學校管理的三個新理念

學校管理的三個新理念一、學校管理的起點和歸宿是人學校管理要以人為本。這是由學校管理的特殊性決定的。學校的根本任務是培養(yǎng)人才，即教職工在學校管理者的管理下開展教育和培養(yǎng)學生的活動，所涉及到的三個方面是：學校管理者——教職工——學生，是一個由“人——人——人”構(gòu)成的管理系統(tǒng)。所以，學校管理歸根到底是對“人”的管理。對“人”的管理與對“物”的管理，顯然是兩種不同性質(zhì)的管理。這不僅因為人是“活”的，物是“死”的，更重要的是活著的人，具有豐富的情感和巨大的主觀能動性，它不可能像機器和商品一樣，無條件地接受管理者的一切指令。管理者的指令只有經(jīng)過被管理者頭腦的加工、消化并得到認可以后，才能自覺地付諸行動。否則，管理者的指令就有落空的危險。即使被強迫執(zhí)行，也會帶來種種后遺癥，特別是容易滋生逆反心理，給后繼指令的執(zhí)行帶來消極作用。因此，只有在管理過程中，以人為本，重視并做好人的管理工作，促使被管理者對指令或目標的認同，才能保證學校各項工作富有成效的進行下去。在學校管理中，筆者體會最深的是：堅持以人為本，既要反對“見物不見人”的傾向，更要避免“不把人當人看”的做法，需要在加強對人的管理過程中，正確處理好約束與調(diào)動、服從與協(xié)調(diào)、使用與培養(yǎng)、求同與求異等“方”與“圓”（前者為方，后者為圓）的關(guān)系。1、約束與調(diào)動——應是“從圓到方”怎樣“從圓到方”辨證地處理約束與調(diào)動的關(guān)系？關(guān)鍵在于“從圓”兩個字?！皬膱A”就是強調(diào)“調(diào)動”，凡事從調(diào)動著手。爭取人心，力求把有形約束化為無形約束，寓約束于調(diào)動中。人的管理首先是人心的管理。任何人在感情上都需要尊重、信任和理解，知識分子在這方面尤為突出。教職工受到尊重、信任和理解時，他們才會“士為知己者死”，才會自覺遵守規(guī)章制度，自覺接受約束。校長要從調(diào)動教職工的積極性、能動性著手，采取多種激勵手段，如目標激勵、榮譽激勵、信任激勵、情感激勵等。多為教職工提供實現(xiàn)志向和發(fā)揮才能的機會，多給教職工一些“感情投資”。調(diào)動的一個重要因素，是學校領(lǐng)導的以身作則。學校領(lǐng)導要自覺遵守學校各項規(guī)章制度，在教職工中起表率作用。要健全對學校領(lǐng)導的監(jiān)督、約束機制。比如，學校制訂了黨政干部廉潔制度、民主評議干部制度、干部聯(lián)系群眾制度、干部年度考核制度等。學校領(lǐng)導必須置身于共同的束約之中。只對下，不對上、不對己的約束，是達不到調(diào)動效果的。要完善規(guī)章制度，既要有約束性的，也要有調(diào)動性的。它有著十分豐富的內(nèi)涵，筆者結(jié)合自己的實踐，只從幾個側(cè)面談談對它的一點體會：對領(lǐng)導：敬上而不唯上。敬重上司，服從上司的正確領(lǐng)導，切實履行上司交給的職責、任務，及時而又真實地向上司匯報工作情況，聽取意見，這是校長必須做到的。上司也是人，也有普通人的情感世界，在法律、原則的范圍內(nèi)，校長亦應與之溝通情感，做到互信互敬。“不唯上”一是指不“眼睛朝上”，只看重和尊敬上司，而打心眼里瞧不起群眾；二是指不唯唯喏喏，對上司有偏頗甚至是錯誤的指示敢于進行同志式的商榷和批評；三是要對上司負責，但不必因此畏首畏尾，成天擔心“出什么岔子”不好交待。校長對上也要保持獨立，平等的人格，并以此垂范于眾。對社會：圓通而不圓滑?！皥A通”指為人、辦事靈活變通，能協(xié)調(diào)全局，左右逢源。要做到這一點，首先必須尋找和抓住機遇，將自我向社會“推銷”?，F(xiàn)代校長一定要打破“閉關(guān)自守”的老傳統(tǒng)；其次要有“兼收并蓄”的心理，既要期待、爭取外界的支持和贊助，也要正確對待社會上一些消極勢力或因素的干擾，努力化解矛盾。校長不要到處樹敵，使學校陷入“四面楚歌”的困窘境地。要善于依托社區(qū)基層領(lǐng)導的威望和權(quán)力，請他們出面幫助解決某些糾葛。當然，校長也要在力所能及的情況下，為周邊百姓“獻一份愛心”?！皥A通”與“圓滑”的最大區(qū)別在于能否從誠信出發(fā)，校長辦學，常常對社會有所承諾，校長要以君子的雅量“兌現(xiàn)”諾言，不然，他就會自陷“圓滑”的險境。對下屬：信賴而不依賴。不管是哪一個校長，他自身的能耐總是很有限的，唯有站在下屬這一群體共同壘筑的“阿爾卑斯山”上才能成為事業(yè)上的“巨人”。因此，校長對下屬要倚重，要信任，要做到“用人不疑”，要讓下屬從校長的目光中讀到這樣的話語：“好樣的，你能行！”但校長對下屬不能有依賴心理。一是各個工作崗位都有相應的職責，“自己的事自己做”是最起碼的職責要求；二是因為下屬可能存在或強或弱的私欲，校長依賴他，很可能使這種欲念膨脹，長此以往，就會出現(xiàn)“賓主難辨”，或者“喧賓奪主”的現(xiàn)象，就會形成學校領(lǐng)導的“雙核心”乃至“多核心”，這對學校事業(yè)的發(fā)展都是極為有害的。三是因為校長要有自己的“主腦”，要做“明白人”，別人對他“思維場”的過多干預只會起到蒙蔽和阻礙的作用。親和而不親熱。校長不是“家長”，也不是舊觀念中的“長官”。他不應該以頤指氣使的態(tài)度發(fā)號施令。從心里到神情，從語氣到手勢，都應該是親切的、和藹的；即使嚴厲的批評，也要盡量消除居高臨下的跡象，要給下屬可接近感。當然，這些都是“親和”淺表層面的意義；校長更要憑借自身人格魅力激發(fā)全體下屬的凝聚力，把大家團結(jié)在自己的周圍。但校長亦不宜對下屬“親熱”，因為，校長的“親熱”會使下屬泯滅應用的敬畏感，或許還會給他們以輕浮、不莊重等的印象，使之滋生藐視情緒。校長更要避免在公眾面前對最為信賴和器重的下屬持“親熱”態(tài)度，因為這樣會導致有違民意的“小圈子”的出現(xiàn)。嚴格而不“失格”。很顯然，這里著重校長對下屬的要求不能“失格”。這又有兩個方面：一是“處世忌太潔”（李白語），對下屬要有敦厚長者的風范，而不是以“顯微鏡”式的目光發(fā)現(xiàn)其缺點，也不是以“放大鏡”式的言語渲染其缺點；二是時時處處尊重其人格，杜絕意氣用事，對下屬不諷刺挖苦，不揭露隱私。對自己：穩(wěn)固而不頑固。處世態(tài)度實際上是世界觀的一個層面，是學識、閱歷等的積淀，也深深地打上了個人性格、天賦的烙印。校長的處世態(tài)度一般都比較穩(wěn)固。而忽冷忽熱、時嚴時寬則是不成熟的標志，需要不斷“鍛打”。校長要通過比較、自省和征詢別人意見等途徑了解自己這方面的缺陷，隨時加以調(diào)整、修正，還要不斷賦予它亮麗的時代色彩。三、用欣賞的眼光看教師古語說得好：“金無足赤，人無完人。”每個教師身上都有其長處，也都有其短處。如果校長只看到教師的短處，時時事事帶著一種挑剔的眼光面對教師，那么教師與領(lǐng)導的齟齬、摩擦就會產(chǎn)生，就會愈演愈烈。如果說物質(zhì)的摩擦可以產(chǎn)生熱量，那么人際的摩擦恰好相反。它會無端地損耗人才自身的底氣和儲能，降低人才群的整體效能。這不啻是校長的不幸，更是學校事業(yè)的悲哀。所以在教師隊伍管理中，校長要為教師才華的涌露和鋒芒的顯現(xiàn)創(chuàng)設(shè)一個理想的心理環(huán)境。賞識是一種“仰視”，自以為是、高高在上者不會取這樣的“視角”。對教師賞識，體現(xiàn)了校長的謙謙雅量。賞識是一種“對話”。教師群體中既有“知無不言，言無不盡”者，更有比較含蓄、不愿輕易流露情感傾向的同志。要打破這種僵局，就必須讓教師產(chǎn)生一種自身受到重視、自己的話也有份量的感覺，而校長的賞識正是這種感覺最有力的“誘因”。賞識更是一種認可，是校長對教師工作的一種積極評判。教師都有一種希望自身工作價值得到人們積極認可的成就心理。校長滿足他們的這一心理，就能使之獲得更大的工作內(nèi)驅(qū)力。對作出突出成績的教師，校長沒有理由不欣賞；除此以外，我們還應把欣賞的目光投向以下幾種人：——失敗者。教師失敗后，或頹喪悲觀，失去前進的勇氣；或不甘失敗，力圖重振旗鼓。無論他們有哪種情緒反應，都需要校長及時給予賞識。首先要幫助他找出失敗的原因，肯定其工作熱情和能力，使他體會到校長仍很看重他，他只是“有能力的人干了件失誤的事”。其次，在公開場合賞識他在其它方面做出的成績，維護他在集體中的威信。再次，給他表現(xiàn)能力、發(fā)揮特長的新機會，對其取得的成績及時給予賞識?！员罢摺τ谧员案袕姷慕處?，校長做工作的關(guān)鍵是要增強他的自信心，發(fā)揮他的潛在能力。首先要經(jīng)常賞識他在一些小事上取得的成績，使他體會到，成績雖小，領(lǐng)導仍很看重，并且這些成績也不是每個人都能做出的。其次，給他安排有較大難度的任務，盡可能提供有利條件，促其圓滿完成，對其取得的成績及時予以宣傳?！獝郯l(fā)牢騷者?！袄悟}太盛防腸斷”。校長要努力引導下屬養(yǎng)成豁達的胸襟、樂觀的態(tài)度和開放的眼界，但對那些常以發(fā)牢騷的方式表達批評意見的人，校長也要采取積極、寬容的態(tài)度。實際上，許多牢騷人，都是能力強和富有創(chuàng)新精神的人，他們的憂患意識和他們對學校工作的創(chuàng)造性意見往往隱含在諸多的牢騷中。校長應充分肯定這些教師積極的