【S公司員工流失的問題及優(yōu)化建議分析7300字（論文）】

S公司員工流失的問題及完善對策研究摘要在我國經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展的今天，世界經(jīng)濟(jì)一體化也在迅速向前發(fā)展，企業(yè)成敗，在相當(dāng)程度上取決于和企業(yè)對職工怎樣培訓(xùn)。若企業(yè)員工經(jīng)常離職，那這家公司勢必?zé)o法很好地運作，與此同時，員工離職還可能帶走顧客，進(jìn)而使企業(yè)遭受一些損失。企業(yè)中員工由于有小伙伴離職，工作熱情下降，繼而影響工作效率，因此，員工流失也就成為經(jīng)營者不容忽視的難題。本文將以S公司作為個案進(jìn)行研究，采用調(diào)查問卷，案例研究等方法，對S公司人才流失成因進(jìn)行了分析，并對S公司提出了若干建議與對策，以幫助其降低人才流失所造成的沖擊。關(guān)鍵詞：人才流失；策略；經(jīng)營；目錄TOC\o"1-3"\h\u13199一、引言 18510二、員工流動管理理論概述 132183（一）員工流失概念的界定 118733（二）人才流失理論 240621.馬洛斯需求層次理論 275552.亞當(dāng)斯公平理論 230874三、S公司人才流失現(xiàn)狀 38114（一）S公司簡介 329697（二）S公司人才流失概況 35691.離職員工年齡結(jié)構(gòu) 3159582.離職員工學(xué)歷結(jié)構(gòu) 4320373.中層管理崗位的員工流失 4125334.核心員工流失 510176四、S公司員工流失的問題 59179（一）企業(yè)文化不完善 52182（二）績效考核管理機制不完善 68257（三）缺乏完善的晉升機制 721966五、S公司防范人才流失的對策 75401（一）以企業(yè)文化營造良好的人才環(huán)境 729911（二）建立制度化的激勵機制 71137（三）建立員工職業(yè)生涯體系 829202結(jié)論 106418參考文獻(xiàn) 11一、引言企業(yè)要長期講順利成長，人員流失的頻率必須不高。企業(yè)中員工流失是一種不可避免的現(xiàn)象。特別是在企業(yè)內(nèi)部流動性大的職位上：例如，像某些基層銷售人員、也有中高層管理人員?；鶎愉N售人員因為與顧客的直接接觸時間長，情緒和業(yè)績壓力大，晉升困難等等問題，它比其他崗位雇員流失率高得多，而且一般情況下，公司培訓(xùn)一名合格銷售人員需要花費較大的時間成本和金錢成本，因此，如何降低銷售人員和管理人員流失率，就成了公司亟待解決的難題。S公司主要業(yè)務(wù)為電梯銷售，在電梯銷售方面，它的企業(yè)規(guī)模也是名列前茅的。銷售人員在工作的第一線，是企業(yè)，網(wǎng)點形象代表，它是反映企業(yè)服務(wù)質(zhì)量高低，競爭力強弱的一個重要元素。由于長期跟客戶直接打交道，有很大的壓力，再加上難以晉升，因此，它的人才流動率，也大大超過了公司其他崗位的流動率，而且由于培訓(xùn)一個好的銷售人員，企業(yè)需要花費大量的時間成本和金錢成本，因此，如何控制銷售人員流失率就成為S公司亟待改進(jìn)的一個課題，這就是這部電影論文研究的重要意義。人才是企業(yè)增強自身競爭力不可忽視的一個因素，員工一離職，企業(yè)無法及時尋找到可供選擇的候選人，然后這一始終無法找到替代人員的崗位，將影響到限制企業(yè)做高效經(jīng)營。要培訓(xùn)出一個能按照顧客的要求提供稱心如意服務(wù)的新入職員工，則要花費大量的時間和精力。為此，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實際規(guī)定戰(zhàn)略，以有效地減少人才流失率。本文以S公司為案例，分析了其企業(yè)在人力資源上現(xiàn)狀，通過向員工發(fā)放和回答調(diào)查問卷，鎖定人才流失成因，繼而有助于企業(yè)保留人才，提升績效，同時，可為其他類似企業(yè)人才管理提供具有建設(shè)意義借鑒。二、員工流動管理理論概述（一）員工流失概念的界定在我國傳統(tǒng)觀念里閱歷廣，成績優(yōu)秀的人一般被認(rèn)為是人才。而且在當(dāng)今社會中，人才不再僅僅是博覽群書，成績突出的人，人才代表了那些在公司中具有某種技能或者長項能夠給公司創(chuàng)造價值的人，本文所稱人才，是指有一定技能，又有一定學(xué)識，能給企業(yè)及自身，同事創(chuàng)造價值的雇員。員工的流失就是，雇員由于薪資、福利待遇等個人原因主動離職的社會現(xiàn)象。在對當(dāng)代企業(yè)進(jìn)行管理時，我們可以發(fā)現(xiàn)，員工離職已經(jīng)不再是稀缺問題，它漸漸變得日益頻繁起來，這類員工的頻繁流失，將使企業(yè)日益處于被動地位，基層銷售人員離職，將使企業(yè)運轉(zhuǎn)效率下降，而且管理層員工離職很可能泄漏企業(yè)核心機密，進(jìn)而給企業(yè)造成危機，因此，企業(yè)并不想在其內(nèi)部發(fā)生員工頻繁流動，這就是所謂的員工損失。盡管每一位員工對離職與否都能自由選擇，但在許多方面，給企業(yè)造成了損失，企業(yè)還想辦法留住人才，并對公司規(guī)章制度進(jìn)行適當(dāng)修訂，這樣就避免了職工離職現(xiàn)象繼續(xù)存在。（二）人才流失理論1.馬洛斯需求層次理論美國著名心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛本人在《人類激勵理論》一書中提出了相關(guān)的理論。這一理論主要是對人類行為因素的解釋，這一理論的表述與闡述主要是建立在兩點之上，第一點說明，人們隨時都需要，第二點，說明人們的需求具有層次。由于每個人的需要各不相同，因此，這一理論對每一個人的要求都劃分了級別，并且理清了每一個層次上的需求以及它們之間的聯(lián)系。在社會經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的現(xiàn)階段，滿足職工需求，即報酬，廣大人民群眾以勞動為代價，因而能保持日常生活需要。有競爭力的報酬能使雇員有安全感，還說明了企業(yè)對職工勞動價值，勞動成果的認(rèn)可，收入增加后，職工對社會上各類風(fēng)險的抵抗能力亦有所提高，然后員工對于企業(yè)的依賴程度和歸屬感都將隨之提高。薪酬既能滿足職工生活需要，同時也滿足了職工生理需求，在目前社會中，個人的報酬越高，越能代表其能力。而那些報酬更豐厚的人們不但可以獲得滿足感，也能博得周圍人們的尊敬。2.亞當(dāng)斯公平理論公平理論由亞當(dāng)斯于1960年創(chuàng)立，這一理論意在表明，雇員的工作動機并非完全由所得收入所決定，還受相對報酬影響。如果一個雇員在企業(yè)工作期間，靠他所做的工作而得到相應(yīng)的報酬，然后，當(dāng)他得到這一報酬時，還會注意到周圍同行業(yè)人群獲得的收益。此后，雇員通過比較同級其他人所得報酬，以證實其在企業(yè)中的身份。如果雇員們覺得他們現(xiàn)在所得到的收入很公平，并和你的努力成比例，此時便充分調(diào)動了職工的工作積極性，創(chuàng)造性，如果雇員覺得他們現(xiàn)在所得到的回報是不公的，然后就會出現(xiàn)負(fù)面情緒，因而直接影響到了其工作積極性、影響了工作效率。三、S公司人才流失現(xiàn)狀（一）S公司簡介S公司成立于2018年5月2日，總部位于上海市南城街道元美新元路7號，經(jīng)營范圍包括各種計算機和網(wǎng)絡(luò)相關(guān)的產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)。（二）S公司人才流失概況表2—1歷年員工流失狀況年度年初員工人數(shù)年末員工人數(shù)年內(nèi)新增員工人數(shù)流失員工人數(shù)20181461381221201913812316232020123116817由表可見，S公司的員工流失呈以下發(fā)展趨勢，首先，職工離職人數(shù)呈逐年上升態(tài)勢；其次是基層員工與基層部門主管的流失比例較高；最終導(dǎo)致流失員工的入職年限連年減少。就拿2019年度離職的員工來說吧，有9名銷售人員流失，客戶經(jīng)理八人是企業(yè)的，是個很嚴(yán)重的虧損。另外還有一個額外的資料：基層銷售人員及部門主管流失比例較大，剩余崗位人員流動相對平穩(wěn)。1.離職員工年齡結(jié)構(gòu)表2—2離職員工年齡結(jié)構(gòu)表年齡結(jié)構(gòu)流失人數(shù)流失占比30歲以下2156.7%30—45歲1232.4%45歲以上410.8%合計37100%由上面可見，S公司2020年度的員工流失數(shù)量，比例較高，年齡在30歲或以下，占離職總數(shù)的56.7%。30—45歲占比32.4%，45歲以上的人口比例為10.8%，在離職人員中處于最低年齡。通過上圖離職人員構(gòu)成，可以發(fā)現(xiàn)年紀(jì)愈小，雇員離職可能性愈大，由于他們感到年紀(jì)太小了，碰到與你預(yù)期不符的職位就毅然辭職。還有一個理由是，自己壓力不大，只要你能夠保障你基本的生活需求。而且，45歲以上的雇員會因為家庭及自身原因，更加兼顧這兩個因素。而30—45的員工，他們家庭因素和個人因素都需要進(jìn)行考慮，其離職可能性最大的是找到了一家自己滿意的企業(yè)。2.離職員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)表2—3離職員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)表年齡結(jié)構(gòu)流失人數(shù)流失占比?？萍耙韵?567.5%本科925.7%碩士及以上38.1%合計37100%我們在上面就能看到，67.5%的職工學(xué)歷?？萍耙幌?、25.7%的職工具有本科學(xué)歷、8.1%的職工具有碩士以上學(xué)歷。同時表明S公司員工離職者學(xué)歷不一，普通?？飘厴I(yè)者年齡更低，更有可能被挑選，可選擇學(xué)歷不斷提高或跳槽。本科還將繼續(xù)進(jìn)行公務(wù)員考試、考事業(yè)編制，提高學(xué)歷等等，而且碩士或更高一級的人，有可能直接換工作去別的待遇優(yōu)厚的企業(yè)。3.中層管理崗位的員工流失S公司經(jīng)營理念：一切用成績說話，很多中層管理崗位人員把很多時間花在提升業(yè)務(wù)能力上，這樣才能確保你的成績不會下降。很多內(nèi)勤的中層管理人員也是忙著度過，由于S公司的一個條款，每季度績效倒數(shù)前三甲的雇員，會當(dāng)作勸退。因此，很多人為確保他們不會被解聘，拼命跑生意。這一條款不但顯得企業(yè)人性化的缺失，還讓職工對企業(yè)毫無感覺，對于企業(yè)的理解，僅僅是一個養(yǎng)家的場所，毫無歸屬感可言。職工們像流水線上的工人，很多內(nèi)勤人員對自己的工作感到較為郁悶，并且內(nèi)部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)非?；靵y。S公司也以基層管理人員為主，基層管理人員和內(nèi)勤管理人員均有一定銷售任務(wù)。S公司銷售管理崗員工月度薪資組成是基本工資，績效工資、津貼、加班工資及其他。采用發(fā)放工資標(biāo)準(zhǔn)，以您當(dāng)月銷售提成為主，除了個別崗位，其他的崗位工資基本一樣，部門經(jīng)理管理費不過是基層人員管理費的500塊，主要均以提成為主?；鶎訂T工每月工資僅為1800元，剩下就只看到當(dāng)月提成了，若不提及成就，就意味著本月僅有1800元。這對一名剛剛踏入社會的大學(xué)生來說，很可能還是可以的，對有養(yǎng)老育幼壓力的人來說，完全不夠用。4.核心員工流失由于國內(nèi)電梯公司越來越多，各企業(yè)還將向競爭企業(yè)核心員工發(fā)起進(jìn)攻，通過某種誘惑，誘使競爭公司核心員工轉(zhuǎn)行，核心員工離職，還可能導(dǎo)致企業(yè)整體實力下滑，然后這個企業(yè)的市場競爭力就慢慢減弱了，由此，S公司今后的發(fā)展將受到潛移默化地影響。資金與人才，是企業(yè)要想長久發(fā)展，必不可少的兩個重要要素。曾經(jīng)有人才不斷地從這個企業(yè)中外流，那么，整個市場上這家公司的競爭力將迅速減弱，終究會受到市場的追捧、甚至被全產(chǎn)業(yè)淘汰。一個公司想要在這個市場上得到充足的資金來和別的行業(yè)進(jìn)行競爭，需要有一大批能支持企業(yè)主要經(jīng)營活動的核心人才，且遍布各公司基層業(yè)務(wù)核心崗位。在競爭激烈的今天，如何預(yù)防基層重要職工的離職，防止本企業(yè)降低市場競爭力，是值得高層管理人員思考的重大課題。四、S公司員工流失的問題（一）企業(yè)文化不完善企業(yè)文化的出現(xiàn)，旨在破解企業(yè)發(fā)展困境，企業(yè)內(nèi)全體職工，均共同遵循企業(yè)文化所附的基本理念，同時也符合認(rèn)知。而且S公司的家族觀念也較為嚴(yán)重，對S公司而言，企業(yè)中高級管理人員，就連部分基層管理人員也如此，基本上以家族為中心，具有血緣關(guān)系。高層管理人員尤其如此，均以與一把手有血緣關(guān)系親者為準(zhǔn)，尤其是企業(yè)的核心崗位，基本以一把手近親為核心。在我們國家一個企業(yè)正常的發(fā)展過程當(dāng)中，企業(yè)招賢納士，提拔人才，其標(biāo)準(zhǔn)基本上是要求對方具有才德兼?zhèn)涞钠犯瘢胁艧o德，都不聘用，以及S公司傳統(tǒng)企業(yè)文化理念，既破除用人唯賢，也嚴(yán)重阻礙S公司企業(yè)文化建設(shè)開展和推行。很多著名的世界五百強集團(tuán)，其高層管理崗位在很大程度上屬于家族，因此，家族企業(yè)的文化觀念比較濃厚，進(jìn)一步使家族企業(yè)向基層，中層發(fā)展、在高層管理人員內(nèi)部選聘中，就直接傾向于對方與一把手是近親嗎，有時，即使不是近親，也不屬于甄選或雇用之列。（二）績效考核管理機制不完善企業(yè)文績效考核管理機制的不健全，是造成企業(yè)員工離職的最大原因，S公司的生存現(xiàn)狀是規(guī)模不大，資金不足、私人化等特征，考核結(jié)果既影響到企業(yè)全體職工薪酬發(fā)放，也影響到其晉升空間。對S公司的威脅與權(quán)力的最大阻礙是企業(yè)主自己。在S公司內(nèi)，不進(jìn)行評估，就不可能有管理，也很難確?？己诉^程中的公平，管理則很松散，規(guī)章制度形同。S企業(yè)考核過程很難確保公平、影響績效考核最重要的是復(fù)雜的裙帶關(guān)系。像家族企業(yè)一樣，家族企業(yè)存在裙帶關(guān)系，將進(jìn)一步造成企業(yè)內(nèi)員工同工但報酬不一。因裙帶關(guān)系，從人員選拔，績效考核等方面，均會優(yōu)先選擇和自己有著親戚關(guān)系的工作人員，甚至這位雇員在各個方面也是比較平庸，甚至在各個方面都比較差，但是仍然要把他放在第一位。二是家族成員與非家族成員同時違反企業(yè)規(guī)章制度時，家族成員只恰當(dāng)?shù)靥岢隹陬^或書面批評，而不是家族內(nèi)部成員，則將根據(jù)企業(yè)規(guī)章制度予以懲罰。對家族成員乃至高層領(lǐng)導(dǎo)都將視而不見，實行不處罰措施。最后是考核過程中很難確保公正。相對于純粹的外部員工，家族企業(yè)成員對企業(yè)內(nèi)部工作具有極大的特權(quán)如，遲到早退、在工作中玩游戲或干些和工作不相干的事等都不會受到處罰。長時間的裙帶關(guān)系，就會使得企業(yè)的管理制度非?；靵y，進(jìn)一步導(dǎo)致了績效管理制度被忽視，考核過程難以保證公平。也讓企業(yè)其他人員慢慢對企業(yè)喪失了信心，因而流失率上升，最后，公司一步步衰落。（三）缺乏完善的晉升機制S公司為雇員建立晉升機制，使晉升機制變得更加模糊，由此間接地導(dǎo)致了員工晉升機制的不暢。來自S公司基層員工的信息顯示，想競聘企業(yè)各個部門的經(jīng)理一職，必須至少在本部門一線崗位工作三年以上，并在工作過程中，按期完成考核任務(wù)量。S公司的晉升機制基本上是仿照國有企業(yè)的用人特征，直接就是領(lǐng)導(dǎo)對提拔的直接責(zé)任。并且在此背景下，員工傾向于放棄試圖通過增強自身能力的途徑，從而達(dá)到提升自身業(yè)績能力的道路，并選擇討好領(lǐng)導(dǎo)，改善和領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，由此圓了他升職的夢。這不僅造成了職工內(nèi)部關(guān)系的紊亂，不能維護(hù)內(nèi)部團(tuán)結(jié)，并間接造成公司利潤連年下滑，使企業(yè)也不可能獲得長期的，好的成長。如果有些優(yōu)秀的員工由于把絕大部分的時間都花在了提升自己上，從而達(dá)到了自身業(yè)績的提升，來不及拉關(guān)系、走后門，使其升遷之路不通。那么這些優(yōu)秀的員工很有可能就會被其他員工所代替。如果S公司沒有感受到這一點，還沒有委以重任，然后，其離職可能性會隨時間推移而增加。五、S公司防范人才流失的對策（一）以企業(yè)文化營造良好的人才環(huán)境企業(yè)和企業(yè)間至關(guān)重要的區(qū)別，在很大程度上，人們依賴于其企業(yè)文化差異，而構(gòu)建企業(yè)自身的企業(yè)文化，又是一項頗費周折，頗費精力的工程。如果企業(yè)缺乏自身的企業(yè)文化與信念支持，那就不是前途，也不會有什么好事業(yè)；企業(yè)若有完美、積極向上，健康向上的企業(yè)文化，然后員工們也就發(fā)揮出了他們最大的積極性，去努力完成任務(wù)，同時，豐厚的企業(yè)文化還能充實員工精神世界，增強職工對企業(yè)的依賴感，歸屬感。綜上所述：S公司應(yīng)做到“以人為本”，打造自己企業(yè)的文化，把好銷售人員作為管理的主要對象，作為重要資源，為人才創(chuàng)造了良好環(huán)境。（二）建立制度化的激勵機制S公司銷售管理崗員工月薪資結(jié)構(gòu)一般為基本工資，績效工資、加班工資及津貼。采用發(fā)放工資標(biāo)準(zhǔn)，以當(dāng)月銷售提成為主。S公司基層管理人員要及時重視，個人績效的實現(xiàn)是集體績效得以實現(xiàn)的根本，集體績效的實現(xiàn)，是個體績效實現(xiàn)的一個重要保證。因此，建立合理的考核指標(biāo)要從以下幾個方面著手：一是制定科學(xué)考核指標(biāo)和分解機制?？偨Y(jié)去年工作經(jīng)驗后，要以企業(yè)去年工作表現(xiàn)作為參考，制訂月計劃，季計劃，年計劃等等，各部門應(yīng)承擔(dān)的工作量亦不一樣。如銷售部門在安排銷售業(yè)務(wù)中數(shù)量最大，維修業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)安排得也比較少。二是建立適當(dāng)?shù)拇枭膛c溝通機制。S公司銷售總經(jīng)理和副總經(jīng)理應(yīng)該不定時地訪問各個部門經(jīng)理人員，問他們?nèi)蝿?wù)的完成，并問明此后經(jīng)營動向及開拓經(jīng)營之困難，等等。對于那些沒有很好地完成業(yè)務(wù)的科室，應(yīng)給予關(guān)懷并協(xié)助他們查明原因和缺陷，并且讓它得到糾正。對于分發(fā)業(yè)務(wù)不盡合理之處，應(yīng)該舉行經(jīng)理座談會討論，以及業(yè)務(wù)數(shù)量的合理計劃等方面進(jìn)行。三是要建立完善績效考核制度。各級管理人員要對員工所處環(huán)境因地制宜，對于它進(jìn)行的任務(wù)量還應(yīng)該有所不同。例如很多公司網(wǎng)點都位于欠發(fā)達(dá)地區(qū)，甚至有些公司網(wǎng)點還設(shè)在不斷發(fā)展的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。地方所處環(huán)境及消費購買能力很低，這樣就使在一個比較差的環(huán)境中實現(xiàn)和城市人員相同的業(yè)務(wù)量變得不盡合理。因此，要關(guān)心在環(huán)境較差的基層工作員工，企業(yè)的相關(guān)福利制度應(yīng)以他們?yōu)橄?。另一方面是市區(qū)內(nèi)公司網(wǎng)點工作人員，應(yīng)當(dāng)設(shè)立員工績效和崗位津貼、實現(xiàn)目標(biāo)與能力聯(lián)系在一起。通過考核方式的設(shè)置，具有合理性，激發(fā)職工工作熱情，對企業(yè)的貢獻(xiàn)較大，并且同時也能夠滿足自己的精神和物質(zhì)欲望。（三）建立員工職業(yè)生涯體系進(jìn)行崗位調(diào)動進(jìn)行崗位調(diào)動，每個部門負(fù)責(zé)人上臺前，都必須與人力資源委員會和獎懲部門簽署一份“責(zé)任狀”后方可上崗初試—復(fù)試（對應(yīng)聘者進(jìn)行評估，確定錄用人員）員工填寫招聘登記（寫清應(yīng)聘崗位、職務(wù)并陳述自己的才華，用信封密封起來親身送交招聘小組）審批通過，發(fā)布招聘信息等待審批制定內(nèi)部招聘計劃部門人員需求變動，部門進(jìn)行人員需求申請圖4—1S公司內(nèi)部招聘流程如上，S公司在缺乏內(nèi)部管理崗等基層崗位的情況下，部門人員要應(yīng)聘自己的職位，要到基層管理人員那里去應(yīng)聘，可在基層管理人員討論之后，報上級人力資源部核準(zhǔn)，順利通過后，公示一周。除以上途徑內(nèi)部競聘，也有內(nèi)部招聘，即員工推薦。這種方式在公司內(nèi)廣泛運用。選取S公司基層員工年度工作量及工作成績作為標(biāo)桿，滿足所有條件的雇員申請基層管理者，基層管理者在應(yīng)聘職工中發(fā)現(xiàn)，表現(xiàn)最佳，工作量最繁重、為企業(yè)恪盡職守的工作人員。此后，基層一把手就把這個職工的各個方面的情況上報上級分公司，經(jīng)分公司批準(zhǔn)，分公司紀(jì)檢成員會不定時地訪問、考察職工周圍的同事、朋友。最終經(jīng)審核沒有任何問題，分公司會發(fā)出擬使用的指示。員工內(nèi)推，使企業(yè)吸納人才時節(jié)省時間成本與人力成本，選拔出來的人才也比較靠譜。結(jié)論本文從S公司自身情況出發(fā)，基于自身的情況，找到吸引人才的途徑，由此進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)分析問題，最后針對問題給出了相應(yīng)的解決措施