企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)效應(yīng)分析-以美團(tuán)為例

AnanalysisofthefinancialeffectofM&A--TakingmeituanasanexampleAbstract：Today,theeconomyofoursocietyisonthefasttrackofdevelopment,andthecompetitioninthemarketisincreasinglyfierce,butnomatterhowfiercethecompetitionis,asanenterpriseinordertodevelop,itwilltrytofinditsownmarketshare.Atthistime,theroleofM&Awillappear.Whentheenterpriseexpandsoutward,theuseofM&Ahasbecomeanimportantmeansrecognizedbytheindustry.Enterprisesobtainresourcesfordevelopmentthroughmarketfeedback,developmarket,andmaketheirownenterprisesbiggerandstronger.ThisisM&A.M&Aistheeasiestandmosteffectivewaytorealizeenterprise'srisingstepbystep,andthereisnoone.However,M&Amayalsobringunexpectedbadexperiencetoenterprises.WhenenterprisesenjoythedividendbroughtbyM&A,theymayfallintothetrapofM&A.therefore,financialeffectanalysisistheguaranteetoensurethesmoothprogressofM&Aandthekeytothedevelopmentandgrowthofenterprises.ThispaperanalyzesthefinancialeffectofM&AintwocasesofBeijingSankuaiOnlineTechnologyCo.,Ltd.(meituan).Keywords:Merger;Positiveeffect;Negativeeffects;AnalysisofFinancialEffect目錄第1章 引言 61.1研究背景和意義 61.1.1研究背景分析 61.1.2本課題的研究意義 61.2課題研究方法 61.3文獻(xiàn)綜述 71.3.1國(guó)內(nèi)研究 71.3.2國(guó)外研究 7第2章 企業(yè)并購(gòu)概述 82.1橫向并購(gòu) 82.2縱向并購(gòu) 92.3混合并購(gòu) 9第3章 財(cái)務(wù)效應(yīng)概述 113.1正面效應(yīng) 113.1.1避稅效應(yīng) 113.1.2增值效應(yīng) 113.1.3杠桿效應(yīng) 113.1.4生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效應(yīng) 123.2負(fù)面效應(yīng) 123.2.1信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn) 123.2.2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 123.2.3運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 13第4章 案例分析 144.1美團(tuán)并購(gòu)大眾點(diǎn)評(píng) 144.1.1并購(gòu)企業(yè)雙方案例背景 144.1.2并購(gòu)動(dòng)因分析 144.1.3財(cái)務(wù)效應(yīng)分析 144.2美團(tuán)并購(gòu)摩拜 154.2.1并購(gòu)雙方案例背景 154.2.2并購(gòu)動(dòng)因分析 164.2.3財(cái)務(wù)效應(yīng)分析 164.3案例的共同之處 17第5章 關(guān)于企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)效應(yīng)問題的建議 185.1加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查，確認(rèn)并購(gòu)的可行性 185.2并購(gòu)后有效地整合企業(yè)資源 185.3提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 18第6章 結(jié)論 19參考文獻(xiàn) 20致謝 21引言1.1研究背景和意義1.1.1研究背景分析現(xiàn)今二十一世紀(jì)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展神速，一日千里，其中企業(yè)也成長(zhǎng)頗快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的局面更加激烈了，企業(yè)想要更好的生存下去，提升自身的實(shí)力是十分重要的，市場(chǎng)上企業(yè)并購(gòu)的例子數(shù)不勝數(shù)，眾所周知并購(gòu)已然是企業(yè)身處市場(chǎng)之中創(chuàng)新自身核心資源，擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模，進(jìn)而“水往高處走”的必然途經(jīng)，但是其本身存在著難以評(píng)估的風(fēng)險(xiǎn)性，其對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益造成影響卻不一定能帶來好的結(jié)果，即存在正面效應(yīng)和負(fù)面效應(yīng)，因此企業(yè)要想并購(gòu)成功，關(guān)鍵是做好財(cái)務(wù)效應(yīng)分析。1.1.2本課題的研究意義企業(yè)并購(gòu)有著諸多并購(gòu)類型，不同的企業(yè)并購(gòu)類型也有著其獨(dú)一無二的特殊效應(yīng)，其中企業(yè)愿意選擇并購(gòu)的原因主要是并購(gòu)類型的優(yōu)勢(shì)與功能，但風(fēng)險(xiǎn)也是隨之而來的。通過企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)效應(yīng)分析可以發(fā)現(xiàn)并購(gòu)給公司帶來的影響，正面效應(yīng)有利于公司更好更快地發(fā)展，負(fù)面效應(yīng)容易導(dǎo)致公司發(fā)展滯后且造成不必要的風(fēng)險(xiǎn)，全面地分析其中存在的問題，未雨綢繆，準(zhǔn)備好工作方案，把企業(yè)的價(jià)值評(píng)估拔高。本論文將對(duì)對(duì)北京三快在線科技有限公司（美團(tuán)）考察，通過其先后并購(gòu)大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)和摩拜單車的案例進(jìn)行分析說明，發(fā)現(xiàn)其中存在的問題。再結(jié)合查閱到的相關(guān)資料與文獻(xiàn)，推算出我們需要的結(jié)果。另一方面也對(duì)并購(gòu)中的財(cái)務(wù)效應(yīng)解析方面敲打自身的觀點(diǎn)，為參與并購(gòu)的企業(yè)在并購(gòu)過程中如何更好認(rèn)識(shí)和解決并購(gòu)財(cái)務(wù)效應(yīng)分析中存在的問題提供一些有用的參考。1.2文獻(xiàn)綜述1.2.1國(guó)內(nèi)研究通過對(duì)已有文獻(xiàn)的分類總結(jié)和深刻探討可以看出，中國(guó)在并購(gòu)方面的研究還是呈現(xiàn)一邊倒的趨勢(shì)，現(xiàn)有的研究重點(diǎn)和研究貢獻(xiàn)主要集中在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并購(gòu)。國(guó)內(nèi)研究的常見結(jié)論是企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)帶來的風(fēng)險(xiǎn)是出自并購(gòu)定價(jià)、付款、集資等連鎖決策導(dǎo)致的市場(chǎng)惡化與財(cái)務(wù)損失。近年來，許多國(guó)內(nèi)研究者從理論層面深刻分析了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)并購(gòu)的原因、方式、風(fēng)險(xiǎn)與收益和法律保護(hù)等并購(gòu)效應(yīng)，逐步豐富了中國(guó)在并購(gòu)方面的研究?jī)?nèi)容，完善并購(gòu)研究體系，研究成果對(duì)實(shí)踐具有現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。專家周亮認(rèn)為，企業(yè)并購(gòu)的陷阱多是在短時(shí)間內(nèi)對(duì)債務(wù)的背負(fù)使得企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的概率。對(duì)此，專家王會(huì)恒提出要高度重視并做好事前準(zhǔn)備工作，如履薄冰般去審查企業(yè)的目標(biāo)價(jià)值。1.2.2國(guó)外研究國(guó)外研究對(duì)并購(gòu)的分析與我國(guó)大同小異，但國(guó)外企業(yè)對(duì)并購(gòu)的實(shí)踐比我國(guó)要早許多，上世紀(jì)初就開始了并購(gòu)活動(dòng)，因此國(guó)外的觀點(diǎn)某種程度上比國(guó)內(nèi)要更先進(jìn)一些，主要體現(xiàn)在經(jīng)驗(yàn)的豐富。國(guó)外經(jīng)濟(jì)學(xué)者Philip.H.Mirvis認(rèn)為并購(gòu)的陷阱主要是兩個(gè)方面，一是戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配性不完善，二是企業(yè)人員對(duì)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)不夠重視?？梢?，無論是國(guó)內(nèi)研究還是國(guó)外研究，現(xiàn)階段的困境主要表現(xiàn)在實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相對(duì)滯后，缺少比較成功的并購(gòu)案例以供借鑒和學(xué)習(xí)，成功經(jīng)驗(yàn)太少，許多理論探討中未曾涉及的風(fēng)險(xiǎn)，在實(shí)踐中往往是客觀存在的，如何完善并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，全面地、客觀地識(shí)別、評(píng)估和應(yīng)對(duì)并購(gòu)過程中出現(xiàn)的各類風(fēng)險(xiǎn)，是今后研究的重點(diǎn)和難點(diǎn)。希望本文能推動(dòng)關(guān)于并購(gòu)財(cái)務(wù)效應(yīng)的研究再進(jìn)一步。1.3課題研究方法本文的研究方法以文獻(xiàn)研究法為主，以規(guī)范研究法為輔，文獻(xiàn)研究法：通過圖書館、互聯(lián)網(wǎng)、電子資源數(shù)據(jù)庫等途徑查閱大量文獻(xiàn)，理解并購(gòu)的不同方式、并購(gòu)的財(cái)務(wù)效應(yīng)等相關(guān)知識(shí)，理清企業(yè)并購(gòu)的發(fā)展脈絡(luò)及研究現(xiàn)狀，學(xué)習(xí)并購(gòu)效益與風(fēng)險(xiǎn)有關(guān)理論知識(shí)，獲取各個(gè)企業(yè)并購(gòu)案例等相關(guān)研究信息，為設(shè)計(jì)完整的并購(gòu)流程提供思路和參照；規(guī)范研究方法是依靠理論知識(shí)來行事，對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)定位問題的成因及對(duì)策運(yùn)用理論知識(shí)進(jìn)行深一步的研究。在研究過程中采取的具體研究方法包括：系統(tǒng)的方法、運(yùn)用科學(xué)抽象法、分析和綜合法、比較分析法、理論與實(shí)踐相結(jié)合法等研究方法。因?yàn)橐员救说难芯繉⒕C合運(yùn)用會(huì)計(jì)學(xué)基礎(chǔ)、中級(jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、原價(jià)計(jì)算、管理學(xué)等相關(guān)理論知識(shí)，以理論知識(shí)為主，故本文也以文獻(xiàn)研究法為主，再輔以規(guī)范研究法補(bǔ)充細(xì)節(jié)，能夠通過從各種文獻(xiàn)獲得的大量資料，較為深入地論述了我國(guó)企業(yè)并購(gòu)問題的成因及解決問題的對(duì)策分析。企業(yè)并購(gòu)概述企業(yè)并購(gòu)的核心雙子星是企業(yè)的合并與購(gòu)入，是手心與手背都是肉的關(guān)系，而在國(guó)際上則會(huì)把兩種方式結(jié)合在一起，求同存異，并取名為M＆A，在中國(guó)就貼切的叫做并購(gòu)。并購(gòu)就是企業(yè)之間的合并與購(gòu)入的行為，是作為企業(yè)法人主體的人在互相平等、等價(jià)交換的商業(yè)基礎(chǔ)上，以可見可觀的經(jīng)濟(jì)方案取得其他法人主體資源的途徑，由此可見，并購(gòu)是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)的心臟。企業(yè)并購(gòu)的內(nèi)容繁多，但主要以公司交融、購(gòu)買股權(quán)、購(gòu)入資產(chǎn)三大內(nèi)容為核心，企業(yè)并購(gòu)的類別也大致分為三種。2.1橫向并購(gòu)橫向并購(gòu)是兩個(gè)或兩個(gè)以上的生產(chǎn)或銷售相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購(gòu)，簡(jiǎn)單來說，就是指同一行業(yè)的企業(yè)雙方所發(fā)生的并購(gòu)結(jié)合行為。規(guī)模的影響是其最突出的亮點(diǎn)，在企業(yè)發(fā)展的路上，橫向并購(gòu)可以充填企業(yè)對(duì)于資產(chǎn)的配置，把企業(yè)的生產(chǎn)成本壓低，還能把企業(yè)在市場(chǎng)的份額提高，讓企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力更加強(qiáng)大。缺點(diǎn)在于橫向兼并下的企業(yè)對(duì)于市場(chǎng)太容易具備掌控性，容易形成行業(yè)內(nèi)壟斷的情況，不利于行業(yè)內(nèi)的自由競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)缺乏活力。企業(yè)的核心能力是資金投入資本、管理能力和技術(shù)水平，資金被作為一般等價(jià)物，在企業(yè)合并中有很大的兼容性并無沖突的地方，因此資金可以并進(jìn)任意行業(yè)，不管是不是同一行業(yè)的企業(yè)，它們的技術(shù)與管理水平通常都會(huì)具備相對(duì)的行業(yè)專一特性，其是企業(yè)自身發(fā)展過程中慢慢形成的，與企業(yè)本身所在的行業(yè)領(lǐng)域關(guān)聯(lián)性比較強(qiáng)，這種在專業(yè)領(lǐng)域上的企業(yè)因素有其自身的局限性，因此只有在相同或類似行業(yè)才能體現(xiàn)最大的價(jià)值。當(dāng)企業(yè)發(fā)展達(dá)到一定規(guī)模時(shí)，無論是資金，或者管理能力和技術(shù)水平都達(dá)到了一定的水平高度，企業(yè)有了向外擴(kuò)張的趨勢(shì)，而恰恰是管理能力和技術(shù)水平這些本身的局限性，企業(yè)通常會(huì)青睞于橫向并購(gòu)，因?yàn)檫@是最簡(jiǎn)單最快產(chǎn)生效益的并購(gòu)方式。對(duì)于被兼并企業(yè)來說，其也是擁有著一定的生產(chǎn)要素的，但可能兼并公司有著更高的技術(shù)水平，或者是更好的公司文化、品牌效應(yīng)等等，這些往往是被兼并公司比較欠缺的，所以他們也希望可能通過被兼并獲得原本所欠缺的技術(shù)水平、管理能力或者資金等方面。橫向并購(gòu)就是確保了這些在相同或相似行業(yè)的企業(yè)組成因素能夠有效、快速地整合，能夠更好地體現(xiàn)其中的價(jià)值，在較短的時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益的提高，這對(duì)于兼并方或是被兼并方都是喜聞樂見的，畢竟短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)高收益是大家都一致追求的。橫向并購(gòu)對(duì)企業(yè)的影響主要體現(xiàn)于減少了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高企業(yè)利潤(rùn)率。在同一行業(yè)中，因?yàn)橄嗷ジ?jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的情況下往往會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)水平低下。例如在外賣行業(yè)中，餓了么和美團(tuán)外賣競(jìng)爭(zhēng)激烈，為了搶占更大的市場(chǎng)份額，兩家企業(yè)都投入了大量的資金在消費(fèi)者的購(gòu)買津貼上，導(dǎo)致了企業(yè)成本的增加，降低了利潤(rùn)。而企業(yè)通過兼并手段，行業(yè)相對(duì)來說更為集中了，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更少了，也就在無形中降低了成本。當(dāng)行業(yè)內(nèi)主要有少數(shù)幾家企業(yè)進(jìn)行控制時(shí)，這肯定會(huì)降低行業(yè)內(nèi)的對(duì)抗激烈程度，有效地提高了行業(yè)內(nèi)各個(gè)企業(yè)的利潤(rùn)率。在橫向并購(gòu)之下，其在相同行業(yè)的生存能力更加凝聚了起來，這將帶來對(duì)于價(jià)格戰(zhàn)風(fēng)險(xiǎn)的降低與對(duì)企業(yè)本身生產(chǎn)效率的提高。2.2縱向并購(gòu)縱向并購(gòu)是指生產(chǎn)過程或經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)相互銜接、密切聯(lián)系的企業(yè)之間，或者具有縱向協(xié)作關(guān)系的專業(yè)化企業(yè)之間的并購(gòu)。簡(jiǎn)單來說，就是供應(yīng)商和需求商的關(guān)系，他們不存在直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，具有投入和產(chǎn)出的關(guān)系，例如銷售產(chǎn)成品的企業(yè)與生產(chǎn)原材料的企業(yè)兼并，這就是縱向并購(gòu)?？v向并購(gòu)主要發(fā)生于車輛、飲食、工具設(shè)備等行業(yè)，因?yàn)檫@類行業(yè)往往需要進(jìn)行先采購(gòu)后加工再銷售的過程，中間環(huán)節(jié)比較多，因此其行業(yè)的成本往往較多，而其中利潤(rùn)被左右最大的因素是銷售費(fèi)用和生產(chǎn)的成本。而通過縱向兼并，供需關(guān)系掌握在同一家企業(yè)中，這種本應(yīng)在市場(chǎng)中的交易就變成了內(nèi)部交易，最直接的受益就是減少了中間費(fèi)用，減少了市場(chǎng)交易的風(fēng)險(xiǎn)，有效地提高了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率。但是橫向兼并也存在著風(fēng)險(xiǎn)，若是兼并完成，企業(yè)發(fā)展被受到一定程度的市場(chǎng)因素的干擾，管理費(fèi)用也會(huì)有顯著地提高。2.3混合并購(gòu)混合并購(gòu)是兩個(gè)或多個(gè)在不同行業(yè)內(nèi)的企業(yè)進(jìn)行的兼并行為，他們是不同類型的企業(yè)，既不存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，也不存在供需關(guān)系。摒除單一化的弊端走向多元是企業(yè)使用混合并購(gòu)的目的，在不同行業(yè)共同發(fā)展，互不關(guān)聯(lián)，在更廣大的市場(chǎng)爭(zhēng)取獲得更多的利潤(rùn)流入的途徑?；旌喜①?gòu)的最核心的特點(diǎn)就是能夠把企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降低，因?yàn)橘Y金投入分散在不同的行業(yè)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)受到市場(chǎng)的制約就很低了，假如只專注于一種行業(yè)的企業(yè)，其受到市場(chǎng)的影響就相當(dāng)之大，比如這個(gè)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的需求量減少就明顯的影響企業(yè)利潤(rùn)，或是在市場(chǎng)上受到同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的壓制也容易導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題?；旌喜①?gòu)的多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就是把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擴(kuò)大到各個(gè)市場(chǎng)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，即使某個(gè)行業(yè)經(jīng)營(yíng)不景氣，也可以通過其他行業(yè)獲取利益，甚至可以退出經(jīng)營(yíng)虧損的市場(chǎng)，及時(shí)止損，正所謂狡兔三窟，分散風(fēng)險(xiǎn)保有后路就是這個(gè)道理。但是，即使分散了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，如果經(jīng)營(yíng)管理沒做好，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就會(huì)變成分風(fēng)險(xiǎn)本身。通俗來說，個(gè)人的精力不是無限的，做到滴水不漏是幾乎不可能的事，魚和熊掌不可兼得，企業(yè)也是一樣，做到各個(gè)行業(yè)都優(yōu)秀難度是很大的。如上文所說，一個(gè)企業(yè)的組成因素大致為投入資金、管理能力和技術(shù)水平，企業(yè)若是決定要走向多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)行混合并購(gòu)，各個(gè)行業(yè)的資源量的需求總和就十分巨大，但企業(yè)的資源是有限的要投入到各個(gè)行業(yè)的話，容易導(dǎo)致分散了該企業(yè)在某行業(yè)的資源實(shí)力，反而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展滯后，得不償失。并且在多元化經(jīng)營(yíng)的情況下，跨行業(yè)間的關(guān)聯(lián)性低，這是對(duì)管理層的巨大考驗(yàn)。所以，若要混合并購(gòu)，就需要充分考慮企業(yè)自身的實(shí)力，能否做好不同行業(yè)間的管理，管理不恰當(dāng)容易造成財(cái)務(wù)危機(jī)。財(cái)務(wù)效應(yīng)概述3.1正面效應(yīng)3.1.1避稅效應(yīng)在我國(guó)，對(duì)于不同行業(yè)的企業(yè)所得稅率是不一致的，因此稅前利潤(rùn)的不同企業(yè)的收益可能差異較大。企業(yè)在因?yàn)橹疤潛p可以免于繳納所得稅，在此基礎(chǔ)上還能向以后遞延積累，直至企業(yè)盈利抵扣、彌補(bǔ)完所有虧損盈利后才開始繳納所得稅。因此某些盈利較大的企業(yè)就會(huì)考慮并購(gòu)虧損較大的企業(yè)，這些盈余的現(xiàn)金流量用于收購(gòu)其他企業(yè)后，就可以產(chǎn)生納稅收益。在我看來，這是一件雙贏的局面，針對(duì)并購(gòu)企業(yè)來看，把虧損企業(yè)作為工具，能夠合理避稅，無形中減少了成本，提高了收益。例如吸收控股合并，資產(chǎn)負(fù)債率比較低的企業(yè)在合并一家與之相反——資產(chǎn)負(fù)債率高的企業(yè)后，綜合起來資產(chǎn)負(fù)債率變高了，負(fù)責(zé)利息能夠在稅前利潤(rùn)里得到扣除，這樣就可以帶來巨大的利息抵稅的成效。對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)來說，可能是救命的稻草，持續(xù)虧損的情況下得到一筆新的資金注入，這是一個(gè)改善虧損局面的機(jī)會(huì)。如果是全額收購(gòu)合并，對(duì)被合并方來說，也是重新開始的一個(gè)機(jī)會(huì)。3.1.2增值效應(yīng)在企業(yè)并購(gòu)行為中，被并購(gòu)方的市盈率通常是比較低的，每股收益并不高。一旦完成并購(gòu)，其市盈率會(huì)得以提高，從而導(dǎo)致其股價(jià)的上漲，提高了企業(yè)財(cái)富價(jià)值。而且企業(yè)規(guī)模還會(huì)隨著并購(gòu)的成功進(jìn)行而增大，償債能力也得以提高，籌資成本就下降了，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值。3.1.3杠桿效應(yīng)財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)簡(jiǎn)單來說就是取決于資產(chǎn)負(fù)債率，企業(yè)的負(fù)債率與杠桿效應(yīng)成正比。與避稅效應(yīng)相似，某些企業(yè)通過并購(gòu)負(fù)債率較高的企業(yè)，快速實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)負(fù)債率的提高，雖然負(fù)擔(dān)了更多的利息費(fèi)用，可是相對(duì)于盈利較高的企業(yè)來說，這種并購(gòu)手段是以小博大的機(jī)會(huì)。這種杠桿效應(yīng)是實(shí)現(xiàn)以較少的原始資金換取更多的可使用資金的財(cái)務(wù)效應(yīng)。3.1.4生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效應(yīng)企業(yè)在橫線并購(gòu)后容易快速打造出經(jīng)濟(jì)規(guī)模，不僅可用快速提高行業(yè)知名度，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)該市場(chǎng)的影響力，還可以實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的充分整合，把企業(yè)資源配置進(jìn)行更新，物盡其用。對(duì)于縱向并購(gòu)的企業(yè)，企業(yè)并購(gòu)能直接減少在生產(chǎn)銷售產(chǎn)品時(shí)的中間交易環(huán)節(jié)，正所謂沒有中間商賺差價(jià)，降低了生產(chǎn)成本以獲取額外利潤(rùn)。而企業(yè)在混合并購(gòu)時(shí)，是多元化領(lǐng)域共同前進(jìn)的，能夠吸引更多的消費(fèi)者，加大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。3.2負(fù)面效應(yīng)3.2.1信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)在企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)行為時(shí)，被并購(gòu)企業(yè)信息不夠公開透明，或是對(duì)并購(gòu)企業(yè)故意隱瞞了部分負(fù)面情況，導(dǎo)致并購(gòu)企業(yè)不能了解目標(biāo)公司的真實(shí)財(cái)務(wù)狀況，這就是信息不對(duì)稱現(xiàn)象。信息不對(duì)稱通常表現(xiàn)在并購(gòu)企業(yè)未及時(shí)發(fā)現(xiàn)被并購(gòu)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)權(quán)不清、管理層的舞弊現(xiàn)象等等，出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因就在于并購(gòu)公司沒有做好并購(gòu)前的工作，沒有認(rèn)真調(diào)查被并購(gòu)企業(yè)的真實(shí)狀況，對(duì)目標(biāo)企業(yè)認(rèn)識(shí)不足，單純相信對(duì)方企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表表面的信息。例如對(duì)方企業(yè)故意隱瞞無法收回的應(yīng)收賬款，這個(gè)在對(duì)方企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表上是很難查證的，或是隱瞞了對(duì)外的債務(wù)等不利因素，在此條件下若實(shí)施并購(gòu)工作，潛在的各種問題就會(huì)開始暴露出來，容易引發(fā)各種糾紛，不僅影響了企業(yè)并購(gòu)的進(jìn)程，還對(duì)企業(yè)造成了巨大的經(jīng)濟(jì)利益流出，這反而是得不償失的。3.2.2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)通常情況下，若要完成企業(yè)并購(gòu)，必須要花費(fèi)大量的資金。如果并購(gòu)企業(yè)是通過自身的資金流量來完成并購(gòu)行為，不僅機(jī)會(huì)成本增大，對(duì)企業(yè)日常的投資和融資造成了一定的抑制，這對(duì)于企業(yè)來說無疑是一種虧損，還可能導(dǎo)致自身企業(yè)的資金短缺運(yùn)轉(zhuǎn)困難。如果并購(gòu)企業(yè)是通過向外舉債的方式來完成并購(gòu)行為，固定成本也會(huì)隨著與日俱增的債務(wù)增加，帶來巨額的財(cái)務(wù)費(fèi)用，這對(duì)企業(yè)是一種巨大的壓力。如果負(fù)債過多，從表面上看萬一企業(yè)并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)不善，容易面臨財(cái)務(wù)危機(jī)，甚至資不抵債無法償還要宣布破產(chǎn)。從深層次看，消費(fèi)者的心里會(huì)開始懷疑企業(yè)的能力與產(chǎn)品質(zhì)量，造成了消費(fèi)者的流失，從而降低了企業(yè)的利潤(rùn)。3.2.3運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)并購(gòu)讓企業(yè)規(guī)模變大，于是對(duì)管理層的挑戰(zhàn)更大了。對(duì)于橫向并購(gòu)來說，企業(yè)不能有效地實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的資源整合，在管理上不能做到有效互補(bǔ)，這就只是低水平的重復(fù)建設(shè)，企業(yè)并購(gòu)的優(yōu)勢(shì)就體現(xiàn)不出來。從縱向與混合并購(gòu)的角度來說，因?yàn)槭遣煌袠I(yè)之間的兼并，如何協(xié)調(diào)管理不同種類的資源是對(duì)管理層的巨大考驗(yàn)。除此之外還存在著企業(yè)文化的沖突問題，企業(yè)文化是獨(dú)特的精神，并購(gòu)后的企業(yè)如何做到文化的融合是一個(gè)巨大的考驗(yàn)，倘若經(jīng)營(yíng)的理念沒有辦法統(tǒng)一，團(tuán)隊(duì)的精神萎靡，這將會(huì)造成嚴(yán)重的后果，如失去優(yōu)秀的人才。因此，企業(yè)規(guī)模越應(yīng)有個(gè)合適自身的限度，并購(gòu)后的企業(yè)管理操作不恰當(dāng)反而造成企業(yè)并購(gòu)的正面效應(yīng)無法有效地發(fā)揮出來，抑制企業(yè)的效益，造成發(fā)展跟不上的結(jié)果。案例分析4.1美團(tuán)并購(gòu)大眾點(diǎn)評(píng)4.1.1并購(gòu)企業(yè)雙方案例背景美團(tuán)，一家家喻戶曉的公司，本名為北京三塊在線科技有限公司，2010年創(chuàng)立于北京，是中國(guó)第一家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站。而大眾點(diǎn)評(píng)，作為我國(guó)第三方消費(fèi)點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站的先驅(qū)，在2003年就已經(jīng)成立。這兩家企業(yè)都是我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的佼佼者，在我國(guó)O2O團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)占據(jù)著一席之地。2015年10月8日，美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)聯(lián)合發(fā)布聲明，宣布合并成立一家新公司。4.1.2并購(gòu)動(dòng)因分析整合客戶資源，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。作為同是O2O平臺(tái)的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，雙方面對(duì)的消費(fèi)群體是一致的，美團(tuán)的主要收入來源是從商家處收取傭金，大眾點(diǎn)評(píng)以廣告作為主要收入。企業(yè)合并后可以凝聚不同領(lǐng)域的客戶，避免利益分流，并且可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，整合資源，尋找新的突破。減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，節(jié)約成本。美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)存在著直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，雙方為了搶占更多的市場(chǎng)份額，必定耗費(fèi)了大量的資源，并且都維持著較低的傭金率，在這種競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的情況下，雙方的利益都有損失。并購(gòu)是為了減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，減少成本費(fèi)用，避免不必要的損失，而且合并雙方分別是行業(yè)冠軍與亞軍企業(yè)，他們的合并是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，更好地發(fā)揮在資金或資源等方面的優(yōu)勢(shì)。4.1.3財(cái)務(wù)效應(yīng)分析正面效應(yīng)。美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)的并購(gòu)屬于橫向并購(gòu)，并購(gòu)雙方占據(jù)了O2O團(tuán)購(gòu)行業(yè)的半壁江山。企業(yè)完成合并之后擴(kuò)大了規(guī)模，占據(jù)了很大的市場(chǎng)份額，集合了業(yè)務(wù)和地域的優(yōu)勢(shì)，存在顯著的范圍經(jīng)濟(jì)，極大地提高公司的經(jīng)濟(jì)利益。并且在完成并購(gòu)后，新公司成為了全國(guó)乃至全世界最大的O2O平臺(tái)，業(yè)務(wù)的覆蓋面增大，多項(xiàng)行業(yè)（婚禮、餐飲、外賣、酒店等）市場(chǎng)份額第一，占領(lǐng)了絕對(duì)的行業(yè)領(lǐng)先地位，對(duì)其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手勢(shì)必造成了巨大的壓力，也能更加吸引潛在的客戶。并且目前O2O市場(chǎng)正處于早期階段，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的情況下，人們生活水平日漸提高，人們的消費(fèi)需求也會(huì)也來越旺盛，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模會(huì)越來越大，因?yàn)橄M(fèi)者擁有日漸強(qiáng)勁的需求，所以新公司也會(huì)有更好地發(fā)展前景。合并后，新公司不用再投入巨額的資金補(bǔ)貼，有了清晰的盈利模式，各項(xiàng)行業(yè)的傭金率也會(huì)相對(duì)提高，交易成本顯著降低，財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)顯現(xiàn)。負(fù)面效應(yīng)。美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)在合并初期，雙方保留各自的品牌，保持原來的人員架構(gòu)不變和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)獨(dú)立，但是之后雙方在業(yè)務(wù)和人力資源的方面相融合是一定的。作為實(shí)力相當(dāng)?shù)幕ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)，美團(tuán)與大眾點(diǎn)評(píng)在企業(yè)文化方面存在巨大差異。美團(tuán)以“狼性”文化著稱，執(zhí)行力強(qiáng)，而大眾點(diǎn)評(píng)的企業(yè)文化比較松散，存在著不同的經(jīng)營(yíng)理念的企業(yè)文化，因此資金在同種類的業(yè)務(wù)之間如何分配是一個(gè)難題。再者，合并之前雙方的員工數(shù)量就十分龐大，合并之后就負(fù)擔(dān)了更大的人力成本，大大地增加了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)程度。美團(tuán)的團(tuán)購(gòu)及高頻低價(jià)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，大眾點(diǎn)評(píng)的第三方消費(fèi)和信息服務(wù)平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，如何將兩大優(yōu)勢(shì)有效地整合和利用存在一定風(fēng)險(xiǎn)。如果對(duì)資源的整合、管理工作沒有成功，預(yù)期的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)達(dá)不到效果，并購(gòu)這把雙刃劍反而會(huì)對(duì)新公司本身造成傷害。4.2美團(tuán)并購(gòu)摩拜4.2.1并購(gòu)雙方案例背景2016年4月，摩拜單車與上海正式上線，是中國(guó)首家共享單車企業(yè)，只要消費(fèi)者在其APP上實(shí)名注冊(cè)，繳納299元人民幣押金后即可快速租用單車，十分方便快捷，上線之初就備受消費(fèi)者青睞，火速開拓了市場(chǎng)。其主要盈利模式是押金、廣告和騎行。每一個(gè)摩拜用戶要想使用該產(chǎn)品服務(wù)，就必須繳納一筆押金，只要用戶不選擇停止使用該產(chǎn)品，用戶押金就不用退回，相當(dāng)于企業(yè)多了一筆可觀的固定資產(chǎn)。隨著摩拜用戶的普及，廣告也成為一種很方便的盈利模式，既可以投放在每輛單車上，又可以投放在APP上，只要用戶越來越多，收取廣告費(fèi)用的盈利就越來越大。最后的盈利方式就是騎行，這是摩拜單車最直接的盈利方式，按消費(fèi)者使用該產(chǎn)品的次數(shù)收費(fèi)。2018年4月，美團(tuán)企業(yè)按35%的美團(tuán)股份、65%的現(xiàn)金，總計(jì)27億美元全資收購(gòu)摩拜單車。4.2.2并購(gòu)動(dòng)因分析美團(tuán)并購(gòu)摩拜的最主要?jiǎng)右蚓褪菗屨汲鲂行袠I(yè)的市場(chǎng)份額。早在2017年2月14日情人節(jié)，美團(tuán)就在江蘇省南京市試點(diǎn)上線運(yùn)行打車業(yè)務(wù)，直至2018年3月21日，美團(tuán)打車在上海正式上線。在這期間，美團(tuán)打車和滴滴打車相互競(jìng)爭(zhēng)，美團(tuán)以巨大的資金流作為補(bǔ)貼，占下了打車行業(yè)的30%的市場(chǎng)份額。摩拜單車和ofo小黃車作為共享出行行業(yè)的兩個(gè)領(lǐng)頭羊，成為了出行行業(yè)最大的流量入口，因?yàn)樗麄兙奂诵枰?、地鐵、出租車、網(wǎng)約車服務(wù)的最精準(zhǔn)人群，累積了龐大的客戶資源，所以都成為了美團(tuán)和滴滴打車角逐的對(duì)象。美團(tuán)公司的口號(hào)是“吃喝玩樂全都有”，美團(tuán)的盈利就是靠抓住消費(fèi)者的需求實(shí)現(xiàn)的，吃喝玩樂是用戶需求的上游，現(xiàn)在上游已經(jīng)打通了，出行就是用戶需求的下游。例如消費(fèi)者在美團(tuán)上購(gòu)買了一張餐飲團(tuán)購(gòu)券，那么接下來就是如何去的問題，如果距離遠(yuǎn)的話用戶就會(huì)選擇打車等方式，如果距離近的話用戶可能就會(huì)選擇共享單車，既然有人選擇打車，那么肯定也會(huì)有共享單車的需求，無論是打車還是租車，本質(zhì)都是一樣的，就是出行問題。現(xiàn)在美團(tuán)的目標(biāo)就是要覆蓋到“吃住行”等生活服務(wù)，而并購(gòu)摩拜單車就是為了在出行業(yè)務(wù)市場(chǎng)打下更堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，加快實(shí)現(xiàn)從“吃喝玩樂”到“吃住行”的腳步。4.2.3財(cái)務(wù)效應(yīng)分析正面效應(yīng)。充分發(fā)揮業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，全方位提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。如上文美團(tuán)并購(gòu)摩拜的動(dòng)因所說，并購(gòu)了摩拜單車之后，美團(tuán)能更好地實(shí)現(xiàn)餐飲、住宿、出行的環(huán)形閉合，摩拜掌握的出行市場(chǎng)就是3公里以內(nèi)的超短途出行，但這一市場(chǎng)也不可小覷，其掌握著許多用戶的短途出行的數(shù)據(jù)。試想一下，當(dāng)你在使用共享單車時(shí)，一會(huì)推薦附近美團(tuán)特惠的餐飲，一會(huì)推薦附近電影院等，用騎行的大數(shù)據(jù)直接引入了線下實(shí)體店的客流量，這也可以很好地同美團(tuán)外賣、住宿等業(yè)務(wù)場(chǎng)景相互融合，協(xié)同發(fā)展。同時(shí)在全方位的發(fā)展之下，提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。負(fù)面效應(yīng)。摩拜單車行業(yè)目前難以盈利，已成美團(tuán)體系的負(fù)累。在美團(tuán)并購(gòu)摩拜時(shí)，也承擔(dān)了摩拜企業(yè)的10億美元負(fù)債，在合并財(cái)務(wù)報(bào)表時(shí)增加的虧損就高達(dá)15億元，收購(gòu)并且在并購(gòu)之后該行業(yè)也在持續(xù)虧損之中。摩拜單車選擇了高成本、重資產(chǎn)的營(yíng)運(yùn)道路，造車成本高，投入了大量單車在全國(guó)各大試點(diǎn)，每月僅僅單車的折舊減值損失就是巨額的數(shù)字，并且車輛難以管理、車輛損壞率高居不下，這也是摩拜行業(yè)難以盈利的原因。而美團(tuán)收購(gòu)摩拜后，摩拜行業(yè)仍是處于不斷“流血”的狀態(tài)。據(jù)相關(guān)資料顯示，僅收購(gòu)當(dāng)月摩拜的收入是1.47億元，折舊費(fèi)用卻高達(dá)3.96億元，毛利率虧損了4.07億元。在2018年第三季度，摩拜單車、美團(tuán)打車在內(nèi)的新業(yè)務(wù)收入35億元，成本48億元，毛利虧損額達(dá)到13億，是美團(tuán)三大板塊中唯一為負(fù)的業(yè)務(wù)，在我看來，摩拜對(duì)于美團(tuán)來說，是一個(gè)增加財(cái)務(wù)壓力的負(fù)資產(chǎn)。4.3案例的共同之處美團(tuán)選擇的兩個(gè)并購(gòu)對(duì)象無一例外是在市場(chǎng)上已經(jīng)有一定體量，有固定客戶群的公司，并且美團(tuán)與兩者的盈利方式有重合的地方，這使得美團(tuán)可以在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域進(jìn)行財(cái)務(wù)分析。在此之上選擇的兩家公司在業(yè)務(wù)上都可以對(duì)美團(tuán)實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)覆蓋“吃住行”的目標(biāo)添磚加瓦，是十分聰明的選擇。這兩個(gè)案例都有正面效應(yīng)與負(fù)面效應(yīng)，正面效應(yīng)多是協(xié)同效應(yīng)，開拓市場(chǎng)，而負(fù)面效應(yīng)共同之處在于資金的分配與盈利艱難，可見并購(gòu)確實(shí)是把雙刃劍。關(guān)于企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)效應(yīng)問題的建議5.1加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查，確認(rèn)并購(gòu)的可行性企業(yè)在實(shí)行并購(gòu)前，應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，調(diào)查清楚目標(biāo)企業(yè)是否隱瞞了對(duì)己方不利的信息，降低信息不對(duì)稱的風(fēng)險(xiǎn)，避免對(duì)目標(biāo)企業(yè)價(jià)值估算不準(zhǔn)確而給企業(yè)帶來損失。先仔細(xì)查看目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表等資料，對(duì)其真實(shí)的資產(chǎn)狀況、財(cái)務(wù)情形、經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀等情況進(jìn)行實(shí)地考察，或者請(qǐng)會(huì)計(jì)師事務(wù)所對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況做一個(gè)科學(xué)、細(xì)致的審計(jì)工作，提高調(diào)查質(zhì)量。后做好企業(yè)并購(gòu)前的研究工作，研究并購(gòu)的可行性，研究并購(gòu)后會(huì)給自身企業(yè)帶來什么影響等，確認(rèn)并購(gòu)的可行性。5.2并購(gòu)后有效地整合企業(yè)資源目前，企業(yè)并購(gòu)失敗的現(xiàn)象屢見不鮮，企業(yè)并購(gòu)只有成功地整合資源，才是真正的并購(gòu)成功。如果并購(gòu)后企業(yè)資源不能得到有效地整合，要么出現(xiàn)資源重復(fù)浪費(fèi)，無端地增加了額外的成本；要么資源沖突，不能起到財(cái)務(wù)協(xié)同作用，還會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展，反而是對(duì)企業(yè)的一種累贅。因此，不能只關(guān)注企業(yè)的規(guī)模而盲目地并購(gòu)，要選擇適合自身能產(chǎn)生良好化學(xué)反應(yīng)的企業(yè)。只有對(duì)并購(gòu)企業(yè)的資源進(jìn)行合理地整合，發(fā)揮其財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，才能為企業(yè)帶來更大的利益，這才是企業(yè)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。5.3提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)間的兼并，必然使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，被并購(gòu)的企業(yè)大多缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此很大可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)本身的核心競(jìng)爭(zhēng)力被稀釋。特別是混合并購(gòu)的企業(yè)，多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之下，企業(yè)資源的分散容易導(dǎo)致該企業(yè)在各個(gè)領(lǐng)域都不能占據(jù)更大的市場(chǎng)份額，降低了公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。就以美團(tuán)收購(gòu)摩拜為例，我認(rèn)為餐飲、外賣等項(xiàng)目才是該企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，出行領(lǐng)域反而損失慘重，應(yīng)該提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和口碑才是消費(fèi)者的源動(dòng)力。結(jié)論企業(yè)并購(gòu)的類型有數(shù)種，但無論是何種并購(gòu)類型，都有其正面效應(yīng)和負(fù)面效應(yīng)。企業(yè)未能充分了解并購(gòu)的兩面性，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)定位分析并購(gòu)所產(chǎn)生的財(cái)務(wù)效應(yīng)不到位，進(jìn)而使得公司發(fā)展滯后且造成不必要的風(fēng)險(xiǎn)。結(jié)合我國(guó)企業(yè)目前并購(gòu)類型實(shí)際情況，并基于北京三快在線科技有限公司（美團(tuán)）的案例分析，得出企業(yè)并購(gòu)有利有弊，要想在企業(yè)并購(gòu)的熱潮中脫穎而出，企業(yè)管理者必須時(shí)刻保持清醒的頭腦，注重其中的風(fēng)險(xiǎn)，采取恰當(dāng)?shù)牟①?gòu)行為，應(yīng)加強(qiáng)調(diào)查，確認(rèn)并購(gòu)可行性。可見，并購(gòu)后如何合理地整合資源，發(fā)揮其應(yīng)有的財(cái)務(wù)效應(yīng)，使企業(yè)更好地發(fā)展提升價(jià)值，并提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，這才是企業(yè)并購(gòu)的成功之道。參考文獻(xiàn)[1]吳靜芳.企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)效應(yīng)分析[J].財(cái)經(jīng)界(學(xué)術(shù)版),2013(10).196-196.[2]王珊珊.企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)效應(yīng)分析[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì),2015(5).24-25.[3]郝美玲.企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合內(nèi)容及財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析[J].冶金經(jīng)濟(jì)與管理,2011(02).34-36.[4]藍(lán)圖.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析[J].商場(chǎng)現(xiàn)代化,2015(4).206-207.[5]楊玉國(guó).互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)動(dòng)因與財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析——以騰訊并購(gòu)中國(guó)音樂集團(tuán)為例[J].商業(yè)會(huì)計(jì),2019(5).[6]楊利紅,陳娟.基于Fuzzy-AHP的企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析[J].會(huì)計(jì)之友,2010(20).88-91.[7]賈凱斯.互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)及評(píng)價(jià)方法[J].中外企業(yè)家,2017,No.585(31).105-106.[8]郝玉萍.企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)評(píng)價(jià)研究——以互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)為例[J].財(cái)會(huì)通訊,2019,814(14).59-63.[9]楊璐,李麗.運(yùn)用EVA計(jì)算法評(píng)估互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購(gòu)價(jià)值的協(xié)同效應(yīng)[J].中國(guó)資產(chǎn)評(píng)估,2016(5).37-39.[10]SchwertGW.Mark-UpPricinginMergersandAcquisitions[J].JournalofFinancialEconomics,1996,41(2).153-192.[11]RossiS,VolpinP.Cross-CountryDeterminantsofMergersandAcquisitions[J].CEPRDiscussionPapers,2003,74(2).277-304.致謝四年的學(xué)習(xí)生活即將結(jié)束，四年的每一個(gè)日日夜夜，老師的教誨與指導(dǎo)，師兄師姐和同學(xué)的幫助都?xì)v歷在目，父母的支持與鼓勵(lì)總使我的步伐不斷向前邁進(jìn)。我是幸運(yùn)的，能結(jié)識(shí)這么多的良師益友，能順利、愉快地完成學(xué)業(yè)。

論文的綜合研究法介紹1.什么是綜合研究法所謂綜合研究法就是綜合運(yùn)用相關(guān)學(xué)科知識(shí)進(jìn)行研究的方法。姜亮夫說："最近，我寫《楚辭通故自序》說到了一-些治學(xué)方法，我綜合了一切社會(huì)科學(xué)來寫'屈原賦，頗有游刃自如之樂。綜合研究，不正是現(xiàn)代科學(xué)成就的主要方法嗎？社會(huì)科學(xué)也得綜合研究。"其實(shí)我們寫學(xué)術(shù)論文，哪怕是分析一首詩，往往都需要采用綜合研究的方法。譬如唐人張繼的《楓橋夜泊》，此詩的詩題與詩句均有異文，這就涉及文獻(xiàn)學(xué)知識(shí)。此詩中的"烏"與"江楓"作何解釋，這就涉及語言學(xué)乃至生物學(xué)知識(shí)。此詩