華為PBC績效賦能手冊(cè)

三.PBC循環(huán)一把手必須親自領(lǐng)導(dǎo)、親戰(zhàn)略是持續(xù)不斷、周而復(fù)始的組織行為，不要試圖一次性就制定好戰(zhàn)略，期為導(dǎo)向制定戰(zhàn)略，并集中好的戰(zhàn)略必須是能執(zhí)行的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略只有得到執(zhí)行,才能發(fā)揮其價(jià)值一旦發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，便會(huì)集中一切資源去攻搶。一旦發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，便會(huì)集中一切資源去攻搶。集中優(yōu)勢(shì)，重點(diǎn)突破。以點(diǎn)及面，逐漸占領(lǐng)市場(chǎng)，形成競(jìng)爭(zhēng)力。抓住產(chǎn)業(yè)調(diào)整期，奠定長期增長格局化危為機(jī)，看到機(jī)會(huì)點(diǎn)，聚焦主航道，保持戰(zhàn)略專注度。輸出機(jī)會(huì)點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：客戶選擇與價(jià)值定位利潤模式、業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)控制點(diǎn)、組織輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃：三年戰(zhàn)略方向、三年財(cái)務(wù)輸出機(jī)會(huì)點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：客戶選擇與價(jià)值定位利潤模式、業(yè)務(wù)范圍、戰(zhàn)控制點(diǎn)、組織輸出中長期戰(zhàn)略規(guī)劃：三年戰(zhàn)略方向、三年財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)、客戶和市場(chǎng)戰(zhàn)略、解決方案戰(zhàn)略、技術(shù)與平臺(tái)戰(zhàn)略、質(zhì)量策略、成本策略、交付策略等 關(guān)鍵任務(wù)氛圍文化關(guān)鍵任務(wù)氛圍文化業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn) 關(guān)鍵任務(wù)氛圍文化關(guān)鍵任務(wù)氛圍文化業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn) 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)創(chuàng)新焦點(diǎn)關(guān)鍵任務(wù)關(guān)鍵任務(wù)氛圍文化在制定完戰(zhàn)略后，經(jīng)過關(guān)鍵任務(wù)的分解就把通過這樣一套共用的方法，把戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行進(jìn)行有效的連接，大大降低了各層級(jí)、各部門之經(jīng)過很多次自上而下和自下而上的雙向溝通和探討，耗費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間，才形成戰(zhàn)【注】EPM（企業(yè)績效管理）是支撐戰(zhàn)路執(zhí)行的一系列管理過程與管理軟件?IPD實(shí)現(xiàn)了各功能部門在產(chǎn)品開發(fā)上的集成與協(xié)同，而“戰(zhàn)略與運(yùn)営流”是管理的“IPD“流程，其把各職能(戰(zhàn)路、HR、財(cái)經(jīng)、經(jīng)營、質(zhì)量等）的管理活動(dòng)實(shí)現(xiàn)了有機(jī)的集成與協(xié)同BP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)BP執(zhí)行與監(jiān)控閉環(huán)業(yè)績與管理體系評(píng)估業(yè)績與管理體系評(píng)估業(yè)績管理系統(tǒng)業(yè)績管理系統(tǒng)個(gè)人績效承諾一切以解決問題為原則一切以實(shí)際行動(dòng)為出發(fā)“力爭(zhēng)取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神”一切以實(shí)際行動(dòng)為出發(fā)“個(gè)人績效承諾”一切以團(tuán)隊(duì)利益為導(dǎo)向華為華為PBC總是反復(fù)強(qiáng)調(diào)三個(gè)詞，即執(zhí)行贏得市場(chǎng)地位，高效率運(yùn)作，快速做出反應(yīng)，準(zhǔn)確無誤執(zhí)行，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，反應(yīng)，準(zhǔn)確無誤執(zhí)行，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢(shì)，華為要求各個(gè)不同單位和部門在同一個(gè)績效目標(biāo)下相互溝通、共同合作。完整的系統(tǒng)系統(tǒng)的一部分注重過程的管理階段性的總結(jié)具有前瞻性有完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的方法提取績效信息的一個(gè)手段注重能力培養(yǎng)建立管理者與員工之間使管理者與員工站到對(duì)立的績效合作伙伴關(guān)系面11224433管理周期一般是效管理周期一般政策宣導(dǎo)政策宣導(dǎo)12資格認(rèn)證與授權(quán)12資格認(rèn)證與授權(quán)3投訴與處理通道43投訴與處理通道4HRBPHRBP：使能、支撐管理者有效實(shí)施績效管理組織目標(biāo)組織目標(biāo)與工作重點(diǎn)個(gè)人PBC組織目標(biāo)組織目標(biāo)與工作重點(diǎn)個(gè)人PBC服務(wù)的KPIs 質(zhì)量好的產(chǎn)品 低的運(yùn)營成本和諧商業(yè)環(huán)境MMMM&戰(zhàn)略X團(tuán)隊(duì)X部門點(diǎn)銷售收入銷售收入戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略解碼是HRBP的重要工作，是通過可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行行為的過程。），進(jìn)行商討，使個(gè)人計(jì)劃與整個(gè)部門計(jì)劃融合，以保證其切實(shí)可行。進(jìn)行商討，使個(gè)人計(jì)劃與整個(gè)部門計(jì)劃融合，以保證其切實(shí)可行。?年末主管給下屬的PBC打分，下屬也會(huì)對(duì)主管的)的補(bǔ)充和完善。2.優(yōu)秀經(jīng)理應(yīng)該具備的7個(gè)管理行為（目標(biāo)發(fā)展下屬、承認(rèn)貢獻(xiàn)、氛圍營造在此基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)人要明確部門管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，以進(jìn)一步設(shè)定員工管理目標(biāo)。個(gè)人績效承諾書（PBC）20**年**月**日—20**年**月**日在堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果的基礎(chǔ)上，從單一強(qiáng)調(diào)“個(gè)人有效產(chǎn)出”到堅(jiān)持“個(gè)人有效產(chǎn)出【說明】1)描述該考核周期內(nèi)個(gè)人的總體目標(biāo)和方向，是PBC的綱2)要求簡單、清晰，建議不超過200字?！菊f明】1)展示自己所處最小部門的上級(jí)部門的績效導(dǎo)向（如四級(jí)部門管理者應(yīng)填寫三級(jí)部門的績效導(dǎo)向協(xié)助制定工作目標(biāo)和舉措2)個(gè)人績效承諾書（PBC）【說明】（1)主要以KPI形式表現(xiàn)。管理者組織績效目標(biāo)是指其所負(fù)責(zé)組織的績效目標(biāo)，員工組織績效目標(biāo)是指其所在組織（最小部門）的績效目標(biāo)。（2)未達(dá)到底線值得分為0分。達(dá)到底線值分為60分，底線以上按線性關(guān)系計(jì)算其KPI得分。)))12345678個(gè)人績效承諾書（PBC）第2部分：重點(diǎn)工作及關(guān)鍵舉措【說明】（1)重點(diǎn)工作要考慮短期與中長期結(jié)合，要考慮崗位職責(zé)要求等。（2）“關(guān)鍵舉措”主要體現(xiàn)工作的執(zhí)行措施（HOW）。體現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐。”衡量標(biāo)準(zhǔn)”應(yīng)以結(jié)果為導(dǎo)向，可視化、SMART化（即具體、可衡量、可達(dá)成、結(jié)果導(dǎo)向、有時(shí)間要求）。（3)重點(diǎn)工作應(yīng)聚焦主業(yè)務(wù)，數(shù)量12345工作超越預(yù)定目標(biāo)，為公司創(chuàng)造了超出期望的價(jià)值。工作達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，符合對(duì)該崗位的預(yù)期。工作低于預(yù)定目標(biāo)，還需付出額外努力才能達(dá)到對(duì)該崗位的預(yù)期。個(gè)人績效承諾書（PBC）（通過思考和分析在實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)/人員管理目標(biāo)時(shí)本人能力方面的桃戰(zhàn)，設(shè)定針對(duì)性的目標(biāo)，共2-3項(xiàng)）12345能力提升超越預(yù)定目標(biāo)，與之相關(guān)的績效表現(xiàn)有較大提升。能力提升達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，與之相關(guān)的績效表現(xiàn)有一定提升。能力提升低于預(yù)定目標(biāo)，還需付出額外努力。個(gè)人績效承諾書（PBC）個(gè)人績效承諾書（PBC）估（業(yè)績目標(biāo)、管理目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的全面評(píng)估）。A+：非常出色的頂級(jí)貢獻(xiàn)者A：出色的高于平均值的貢獻(xiàn)者勝任的扎實(shí)的貢獻(xiàn)者較低的貢獻(xiàn)者令人不滿意的個(gè)人A+ABCD組織績效：A員工人數(shù)：10強(qiáng)制分布23410部門BA+ABCD組織績效：B員工人數(shù)：10強(qiáng)制分布01432,由負(fù)責(zé)部門強(qiáng)制發(fā)布。掛鉤，最終展現(xiàn)出來的是部門的績效等級(jí)。這種評(píng)估有利于強(qiáng)化組織內(nèi)部員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)與織績效好；如果本組織績效差，那本組織內(nèi)部加入績效改進(jìn)計(jì)劃跟蹤績效結(jié)果出來后，績效改進(jìn)計(jì)劃是促進(jìn)績效不斷改進(jìn)的重要一環(huán)：加入績效改進(jìn)計(jì)劃跟蹤?當(dāng)績效出現(xiàn)明顯下降：季度PBC=D，或者連續(xù)兩個(gè)季度PBC=C跟蹤反饋跟蹤反饋跟蹤反饋?zhàn)鳛闀x升/淘汰的依據(jù)之一此外，還要考慮組織發(fā)展需要、個(gè)人能力評(píng)估、榮譽(yù)積分等因素才能決定是否晉升作為量身定制培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)從而制定來年的個(gè)人培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃作為未來發(fā)展的指導(dǎo)按照A+、A、B、C、D五個(gè)評(píng)估結(jié)果，給予激勵(lì)、多方向快速提升、計(jì)劃提拔并特殊指導(dǎo)、納入員工培養(yǎng)計(jì)劃、保留原位、輔導(dǎo)提高、制定績效改善計(jì)劃、給予警告、考慮退出等不同員工待遇。作為績效獎(jiǎng)金發(fā)放、工資調(diào)整等的依據(jù)個(gè)人季度和年度PBC將作為績效獎(jiǎng)金發(fā)放、工資1357246現(xiàn)任崗位/角色不勝任當(dāng)前工作的主要績效問題績效提升目標(biāo)期望（做什么？怎么做？何時(shí)完成？）PIP期間績效考核說明：若PP期間績效考核合格，則繼續(xù)履行勞動(dòng)關(guān)系；否則，公司將依據(jù)績效管理制度對(duì)員工的崗位進(jìn)行調(diào)整或解除勞動(dòng)關(guān)系。備注：績效改進(jìn)計(jì)劃（PIP）是很嚴(yán)肅的員工管理流程，不同于日常的員工工作改進(jìn)計(jì)劃，需審慎啟動(dòng)。1.考核責(zé)任者需要與考核復(fù)核者、干部部/人力資源部PBC負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)線/職能主管（如是雙重匯報(bào)關(guān)系）召開三方（或四方）會(huì)議，共同商討PBC承諾人的主要績效問題和績效提升期望，完成PIP表格中的“主要績效問題”和“績效提升期望