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文檔簡(jiǎn)介

VII

2理論基礎(chǔ)2.1績(jī)效從管理學(xué)的角度來講,績(jī)效是工作成績(jī)和工作成效的綜合。在企業(yè)中績(jī)效作為一種測(cè)評(píng)工具主要用來評(píng)價(jià)員工一定時(shí)期內(nèi)工作任務(wù)的完成情況和工作職責(zé)履行程度,是在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)目標(biāo)完成程度和個(gè)人工作效率的衡量。2.2績(jī)效管理績(jī)效管理是指企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo),給員工制定績(jī)效指標(biāo),使員工和管理者共同完成績(jī)效目標(biāo),在工作過程中不斷對(duì)員工工作情況進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià),及時(shí)改進(jìn)績(jī)效計(jì)劃,最終達(dá)到組織的績(jī)效目標(biāo),績(jī)效管理是一個(gè)不斷循環(huán)的過程,這個(gè)過程包括制定一定時(shí)期的績(jī)效計(jì)劃、對(duì)績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過程的監(jiān)控、對(duì)員工工作的績(jī)效考核以及績(jī)效周期結(jié)束后的績(jī)效反饋四個(gè)循環(huán)的部分。2.3績(jī)效管理的流程績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效計(jì)劃制定績(jī)效過程監(jiān)控績(jī)效考核績(jī)效結(jié)果反饋圖SEQ圖\*ARABIC1績(jī)效管理流程績(jī)效管理的流程包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效過程監(jiān)控、績(jī)效考核、績(jī)效結(jié)果反饋四個(gè)方面???jī)效計(jì)劃制定:作為績(jī)效考核體系的第一步,績(jī)效計(jì)劃的制定首先在企業(yè)中員工與領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行溝通,然后根據(jù)雙方達(dá)成的結(jié)果確定為具體的書面計(jì)劃表。通過制定績(jī)效計(jì)劃將績(jī)效目標(biāo)從公司的領(lǐng)導(dǎo)層分散到各個(gè)不同的部門,最終具體到每個(gè)基層員工身上???jī)效過程監(jiān)控:當(dāng)績(jī)效計(jì)劃制定完備后,績(jī)效指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)不同部門的員工身上,在一定時(shí)期內(nèi)員工根據(jù)績(jī)效計(jì)劃合理安排自己的工作內(nèi)容和工作方式,在這個(gè)過程中,通過考核對(duì)象和考核主題之間的溝通來解決或者預(yù)防可能出現(xiàn)的問題???jī)效考核:績(jī)效考核是考核主體根據(jù)績(jī)效計(jì)劃制定的目標(biāo)以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),利用科學(xué)的績(jī)效考核方式對(duì)員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作執(zhí)行能力等進(jìn)行評(píng)價(jià)并及時(shí)反饋給員工的過程???jī)效結(jié)果反饋:績(jī)效反饋就是考核主體將績(jī)效考核的結(jié)果反饋給被考核的對(duì)象,并對(duì)考核對(duì)象的行為產(chǎn)生重要影響。績(jī)效反饋是整個(gè)績(jī)效管理過程中的最后一個(gè)環(huán)節(jié),也是最關(guān)鍵的一環(huán),能否達(dá)到績(jī)效考核的預(yù)期目標(biāo),這就取決于績(jī)效反饋的實(shí)施。2.4績(jī)效管理的方法2.4.1關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法,首先設(shè)置出和員工工作內(nèi)容相關(guān)的績(jī)效指標(biāo),結(jié)合管理者設(shè)置的績(jī)效管理方式,從設(shè)置的指標(biāo)中選擇最合理的指標(biāo)來考核員工的方法。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的主要原理是將企業(yè)的總體長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)分解多個(gè)部門的短期目標(biāo),將部門目標(biāo)再具體落實(shí)到每個(gè)員工的身上形成員工的具體目標(biāo),其次在多個(gè)目標(biāo)中篩選出最為關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)作為績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)。2.4.2目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法就是使企業(yè)的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)體的目標(biāo)。將企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期的具體單個(gè)的目標(biāo)。目標(biāo)管理也是讓企業(yè)的管理人員和員工共同進(jìn)行目標(biāo)的制定,在工作中企業(yè)的管理者與員工共同合作才能使企業(yè)更上一層樓,從而完成工作目標(biāo)的管理制度。2.4.3平衡記分卡平衡記分卡是一種以財(cái)務(wù)量度為核心的績(jī)效評(píng)價(jià)方式。作為一種獨(dú)特的的組織績(jī)效管理方法,平衡計(jì)分卡是充分的將員工的績(jī)效目標(biāo)來替代企業(yè)上的策略形式。其慢慢成為一種成熟的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3歌爾股份基層銷售員工績(jī)效管理現(xiàn)狀3.1歌爾股份有限公司簡(jiǎn)介歌爾股份有限公司成立于2001年6月份,是中國電聲領(lǐng)域的領(lǐng)頭企業(yè),也是微電聲領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者,作為一家上市公司,雖然不被大眾所熟知,但是我們?nèi)粘J褂玫闹悄苁謾C(jī)、藍(lán)牙耳機(jī)、還有筆記本電腦和游戲機(jī)等產(chǎn)品,這些電子產(chǎn)品里的有關(guān)聲音傳遞的器件,都是歌爾的主要產(chǎn)品。歌爾股份有限公司建立了產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)、生產(chǎn)線平臺(tái)、外貿(mào)平臺(tái)、消費(fèi)者平臺(tái)、技術(shù)研發(fā)平臺(tái)、資本運(yùn)作平臺(tái)和自動(dòng)化平臺(tái),公司在北京、深圳、上海、青島、濰坊等多個(gè)地去區(qū)分別設(shè)立研發(fā)中心,行業(yè)壁壘遠(yuǎn)超同行業(yè)。近年來隨著"互聯(lián)網(wǎng)+"的迅速發(fā)展,人工智能產(chǎn)品頻繁更新,歌爾正在準(zhǔn)備在下一輪進(jìn)行深層次的產(chǎn)業(yè)布局。作為國家級(jí)高新技術(shù)企業(yè),并且擁有同行業(yè)內(nèi)最為優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和眾多的對(duì)外技術(shù)合作伙伴,與清華大學(xué)、中科院的聲學(xué)所、北京航空航天大學(xué)、山東大學(xué)等多家高校和眾多的知名科研機(jī)構(gòu)建立了長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。歌爾股份有限公司堅(jiān)持"誠信、務(wù)實(shí)、主動(dòng)、創(chuàng)新"的核心價(jià)值觀,致力于成為全球領(lǐng)先的聲光電綜合解決方案廠商。3.2歌爾公司銷售部人力資源現(xiàn)狀本人在歌爾公司銷售部實(shí)習(xí)期間了解到歌爾公司銷售部員工共有八百余人,整個(gè)歌爾公司銷售部員工目前有815人,67.23%的員工在30歲以下,員工較為年輕;員工的文化程度不高,63.07%的員工在??萍耙韵拢换鶎訂T工的工作時(shí)間相對(duì)較短,58.4%的員工工作時(shí)間不到一年。具體如表1所示:表1歌爾公司銷售部員工統(tǒng)計(jì)表頻數(shù)比例(%)年齡分布25歲及以下38547.2326-30歲16320.0031-35歲15519.0135歲以上11213.76文化水平碩士及以上577.00本科24429.93專科43553.37??埔韵?99.70工作時(shí)間1年以內(nèi)47658.401-3年15919.503-5年11013.55年以上708.6注:數(shù)據(jù)來源于調(diào)查問卷該公司目前采用的組織結(jié)構(gòu)為職能制結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)圖如下:圖SEQ圖\*ARABIC2銷售部職能組織結(jié)構(gòu)3.3歌爾公司基層銷售員工績(jī)效管理現(xiàn)狀歌爾公司自成立以來不斷引進(jìn)并更新績(jī)效管理制度,銷售部績(jī)效考核指標(biāo)主要是基本銷售任務(wù)完成情況以及額外銷售業(yè)績(jī)來測(cè)評(píng)員工的績(jī)效指標(biāo)的完成。通過對(duì)歌爾公司人力資源部經(jīng)理和銷售部經(jīng)理進(jìn)行訪談了解到目前該公司的績(jī)效管理運(yùn)行流程。歌爾公司目前有一套績(jī)效管理體系,具體內(nèi)容如下:1.績(jī)效計(jì)劃的制定。歌爾公司目前制定績(jī)效計(jì)劃的方式是由公司的人力資源部門統(tǒng)一來制定,針對(duì)不同的部門制定不同的考核指標(biāo)與考核方式。由公司的最高領(lǐng)導(dǎo)者制定公司本年度的整體戰(zhàn)略目標(biāo),然后由人力資源部門根據(jù)公司總體目標(biāo)制定出本年度的公司績(jī)效計(jì)劃,人力資源部門制定出績(jī)效計(jì)劃之后上交到領(lǐng)導(dǎo)層,由領(lǐng)導(dǎo)層表決同意之后人力資源部門再將績(jī)效計(jì)劃傳達(dá)給公司的各個(gè)部門。銷售部經(jīng)理接受到人力資源部績(jī)效計(jì)劃方案之后,再最終傳達(dá)給銷售部基層員工,對(duì)于銷售部的績(jī)效計(jì)劃來說銷售業(yè)績(jī)是占比最大的一部分。2.績(jī)效過程監(jiān)控。在績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過程中,為了讓績(jī)效計(jì)劃真正落實(shí),管理者需要在績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過程中進(jìn)行監(jiān)控。銷售部考核的主體是銷售部經(jīng)理,考核的對(duì)象是銷售部基層員工。銷售部的績(jī)效過程監(jiān)控就是考核者對(duì)員工工作過程進(jìn)行監(jiān)督,發(fā)現(xiàn)員工在完成績(jī)效計(jì)劃過程中出現(xiàn)的問題,通過領(lǐng)導(dǎo)和銷售部員工溝通的方式來預(yù)防或者解決員工工作過程中會(huì)出現(xiàn)的問題。銷售部經(jīng)理會(huì)根據(jù)員工的銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行績(jī)效層級(jí)劃分,劃分為五個(gè)等級(jí),詳情見表2。表2績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)層級(jí)劃分評(píng)分5分4分3分2分1分定義員工工作表現(xiàn)持續(xù)優(yōu)秀,超越期望員工工資表現(xiàn)經(jīng)常超越預(yù)定值,專業(yè)技能很強(qiáng)員工工作表現(xiàn)穩(wěn)定,工作技能較為成熟員工偶爾能完成績(jī)效目標(biāo),絕大部分時(shí)間需要領(lǐng)導(dǎo)幫助員工一直不能完成績(jī)效目標(biāo),工作能力需要大幅度提高3.績(jī)效考核。目前在銷售部采用的最多的績(jī)效考核方法是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法,銷售部管理者將銷售部的績(jī)效目標(biāo)具體落實(shí)到每個(gè)員工的身上,形成員工的具體目標(biāo)。歌爾公司銷售部績(jī)效考核周期為一年,在員工績(jī)效考核周期結(jié)束售部經(jīng)理對(duì)銷售部員工進(jìn)行工作評(píng)價(jià)以及年終總結(jié),然后將具體的考核結(jié)果由銷售部經(jīng)理匯總后交給人力資源部進(jìn)行整合并統(tǒng)計(jì)。4.績(jī)效結(jié)果的反饋。在歌爾公司銷售部的績(jī)效反饋主要是在一個(gè)績(jī)效考核周期結(jié)束后,歌爾公司的銷售部經(jīng)理會(huì)和員工進(jìn)行面談,由銷售部經(jīng)理將績(jī)效考核結(jié)果反饋到各位員工,并針對(duì)績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分析和研究。將此考核結(jié)果作為員工獎(jiǎng)金發(fā)放和員工晉升的重要依據(jù)。對(duì)這一年的績(jī)效計(jì)劃完成情況進(jìn)行討論與總結(jié).

4銷售部基層員工績(jī)效管理中存在的問題及原因分析本章對(duì)歌爾公司銷售部員工的績(jī)效管理問題和原因的分析數(shù)據(jù)均來源于調(diào)查問卷。4.1調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)及發(fā)放為了詳細(xì)地了解歌爾公司的銷售部基層員工績(jī)效管理情況,找出存在的問題,本人在2021年3月15日,通過微信群等方式向歌爾公司銷售部基層員工投放問卷,共收到450份問卷,其中有效問卷410份,有效率為91.1%。此次問卷采用匿名方式,問卷共分為三大部分,第一部分主要考察員工的個(gè)人信息,第二部分從績(jī)效管理的四個(gè)環(huán)節(jié)提出問題,第三部分為主觀問答形式,對(duì)銷售部員工關(guān)于績(jī)效考核的目前實(shí)行方案和認(rèn)知程度進(jìn)行全面的考量。詳情見附錄一。4.2績(jī)效管理中存在的問題及原因分析4.2.1績(jī)效考核指標(biāo)不明確在調(diào)查問卷中發(fā)現(xiàn),有152的人不了解自己的績(jī)效指標(biāo)是如何制定的,占比達(dá)到了37%;有115人認(rèn)為公司的績(jī)效計(jì)劃設(shè)置的不合理,占比達(dá)到了28%;問題較為突出的地方在于員工對(duì)績(jī)效構(gòu)成的認(rèn)知度方面,只有55人表示知道自己的績(jī)效構(gòu)成,僅占樣本的13.4%,有230個(gè)人不了解自己的績(jī)效構(gòu)成,占比達(dá)到了56%。具體分析結(jié)果見圖3.通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)銷售部的績(jī)效考核指標(biāo)由領(lǐng)導(dǎo)制定,而基層員工并不參與績(jī)效計(jì)劃制定,基層員工績(jī)效考核過程中擔(dān)任的角色僅僅是考核對(duì)象,基層員工對(duì)考核計(jì)劃的實(shí)施以及考核目標(biāo)的設(shè)置并不了解,更不知道自己在績(jī)效管理領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自己的考核依據(jù)是什么,目前歌爾公司銷售部員工的主要通過具體的個(gè)人銷售業(yè)績(jī)來確定績(jī)效工資,這點(diǎn)具有很強(qiáng)的針對(duì)性,在實(shí)際中運(yùn)行的較好,但是除了銷售業(yè)績(jī)之外,其他的關(guān)于員工的工作能力以及工作態(tài)度等等均沒有設(shè)置相應(yīng)的績(jī)效考核指標(biāo),導(dǎo)致大部分員工認(rèn)為績(jī)效考核指標(biāo)缺乏依據(jù)。注:數(shù)據(jù)來源于調(diào)查問卷圖3員工對(duì)績(jī)效管理認(rèn)知情況出現(xiàn)這個(gè)問題的原因首先是因?yàn)楣驹谥贫?jī)效考核內(nèi)容的時(shí)候沒有和部門員工拿出足夠的時(shí)間來進(jìn)行交流和溝通,而且考核指標(biāo)制定完成后也沒有及時(shí)的進(jìn)行公開,這就導(dǎo)致大多數(shù)基層的員工對(duì)于公司制定的績(jī)效考核的指標(biāo)以及內(nèi)容并不了解,當(dāng)考核周期結(jié)束后,績(jī)效考核結(jié)果傳達(dá)到銷售部的時(shí)候會(huì)直接影響部門員工的工作積極性。其次一個(gè)原因就是管理層在評(píng)價(jià)員工績(jī)效的時(shí)候考核主觀性較大,考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊,不能精準(zhǔn)量化。所以會(huì)容易導(dǎo)致考核結(jié)果并不客觀,績(jī)效評(píng)估的結(jié)果很難讓員工所信服。綜合來說缺乏科學(xué)的評(píng)價(jià)指標(biāo),考核方式過于形式和主觀。4.2.2績(jī)效計(jì)劃實(shí)施缺乏有效溝通績(jī)效溝通是考核主體與考核對(duì)象之間就績(jī)效計(jì)劃制定與實(shí)施進(jìn)行交流的過程,績(jī)效溝通存在的意義在于可以直接發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理中存在的問題,從而針對(duì)績(jī)效管理中存在的問題進(jìn)行改進(jìn),以便績(jī)效計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。通過調(diào)查問卷發(fā)現(xiàn),每天都和領(lǐng)導(dǎo)溝通的員工僅有65人,占比只打達(dá)到了15.8%,每周進(jìn)行溝通的員工有195人,占比為47%,而每月和每季度進(jìn)行溝通的員工分別占比29.2%和7%,相當(dāng)一部分員工與領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效管理過程中溝通較少,導(dǎo)致雙方不能及時(shí)的進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)的優(yōu)化,也會(huì)導(dǎo)致員工的績(jī)效考核結(jié)果滿意度較低。注:數(shù)據(jù)來源于調(diào)查問卷圖4員工與領(lǐng)導(dǎo)溝通情況導(dǎo)致這個(gè)問題出現(xiàn)的主要原因是歌爾公司銷售部對(duì)于績(jī)效考核的反饋還不夠重視,首先領(lǐng)導(dǎo)層缺少向員工主動(dòng)進(jìn)行溝通的習(xí)慣,領(lǐng)導(dǎo)只會(huì)側(cè)重于員工的銷售業(yè)績(jī)的完成情況,而不會(huì)詢問員工在日常工作中遇到的問題,比如績(jī)效指標(biāo)的制定是否合理等等。另一方面,銷售部員工不知道該向誰進(jìn)行績(jī)效反饋,因?yàn)殇N售部的員工和銷售經(jīng)理的日常見面次數(shù)較少,而銷售組長(zhǎng)又不一定能將自己的問題傳達(dá)給更高領(lǐng)導(dǎo)層,所以大部分員工選擇沉默,選擇不去和領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行積極有效的溝通,而且上層管理者即便了解了員工的訴求,也無法及時(shí)改進(jìn)績(jī)效指標(biāo),所以就會(huì)導(dǎo)致員工的工作積極性下降。4.2.3上級(jí)對(duì)員工績(jī)效考核主觀性較大員工績(jī)效考核方式主觀性較大主要表現(xiàn)為歌爾公司銷售部的績(jī)效考核指標(biāo)都是上級(jí)制定出來的,基層銷售員工對(duì)于績(jī)效考核方式與過程根本就不了解,這就會(huì)導(dǎo)致一些員工雖然工作業(yè)績(jī)一般,但是如果和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系較好,在績(jī)效評(píng)價(jià)的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)會(huì)偏向這些員工,相反一些兢兢業(yè)業(yè)的員工可能拿不到多少績(jī)效工資和獎(jiǎng)金。由圖三顯示有185的員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)積極幫組改進(jìn)員工績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過程中的問題,占比達(dá)到了45%;有180位員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)他們的考核沒有充分的依據(jù),僅有55位員工認(rèn)為上級(jí)對(duì)他們的考核有依據(jù);有135人認(rèn)為和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理存在的問題進(jìn)行溝通的時(shí)候難以達(dá)成一致意見,占比達(dá)到了33%;但是有180位員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題會(huì)持續(xù)跟蹤,占比44%,這就說明一旦上級(jí)發(fā)現(xiàn)了員工的問題就會(huì)保持追蹤,會(huì)頻繁的追蹤員工的工作情況,這是一個(gè)很好的方面。注:數(shù)據(jù)來源于調(diào)查問卷圖5歌爾公司基層銷售員工績(jī)效考核調(diào)查表出現(xiàn)這個(gè)問題的原因在于歌爾股份有限公司現(xiàn)存的績(jī)效管理體系缺乏管理層與員工之間的交流,雙方難以針對(duì)績(jī)效管理出現(xiàn)的問題達(dá)成一致的見解,導(dǎo)致上級(jí)對(duì)員工績(jī)效考核主觀性較大最重要的原因是因?yàn)槿狈?jī)效指標(biāo)的設(shè)置,而且在銷售部也缺乏統(tǒng)一的績(jī)效考核評(píng)定方式。4.2.4員工績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)困難在問卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn),有185人不知道自己的獎(jiǎng)金根據(jù)哪項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)得出,有175人認(rèn)為獎(jiǎng)金不能及時(shí)兌現(xiàn),占比達(dá)到了42.6%,目前歌爾公司銷售部的績(jī)效考核周期為一年,這一年的績(jī)效考核結(jié)果作為員工年度獎(jiǎng)金和晉升重要依據(jù),但是績(jī)效工資每月都會(huì)發(fā)放,調(diào)查問卷中發(fā)現(xiàn)的問題有42.6%的員工認(rèn)為獎(jiǎng)金兌現(xiàn)不及時(shí)也就是說,員工完成了績(jī)效目標(biāo)但是在工資與獎(jiǎng)金中難以及時(shí)體現(xiàn),員工的年度績(jī)效考核結(jié)果與個(gè)人預(yù)測(cè)的差異較大。有的員工明明銷售指標(biāo)完成較好,卻在工資與獎(jiǎng)金中得不到較好的體現(xiàn)。注:數(shù)據(jù)來源于調(diào)查問卷圖6歌爾公司績(jī)效考核調(diào)查表出現(xiàn)這種情況的原因,第一,績(jī)效指標(biāo)繁雜,計(jì)算工作量大,時(shí)間跨度較大,不能保證績(jī)效結(jié)果統(tǒng)計(jì)的準(zhǔn)確性。第二,是員工績(jī)效統(tǒng)計(jì)效率太低,績(jī)效工資發(fā)放時(shí)間偏長(zhǎng),導(dǎo)致員工工作積極性降低。第三,隨著公司的不斷壯大發(fā)展,經(jīng)濟(jì)效益不斷提高,公司也應(yīng)該不斷提高員工的基礎(chǔ)工資和績(jī)效獎(jiǎng)金,但是目前來看員工的獎(jiǎng)金并沒有明顯增長(zhǎng),對(duì)員工的工資水平的提升也不重視,導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效管理的滿意度較低,從而就打擊了員工的工作積極性。

5績(jī)效考核問題對(duì)策5.1科學(xué)設(shè)置績(jī)效考核指標(biāo)歌爾股份有限公司銷售部的績(jī)效管理優(yōu)化措施首先要設(shè)置科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo),針對(duì)公司給銷售部設(shè)置的銷售業(yè)績(jī)指標(biāo)來具體分配到基層銷售員工身上,從基層員工出發(fā)建立一整套合理的績(jī)效考核系統(tǒng)。第一,要根據(jù)銷售部年度績(jī)效指標(biāo)來確定基層員工的個(gè)人指標(biāo)。由銷售部整體業(yè)績(jī)指標(biāo)到員工個(gè)人績(jī)效指標(biāo)都要突出重點(diǎn)指標(biāo)。將銷售部的考核方案要由上及下讓每個(gè)員工熟知,給與每個(gè)員工從銷售業(yè)績(jī)到工作態(tài)度、工作能力具體的考核指標(biāo)。第二,合理分配權(quán)重。在原來的針對(duì)基層員工績(jī)效管理方案中,銷售業(yè)績(jī)的比重占到了90%以上,也就是說只關(guān)注了員工的銷售業(yè)績(jī),對(duì)于其他工作的考核太少,導(dǎo)致員工只注重產(chǎn)生業(yè)績(jī),對(duì)不產(chǎn)生業(yè)績(jī)的工作置之不顧,從而就導(dǎo)致了客戶的滿意度較低。所以需要對(duì)那些不產(chǎn)生業(yè)績(jī)但是也很重要的工作,設(shè)置一定的比重參與考核,以實(shí)現(xiàn)利益最大化。第三,增強(qiáng)員工參與績(jī)效目標(biāo)參與度,讓員工充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的重要性,讓基層員工變被動(dòng)管理為主動(dòng)接受,使員工的信念與整個(gè)銷售部的目標(biāo)保持一致,才能保質(zhì)保量的完成整個(gè)企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)目標(biāo)。績(jī)效考核指標(biāo)的選擇要結(jié)合公司發(fā)展前景和基層員工具體情況制定,為此要鼓勵(lì)銷售部基層員工參與績(jī)效管理方案的制定以及實(shí)施,提高員工的認(rèn)同感,所有員工同心協(xié)力使得績(jī)效管理發(fā)揮真正的作用。5.2增加員工與上級(jí)績(jī)效考核溝通從調(diào)查數(shù)據(jù)的分析中發(fā)現(xiàn)員工與領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通較少,所以增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者與基層員工之間的交流顯得極為重要?;鶎訂T工作為企業(yè)的重要參與者,很大程度上決定著公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否,要順利完成企業(yè)的整體目標(biāo)就需要讓員工積極的參與和發(fā)揮。歌爾公司里有一部分管理者認(rèn)為基層員工只是負(fù)責(zé)完成工作任務(wù),績(jī)效管理只是公司為了更好的約束員工,所以就起不到績(jī)效管理的真正的作用,從而直接影響員工的工作積極性,最終制約著企業(yè)的發(fā)展。通過銷售部領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)行交流,與員工共同制定目標(biāo),讓員工積極參與考核目標(biāo)的制定,在員工對(duì)績(jī)效管理有充足的認(rèn)知后,讓員工從績(jī)效目標(biāo)的制定開始真正的參與進(jìn)來為高效完成目標(biāo)打下良好基礎(chǔ)。5.3保證績(jī)效考核的客觀性設(shè)置了合理科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)措施后,要保證績(jī)效考核的客觀性,降低考核者對(duì)績(jī)效考核的主觀隨意性。首先要提高銷售部門的管理者對(duì)績(jī)效考核的重視程度和參與程度,只有領(lǐng)導(dǎo)層充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性,績(jī)效考核結(jié)果才具有客觀性。各級(jí)管理者也應(yīng)該認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的重要性,幫助員工與部門實(shí)現(xiàn)更高的業(yè)績(jī)目標(biāo)。為了達(dá)成更高的企業(yè)目標(biāo),需要各級(jí)管理者真正履行考核指標(biāo),保證績(jī)效考核的客觀性。企業(yè)在對(duì)管理者的培訓(xùn)中要注重對(duì)管理者績(jī)效考核意識(shí)的培養(yǎng)。對(duì)績(jī)效考核各個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)進(jìn)行規(guī)范考慮與安排,才能使績(jī)效管理形成完整閉環(huán)。目前歌爾公司的業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的參與程度較低,也是績(jī)效考核主觀性較大的原因之一。因此,績(jī)效管理實(shí)施過程中,人力資源部門要充分調(diào)動(dòng)銷售部領(lǐng)導(dǎo)的積極性,加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核的重視程度,避免考核的主管隨意性。5.4及時(shí)兌現(xiàn)員工績(jī)效獎(jiǎng)金作為績(jī)效結(jié)果主要表現(xiàn)形式的績(jī)效獎(jiǎng)金,是績(jī)效管理中對(duì)基層銷售員工利益最緊密的一部分。對(duì)基層銷售員工績(jī)效工資的兌現(xiàn)是否及時(shí)將很大程度上影響員工的積極性。及時(shí)的績(jī)效獎(jiǎng)金會(huì)帶給員工源源不斷的動(dòng)力,提高員工的幸福感和和獲得感,會(huì)讓員工積極性大大提高。而延時(shí)的獎(jiǎng)賞有時(shí)候可能反而會(huì)帶來消極的負(fù)面影響。由于歌爾公司考核方式復(fù)雜,績(jī)效評(píng)估涉及到多個(gè)復(fù)雜的指標(biāo),這就很容易導(dǎo)致獎(jiǎng)金的不及時(shí)兌現(xiàn)。企業(yè)要將公司的經(jīng)濟(jì)效益的提高和員工的績(jī)效獎(jiǎng)金聯(lián)系起來,當(dāng)銷售部的創(chuàng)造的利潤不斷增加時(shí),也要提高銷售員工的基礎(chǔ)工資和獎(jiǎng)金。要充分利用好公司的績(jī)效信息系統(tǒng),銷售部等各個(gè)部門可以通過這個(gè)系統(tǒng)迅速得出所需的考核數(shù)據(jù),使考核者和被考核者能夠隨時(shí)跟蹤績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況,方便管理者及時(shí)掌握員工的績(jī)效完成情況,及時(shí)的兌現(xiàn)員工的績(jī)效獎(jiǎng)金。

6結(jié)論科學(xué)合理的績(jī)效管理是企業(yè)員工發(fā)展的核心問題,完善的績(jī)效管理系統(tǒng)有利于綜合提高員工的積極性和工作能力,更為企業(yè)的整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力支撐。本文首先介紹了國內(nèi)外研究背景,闡明了績(jī)效管理的理論,然后針對(duì)歌爾公司銷售部目前的績(jī)效管理制度進(jìn)行分析,通過實(shí)地調(diào)研和問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)其中存在的問題,提出科學(xué)合理的員工績(jī)效管理改善建議。希望本文所做的研究也能為其他和歌爾公司相似的企業(yè)績(jī)效管理的改善提供借鑒。參考文獻(xiàn)[1]高艷.平衡記分卡、KPI、360測(cè)評(píng)在醫(yī)院中層干部考核中的綜合應(yīng)用[J].中國衛(wèi)生產(chǎn)業(yè),2019,16(10):11-15[2]公斌.科研型企業(yè)員工績(jī)效考核體系優(yōu)化的實(shí)證研究[J].中國勞動(dòng)2016,06:58-64.[3]洪浩旭.一種跨專業(yè)線條人員績(jī)效考核方法的研究與設(shè)計(jì)[J].經(jīng)營管理者,2016,03:159.[4]季正.企業(yè)中層管理人員績(jī)效考核機(jī)制的構(gòu)建路徑[J].企業(yè)改革與管理.2017.[5]馬同華.老HRD手把手教你做績(jī)效考核[J].人力資源管理,2016,02:203.[6]王文郁.人力資源績(jī)效考核方法的研究與應(yīng)用[J].經(jīng)營管理者,2016,01:180.[7]尤顯光.建立不同層級(jí)的績(jī)效考核體系[J].施工企業(yè)管理,2016,02:98-99.[8]張聰波,余佳琳.我國民營企業(yè)績(jī)效考核問題研究[J].經(jīng)營管理者,2016,01:189.[9]張飛虹.電視臺(tái)媒體績(jī)效考核方案的選擇探討[J].人才資源開發(fā),2016,02:17.[10]張家瑋,盧俊.組織績(jī)效考核目的對(duì)員工承諾的影響及其作用機(jī)制[J].中國人力資源開發(fā).2015(01)51-56.[11]張艷婷.非物質(zhì)激勵(lì)對(duì)知識(shí)性員工創(chuàng)新績(jī)效的影響研究[D].遼寧大學(xué),2017[12]鄭舒文,王艾.高級(jí)技術(shù)職稱醫(yī)師績(jī)效考核制度的探索[J].中國醫(yī)院管理,2016,03:67-68.[13]周海峰.報(bào)業(yè)集團(tuán)采編人員績(jī)效考核方法研究[J].人才資源開發(fā),2016,02:123.[14]Chunkiness.Brotherliness.DecrementedPeopleDon’tWantToBeComparedwithothersinperformanceReviews.[J]TheywanttoBeComparedwithThemself201.[15]Esmeralda.Feltham,Marring.H.WU.PublicReports,InformantAcquisitionbyinvestors,admanattentiveness[J].counterrevolution.2000(2).[16]Rosaria

Romano,Marcello

Risible,Michele

Quin.

ChapterHow

Do

Firmsprocess

InfoMonitoring

Brand

Equit

Drivers

in

Food

and

BeverageSectors[M].Levier

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Cello

Russo.Magellan

Mirage.Lamar

Aborning.Reducing

Organizational

PoliticsinperformanceAppraisal:TheroleofcoachingLeadersforAge-DiverseEmployees[J].2016.

附錄1歌爾公司基層員工績(jī)效管理現(xiàn)狀調(diào)查問卷您好:感謝您填寫本次調(diào)查問卷,本次調(diào)查問卷的目的在于了解歌爾公司銷售部基層員工績(jī)效管理的現(xiàn)狀,為解決存在的問題提供數(shù)據(jù)支撐。本次調(diào)查僅畢業(yè)論文所用且為匿名調(diào)查,請(qǐng)您在下方的題目中選擇出您認(rèn)為最接近自身情況的答案。第一部分:?jiǎn)T工基本信息1.您的性別男()女()2.您的最高學(xué)歷A中專及以下B大專C本科D碩士3.您的年齡A20-25歲B25-30歲C30-35歲D35-404.您的工齡A1年及以下B2-5年C6年以上第二部分:正文部分(一

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