【A公司績(jī)效管理存在的問題及優(yōu)化建議分析9200字（論文）】

A公司績(jī)效管理存在的問題及完善對(duì)策研究摘要伴隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化及信息的普及，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，我國(guó)企業(yè)在高速發(fā)展的同時(shí)，也逐漸將先進(jìn)理念引入。結(jié)合先進(jìn)理念的引入，企業(yè)也逐漸深化績(jī)效管理相關(guān)內(nèi)容，運(yùn)用成熟的績(jī)效管理理論建立一定的體系，進(jìn)而提升企業(yè)的管理能力。雖然企業(yè)管理層能夠意識(shí)到績(jī)效管理的重要性，但缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，故而在實(shí)際使用中無法更好的開展績(jī)效管理工作。事實(shí)證明，合理有效的企業(yè)績(jī)效管理能夠幫助企業(yè)有效地提高其運(yùn)營(yíng)能力，對(duì)于其競(jìng)爭(zhēng)力提高也有一定助推作用。本文通過對(duì)A公司基層員工績(jī)效管理進(jìn)行研究，針對(duì)現(xiàn)狀提出的問題有：目標(biāo)不清晰、A公司績(jī)效溝通機(jī)制不暢、績(jī)效考核設(shè)置不合理、考核反饋力度弱；最后根據(jù)這些問題提出：、明確企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)、建立良好的績(jī)效溝通機(jī)制、優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)、注重績(jī)效反饋結(jié)果運(yùn)用等優(yōu)化對(duì)策以利于公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；績(jī)效溝通；改進(jìn)策略目錄TOC\o"1-2"\h\u23738引言 引言在日益變化的全球化和金融時(shí)代背景下，所有公司為了適應(yīng)現(xiàn)階段快節(jié)奏變動(dòng)都必須提升自己的綜合實(shí)力和市場(chǎng)地位。公司根據(jù)現(xiàn)階段戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)下發(fā)，但由于上下級(jí)溝通不夠、基層員工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)環(huán)境現(xiàn)狀不了解等原因，尤其是身處企業(yè)中基層的員工，出現(xiàn)積極性不高甚至有偷工、工作完成的效率低下等問題，從而使這些變革措施難以達(dá)到預(yù)期的效果。進(jìn)而公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和范疇的不斷發(fā)展下，對(duì)公司要形成完善的績(jī)效管理水平提出了更嚴(yán)格的要求。文章將由A公司職工的績(jī)效管理局勢(shì)出發(fā)，針對(duì)當(dāng)下公司發(fā)現(xiàn)的績(jī)效管理問題展開原因分析，根據(jù)具體情況提出解決方案從而達(dá)到使組織各層級(jí)職員清楚個(gè)人業(yè)績(jī)與促成公司方針實(shí)現(xiàn)的關(guān)聯(lián)，積極投入到實(shí)際工作中，強(qiáng)化與基層員工間的溝通反饋，實(shí)時(shí)對(duì)績(jī)效管理的進(jìn)行相關(guān)改進(jìn)和調(diào)整，確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文主要的研究意義反映為兩個(gè)方面：一是理論方面。本文將通過查詢大量的數(shù)據(jù)資料及相關(guān)理論內(nèi)容對(duì)A公司的現(xiàn)階段實(shí)行的績(jī)效管理方式進(jìn)行分析，利用文獻(xiàn)檢索及案例研究等分析方法，結(jié)合企業(yè)自身的現(xiàn)狀尋找其中存在的問題，通過員工個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效相結(jié)合、個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相銜接的系列措施，為人事部門展開相應(yīng)改進(jìn)作業(yè)提供理論建議。二是實(shí)踐方面。首先，本文通過對(duì)A公司的績(jī)效管理對(duì)其進(jìn)行研究分析，提出與企業(yè)自身特點(diǎn)相符合的科學(xué)性基層員工績(jī)效管理措施，有益于企業(yè)發(fā)掘和避免在績(jī)效管理過程出現(xiàn)的困難點(diǎn)和問題點(diǎn)。其次，對(duì)企業(yè)現(xiàn)實(shí)行的員工績(jī)效管理體制績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)提出相關(guān)改進(jìn)措施。

一、績(jī)效管理相關(guān)理論概述（一）績(jī)效定義績(jī)效分為績(jī)和效，績(jī)就是企業(yè)的成績(jī)，比如每個(gè)季度獲取的利潤(rùn)，是否實(shí)現(xiàn)管理層的預(yù)期目標(biāo)和責(zé)任要求。成績(jī)就是必須要在規(guī)定的時(shí)間完成規(guī)定的目標(biāo)，達(dá)到或超過目標(biāo)。效就是效率，就是完成工作目標(biāo)所需要的時(shí)間和精力，包括成本，效率是指的行動(dòng)力，它代表員工完成某項(xiàng)任務(wù)的速度，效率很大程度上企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，企業(yè)只有良好地運(yùn)行機(jī)制，才能產(chǎn)生良好的效率。績(jī)效反映了員工對(duì)設(shè)定目標(biāo)的完成度和完成效率，是一個(gè)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)最重要的指標(biāo)之一。（二）績(jī)效考核定義績(jī)效考核不僅僅是對(duì)目標(biāo)的完成度和完成效率的管理，實(shí)際上它的范圍要更廣，涉及到人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，公司的各個(gè)環(huán)節(jié)都涉及到績(jī)效考核，績(jī)效考核的最終目的是對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行考核與優(yōu)化，通過對(duì)各個(gè)職位各個(gè)員工的績(jī)效考核，理清員工在工作過程中出現(xiàn)的問題，然后對(duì)考核中的短板和不理想的地方進(jìn)行優(yōu)化，最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人能力與企業(yè)績(jī)效之間的螺旋式互動(dòng)，促進(jìn)雙方的共同發(fā)展。一般企業(yè)的績(jī)效考核分為兩種，一是激勵(lì)型業(yè)績(jī)管理，這種企業(yè)一般十分重視培養(yǎng)和發(fā)揮員工的積極性，績(jī)效考核方式比較寬松，比較人性化，比較適合處于成長(zhǎng)期的企業(yè)。另一種是管理型績(jī)效考核，類似于家長(zhǎng)式行政式的管理，通過各種強(qiáng)制性規(guī)則制度，設(shè)定具體的目標(biāo)來對(duì)員工進(jìn)行考核，員工若不能達(dá)到要求，將會(huì)面臨著處罰，從而給員工施加壓力，讓員工提高工作績(jī)效。績(jī)效考核并不是單個(gè)環(huán)節(jié)的行為，而是一個(gè)過程，需要多方共同的合作。一般情況下是由四個(gè)部分組成，首先是績(jī)效目標(biāo)的制定，然后績(jī)效工作的實(shí)施，隨后是績(jī)效的具體考核，最后是對(duì)績(jī)效的反饋。（三）績(jī)效考核的主要方法1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是衡量員工績(jī)效的量化指標(biāo)，它是通過測(cè)定、抽樣、運(yùn)用統(tǒng)計(jì)學(xué)等手段對(duì)員工的工作過程進(jìn)行評(píng)價(jià)，可以從員工的行為實(shí)踐中得到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的依據(jù)；KPI能夠清晰地確定各部門的主要責(zé)任，建立一個(gè)明確的部門工作人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)，確定誰需要完成哪些關(guān)鍵任務(wù)，并通過關(guān)鍵工作的關(guān)鍵員工來完成，來具體實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵績(jī)效的指標(biāo)。其中有一種極為重要的原則——“28項(xiàng)原則”，即20%的關(guān)鍵員工為企業(yè)創(chuàng)造了80%的價(jià)值，這種信息告訴我們，要促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的發(fā)展，必須掌握20%的關(guān)鍵行為。2、目標(biāo)管理考核法MBO（MMnMMeMentbyobjectives）是一種基于某一特定指標(biāo)或評(píng)估準(zhǔn)則的“目標(biāo)管理”系統(tǒng)對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估的一種方式，即管理層依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)及工作責(zé)任，以每個(gè)員工的職級(jí)為單位，制定其工作目標(biāo)，并將其與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，以判斷其是否超過了員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)。科學(xué)地量化并統(tǒng)計(jì)員工達(dá)到既定的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)測(cè)量結(jié)果給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)和處罰。

二、A公司績(jī)效管理現(xiàn)狀介紹（一）A公司簡(jiǎn)介A公司1999年成立于北京，是目前北京婚禮行業(yè)中成立時(shí)間最久的高級(jí)定制婚禮公司。企業(yè)創(chuàng)辦多年，正逐步成為北京市場(chǎng)乃至北方市場(chǎng)的行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。根據(jù)A公司未來幾年的發(fā)展規(guī)劃，希望鞏固并提進(jìn)一步升公司場(chǎng)地位，以多業(yè)態(tài)發(fā)展的形式增加市場(chǎng)占有率。所以要加大對(duì)內(nèi)部人員的管理，提升公司員工的工作效率及能力，從而實(shí)現(xiàn)公司整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。近幾年來，A公司已經(jīng)意識(shí)到績(jī)效考核的重要作用，也在積極地進(jìn)行嘗試，但由于種種原因，公司的績(jī)效考核流于形式，未能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)員工的目的，并沒有顯著的效果。（二）A公司行政人員績(jī)效考核現(xiàn)狀由各部門主管按照每月月初的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估表，對(duì)員工每月的工作表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。在工作業(yè)績(jī)這三個(gè)層面上，工作能力與工作態(tài)度的評(píng)估不能被定性為定量的，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不清晰，且只是主觀的。評(píng)價(jià)人員在績(jī)效評(píng)估中，特別是工作能力、工作態(tài)度等定性指標(biāo)，表現(xiàn)為“過度寬容”和“過度嚴(yán)格”，這與領(lǐng)導(dǎo)的工作作風(fēng)大相徑庭。嚴(yán)厲的領(lǐng)導(dǎo)常常有高標(biāo)準(zhǔn)和高要求，而一旦雇員犯了錯(cuò)誤，往往會(huì)被放大并反映在他們的表現(xiàn)上，所以嚴(yán)格控制下的下屬的表現(xiàn)通常不盡如人意，如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣在公司里面“當(dāng)好人”，評(píng)價(jià)結(jié)果往往有利于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)。那么評(píng)價(jià)結(jié)果就會(huì)起不到激勵(lì)作用，因?yàn)樵u(píng)估結(jié)果不能公平公正。公司在獲得評(píng)估結(jié)果后，并未對(duì)外披露，對(duì)評(píng)估結(jié)果的反饋和訪談也未妥善進(jìn)行。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果公布后，僅反映在本月的薪酬水平上。當(dāng)前，企業(yè)的業(yè)績(jī)考核分為A、B、C、D四個(gè)層次。A是90-100分，B是80-89分，C是70-79分，69分以下為D，即考核不合格，沒有獎(jiǎng)金。在績(jī)效形成初期，人力資源部就績(jī)效薪酬的人數(shù)分配做出了規(guī)定。由于工作能力和工作態(tài)度是定性指標(biāo)，幾乎每個(gè)人的績(jī)效評(píng)價(jià)都在合格及以上。1、考核目的及原則考核的目標(biāo)在于對(duì)員工的工作表現(xiàn)進(jìn)行客觀的評(píng)估，以增進(jìn)上下級(jí)的交流，提升員工的工作能力，加深各部門的協(xié)作，從而有效地提升企業(yè)的整體業(yè)績(jī)。評(píng)價(jià)應(yīng)遵循三個(gè)基本原則：一是提升公司與雇員的業(yè)績(jī)；二是量化與定性的綜合評(píng)價(jià)；三是公平公正。2、考核主體及對(duì)象績(jī)效評(píng)估委員會(huì)與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估執(zhí)行部門是評(píng)估的主體。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估委員會(huì)包括一位主管和一位副總監(jiān)。負(fù)責(zé)對(duì)評(píng)估工作進(jìn)行監(jiān)督、審查，審查各部門的工作成果，并對(duì)各部門提出的申訴有最后的處置權(quán)力，并對(duì)其進(jìn)行糾正、懲罰，并起到引導(dǎo)和監(jiān)督的作用?？荚u(píng)實(shí)施團(tuán)隊(duì)由人事部領(lǐng)導(dǎo)，各部門主管。人力資源部制定績(jī)效考評(píng)管理辦法和實(shí)施細(xì)則，組織考核實(shí)施，處理考核投訴的具體任務(wù)，建立部門考核檔案，以作為考核和培訓(xùn)的依據(jù)。本部門經(jīng)理主要負(fù)責(zé)編制本部門的季度、年度工作方案，并對(duì)本部門的人員進(jìn)行評(píng)估，并對(duì)其進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總。該評(píng)估適用于與公司有雇傭合同的全職員工。3、考核內(nèi)容部門評(píng)估。部門績(jī)效評(píng)估包括經(jīng)營(yíng)績(jī)效、管理績(jī)效和外部績(jī)效。評(píng)估各個(gè)部門目前的工作表現(xiàn)，評(píng)估和評(píng)估部門在公司的工作中為公司的目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。部門業(yè)績(jī)劃分為若干主要指標(biāo)，各有一項(xiàng)具體得分。通過對(duì)各個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)的不同權(quán)重進(jìn)行綜合，得到了本次評(píng)估的最后評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。此外，必須指出，只有商業(yè)單位的工作業(yè)績(jī)指標(biāo)可以有獎(jiǎng)勵(lì)。在工作以外為公司作出突出貢獻(xiàn)的主管單位，可以向公司提出申請(qǐng)。否則，通常沒有額外的評(píng)分項(xiàng)目。人力資源部與各部門共同擬定各部門的考核指標(biāo)，由公司副總經(jīng)理審批，并經(jīng)公司業(yè)績(jī)考評(píng)委員會(huì)審批后實(shí)施。部門績(jī)效考核指標(biāo)的變更，須經(jīng)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門負(fù)責(zé)人、績(jī)效考核實(shí)施小組審批，經(jīng)公司績(jī)效考核委員會(huì)核準(zhǔn)后，才能實(shí)施。員工的意見?？?jī)效評(píng)估包括工作績(jī)效、外部績(jī)效、工作態(tài)度、工作能力四個(gè)方面，以此來評(píng)估目前的績(jī)效，并對(duì)其做出評(píng)估。公司把雇員的表現(xiàn)分成若干個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)指標(biāo)對(duì)應(yīng)一個(gè)具體的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。按權(quán)重和評(píng)價(jià)指標(biāo)匯總評(píng)價(jià)結(jié)果，得出本次評(píng)價(jià)的最終評(píng)價(jià)得分。對(duì)職工的工作態(tài)度，參照《工作態(tài)度評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)》對(duì)一、二級(jí)考核人進(jìn)行考核。工作態(tài)度符合公司要求的員工獲得滿分。通過工作態(tài)度指標(biāo)的權(quán)重分配，最終確定員工的工作態(tài)度評(píng)價(jià)結(jié)果。一級(jí)、二級(jí)考核人員根據(jù)員工的工作能力綜合考量員工當(dāng)年工作所反映的相應(yīng)勝任力指標(biāo)，參照勝任力的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)確定員工的能力得分指標(biāo)。在員工的實(shí)際能力與其對(duì)應(yīng)的勝任力指數(shù)相匹配時(shí)，獲得總得分，并根據(jù)工作能力指數(shù)的權(quán)重分配來決定其績(jī)效評(píng)估結(jié)果。評(píng)估指標(biāo)是依據(jù)崗位的描述來決定的。在與各部門人員協(xié)商后，制訂出考核目標(biāo)，并上報(bào)公司業(yè)績(jī)考評(píng)委員會(huì)審批。員工績(jī)效考核指標(biāo)的變更，由部門負(fù)責(zé)人、被考核人、績(jī)效考核實(shí)施小組審核，并經(jīng)公司績(jī)效考核委員會(huì)核準(zhǔn)。4、考核結(jié)果反饋與運(yùn)用年度評(píng)審結(jié)束后，由評(píng)審委員會(huì)公布評(píng)審結(jié)果，評(píng)審組出具并收集評(píng)審結(jié)果確認(rèn)書。績(jī)效考核過程文件（考核報(bào)告卡、統(tǒng)計(jì)表）由績(jī)效考核實(shí)施小組嚴(yán)格保密，考核結(jié)果僅反饋給直接上級(jí)考核者，不對(duì)外公開。評(píng)價(jià)結(jié)果由分?jǐn)?shù)決定，最終轉(zhuǎn)換為S、M、B、C、D5個(gè)等級(jí)，最后由經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)。S、M、B、C、D分別代表5個(gè)層次：優(yōu)秀、良好、合格、待改進(jìn)、不合格。考核結(jié)果的目的主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：一是為企業(yè)員工進(jìn)行薪酬管理提供參考；二是為員工晉升、調(diào)動(dòng)、降職、辭職提供依據(jù)；三是要掌握員工和各部門的訓(xùn)練需要；四是,以獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰為基礎(chǔ)；五是對(duì)企業(yè)進(jìn)行人才的合理分配?？荚u(píng)結(jié)果與績(jī)效工資掛鉤，也與薪酬水平、職位變動(dòng)有關(guān)。在培訓(xùn)的條件下，績(jī)效評(píng)估小組將所有人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)記錄在案，并于年度業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估完成后20天，向公司管理層提出年度培訓(xùn)方案。此外，公司計(jì)劃根據(jù)年度部門績(jī)效考核結(jié)果和各部門全年整體業(yè)績(jī)情況，評(píng)選出優(yōu)秀部門，并根據(jù)公司今年的業(yè)績(jī)對(duì)各部門給予適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。5、考核申訴及處理考核結(jié)果不明確或者有異議的，可以向績(jī)效考核實(shí)施小組提出書面申訴。人力資源部負(fù)責(zé)一般投訴的調(diào)查和協(xié)調(diào)，績(jī)效考核委員會(huì)是職工對(duì)投訴進(jìn)行評(píng)價(jià)的最終處理機(jī)構(gòu)。一般來說，A公司的績(jī)效考核包括部門級(jí)考核和職工級(jí)考核。雖然框架中的考核分為任務(wù)績(jī)效、外圍績(jī)效和管理績(jī)效三類，但事實(shí)上，只有基于部門和職工職能設(shè)計(jì)的任務(wù)績(jī)效考核表與公司戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)系并不密切，缺乏一些考核要點(diǎn)。

三、A公司績(jī)效管理中存在的問題（一）目標(biāo)不清晰績(jī)效管理的目標(biāo)對(duì)于管理的結(jié)果有著直接影響，對(duì)于整個(gè)過程有一定指導(dǎo)作用，針對(duì)目前公司的情況來看，缺乏明確的績(jī)效管理指標(biāo)，說明管理者對(duì)于績(jī)效管理的重視程度還比較低，并沒有將其作為提升員工工作效率、促進(jìn)公司發(fā)展的重要渠道。就企業(yè)當(dāng)前確立的績(jī)效考核指標(biāo)而言，很多企業(yè)的績(jī)效管理只是單純談?wù)摽?jī)效，只是單純?cè)u(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的工具，而不是說站在企業(yè)的高度上談?wù)摽?jī)效管理體系，因此很多指標(biāo)并不能表現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及發(fā)展規(guī)劃，也無法滿足企業(yè)內(nèi)部整改工作的需要。為了達(dá)到A公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)，各個(gè)部門都想要在最短時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)，從而達(dá)到業(yè)績(jī)指標(biāo)。各個(gè)部門之間的利益很難協(xié)調(diào)，經(jīng)常發(fā)生矛盾，甚至導(dǎo)致員工的行為與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)背道而馳。公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效并未得到顯著提高，與公司發(fā)展策略的脫節(jié)，已成為制約公司發(fā)展的瓶頸。（二）A公司績(jī)效溝通機(jī)制不暢就目前的績(jī)效管理體系而言，公司的溝通和反饋機(jī)制不起作用。溝通反饋機(jī)制的初衷是遵循績(jī)效管理流程的整體規(guī)則，就員工和管理者如何協(xié)同工作以幫助工作進(jìn)展、工作中出現(xiàn)的各種障礙和問題、可能采取的行動(dòng)來幫助工作進(jìn)展。A公司溝通與反饋機(jī)制的缺失主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:1、缺乏有效溝通績(jī)效溝通只是一種形式，在具體實(shí)施中并沒有發(fā)揮預(yù)期的作用。2、缺乏定期反饋的機(jī)會(huì)管理者和職工之間應(yīng)該經(jīng)常溝通，告知職工自己的缺點(diǎn)，并提出合理有效的解決方案?？?jī)效溝通后，管理者應(yīng)提出自己的意見和建議，以獲得公司的信任，取得進(jìn)展，獲取相關(guān)信息。目前，當(dāng)職工在工作中犯錯(cuò)時(shí)，往往會(huì)受到責(zé)罵，這可能會(huì)加劇職工的拒絕和抵觸情緒。3、缺乏過程在績(jī)效溝通過程中，企業(yè)在很多情況下只關(guān)注最終的評(píng)估結(jié)果，而忽略了績(jī)效評(píng)估的實(shí)施過程，這是中小企業(yè)普遍存在的問題。A公司的老板只將績(jī)效考核的結(jié)果告知員工。然而，績(jī)效管理是一個(gè)迭代的過程，管理者的意見只是其單方面意見，不同于職工的相應(yīng)意見，降低了職工的認(rèn)可度。一旦職工發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，管理者通常會(huì)使用嚴(yán)格的反饋方法，例如“不再犯同樣的錯(cuò)誤”。在這種績(jī)效管理中，職工無法得到管理者的幫助。（三）績(jī)效考核設(shè)置不合理A公司員工的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)特別注重銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但在控制銷售費(fèi)用、維護(hù)客戶關(guān)系、考核等績(jī)效指標(biāo)方面存在不足?？偟膩碚f，A公司績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)單一、不合理，不能反映影響職工績(jī)效的關(guān)鍵因素。指標(biāo)的數(shù)量沒有限制。不同員額的評(píng)價(jià)指標(biāo)數(shù)量不均衡。有的項(xiàng)目多達(dá)12個(gè)，有的項(xiàng)目只有2-3個(gè)，容易出錯(cuò)。二是評(píng)價(jià)主體權(quán)重不均衡，自我評(píng)價(jià)僅供參考，上級(jí)評(píng)價(jià)占100%。表3.1A公司職工對(duì)績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)的評(píng)價(jià)您對(duì)關(guān)鍵考核指標(biāo)的評(píng)價(jià)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)少關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)合適關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)多42.3%32.8%24.9%在人力資源部門的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)上，因績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)者與各部門員工的溝通不暢，使其無法適應(yīng)各個(gè)部門、不同崗位的需求。（四）考核反饋力度弱應(yīng)用數(shù)據(jù)化平臺(tái)來實(shí)施績(jī)效管理，有利于改變企業(yè)的管理方式，對(duì)企業(yè)的實(shí)際管理工作進(jìn)行優(yōu)化，這樣既能降低企業(yè)處理信息的人力使用量，同時(shí)也能提升信息處理的準(zhǔn)確率。A公司現(xiàn)階段績(jī)效管理在向大數(shù)據(jù)化方向轉(zhuǎn)變，對(duì)員工基本信息的組織構(gòu)架已經(jīng)建立，但由于數(shù)據(jù)化反饋監(jiān)督平臺(tái)仍在創(chuàng)建初期，在績(jī)效管理過程中會(huì)出現(xiàn)諸多問題：第一、績(jī)效反饋平臺(tái)處于剛開始收集數(shù)據(jù)階段，數(shù)據(jù)征集、處理等簡(jiǎn)單錄入工作耗費(fèi)時(shí)間長(zhǎng)，而且由于員工對(duì)企業(yè)建立數(shù)據(jù)化反饋平臺(tái)使用方法不熟悉，填寫規(guī)范不清楚等現(xiàn)象，可能會(huì)出現(xiàn)員工手動(dòng)錄入系統(tǒng)數(shù)據(jù)缺失或不準(zhǔn)確的情況，對(duì)之后考核獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)產(chǎn)生影響。第二、人力績(jī)效部門相關(guān)技術(shù)人員儲(chǔ)備少。職業(yè)要求有一定的數(shù)據(jù)分析能力、程序開發(fā)能力和對(duì)部門結(jié)構(gòu)有一定的了解的員工來進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)和解答平臺(tái)問題，增加人力資源技術(shù)人才的培養(yǎng)是不可或缺的。有些年長(zhǎng)的基層員工可能對(duì)電腦網(wǎng)絡(luò)的使用不夠熟練，需要其他擅長(zhǎng)電腦操作的同事進(jìn)行輔助指導(dǎo)，每階段的工作完成情況都會(huì)在企業(yè)數(shù)據(jù)反饋系統(tǒng)上體現(xiàn)，這些問題都會(huì)導(dǎo)致相關(guān)數(shù)據(jù)工作不能有效開展。

四、優(yōu)化A公司績(jī)效管理的建議（一）明確企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃不是憑空制定的，而是基于企業(yè)目標(biāo)和職工的工作職責(zé)。計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)是管理者和被管理者的共同努力而促成的。中高級(jí)管理人員還兼任董事，控制績(jī)效管理計(jì)劃的整體實(shí)施并致力于實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。管理者同時(shí)也是績(jī)效制度的執(zhí)行者。更重要的是，績(jī)效管理計(jì)劃不是固定的。隨著公司外部環(huán)境的變化，也應(yīng)該通過適當(dāng)?shù)恼{(diào)整來優(yōu)化企業(yè)的績(jī)效管理計(jì)劃。1、是強(qiáng)化企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略A公司目前的銷售目標(biāo)將提高20-25%，這也是績(jī)效管理的目標(biāo)。經(jīng)理們必須明白把業(yè)績(jī)管理和公司發(fā)展策略結(jié)合起來是多么重要。在制定目標(biāo)時(shí)，要將原來的策略中不能實(shí)施的地方加以整合、修正，拋棄那些極端的做法，形成具有遠(yuǎn)見和可操作性的公司策略。2、是分解戰(zhàn)略目標(biāo)目前，公司的業(yè)績(jī)指標(biāo)沒有一個(gè)統(tǒng)一的規(guī)劃，每個(gè)部門都向主管匯報(bào)了任務(wù)，沒有對(duì)工作內(nèi)容進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。這對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略和業(yè)績(jī)指標(biāo)都是不利的。這些指標(biāo)確定了各部門的工作方向與重點(diǎn)，并確定了各部門的工作目標(biāo)，從而使其與公司的戰(zhàn)略緊密結(jié)合，從而為公司戰(zhàn)略的實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。而且，職工的定位要更有針對(duì)性，更符合企業(yè)的工作戰(zhàn)略和目標(biāo)。3、充分參與企業(yè)戰(zhàn)略需要滿足適應(yīng)性、可測(cè)量性、激勵(lì)性和靈活性的要求，這對(duì)公司各部門都有意義，使每一個(gè)職工都能達(dá)到一定的業(yè)績(jī)衡量。職工只有對(duì)公司的戰(zhàn)略有了深刻的認(rèn)識(shí)，才能從戰(zhàn)略的角度和全局的高度把握自己的方向，更好地為創(chuàng)造更多價(jià)值和進(jìn)一步發(fā)展企業(yè)的目標(biāo)而工作。（二）建立良好的績(jī)效溝通機(jī)制公司制定績(jī)效計(jì)劃或績(jī)效考核后，管理者和手下的員工必須面對(duì)面會(huì)面。這不僅有助于信息透明，還可以消除疑慮，讓員工專注于工作，并打破信息不對(duì)稱的障礙。成功的績(jī)效管理可以先發(fā)現(xiàn)員工的業(yè)務(wù)問題，然后再想辦法提高員工的業(yè)務(wù)績(jī)效。針對(duì)A公司績(jī)效溝通不暢的問題，A公司可以制定其工作流程和績(jī)效面談形式，針對(duì)每位員工實(shí)施不同的面談策略，并利用溝通藝術(shù)激發(fā)員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知度和忠誠(chéng)度。例如，在所有管理人員里面挑選一個(gè)在公司人際關(guān)系非常好的，最受到員工尊敬的管理人員，由他來和員工進(jìn)行績(jī)效溝通交流工作，交流的結(jié)果可以和其他管理人員一起分享。（三）優(yōu)化績(jī)效考核指標(biāo)隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展,科學(xué)合理的績(jī)效考核系統(tǒng)可促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展,并為企業(yè)的發(fā)展帶來可觀的利潤(rùn)。對(duì)于A公司過時(shí)落后的績(jī)效考核系統(tǒng),管理層必須果斷放棄,重新制定公平有效的績(jī)效考核系統(tǒng),以此提高工作人員的必勝信念,增加工作人員對(duì)本職工作的熱情,促使工作人員全身心地投入到工作中。除此之外,A公司內(nèi)部還必須將績(jī)效管理者和各部門及基層員工雙方的共同利益綜合考量,因?yàn)楣臼莻€(gè)整體,唯有在內(nèi)部的管理模式上和部門及基層員工雙方都能取得集體意識(shí)上的統(tǒng)一,方可更為積極高效地推動(dòng)公司發(fā)展。通過加強(qiáng)全體員工的管理訓(xùn)練和教學(xué)工作,讓員工全面掌握公司的整體發(fā)展需要全體機(jī)關(guān)人員的配合、需要大家齊心協(xié)力才能推動(dòng)公司績(jī)效考核制度的健全,進(jìn)而達(dá)到企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目的。（四）注重績(jī)效反饋結(jié)果運(yùn)用在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果公布之后，要進(jìn)一步認(rèn)識(shí)到如何充分地利用績(jī)效結(jié)果，使其更好地發(fā)揮其巨大的效用。通過對(duì)國(guó)內(nèi)外學(xué)者的統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)質(zhì)量與企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的運(yùn)用有很大的關(guān)系。通常情況下，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的范圍主要包括薪酬、晉升降職、調(diào)換工作地點(diǎn)差價(jià)等。在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基礎(chǔ)上進(jìn)行獎(jiǎng)金分配是一種很常見的績(jī)效評(píng)價(jià)方法。為改善報(bào)酬的激勵(lì)效應(yīng)，部分報(bào)酬結(jié)構(gòu)往往與業(yè)績(jī)成果相聯(lián)系。物質(zhì)激勵(lì)與工作績(jī)效之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系，某些績(jī)效獎(jiǎng)金，只有完成任務(wù)后才能獲得，A公司根據(jù)不同銷售服務(wù)員工的不同績(jī)效，結(jié)合對(duì)應(yīng)的考核指標(biāo)，采取浮動(dòng)的工資，采取一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)等多個(gè)層級(jí)，每個(gè)級(jí)別的提點(diǎn)不一樣，層級(jí)越高，業(yè)績(jī)的提點(diǎn)越高。同時(shí)職位的高低也要由績(jī)效結(jié)果決定的，如果某個(gè)員工連續(xù)三月超額完成任務(wù)，有必要對(duì)其進(jìn)行升職，由普通員工變成高級(jí)工程師，或者升職為部門的主管。可以根據(jù)不同員工的不同需求，建立一個(gè)靈活的獎(jiǎng)勵(lì)制度，比如業(yè)績(jī)完成量大，又不想升職加薪的，可以采用聚餐，海外度假等精神獎(jiǎng)勵(lì)，這可以引導(dǎo)員工提高工作效率?？?jī)效考核結(jié)果為企業(yè)薪酬體系的建立和完善提供了數(shù)據(jù)支持，從員工工作績(jī)效的大小看，工資水平體現(xiàn)了按勞分配、多勞多得的原則，只有結(jié)合績(jī)效考核的結(jié)果，恰當(dāng)?shù)卣{(diào)整薪資和職位，才能充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，真正發(fā)揮績(jī)效考核的作用。

五、結(jié)論員工在公司的發(fā)展中極為重要，對(duì)其的績(jī)效考核自然也不可避免，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，原有的績(jī)效考核體系已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，在實(shí)際運(yùn)用中出現(xiàn)許多問題，如果不對(duì)績(jī)效考核加以改善的話就會(huì)出現(xiàn)更多的問題。本文以A公司為例，研究其員工的績(jī)效考核，簡(jiǎn)要介紹銷售服務(wù)概況，包括銷售服務(wù)崗位基本工作內(nèi)容，以行為事件訪談法和調(diào)查問卷法為主，通過績(jī)效評(píng)估指標(biāo)等級(jí)劃分和標(biāo)準(zhǔn)界定，對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行詳細(xì)地考核，并且得到了一些結(jié)論。然后，通過對(duì)A公司員工績(jī)效評(píng)價(jià)的研究，找出了問題所在，并針對(duì)這些問題提出了改進(jìn)建議，最后得出了結(jié)論。本文認(rèn)為，A公司要改善員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，就必須讓員工參與到績(jī)效評(píng)價(jià)的制訂中來，改善評(píng)價(jià)的內(nèi)容和方式，并建立起與之相適應(yīng)的交流與反饋機(jī)制。并且得到了一些結(jié)論。然后，通過對(duì)A公司員工績(jī)