)代管理工作的指導(dǎo)意義？三、案例分析題（共50分，每題25分）【案例一】老門衛(wèi)制服上的金別針圣誕節(jié)快要到了。北歐航空公司總經(jīng)理楊.卡爾松悄悄得叫來秘書，吩咐他去訂做一批純金西服別針，做工一定要精良，并要求將做好的西服別針在圣誕節(jié)前夕分別寄到公司員工的配偶手中。我們代表團在北歐航空公司總部考察訪問得知了這些事情，這一天我們在總部大樓的門口，看到一位大學(xué)50多歲的老門衛(wèi)的制服上別著這樣一枚別針。我就問他：你拿到這枚別針時是什么感覺？老門衛(wèi)說：那是圣誕節(jié)的前幾天，我像往常一樣下班回到家，一開門，沒想到我的老伴從房間里沖了過來，摟著我就是幾個狂吻，并大聲說：湯姆，你真棒！她的眼睛里閃動著淚花。我不明白發(fā)生了什么事，老伴激動地說：湯姆，你看看桌子上是什么？我看到桌子上放著一個精致的小盒子，盒子里擺放著一枚金光閃閃的別針，盒里面還有一張小紙條，上面寫道：尊敬的托瑪遜太太：感謝你一年來對托瑪遜先生工作的全力支持，使得北歐航空公司的工作取得了很大成就。我謹代表我個人向你表示衷心的謝意。楊.卡爾松這天晚上，我和老伴一邊喝著酒，一邊聊著。我們說了很多，最主要的話題就是，明年我該怎樣做才能不辜負總裁的期望。我們決定：只要公司一天不辭退我，我就盡最大的努力做好自己的工作。代表團所有人都靜靜地聽著，在思考其中的道理和秘密。分析題：老門衛(wèi)制服上金別針的道理和秘密是什么？【案例二】工人開始用“腳”投票2004年炎熱的夏天，M市某家具廠的湖北麻城籍勞工劉某中暑了。他于6月16日被從華東分廠調(diào)到M市，因不適應(yīng)這里的炎熱氣候而生病，但因為還沒拿到工資，所以不得不帶病工作。由于工作環(huán)境差且工作強度大，他幾次想提出辭工，但又怕現(xiàn)在辭工拿不到工資，所以只好硬撐著。劉某說，該廠不少員工跟他一樣不堪重負想離開，某條生產(chǎn)線上40多人中就有25人寫了辭職報告，但因天氣炎熱，工資下降，招工困難，辭職很難被按時批準(zhǔn)。在廠里“請假”和“辭工”都是不容易的事情，有事甚至要“托關(guān)系”找領(lǐng)導(dǎo)。劉某回憶說，同時被訓(xùn)斥、辱罵是常事，挨揍也不罕見，上班是流水線作業(yè)，停下來喝口水、上廁所也不行，除非特批；涂裝線惡臭難耐，但對員工幾乎沒有保護措施，僅有的口罩使用率也不高，而且有不少青年女工也被安排在這條毒氣較多的生產(chǎn)線上。M市的打工者流動性大，經(jīng)常更換工作，一些員工回憶說，人身安全與人格尊嚴被漠視的問題普遍存在，大家已經(jīng)習(xí)慣，只要能及時足額拿到工資就好。然而，沉默許久的火山總是會爆發(fā)的，2004年夏天，眾多工廠突然發(fā)現(xiàn)民工們不干了，企業(yè)有訂單卻找不到工人。針對部分行業(yè)出現(xiàn)用工短缺現(xiàn)象，有專家認為，眼下出現(xiàn)的農(nóng)民工短缺是區(qū)域性、結(jié)構(gòu)性、短暫性的。但是，這種農(nóng)民工短缺同時也會放映出一些積極的變化，那就是農(nóng)民工的維權(quán)意識增強了，農(nóng)民工開始用“腳”投票了。分析題：從企業(yè)社會責(zé)任和企業(yè)倫理的角度來看這一現(xiàn)象對現(xiàn)代企業(yè)有哪些警示？2011年中南大學(xué)碩士研究生入學(xué)考試試題簡答題請描述明茲伯格所提出的管理者決策性角色?，F(xiàn)代管理理論中行為科學(xué)學(xué)派代表人物、代表著作和主要觀點什么是PEST模型？如何運用這一模型對企業(yè)外部環(huán)境進行分析？豪斯的途徑-目標(biāo)理論中四種領(lǐng)導(dǎo)方式是什么，在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時主要考慮何種因素？簡述德爾菲法的特點以及運用時的注意事項論述題請畫出U型、M型、H型和矩陣式組織結(jié)構(gòu)圖，比較四種組織結(jié)構(gòu)特征，并闡述集權(quán)和分權(quán)在這四種組織中的變化。簡述激勵的過程及其動因，A公司是一家以小麥和玉米為原料生產(chǎn)面包的小型公司，大多數(shù)員工是缺乏技能的工人，B公司是一家軟件設(shè)計公司，大多數(shù)員工是專業(yè)技術(shù)人員。針對這兩家不同的企業(yè)請你分別為這兩家公司開發(fā)一個員工激勵方案，你會選擇哪些激勵理論里的哪些因素？案例分析【案例一】人們記憶中的海天“冰茶”是1993年以一個供銷社為基礎(chǔ)發(fā)展起來的飲料巨頭，初期發(fā)展迅猛。1995年，海天冰茶銷量達到5，000萬元。1996年，這個數(shù)字驟然升至5個億，翻了10倍。在市場銷售最高峰的1998年，海天的銷售額達到了30億元。短短幾年間，海天集團一躍成為中國茶飲料市場的龍頭老大。

海天的成功引來了眾多跟風(fēng)者的競爭?？祹煾怠⒔y(tǒng)一、可口可樂、娃哈哈等一群“冰紅茶”、“冰綠茶”相繼出現(xiàn)在消費者面前。海天“冰茶”的獨家生意很快就被分食、弱化了。2001年，海天的市場份額從最初的70%跌至30%，銷售額也隨之大幅下降。

伴隨著產(chǎn)品先行者的優(yōu)勢被削弱，管理上的問題也越來越多地暴露出來。據(jù)介紹，在渠道建設(shè)方面，不論進入哪一個城市，不論什么職位，海天集團都從本地派遣人馬。但是，管理這些網(wǎng)點的制度規(guī)范卻很滯后，總部與網(wǎng)點之間更多的是激勵機制，少有約束機制。

海天集團實行按照回款多少來考核工作業(yè)績的制度。有報道說，有些從集團派出的業(yè)務(wù)人員為了達到考核要求，私自和經(jīng)銷商商定；只要你答應(yīng)我的回款要求，我就答應(yīng)你的返利條件；可以從集團給你要政策，甚至允許你賣過期產(chǎn)品。更有些業(yè)務(wù)人員，主要精力除了用于催款和許諾，就是和經(jīng)銷商一起坑騙企業(yè)。

面對如此嚴峻的形勢，海天集團開始了變革。變革的力度可以用“大破大立”來形容：

第一步是企業(yè)高層大換血。目標(biāo)是將原來粗放、經(jīng)驗主義的管理轉(zhuǎn)為量化、標(biāo)準(zhǔn)化管理。集團引進了30多位博士、博士后和高級工程師，開始接手戰(zhàn)略管理、市場管理、品牌策劃和產(chǎn)品研發(fā)方面的工作。

第二步是把1，000多名一線的銷售人員重新安排到生產(chǎn)部門，試圖從平面管理向垂直管理轉(zhuǎn)變。集團總部建立了物流、財務(wù)、技術(shù)三個垂直管理系統(tǒng)，直接對大區(qū)公司進行調(diào)控，各大區(qū)公司再對所屬省級公司進行垂直管理。這樣的人員調(diào)動是集團成立8年來最大的一次。

第三步是把集團的組織結(jié)構(gòu)重新劃分為五大事業(yè)部，包括飲料事業(yè)部、冰茶紅酒事業(yè)部、茶葉事業(yè)部、資本經(jīng)營事業(yè)部和紡織及其他事業(yè)部，實現(xiàn)多元化經(jīng)營。令人意想不到的是，大刀闊斧的變革并沒有讓產(chǎn)品的市場表現(xiàn)有所好轉(zhuǎn)，相反，組織內(nèi)部卻先亂了起來。

在“空降兵”進入集團并擔(dān)任要職后，新老團隊之間的隔閡日益加深。由于公司最初沒有明確的股權(quán)認證，大家都不愿意自己的那一份被低估，元老們心里想的是“當(dāng)初我的貢獻比你多”，而新人則認為“今天我的作用比你大”。同時，1，000多名一線業(yè)務(wù)人員被調(diào)回生產(chǎn)部門，不僅關(guān)系到個人利益的重新分配，而且關(guān)系銷售渠道的穩(wěn)定性和持續(xù)性。于是，矛盾不可避免地尖銳起來，企業(yè)出現(xiàn)了混亂。自2001年，如日中天的海天開始明顯地滑落，2002年下半年，海天停止銷貨。一度風(fēng)光無限的“海天”漸漸成為人們腦海中的一個回憶。請回答以下三個問題什么原因促使了海天集團的企業(yè)組織變革？海天集團“大破大立”的變革失敗的原因是什么？如果你是海天集團的決策者，你會如何進行企業(yè)的變革？【案例二】M公司是一家專營計算機芯片銷售的股份公司，趙帆是這家公司的負責(zé)人。公司的總部設(shè)在深圳，銷售網(wǎng)點遍及北京、上海、西安等地，年銷售業(yè)務(wù)以30%以上的速度遞增。

半個月前，銷售部經(jīng)理李波因個人原因向公司提交了辭呈，雖然公司多次挽留，但仍未改變他的決定?，F(xiàn)在，公司急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替李波?？墒牵w帆和公司其他部門的幾位負責(zé)人討論了幾天，也沒有就銷售部經(jīng)理的合適人選達成一致的意見。

趙帆認為銷售部副經(jīng)理楊陽不錯，可以接替李波。但他這個想法遭到其他人的反對。

人事部經(jīng)理周林說：“第一，他個人能力確實不錯，才思敏捷、分析透徹、適應(yīng)性強，但我認為他做事太咄咄逼人，聽不進其他人的意見。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，很可能與下屬關(guān)系搞不好；第二，文化程度不高?，F(xiàn)在公司銷售部有很多大學(xué)畢業(yè)生，讓一個學(xué)歷不高的人來擔(dān)任經(jīng)理他們很難服氣；再者，公司任命主管干部都考慮知識化，一般主管干部都要求有較高學(xué)歷。如果任命楊陽，可能會影響公司形象?！?/p>

產(chǎn)品部負責(zé)人說：“楊陽是個很稱職的銷售員，但是過分的熱心和樂觀令人不安，這有可能導(dǎo)致他無法進行正確而實際的市場調(diào)查和研究工作。”其他的人也發(fā)表了大致同樣的意見。

趙帆又想到了銷售部另一位副經(jīng)理余力。余力做事不喜歡張揚，生性隨和，擅于團結(jié)下屬，能讓手下人很好地結(jié)合在一起，辦起事來毅力十足，百折不撓。去年，余力受命代表公司與上海一家公司談判分銷事宜。事后，這家公司代表對余力有很高的贊賞。讓余力出任銷售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，但趙帆還是猶豫不定。余力做事有時侯不夠果斷，缺乏魄力，心也太軟。在他手下，有幾位表現(xiàn)很差的銷售員，按理說應(yīng)該辭掉，可余力卻不忍心。究竟余力適不適合擔(dān)任銷售部主管呢？趙帆還沒有想好。

接下來，周林又透露了一個消息：Y公司銷售部經(jīng)理王悅最近與老板鬧翻，要辭職不干。不如趁次機會吧她挖過來，她的能力都是有目共睹的。

趙帆聽后，覺得也是一個辦法。但又覺得不太妥當(dāng)。王悅的確是一位難得的人才，但她能否很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，理順各種關(guān)系，有效地開展工作呢？外來的和尚不一定就會念經(jīng)。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。

面對這些候選人，趙帆陷入了沉思。

討論題請為趙帆分析銷售經(jīng)理內(nèi)外部選拔兩種渠道的優(yōu)勢和局限性如果你是趙帆經(jīng)理，你會如何選定誰作為銷售部經(jīng)理？請說明原因?qū)τ阡N售部門經(jīng)理的選聘，你還有什么其他的解決辦法嗎？2010年中南大學(xué)碩士研究生入學(xué)考試試題一、簡答題企業(yè)社會責(zé)任的定義以及企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的具體內(nèi)容。什么是“經(jīng)濟人”假設(shè)？基于“經(jīng)濟人”假設(shè)的相應(yīng)管理方式是什么？什么是Y式溝通？簡述Y式溝通的優(yōu)缺點簡述控制欲管理其他職能之間的關(guān)系。企業(yè)計劃的層次體系怎樣根據(jù)問題的不同性質(zhì)才去不同的決策方法？二、論述題請論述企業(yè)的決策過程與影響企業(yè)決策的因素，對于一個正在考慮進入新市場的企業(yè)，可能的影響企業(yè)決策的因素具體有哪些？要得到一匹好馬，有兩種方法，一是讓所有的馬都跑起來，選擇跑在最前面的；二是先從這匹馬中指定一匹，然后著力培養(yǎng)，使之成為好馬。三、案例分析題【案例一】技術(shù)改造的決策問題某廠針對一條生產(chǎn)線的技術(shù)改造，擬出兩種方案，意識全部改造，全部改造需要資金300萬元，部分改造需要資金160萬元，兩方案都可維持生產(chǎn)10年以上，估計10年以上。估計10年期間，前3年產(chǎn)品銷路好的可能性為0.7.如果前3年銷路好，則后7年銷路好的概率為0.9；如果前3年銷路差，則后7年銷路肯定差，全部改造在銷路好的情況下每年收益是100萬元，在銷路差的情況下每年虧損20萬元；部分改造在銷路好的情況下每年收益是40萬元，在銷路差的情況下每年收益值是10萬元，請根據(jù)給定的條件，畫出決策樹并選出最優(yōu)方案。【案例二】小李的成績小李在美國進修資管碩士學(xué)位，有一門課要求他們沒四個人組成一組到企業(yè)實踐寫程序，由于同組的另外三個老美對程序開發(fā)都沒什么概念，所以小李最為組長只好重責(zé)一肩挑起，幾乎是獨立完成所有的工作，終于拖到了結(jié)案，廠商及老師對他們的程序都相當(dāng)滿意。第二天，小李滿懷希望地跑去看成績，結(jié)果竟然是一個B，更氣人的是，另外三個老美拿到的都是A小李懊惱極了，趕快跑去找老師?！袄蠋?，為什么其他人都是A，只有我是B?”噢！那是因為你的組員任務(wù)你對這個小組沒什么貢獻“老師，你該知道那個程序幾乎是我一個人弄出來的，是吧哦，是啊，但他們都是這么說的，所以····說起貢獻，你知道杰克每次我叫他來開會，他都推三阻四，不愿意參與！對呀，但是他說那是因為你每次開會都不聽他們的，所以他覺得沒有必要再開什么會了！那吉米呢？他每次寫的程序幾乎都不能用，都是我?guī)退膶懞蟛拍苡檬前?，就是這樣讓他覺得得不到尊重，就越來越不喜歡參與，他認為你應(yīng)該為這件事負主要責(zé)任那撇開這兩個不談，麥瑞呢？她除了晚上幫我們叫披薩外，幾乎什么都沒做，為什么她也拿A麥瑞啊，杰克跟吉米覺得跟她對于挽救貴組陷于分崩離析有最大的貢獻，所以應(yīng)該得A親愛的老師，你該不是有種族歧視吧哦，我可憐的孩子，你會打籃球嗎這事兒到底關(guān)籃球什么事，小李想不明白討論題你認為小李優(yōu)秀嗎該團隊所存在的問題主要有哪些如何解決這些問題？2009年中南大學(xué)碩士研究生入學(xué)考試試題一、簡答題（共60分，每小題10分）根據(jù)控制的實施時間、控制對象和目的的不同，控制可以分為哪幾種類型，請闡述并比較這些控制類型？根據(jù)組織生命周期理論，組織成長大致可以分為哪幾個階段，每個階段的特點有哪些？確定管理幅度時應(yīng)該考慮哪些因素請簡述梅奧霍桑試驗的基本結(jié)論管理人員應(yīng)該具備的技能有哪些？他們對不同層級的管理人員的具體要求有何區(qū)別請簡述美國學(xué)者布萊克（RobertR.Blake）和莫頓（Jane.S.Moutan）的管理方格理論二、論述題（共50分，每小題25分）請論述企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析的主要內(nèi)容和可以應(yīng)用的主要分析工具在企業(yè)中如何進行目標(biāo)管理？目標(biāo)管理在實際操作中要注意哪些問題？三、案例分析題（共40分，每小題20分）【案例一】羽翔公司員工激勵難題李堅是羽翔電腦公司的老總，可是最近有些犯難公司承接的一項軟件受助開發(fā)項目到了節(jié)骨眼兒上，卻發(fā)現(xiàn)進度越來越慢，大伙兒的干勁兒似乎也出了問題。最近，幾個項目小組的頭頭常在他面前發(fā)牢騷，不是抱怨客戶過于挑剔，方案總是變來變?nèi)?，就是抱怨其他小組不配合，或是在進度上拖后腿，要不就是在模塊銜接上出問題。昨晚上，李堅從辦公室里面出來，居然發(fā)現(xiàn)幾個人在計算機上玩游戲，其中劉強還是他一直很器重的業(yè)務(wù)尖子。工程這么緊張你們還有心玩？當(dāng)時李堅真想把他們大罵一頓，可想想還是忍住了，項羽這兩年發(fā)展較快，業(yè)務(wù)蒸蒸日上，前景良好。只是最近流動資金有些困難，銀行的貸款快到期了，房租水電要付，工資要發(fā)，全指望這個項目呢。李堅測算過，這個項目只要按期完成，利潤還是相當(dāng)豐厚的，如果到時完成不了，不但要賠款，而且公司信譽會大受影響，可以說這個項目對羽翔生死攸關(guān)，李堅大會小會不知說了多少遍，可有些人好像就是意識不到。眼看工期越來越緊，可項目進度卻越來越慢，李堅想想頭皮都麻。他隱隱感到，技術(shù)上的難度是有的，但更多的可能是員工的積極性和時期除了問題，他決定找到癥結(jié)所在。此后，李堅花了一周時間與參與該項目的每一個人，從項目小組組長到普通程序員一一談話，了解他們的想法，聽取他們的意見，在做完這一切后，他把找到的問題歸納為以下幾個方面：工作壓力太大，每天工作十幾個小時，沒有周末，沒有休閑娛樂，領(lǐng)導(dǎo)總是在耳邊催你“快點，快點”客戶的要求又老師變來變?nèi)ァ娬f“每天在屏幕前面坐十幾個小時，實在單調(diào)得要命?？尚列量嗫嗑幊鰜淼某绦?，有人又對你說，不行，要求變了，你還要重改，弄得人簡直要發(fā)瘋?！表椖績?nèi)部溝通不夠，因為工程量很大，項目分成了幾個小組，但彼此溝通不夠，誰也不知道別人干些什么，進度如何，常常干完一段與其他組仙界時發(fā)現(xiàn)問題，又要返工，另外，每個組既要與客戶對應(yīng)，又要與別的項目組銜接，常常顧此失彼，效率很低。對公司的一些做法有意見，參加項目的人工作壓力大，任務(wù)重，可是在收入上與公司其他人卻沒什么差別。雖然領(lǐng)導(dǎo)也說項目完成的好有獎勵，可怎么獎，獎多少誰也不知道。過去也說過獎勵的事兒，可后來都沒有兌現(xiàn)。現(xiàn)在離交項目的日期只有20天按現(xiàn)在的進度，就是再有兩個月也干不完，大家有點兒泄氣了項目組長的意見還多了兩點，一是缺少調(diào)控手段，組里的成員工作的努力程度不同，貢獻也不同，可是工資獎金的發(fā)放是由公司決定的，而且相對固定，組長無法根據(jù)每個人的表現(xiàn)獎勵罰懶，因此起不到激勵作用，二是，現(xiàn)在任務(wù)緊，幾乎每天都要加班，一些骨干常常干到下半夜才回家。可公司規(guī)定每天早上必須上班打卡，遲到要扣工資或獎金，反映到辦公室也不肯通融，大家覺得不合理，干的沒勁。了解了這些情況后，李堅決定采取行動。根據(jù)本案例材料，請分析：羽翔公司目前在員工激勵方面存在什么問題。請你為李堅的下一步行動設(shè)計具體方案?！景咐啃庐a(chǎn)品試銷的決策問題某商店準(zhǔn)備試銷一種新產(chǎn)品，由于缺少歷史資料，對產(chǎn)品的銷售只能做出暢銷、一般、滯銷三種估計，收益資料見下表。暢銷一般滯銷方案A1008040方案B12010020方案C150110-10在事先，不能確定三種狀態(tài)出現(xiàn)概率的情況下，要求對以上方案進行決策，要求分別用樂觀決定發(fā)、悲觀決定法和最小最大后悔值法確定最佳方案）2008年中南大學(xué)碩士研究生入學(xué)考試試題一、簡答題（共60分，每小題12分）1、簡述約翰科特和詹姆斯赫斯克特（JohnKotter&JamesHeskitt）的組織文化三分法。2、簡述費德勒（FredE.Fiedler）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（模型）的基本思想。3、請畫出五種正式溝通網(wǎng)絡(luò)的形態(tài)圖，并對其優(yōu)缺點進行比較。4、泰勒的科學(xué)管理原理內(nèi)容主要有哪些？請評價泰勒科學(xué)管理的貢獻和不足。5、簡述管理層次和管理幅度之間的關(guān)系。二、論述題（共50分，每小題25分）1、根據(jù)西蒙的觀點，理性決策應(yīng)具有哪些條件？決策者的理性限制表現(xiàn)在哪些方面？如何克服決策者的理性限制？2、請比較事業(yè)部型和控股型兩種不同的組織結(jié)構(gòu)，并聯(lián)系實際加以說明。三、案例分析題（共40分，每小題20分）【案例一】TM公司的三難選擇TM公司經(jīng)過幾年的發(fā)展，目前已形成三個獨立的事業(yè)部門：（1）A部門是企業(yè)最早成立的部門，在企業(yè)發(fā)展過程中立下汗馬功勞，但這兩年走下坡路，目前面臨虧損，主要原因是行業(yè)價格大戰(zhàn)慘烈，加上今年原材料持續(xù)漲價，導(dǎo)致無利可圖。A部門所處的行業(yè)類似于家電，完全是買方市場，顧客決定價格，企業(yè)尤其是中小企業(yè)無力左右，所以談價格是行不通的，更糟糕的是，A部門目前的產(chǎn)品已經(jīng)面臨技術(shù)升級和換代的壓力（當(dāng)然并不意味著產(chǎn)品會被淘汰，只是會淪落為低端產(chǎn)品，維持下去是沒問題，但要求發(fā)展就可能性不大，就像黑白電視機現(xiàn)在仍然生產(chǎn)，但沒有哪個電視機廠商是靠黑白電視機打天下的），而要換代的話，原有的生產(chǎn)設(shè)備要全部淘汰，更新成新一代的生產(chǎn)線，投資3000萬左右，這個企業(yè)根本沒有這個實力，投資不起。（2）B部門在A部門之后成立，成立的最初目的是為了平衡淡季和旺季，因A、B兩部門的淡季和旺季剛好相反，可以互補。B部門成立后經(jīng)營良好，目前是企業(yè)的主要利潤來源，但受制于行業(yè)特征，市場容量有限，而且地域性明顯，注定難以做大。（3）C部門剛成立一年，是企業(yè)中的一名經(jīng)理無意中導(dǎo)入的項目，前景廣闊，但需要投入也很大（當(dāng)然，是在企業(yè)可承受范圍內(nèi)，這點和A部門不同），國內(nèi)同類廠商都是在起步階段，水平相差無幾，競爭對手主要是國外廠商，這些廠商目前已經(jīng)開始在國內(nèi)設(shè)立工廠，最多還有一年的緩沖期，如果一年內(nèi)企業(yè)還不能迅速上規(guī)模，那前景就很危險。（4）三個部門原材料和工藝流程有相似或兼容之處，但客戶分別屬于完全不同的行業(yè)，造成管理模式也不同。江先生目前是TM公司的總經(jīng)理，他的處理意見是：（1）企業(yè)資源無法支撐三個業(yè)務(wù)，必須放棄部分業(yè)務(wù)，集中力量做大一個業(yè)務(wù)。這個意見50%股東贊成，50%反對，反對的理由是：只是一個資源分配的問題，有前景的多投放一點資源，但三樣一起做，有何不可？（2）放棄B部門，因為不符合企業(yè)做大的戰(zhàn)略。繼續(xù)做雖然賺錢，但企業(yè)要花精力和時間，上面已經(jīng)說過，三個部門原材料和工藝流程有相似或兼容之處，但客戶分別屬于完全不同的行業(yè)，造成管理模式也不同。這個意見遭到股東的一致反對：既然賺錢，為何要放棄？（3）A部門逐步退出，但這個過程比較長，可能要持續(xù)幾年，因為涉及客戶，貿(mào)然退出會影響公司聲譽。在逐步退出過程中，資源逐步轉(zhuǎn)移到C部門。這個意見遭到大部分股東的反對，因為這個部門就像大家一手一腳帶大的孩子，艱苦創(chuàng)業(yè)才有今天，感情上難以割舍。（4）集中企業(yè)所有資源，全力投入做大C部門，使得公司迅速擴大規(guī)模和提升技術(shù)水平，拉大和國內(nèi)同行的距離，在國外廠商開始量產(chǎn)以前集聚起足夠的競爭實力，以應(yīng)付未來的激烈競爭。這個意見50%股東贊成，50%反對，反對的理由是：風(fēng)險太大，萬一不成，企業(yè)就玩完了。根據(jù)本案例材料，請分析：（1）你贊成江總的四個處理意見嗎？請給出理由和依據(jù)。（2）如果你是TM公司的經(jīng)營者，面對如此局面，你會如何處理？【案例二】湘智公司員工的忠誠湘智公司成立于2002年，公司老板王沖一貫重視對員工的技能培訓(xùn)，幾年下來公司便擁有了一批得力的生產(chǎn)骨干，很能解決問題，一時間訂單不斷，利潤大增。王沖對這批生產(chǎn)骨干也寵愛有加，頻頻加薪宴請，噓寒問暖，勞資雙方真?zhèn)€如膠似膝，宛如蜜月情侶。王沖對自己這些年的做法頗為得意：一手抓金錢，一手抓酒瓶，還怕你們不賣命？誰知好景不長，技工頭目李志輝剛進公司時本來也是一個忠厚老實人，但幾年下來滿腦子只有鈔票美酒，本分的他逐漸變得自私貪婪。和老板酒酣耳熟之際竟萌生了歪念：我有一批骨干，老板沒我不行，何不敲他一杠？開始時借機暗示，果然得手；繼而便得寸進尺，稍不遂意便帶頭怠工，再以集體跳槽相威脅，最后竟然在外商驗貨之際做了手腳，使企業(yè)損失慘重。老板怒不可遏，把這批技工全部炒掉，企業(yè)元氣大傷。遭此一創(chuàng)，老板心中陰影難消，再招技工時竟頗為躊躇。而那批被炒的人今后要改邪歸正，做個有技術(shù)有品德的好員工，恐怕也不易了。根據(jù)本案例材料，請分析：（1）從人員配備的角度來看，湘智公司存在哪些問題？（2）你認為王沖應(yīng)該吸取哪些教訓(xùn)？2007年中南大學(xué)碩士研究生入學(xué)考試試題一、問答題（每小題20分，共80分）1、什么是組織環(huán)境分析的“PEST模型”，如何應(yīng)用這一模型對組織環(huán)境進行分析？2、比較分析“金字塔型”結(jié)構(gòu)及“扁平型”結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點，并對“組織結(jié)構(gòu)模式向扁平化發(fā)展”的觀點進行