xx集團第一次工作總結(jié)與方案設計思路研討

海通集團

第一次工作總結(jié)與方案設計思路研討駐點工作總結(jié)華彩咨詢項目小組在海通集團決委會的大力支持以及職能小組的緊密協(xié)助下，本次駐點工作圓滿完成。本次駐點工作的核心內(nèi)容：成立項目團隊；更為深入、客觀診斷；方案設計思路初步構(gòu)思、交流；發(fā)動集團全員變革意識和熱情。本次駐點工作歷時六天，對集團及三個子公司19位高中層領(lǐng)導進行了深入的個人訪談；進行了12場專題研討會和集體訪談；發(fā)放內(nèi)部調(diào)研問卷3份；培訓演講活動4場后續(xù)工作規(guī)劃海通的產(chǎn)業(yè)特點回顧－－不確定性海通的特點之一是不確定性。海通上下為消除不確定性做了相當?shù)呐ΓㄔS多時候并未意識到這一點），這些努力對形成海通目前的現(xiàn)狀及戰(zhàn)略起到了相當大的影響。海通為消除不確定性的努力可分為兩個階段：采取樸素的方法：增加品種，克服菜土菜金，經(jīng)驗豐富，對農(nóng)產(chǎn)品有較透徹的了解，對農(nóng)產(chǎn)品的規(guī)律有清楚的認識。形成一個很豐富的產(chǎn)品體系，做好品種間的協(xié)同戰(zhàn)略規(guī)劃建議方案設計思路海通愿景、使命、商業(yè)目標海通戰(zhàn)略指針：對抗不確定性海通戰(zhàn)略性投資組合產(chǎn)業(yè)研究農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)整合食品產(chǎn)業(yè)整合產(chǎn)業(yè)延伸策略多元化策略海通集團發(fā)展的七種自由度7、新競爭領(lǐng)域6、新產(chǎn)業(yè)架構(gòu)5、新地理位置4、新的產(chǎn)品、服務交付途徑3、新產(chǎn)品、服務2、新顧客1、向現(xiàn)有顧客銷售現(xiàn)有產(chǎn)品海通產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品發(fā)展的三層級核心產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品成長產(chǎn)品未來產(chǎn)品成長產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品成長產(chǎn)品未來產(chǎn)品未來產(chǎn)業(yè)核心產(chǎn)品成長產(chǎn)品未來產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)生級產(chǎn)品升級產(chǎn)品升級產(chǎn)品升級海通可選擇的戰(zhàn)略發(fā)展路徑海通發(fā)展規(guī)劃3年左右3－5年5－8年果蔬產(chǎn)業(yè)＋多元化嘗試果蔬產(chǎn)業(yè)＋1～2個多元化增長點果蔬產(chǎn)業(yè)＋1～2個核心項目海通愿景、使命海通集團產(chǎn)業(yè)鏈向下游延伸戰(zhàn)略舉措設計思路產(chǎn)品研發(fā)通路建設品牌塑造基礎(chǔ)建設……外貿(mào)品牌內(nèi)貿(mào)品牌通路品牌國內(nèi)市場日本市場歐美市場東盟市場港臺市場……國際市場協(xié)同效應做大做強資源共享國際廠商商業(yè)形態(tài)自投合資戰(zhàn)略聯(lián)盟自投合資戰(zhàn)略聯(lián)盟國內(nèi)、國際市場之國際大客戶資源協(xié)同效應產(chǎn)品升級之客戶資源協(xié)同效應產(chǎn)業(yè)升級之客戶資源協(xié)同效應通路整合與產(chǎn)業(yè)資源之協(xié)同效應通路整合與產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)升級之協(xié)同效應品牌塑造與產(chǎn)業(yè)資源整合之協(xié)同效應……計劃計劃層級年度計劃季度計劃月度計劃周度計劃日計劃公司級KPIKPI部門級KPIKPIKPI個人級KPIKPIKPIKPIKPIKPIKPI管理的PDCA循環(huán)PAPDDCheck檢核Do執(zhí)行Action調(diào)整Plan計劃層級循環(huán)周期公司季部門月個人周實施與檢核海通行政管理年度運行基本節(jié)奏年度總結(jié)年度計劃修正計劃年中匯總年度總結(jié)101112124567891110122133月份月度計劃月度總結(jié)周度總結(jié)周度實施與檢核周度計劃擬訂下發(fā)討論審定101112124567891110122133月份試運行執(zhí)行公布修訂審議海通制度管理運行基本節(jié)奏本次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的方針服從和服務于海通的發(fā)展戰(zhàn)略通過多年的快速發(fā)展和2003年的順利上市，海通已經(jīng)跨入了一個新的發(fā)展階段。由此而帶來了更大的影響力、充裕的資金、和獲取資源的更多渠道。由此，將戰(zhàn)略定位于實體經(jīng)營與資本運作相結(jié)合，能更好地促進海通的發(fā)展，從而更快地實現(xiàn)海通領(lǐng)導層的戰(zhàn)略設想。相應地，海通的組織結(jié)構(gòu)也宜從現(xiàn)階段的服務于單一的實體經(jīng)營，轉(zhuǎn)為適應投資管理和實體經(jīng)營相結(jié)合的發(fā)展之路的形態(tài)。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的設計思路在組織結(jié)構(gòu)設計服從和服務于集團發(fā)展戰(zhàn)略方針的指導下，我們建議從如下幾個方面考慮，來進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：A、整個集團形成決策與投資中心、利潤中心、成本中心三個清晰的層次；B、采用事業(yè)部制形式整合集團下屬經(jīng)營實體，從而達到高效利用集團現(xiàn)有資源的目的；C、在進行事業(yè)部整合時，事業(yè)部的設立以工藝的相似程度決定；D、在進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整時，結(jié)合考慮海通的現(xiàn)狀，盡量減少因變革帶來的沖擊；D、對各事業(yè)部下屬的子公司，建議擴大其經(jīng)營自主權(quán)，從而提升其經(jīng)營效率。條件成熟時，進一步可以考慮采用經(jīng)營層持股等股權(quán)激勵方式，使其利益緊緊地與企業(yè)的發(fā)展捆綁在一起，同時也更好地激發(fā)其積極性。總體架構(gòu)上?？偛繉幉ū静可虾？偛颗c寧波本部、營銷總部的關(guān)系集團總部是戰(zhàn)略中心、決策中心、投資中心、運營監(jiān)控中心；寧波本部在集團整體戰(zhàn)略的指導下，主要根據(jù)營銷部門的訂單，組織采購、生產(chǎn)、倉儲、運輸、產(chǎn)品研發(fā)、質(zhì)量控制以及基地的管理。接受集團總部在戰(zhàn)略、決策、財務、人力資源管理、以及運營等方面的指導、監(jiān)控；營銷總部主要從事內(nèi)外貿(mào)易、市場開拓、營銷網(wǎng)絡建設、通路建設等。接受集團總部在戰(zhàn)略、決策、財務、人力資源管理、以及運營等方面的指導、監(jiān)控。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，海通集團正常、高效運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)是：在設計，以及日后的運作中，決策與投資中心、利潤中心、成本中心三層結(jié)構(gòu)中，各自的職能職責劃分清晰，權(quán)限明確，控制有力。為保證調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)能保障海通集團領(lǐng)導層戰(zhàn)略設想的實現(xiàn)，我們建議海通從如下方面設計其權(quán)限控制系統(tǒng)：權(quán)限控制系統(tǒng)運營監(jiān)控人力資源控制財務控制戰(zhàn)略控制信息控制權(quán)限控制系統(tǒng)控制內(nèi)容權(quán)限分配集團總部寧波本部、營銷總部戰(zhàn)略控制制定總體發(fā)展戰(zhàn)略，并通過寧波本部、營銷總部，貫徹實施；審定寧波本部、營銷總部的經(jīng)營計劃以集團總體戰(zhàn)略為指導，根據(jù)經(jīng)營狀況，制訂自身的經(jīng)營計劃，并報集團總部審批人力資源管理控制制定寧波本部、營銷總部人力資源管理的方針、政策；制訂集團人力資源總體戰(zhàn)略；設定寧波本部、營銷總部經(jīng)營層的績效考核指標體系；考核寧波本部、營銷總部經(jīng)營層根據(jù)集團總部制定的人力資源管理的方針、政策，開展下屬人力資源管理業(yè)務續(xù)上表財務控制財務戰(zhàn)略制定執(zhí)行財務政策制定執(zhí)行預算管理集團總部決定建議；執(zhí)行投資管理A以上由集團總部審批A以下，寧波本部、營銷總部有決定權(quán)，但應報備集團總部相關(guān)部門收益分配由集團總部決定寧波本部、營銷總部提出建議現(xiàn)金管理統(tǒng)一管理執(zhí)行融資管理統(tǒng)一管理執(zhí)行財務組織管理制訂統(tǒng)一政策執(zhí)行財務負責人任免集團總部決定建議；執(zhí)行分子公司設立集團總部決定建議；執(zhí)行財務審計集團總部相關(guān)部門或?qū)Ｆ笝C構(gòu)進行接受續(xù)上表固定資產(chǎn)管理分類管理：（根據(jù)不同類別和金額，設定管理控制權(quán)限）u

設備u

土地、廠房u

其他

運營監(jiān)控進行常態(tài)和非常態(tài)管理審計接受信息控制u

制訂信息管理政策u

寧波本部、營銷總部負責人向集團總部定期述職制度u

寧波本部、營銷總部與集團總部相應部門之間建立定期匯報制度u

集團局域網(wǎng)的統(tǒng)一運作接受海通人力資源管理體系整體架構(gòu)設計思路薪酬管理招聘甄選人力資源規(guī)劃績效管理培訓發(fā)展海通人力資源管理體系海通戰(zhàn)略組織企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)策略目標與KPI部門業(yè)務重點與KPI核心崗位業(yè)務重點與KPI績效管理組織與責任體系績效考核制度設計教練與輔導回報與反饋考核與檢查目標與計劃績效管理基于戰(zhàn)略的海通績效管理體系架構(gòu)海通人力資源規(guī)劃架構(gòu)設計思路人力資源需求分析現(xiàn)有人力資源盤點人力資源供給分析戰(zhàn)略環(huán)境人力資源規(guī)劃人員補充調(diào)配計劃素質(zhì)提升計劃解聘退休計劃以平衡計分卡戰(zhàn)略管理平臺設計海通績效目標體系公司戰(zhàn)略公司愿景公司使命財務類指標投資回報率現(xiàn)金流量盈利率利潤客戶類指標客戶滿意度市場份額用戶數(shù)量平均用戶收益目的評估－目標－做法目的評估－目標－做法目的評估－目標－做法目的評估－目標－做法學習發(fā)展類指標新業(yè)務服務收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入內(nèi)部營運類指標安全事故率工程項目完成周期率工程項目質(zhì)量返工率海通薪酬結(jié)構(gòu)及設計思路工資等級長期激勵固定工資浮動工資員工對海通可持續(xù)發(fā)展的貢獻員工當前職位上的實際的貢獻職位對海通成長的貢獻職位在海通的基本價值員工在當前職位上的直接成就海通的持續(xù)擴張和發(fā)展海通的成長海通當前的效益增長海通員工薪酬構(gòu)成示意圖基本工資浮動工資長期激勵操作人員業(yè)務人員專業(yè)人員中層管理人員高管層海通人才招聘甄選架構(gòu)設計思路人才招聘廣告策劃初試復試錄用媒體發(fā)布信息面試筆試聯(lián)合主考相關(guān)領(lǐng)導定人辦理入職手續(xù)其它方式處理準階備段實階施段結(jié)處果理人力資源規(guī)劃海通培訓架構(gòu)設計思路培訓開發(fā)培訓需求與計劃培訓評估與反饋培訓實施課程體系講師隊伍教材體系績效考核人力資源規(guī)劃海通集團在果蔬產(chǎn)業(yè)做大做強應具備的能力和素質(zhì)海通集團在果蔬產(chǎn)業(yè)做大做強應具備的能力和素質(zhì)果蔬產(chǎn)業(yè)做大做強市場研究能力戰(zhàn)略管理融資