酒店企業(yè)績效考核的現(xiàn)狀與對(duì)策探討

酒店企業(yè)人力資源管理工作以績效管理為核心和基礎(chǔ)，科學(xué)的績效管理不僅可以起到激勵(lì)員工的作用，還對(duì)提升酒店績效具有顯著效果。但當(dāng)前酒店企業(yè)績效考核中存在諸多不合理因素，導(dǎo)致多數(shù)員工對(duì)績效考核認(rèn)可度不高，績效考核的積極作用自然無法充分發(fā)揮出來，不合理的績效考核不僅對(duì)激勵(lì)員工無益，還制約了員工工作積極性的發(fā)揮。基于當(dāng)前酒店企業(yè)績效考核現(xiàn)狀提出相應(yīng)對(duì)策，才能進(jìn)一步完善績效考核制度，進(jìn)而提升酒店企業(yè)的整體管理水平。一、目前企業(yè)績效考核存在的問題（一）績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理是目前酒店企業(yè)績效考核存在的主要問題之一。多數(shù)酒店企業(yè)在設(shè)置績效考核指標(biāo)的時(shí)候不能凸顯行業(yè)特點(diǎn)以及本酒店企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，或者考核指標(biāo)不夠明確、不夠完整，績效考核指標(biāo)制定過程中員工參與度低，因而缺乏實(shí)用性及合理性。首先，在設(shè)置績效考核指標(biāo)以及確定績效評(píng)估重點(diǎn)的時(shí)候，多數(shù)酒店企業(yè)未凸顯行業(yè)特點(diǎn)，不能將總體戰(zhàn)略目標(biāo)有效傳遞下去，針對(duì)員工僅設(shè)計(jì)包括考勤、服務(wù)質(zhì)量等在內(nèi)的單一、粗淺的考核指標(biāo)，員工的努力方向很模糊，不利于充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。其次，當(dāng)前多數(shù)酒店企業(yè)考核指標(biāo)不夠明確、不夠完整，且績效考核指標(biāo)制定過程中員工參與度低。當(dāng)前多數(shù)酒店企業(yè)設(shè)置的績效指標(biāo)主要指向基層員工，缺乏針對(duì)中高層管理人員的明確績效考核指標(biāo)以及具體考核辦法。并且現(xiàn)有績效考核指標(biāo)主要針對(duì)被考核對(duì)象的工作行為，對(duì)被考核對(duì)象缺乏包括工作能力、態(tài)度等在內(nèi)的全方位的考核。最后，缺乏員工特別是基層員工積極參與的績效考核指標(biāo)，考核指標(biāo)主要體現(xiàn)的是酒店管理者的意志，對(duì)基層員工訴求考慮較少，因而基層員工對(duì)績效指標(biāo)認(rèn)可度不高。（二）績效考核過程中缺乏有效溝通當(dāng)前多數(shù)酒店企業(yè)管理者將績效考核作為管理層對(duì)員工的單方面的事情，“考核”是績效考核關(guān)注的重點(diǎn)，在績效考核過程中缺乏有效溝通。雖然有的酒店企業(yè)在績效管理過程中也象征性地征求員工的意見及建議，但搞形式主義的居多。在績效考核過程中員工的地位以及作用被忽略。在績效考核方案擬定階段，多數(shù)酒店企業(yè)采用直接公布方案的傳統(tǒng)做法，績效實(shí)施目標(biāo)、內(nèi)容、步驟、方法等都直接以表格形式發(fā)放下去，缺乏上級(jí)與下屬之間的有效溝通。一些酒店企業(yè)認(rèn)為“發(fā)獎(jiǎng)金”就是績效考核的目的，由于對(duì)績效考核目的的認(rèn)知存在偏差，在績效考核具體實(shí)施過程中，對(duì)思想認(rèn)識(shí)、績效考核操作方法等方面與下屬之間缺乏有效溝通。一些酒店雖然對(duì)績效溝通重要性有一定認(rèn)識(shí)，由于缺乏對(duì)績效溝通目標(biāo)、核心思想的明確認(rèn)知，溝通效果也不佳。績效考核末期與員工之間的溝通也僅限于考核評(píng)分?；诖诉M(jìn)行機(jī)械式的獎(jiǎng)懲，并未對(duì)員工工作業(yè)績等進(jìn)行全面的總結(jié)及評(píng)價(jià)，最終導(dǎo)致大多數(shù)員工對(duì)績效考核并不信任，員工在下一階段的工作中缺乏積極性。（三）績效考核獎(jiǎng)懲制度無法真正落實(shí)到位獎(jiǎng)懲制是酒店企業(yè)員工普遍關(guān)注的重點(diǎn)，公平公正的獎(jiǎng)懲制度對(duì)激發(fā)酒店企業(yè)員工工作積極性具有積極作用，但一些酒店企業(yè)的績效考核獎(jiǎng)懲制度無法真正落實(shí)到位。績效考核獎(jiǎng)勵(lì)力度以及處罰力度都不夠是績效考核獎(jiǎng)懲制度不夠完善，無法真正落實(shí)到位的主要原因。針對(duì)員工的獎(jiǎng)懲以績效考核結(jié)果為依據(jù)，一些酒店企業(yè)績效考核結(jié)果受包括酒店領(lǐng)導(dǎo)以及各部門領(lǐng)導(dǎo)等主觀因素的影響極為嚴(yán)重，績效考核的公正性無法得到保證，績效考核結(jié)果也無法確保其準(zhǔn)確性，大多數(shù)員工對(duì)績效考核結(jié)果產(chǎn)生懷疑，績效考核獎(jiǎng)懲制度自然無法順利實(shí)施。二、企業(yè)加強(qiáng)績效考核的對(duì)策（一）提升績效考核指標(biāo)科學(xué)性提升績效考核指標(biāo)的科學(xué)性，酒店企業(yè)應(yīng)結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)并在總體戰(zhàn)略目標(biāo)的引領(lǐng)下設(shè)置出重點(diǎn)突出的績效考核指標(biāo)；構(gòu)建起基層員工積極參與制定的具有全面性、明確性、科學(xué)性的量化精準(zhǔn)的績效考核指標(biāo)體系。第一，酒店企業(yè)應(yīng)結(jié)合本行業(yè)特點(diǎn)以及自身實(shí)際制定科學(xué)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此為依據(jù)制定科學(xué)的績效計(jì)劃以及具體且重點(diǎn)突出的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。與此同時(shí)，酒店企業(yè)管理者還可以依據(jù)得出的績效考核結(jié)果對(duì)原戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行微調(diào)。第二，酒店企業(yè)應(yīng)在充分了解不同層級(jí)及不同部門員工意見及建議的基礎(chǔ)上設(shè)置出同時(shí)面向基層員工以及不同部門中高層管理人員的明確全面的量化精準(zhǔn)的考核指標(biāo)，有效提升不同層級(jí)不同部門員工對(duì)績效考核指標(biāo)的認(rèn)可度。例如酒店企業(yè)可應(yīng)用當(dāng)前各企業(yè)普遍采用的KPI績效考核指標(biāo)對(duì)被考核對(duì)象進(jìn)行考核，方便不同部門及基層員工及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身不足，明確今后的努力方向，更好地完成各自的崗位職責(zé)。（二）做好績效考核各階段的溝通工作酒店企業(yè)應(yīng)明確績效考核是管理層與員工之間雙向溝通的動(dòng)態(tài)的持續(xù)過程，在績效考核的不同階段管理者都應(yīng)做好與員工之間的雙向溝通工作。第一，酒店企業(yè)管理層應(yīng)在績效計(jì)劃這一關(guān)鍵階段與員工就績效目標(biāo)以及工作標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行有效溝通，最終達(dá)成一致意見。第二，在績效監(jiān)控這一階段更需做好與員工之間的雙向溝通。借助溝通，主管人員可以將員工工作過程中出現(xiàn)的偏差糾正過來。員工也可以將計(jì)劃實(shí)施過程中遇到的障礙或影響計(jì)劃完成的其他意外情況反饋給主管人員。借助兩者之間的有效溝通可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及時(shí)解決問題，有利于績效目標(biāo)計(jì)劃的順利達(dá)成。第三，酒店企業(yè)還應(yīng)進(jìn)一步完善績效考核結(jié)果反饋制度，借助反饋制度，員工可以發(fā)現(xiàn)自己工作實(shí)績與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)之間存在的差距，分析原因，并據(jù)此制定合理的改進(jìn)措施。借助績效考核結(jié)果反饋制度，員工既明確知道管理者對(duì)上一階段自己工作實(shí)績的評(píng)價(jià)，還可以知道管理者對(duì)自己的期望，他們才能在下一階段的工作當(dāng)中做出更多努力，積極提升個(gè)人工作業(yè)績。（三）采用新型激勵(lì)機(jī)制提升績效考核公平性要想讓績效考核獎(jiǎng)懲制度高效實(shí)施，酒店企業(yè)必須采用新型激勵(lì)機(jī)制提升績效考核的公平性。首先，建立起較為完善的新型激勵(lì)機(jī)制，酒店企業(yè)應(yīng)采取分層激勵(lì)的方法，針對(duì)不同部門、不同層級(jí)員工建立起更富有針對(duì)性的分層分類績效考評(píng)體系，借助更具合理性的績效考評(píng)將全體員工的工作積極性充分調(diào)動(dòng)起來。對(duì)不同職位工作過程進(jìn)行分析，明確不同崗位工作內(nèi)容以及工作要求是建立分層分類績效考評(píng)體系的基礎(chǔ)。并且針對(duì)不同層次員工的分層激勵(lì)側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同，例如職業(yè)培訓(xùn)以及物質(zhì)激勵(lì)主要應(yīng)針對(duì)一線員工，而物質(zhì)激勵(lì)以及精神激勵(lì)則是針對(duì)中高層管理人員的主要激勵(lì)方式。其次，為確保新型激勵(lì)機(jī)制在公平公正的前提下付諸實(shí)施，酒店企業(yè)必須重視對(duì)考核者的培訓(xùn)，借助培訓(xùn)提升考核者的操作技能。三、績效考核實(shí)施的具體實(shí)例例如A酒店企業(yè)成立時(shí)間較長，組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中既存在包括客房部、后廚部等在內(nèi)的一線部門，包括由財(cái)務(wù)部、人力資源部等組成的職能部門，還擁有包括工程維修部以及工程部等在內(nèi)的各獨(dú)立部門。在績效考核過程中，各部門對(duì)工程維修部的意見最大。工程維修部工齡在五年以上且平均年齡35歲左右的老員工居多。據(jù)包括客房部等在內(nèi)的各部門反饋意見顯示，工程維修部員工工作服務(wù)不夠及時(shí)。而工種多、分工細(xì)的工程維修部員工則認(rèn)為，他們工作效率低下與客房部服務(wù)員工作不積極，大小事情都需勞煩工程維修部，導(dǎo)致工程維修部工作繁忙有著莫大關(guān)系。面對(duì)該酒店績效考核實(shí)施過程中出現(xiàn)的這一難題，該酒店提出如下解決方案：第一，合理確定工作量。針對(duì)工程維修部員工完成的每項(xiàng)維修任務(wù)確定明確的維修項(xiàng)目工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)視維修任務(wù)所需時(shí)間以及難易程度等而定。第二，增設(shè)呼叫調(diào)度崗。調(diào)度崗增設(shè)在工程維修部內(nèi)部，調(diào)度崗工作人員負(fù)責(zé)依據(jù)將收集來的各部門報(bào)修信息進(jìn)行整理，依據(jù)維修任務(wù)的難易程度將任務(wù)派發(fā)給具體員工，并將工作量信息記錄在《維修工作工時(shí)累計(jì)表》上面。那些完成工作量多的員工可以多勞多得，將員工工作積極性成功調(diào)動(dòng)起來。第三，引入“萬能工”。工程維修部人員緊張與員工分工過細(xì)、忙閑不均有關(guān)系引入可以同時(shí)勝任水工、電工等工作的“萬能工”不僅可以有效降低人工成本，還可以切實(shí)提升工作效率。第四，組織簡單培訓(xùn)、提供維修津貼。那些相對(duì)簡單的維修任務(wù)完全可以由各部門經(jīng)過簡單培訓(xùn)的人員獨(dú)立完成，因而工程維修部可以通過定期對(duì)其他部門人員進(jìn)行簡單培訓(xùn)將其培養(yǎng)成為一專多能的人才，對(duì)那些完成簡單維修項(xiàng)目的其他部門人員提供維修津貼，此舉不僅可以將各部門人員工作積極性充分調(diào)動(dòng)起來，還可以有效降低維修成本，提升整體績效。上述方案屬于針對(duì)績效管理過程中出現(xiàn)的問題對(duì)A酒店原有績效考核體系的進(jìn)一步完善。經(jīng)過完善并成功運(yùn)用于A酒店的基