薪酬新規(guī)制度與員工激勵問題初探

畢業(yè)設計（論文）中文題目：薪酬制度與員工勉勵問題初探專業(yè)：人力資源管理姓名：準考證號：指引教師：年2月10日開題報告題目：薪酬制度與員工勉勵問題初探報告人：12月10日一、文獻綜述通過對人力資源管理學習，薪酬制度與員工勉勵是分不開，勉勵員工辦法雖然有諸多，但是薪酬可以說是一種最重要、最直觀、最易運用見效最快辦法。薪酬制度與員工勉勵之間，兩者互相牽絆，互相作用，使薪酬制度和勉勵作用發(fā)揮到最大。本文通過論述概括出了科學與合理薪酬制度規(guī)定，并就國內公司薪酬管理當前現狀和存在問題和當前公司薪酬勉勵制度重要問題進行了詳細分析，并且結合實際提出了適合公司薪酬勉勵制度辦法，著重細致對薪酬制度與員工勉勵之間作用驚醒深刻闡述，對于如何做好員工勉勵和薪酬管理，兩者如何優(yōu)質結合在一起，結合公司規(guī)模、發(fā)展狀況和員工特點，及上述詳細分析，對此提出了自己小看法。二、選題目和意義 目：一種多世紀以來，公司薪酬問題始終是經濟學界和管理學界關注熱點問題。固然，無論是基于何種薪酬設計辦法，薪酬發(fā)放對象并非一種個“理性”個體，在當今公司管理中，管理環(huán)境也是復雜多變，依照公司、市場和人員方面進行靈活調節(jié)。意義：老式薪酬制度重點在于為了調動員工工作熱情與積極性，然而在當代公司中，薪酬制度設立更注重員工積極性、協(xié)作性和創(chuàng)新性發(fā)揮。研究重點內容。此論文剖析了某些公司所會晤對通病，也說出了薪酬制度與員工勉勵良好結合，也論述了薪酬制度與員工勉勵是在人力資源管理中不可或缺重要性。三、研究方案：1、研究當前薪酬制度2、解讀公司薪酬勉勵制度重要問題3、制定適合公司薪酬勉勵制度辦法4、平衡薪酬制度與員工勉勵之間作用5、找準員工勉勵和薪酬管理關系四、進度籌劃：11月25日資料調查12月5日論文起稿1月10日論文草稿轉寫完畢1月15日至1月26日論文經指引教師修改并提出審查意見后進行完善2月2日論文撰寫完畢五、指引教師意見：指引教師：12月10日結題驗收一、完畢日期二、完畢質量三、存在問題四、結論指引教師：2月10日北京交通大學畢業(yè)設計(論文)評議意見書專業(yè)人力資源管理姓名題目：薪酬制度與員工勉勵問題初探評語：指引教師：年2月10日答辯小組意見答辯小組責人：201年月日學院意見院長：201年月日

北京交通大學畢業(yè)設計(論文)任務書設計題目及內容摘要：設計題目：薪酬制度與員工勉勵問題初探內容摘要：員工勉勵是組織通過設立恰當獎勵組合，借助必要信息溝通，以一定行為規(guī)范來激發(fā)、引導、維持和同化員工行為，對員工勉勵可分為物質勉勵和精神勉勵，而物質勉勵手段和辦法有諸各種，薪酬制度應用就是起到勉勵作用其中一種。薪酬勉勵易于被管理者運用和控制，公司在發(fā)展中若能解決好薪酬與員工勉勵關系，真正發(fā)揮好薪酬在勉勵體系中對員工作用。科學有效薪酬制度能讓員工發(fā)揮出最佳潛能，為公司創(chuàng)造更大價值，是保持員工高效生產率有效手段。就可以達到公司與員工雙贏目的。本文經總結提出公司在發(fā)展過程中薪酬勉勵機制方面也許產生問題，著重分析當今公司高速擴張需要采用薪酬方略和辦法。結合伙者所在公司薪酬機制現狀提出自己意見和建議。核心詞：薪酬制度；員工勉勵；雙贏重點研究問題：1、科學與合理薪酬制度規(guī)定2、當前公司薪酬勉勵制度問題3、適合公司薪酬勉勵制度4、員工勉勵和薪酬管理目錄1引言 12本研究概念界定 12.1薪酬有關概念 12.2勉勵有關理論概述 22.3薪酬與員工勉勵關系 23當前國內薪酬勉勵制度存在問題 33.1薪酬勉勵基本性工作薄弱 33.2薪酬設計不科學，勉勵缺少公平性 33.3勉勵缺少創(chuàng)新，過于注重短期勉勵 43.4薪酬設計與公司戰(zhàn)略不一致 43.5薪酬體系勉勵動力局限性 53.6薪酬構造不合理 54薪酬勉勵制度存在問題因素分析 64.1對人力資源管理缺少足夠結識 64.2缺少制度化管理 65薪酬制度發(fā)揮員工勉勵作用對策 75.1加強薪酬管理基本工作 75.2保證薪酬勉勵公平性實現 75.3物質勉勵機制 85.3.1薪酬勉勵 85.3.2其她物質勉勵 95.4精神勉勵機制 95.5注重公司文化勉勵作用 95.6注重間接薪酬和非財務薪酬 95.7注重對團隊獎勵 105.8薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應 115.9建立高效人力資源績效考核體系 11總結 13參考文獻 14道謝 15薪酬制度與員工勉勵問題初探1引言公司發(fā)展核心因素之一是人力資源管理，人力資源運用與管理在當代公司管理中所起到作用越來越大。公司發(fā)展需要員工支持，其積極性、積極性和創(chuàng)造性會對公司發(fā)展起到巨大增進作用，而要獲得員工最大限度支持，離不開對員工勉勵。在對員工物質獎勵中，通過薪酬分派勉勵員工，是一種易被管理著運用和掌握可行辦法，通過對薪酬制度規(guī)劃，來達到勉勵員工目。2本研究概念界定2.1薪酬有關概念從某種意義上說，薪酬是組織對員工貢獻涉及員工態(tài)度、行為和業(yè)績等所做出各種回報。工資、獎金、休假等外部回報，也涉及參加決策、承擔更大責任等內部回報。外部回報是指員工由于雇傭關系從自身以外所得到各種形式回報，也稱外部薪酬。外部薪酬涉及直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬主體構成某些，它涉及員工基本薪酬，即基本工資，如周薪、月薪、年薪等;也涉及員工勉勵薪酬，如績效工資、紅利和利潤提成等。間接薪酬即福利，涉及公司向員工提供各種保險、非工作日工資、額外津貼和其她服務，例如單身公寓、免費工作餐等。內部回報指員工自身心理上感受到回報，重要體現為某些社會和心理方面回報。普通涉及參加公司決策，獲得更大工作空間或權限，更大責任，更有趣工作，個人成長機會和活動多樣化等。內部回報往往看不見，也摸不著，不是簡樸物質付出，對于公司來說，如果運用得當，也能對于員工產生較大勉勵作用。然而，在管理實踐中內部回報方式經常會被管理者所忽視。管理者應當結識到內部回報重要性，并合理運用。2.2勉勵有關理論概述勉勵是人類活動一種內心狀態(tài)，一切內心要爭取條件、但愿、愿望、動力都構成了對人勉勵。員工一切活動都是源于某種動機，是一種渴望精神狀態(tài)，在組織中，員工若能長時間保持良好精神狀態(tài)便能使組織長時間處在高效率運轉狀態(tài)。如何在工作上調動員工積極性，激發(fā)員工創(chuàng)造力，是人力資源開發(fā)高層次目的。在組織設計勉勵手段中，薪酬勉勵作為公司人力資源管理一種勉勵手段具備重要作用,是一種行為和手段。而薪酬勉勵體系作為一種整體,是在有關勉勵理論基本上,管理者為達到一定目的,對薪酬勉勵這一行為和辦法構建、實行及完善等有關一系列設計和構建體系。有效薪酬勉勵體系應涉及金錢、承認、休假、員工股份制、晉升、自由、個人發(fā)展、娛樂、獎品等方式。公司采用何種薪酬體系和如何薪酬構造必然存在差別。只有依照公司自身特點,構建合理薪酬體系,才干較好發(fā)揮薪酬勉勵作用。也只有建立合理薪酬勉勵體系才干更好地提高公司生產效率。2.3薪酬與員工勉勵關系合理公司薪酬勉勵體系可以調動員工工作積極性、積極性和創(chuàng)造性,勉勵員工為公司創(chuàng)造豐厚效益,從而實現績效管理中員工和公司目的一致性,實現績效成果最大化。反之,則會使員工和組織利益和目的背道而馳,從而使公司發(fā)展目的不能實現。3當前國內薪酬勉勵制度存在問題3.1薪酬勉勵基本性工作薄弱雖然某些公司依照其自身生產經營特點，設計出薪酬管理基本思路，如基本工資及福利發(fā)放，制定出整套員工薪酬管理體系，但是這一系列薪酬體系成本很高，需要一定人力物力基本進行改良，有些公司由于規(guī)模小和財力匱乏，并不一定可以達到自訂體系高原則。公司在制定自身薪酬體系時，有時為了節(jié)約成本，減少工作量，對員工進行薪酬調查及對員工工作崗位調查分析不夠全面，這就導致公司在工作分析、職位評價、薪酬調查等基本性工作較為薄弱，用法不科學，進而對員工導致不公平，最后薪酬體系還是憑借管理者經驗進行設計。這一方面體當前勞動差別缺少定量根據，對勞動技能、勞動強度、勞動責任、勞動條件四要素沒有進行較規(guī)范評價，致使勞動強度大、技術規(guī)定高崗位與普通崗位工資差別不能合理拉開。薪酬設計基本工作不健全導致勉勵制度不完善，各種原則依照管理者經驗與本地員工整體薪金水平來制定，易導致員工滿意度不高、減少員工積極性和積極性。3.2薪酬設計不科學，勉勵缺少公平性某些公司設計薪酬制度，與公司實際關聯(lián)不夠，設計薪酬不科學，沒有與崗位特點、職工能力素質等要素相匹配，導致某些員工付出與回報不成正比，員工之間收入差距過小，普通崗位員工工資過高，高技能員工工資又太少。尚有些公司注意到薪酬管理中公平諸層次，例猶如級別員工薪酬橫向公平，不同級別員工薪酬之間縱向公平等，然而某些狀況下卻過于注重薪酬設計成果公平，往往忽視了薪酬評估過程公平性。在某些管理者看來，員工只要得到了與其工作價值相稱薪酬，或其對公司貢獻價值相稱薪酬，便不會注重薪酬體系設計過程中公平與否。但是事實上員工獲得勞動報酬同步也會關注其薪酬核算過程，在設計薪酬過程中與否公開透明，也體現了薪酬設計公平性。否則，對員工不公開薪酬設計易被員工以為暗箱操作，讓員工難以相信自己所得到薪酬是相對公平，使得薪酬勉勵效果在某種限度上被打折扣。3.3勉勵缺少創(chuàng)新，過于注重短期勉勵多數公司比較注重短期內能為公司帶來價值東西，例如將精力集中在營銷及宣傳，很少有公司樂意花大量時間及人力物力去研究員工薪酬勉勵制度。當前國內公司員工勉勵辦法和制度相稱一某些是來自于國外舶來品，很少數是“國產”勉勵辦法，然而不考慮本國甚至本地區(qū)文化及風俗習慣等因素，很也許導致勉勵制度“不討好”，甚至于在管理者眼中很完善，勉勵辦法很到位制度在員工看來效果并不好。公司勉勵制度多以短期勉勵為主，諸多公司注重眼前利益，缺少對員工使用長期勉勵方式?，F階段諸多公司收入分派仍是簡樸“幾合一”（即崗位工資+績效工資+獎金+福利=個人收入）模式，管理者過于注重物質勉勵，往往忽視了人力資本重要性，總以為對于普通員工勞動付出予以恰當工資補償即可，對于核心性崗位員工及時支付高薪便可留住該人才。正由于管理者眼光局限性，缺少對人力資本將來持續(xù)增值能力結識，導致薪酬制度缺少長效勉勵辦法。3.4薪酬設計與公司戰(zhàn)略不一致公司在薪酬設計問題上普通把重點放在公平上，以及補償性或厲害相等原則，缺少對整個薪酬戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略目的理性思考。隨著市場經濟有序發(fā)展，公司面臨競爭逐漸加劇，經營環(huán)境越發(fā)復雜，某些公司結識到發(fā)展戰(zhàn)略重要性，卻忽視了薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略一致性，沒有讓薪酬體系設計成為實現公司發(fā)展戰(zhàn)略有力杠桿。隨著公司發(fā)展加速，發(fā)展不同階段公司設定不同發(fā)展戰(zhàn)略，同樣，也應為薪酬設計規(guī)劃不同薪酬戰(zhàn)略來適應公司發(fā)展。但諸多公司在發(fā)展同事，忽視了薪酬體系調節(jié)，實行薪酬方略千遍一律，以“薪酬”論“薪酬”，把公平分派自身當做一種目，而不是關注什么樣薪酬制度有助于公司人力資源配備最優(yōu)化和公司戰(zhàn)略實現，僅僅把薪酬設計作為人力資源管理中獨立項目進行，這樣做法缺少遠見，不利于公司健康發(fā)展，這樣薪酬戰(zhàn)略事實上是與公司發(fā)展戰(zhàn)略存在脫節(jié)。3.5薪酬體系勉勵動力局限性隨著經濟迅速發(fā)展，某些公司薪酬體系往往更新滯后，雖然進行某些局部調節(jié)，也是迫于市場競爭需要，這樣調節(jié)不但缺少一定限度上崗位評價評估，也未將整個公司發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬制度相連接，導致整個薪酬體系整體性、系統(tǒng)性局限性，從長遠而言缺少勉勵性?，F行公司薪酬體系存在勉勵辦法缺少前瞻性、勉勵目的不明確問題。某些制度只是針對員工既定目的完畢限度進行簡樸考核與評價，未將員工薪酬考核與公司戰(zhàn)略目的有關聯(lián)，盲目實行勉勵，另一方面，公司在某些狀況下沒有按照事先制定目的體系進行考核與反饋，有時甚至會使得薪酬體系內部產生矛盾，讓薪酬勉勵作用大打折扣。某些管理者片面追求“平均主義”，追求員工團結和公司和諧局面，不做規(guī)范量化考核，在薪酬分派上做成一團和氣，員工勉勵制度名存實無，薪酬勉勵體系設計價值流失。3.6薪酬構造不合理從勉勵角度來看，薪酬構造可以分為保健性因素和勉勵性因素。前者涉及基本工資、社會強制性福利等員工必要享有薪資；后者則是指直接和員工個人工作成效或者其所在團隊績效直接掛鉤因素。依照赫茨伯格雙因素理論，勉勵因素是調動員工積極性核心。但是從當前調查狀況來看，勉勵性薪酬所占比例普遍偏低，以本人所在單位薪酬構造來看，勉勵性薪酬約占薪酬總額10%-25%。這樣會挫傷高檔管理人員和高檔技術型人才工作積極性和積極性。依照亞當斯公平理論，員工不但關懷自己所得絕對值，同步也關懷自己收入相對值，會不自覺把自己所付出勞動或得到報酬與組織外部她人勞動所得相比較。諸多公司并沒有精確、專業(yè)崗位描述和績效評價體系。許多員工抱怨不理解評估她們績效辦法，以為績效考核存在不公平因素，重要體現一是在績效難以量化崗位，如管理、輔助等崗位，員工普遍以為績效考核成果不能真實、精確反映出其勞動付出與產出重要性；二是不同業(yè)務部門、不同職能崗位、不同管理層次之間薪酬差距存在不合理。也導致員工以為績效考核過于復雜，她們不清晰績效和薪酬之間關系。4薪酬勉勵制度存在問題因素分析4.1對人力資源管理缺少足夠結識某些公司缺少對人力資源管理足夠注重，其一是公司管理者受制于其自身文化層次、自身素質等因素，對人力資源管理概念模糊。二是雖然有注重人才意識，也僅僅將人才視作管理對象而不是把人才提高到公司伙伴高度。隨著近十幾年來人力資源管理理論和實踐發(fā)展，公司管理者也越發(fā)注重人力資源管理，但是由于她們腦中老式人事管理概念，仍將公司中“人力資源部”當做一種權力象征部門“人事科”，把人力資源管理當成人事管理，將薪酬管理簡樸等同于工資發(fā)放，將員工視作被管理對象，而不是一種資源去開發(fā)和運用。某些公司把員工培訓當成是公司不必要支出，舍不得投資，導致公司薪酬制度缺少與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應高度，致使人力資源管理無法和公司發(fā)展相結合。4.2缺少制度化管理在薪酬設計過程中，一套行之有效并且可以實行考核制度是薪酬體系付諸實行有力保障。一切公司對于考核制度運用“拿來主義”，缺少符合自身特點管理辦法，易導致制度空洞化，在考核過程中照章辦事比例很低。某些公司管理者在實際管理過程中容易犯主觀主義和經驗主義錯誤，如果管理者在人力資源管理中不參照制度執(zhí)行，帶來過多隨意性，會打擊員工工作積極性。當代公司需要絕非這種人治化管理，而是在規(guī)范化模塊下有序運營行之有效體系。5薪酬制度發(fā)揮員工勉勵作用對策5.1加強薪酬管理基本工作在公司薪酬設計時，應加強薪酬管理基本性工作，為做好薪酬勉勵工作做鋪墊。管理者在設計薪酬體系時應充分對員工進行工作崗位分析及薪酬調查，理解員工薪酬盼望。恰當加大對薪酬管理投入，聘任先進薪酬管理人才專門負責管理，使薪酬設計更為透明、專業(yè)。設計合用于公司自身薪酬體系，而不是簡樸復制外部成熟薪酬管理模式。結合公司實際，進一步調查研究薪酬管理中對員工勉勵起到負面作用因素，逐項改進，進一步夯實薪酬管理基本工作。5.2保證薪酬勉勵公平性實現公平性可以最大限度發(fā)揮薪酬制度勉勵作用。公司只有讓員工看到其所獲得薪酬與所付出勞動與努力想適應，才干充分發(fā)揮薪酬對員工勉勵作用，讓員工貨公平感，進而增進工作積極性與積極性。薪酬公平又涉及內部公平和外部公平兩方面。內部公平強調是工作自身對薪酬決定作用,薪酬水平應當反映崗位責任和工作能力大小。員工常會把自己薪酬與組織內部不同類別工作（涉及比自己級別低工作、級別相似工作以及級別比自己高工作)所獲得薪酬加以比較。若員工以為組織對自己工作支付薪酬較為合理、公正，員工就會繼續(xù)留在組織內努力工作；若果員工感受到薪酬局限性以反映自己工作，就會產生不滿意感，工作積極就會受到打擊。內部公平規(guī)定組織內部各部門、各職位之間薪酬水平要互相協(xié)調,具備合理性。外部公平是員工用自己薪酬水平與組織外部同類工作薪酬水平進行比較后對公平感受限度。若員工感覺到自己薪酬水平與外部相比較相對合理、公平，滿意度就會較高，樂意繼續(xù)留在本組織中；若員工感到自己薪酬水平低于外部水平，則滿意度就會減少，其成果就有也許謀求跳槽機會。外部公平規(guī)定組織依照其自身公司發(fā)展階段和行業(yè)特點，制定與之相適應薪酬體系，對外具備一定競爭力和吸引力。公司薪酬體系與否具備外部競爭力，直接體現就是在在人才市場上競爭力。只有對外部具備競爭力薪酬勉勵體系，才干吸引公司戰(zhàn)略實現所需要各類人才，否則會導致公司人才流失。5.3物質勉勵機制5.3.1薪酬勉勵薪酬勉勵是當代公司人力資源管理重要構成某些，它對充分調動員工潛能、提高公司競爭力有著不可忽視作用。公司只有擁有完善勉勵機制，才有助于其健康發(fā)展。薪酬勉勵是當前公司普遍采用一種有效勉勵手段，管理者比較容易掌握其辦法，也更加容易衡量其效果。從對員工勉勵角度來看，可將薪酬分為兩類：一類是保障性因素例如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統(tǒng)一福利項目等；另一類則是勉勵性因素如獎金、晉級、培訓、住房等。如果保障性因素得不到滿足，則會是員工產生不安全感，工作積極性、積極性下降，導致人員流失，甚至浮現招聘不到人員現象，另一方面，較高工資待遇及各種福利項目雖然可以吸引并留住員工，但易被員工視為贏得待遇，難以起到勉勵作用，真正能推動員工積極性、積極性及工作熱情應是勉勵性因素。在員工看來，薪酬不但僅代表了與自己勞動付出相適應勞動所得，在某種限度上代表了員工對自身價值、公司對員工工作認同體現甚至代表了員工個人能力和發(fā)展前景。因而薪酬勉勵能多角度激發(fā)員工工作熱情，成為員工全身心投入工作動力之一。在薪酬具備外部競爭力與內部公平同步，要做到薪酬勉勵與時俱進。薪酬勉勵必要做到動態(tài)化，對薪酬制度進行動態(tài)化調節(jié)。調節(jié)范疇涉及薪酬總體水平、個別員工薪酬調節(jié)、薪酬構造調節(jié)及構造要素調節(jié)。要使薪酬勉勵可以長效發(fā)揮作用，就規(guī)定公司依照內外部環(huán)境變化實時對其進行完善、調節(jié)和變革，保證薪酬制度先進性與實用性，這樣才干使薪酬勉勵制度在公司發(fā)展過程中長期發(fā)揮其勉勵作用。5.3.2其她物質勉勵除薪酬勉勵外，公司科依照自身實際狀況及發(fā)展需要，建立與公司相適應晉升與裁減機制、帶薪學習培訓、帶薪休假甚至住房福利等勉勵機制。5.4精神勉勵機制公司迅速發(fā)展要把精神勉勵與物質勉勵有機結合，以精神勉勵增進物質勉勵，以物質勉勵帶動精神勉勵，達到最大化勉勵效果。精神勉勵多樣手段是對物質勉勵有力補充，開展定期評優(yōu)評先活動，表揚先進樹立典型，設立各項榜樣。注重宣傳力量，把對員工勉勵宣傳做到極致，以少量投入帶動大量員工積極性、積極性。運用外界媒體宣傳公司內部先進事跡及物質勉勵體系，在組織內部及社會加深影響力。5.5注重公司文化勉勵作用建立公司文化目，簡樸來說就是為了增強公司內部員工凝聚力，調動員工積極性，增進公司健康發(fā)展。因而公司文化勉勵作用也是公司文化建設目的之一。公司文化勉勵作用是一種精神勉勵，相較于前文所述物質勉勵手段，精神勉勵更為持久有效，物質勉勵達到一定限度會因“邊際遞減效應”導致其勉勵效果逐漸削弱。公司文化勉勵作用是指通過公司文化構成要素勉勵員工積極性和潛在能力作用。公司文化滿足是員工精神需要，從而調動員工精神力量，使員工對公司產生歸屬感，充分發(fā)揮員工巨大潛力。核心在于員工對公司文化認同和理解限度，一旦員工對公司文化產生強烈共鳴，那么公司文化勉勵作用就具備了持久性和廣泛性特點。5.6注重間接薪酬和非財務薪酬馬洛斯需求層次論把人們需求分為五個層次：生理需求、安全需求、社交和愛情需求、自尊需求以及自我實現需求，其中生理上需求、安全上需求和感情上需求都屬于低一級需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重需求和自我實現需求是高檔需要，她們是通過內部因素才干滿足，并且一種人對尊重和自我實現需要是無止境。需求層次理論有兩個基本出發(fā)點，一是人人均有需要，某層需要獲得滿足后，另一層需要才浮現；二是在各種需要未獲滿足前，一方面滿足迫切需要；該需要滿足后，背面需要才顯示出其勉勵作用。員工只有滿足低層次需求之后，才會考慮更高層次需求。隨著社會經濟迅速發(fā)展和人民生活水平提高，員工更加注重高層次需求，這是公司一味增長直接薪酬無法達到勉勵員工工作積極性需要，管理者此時必要通過某些間接薪酬和非財務薪酬來勉勵員工。例如對員工予以及時必定和贊賞，增長其工作成就感；委派員工更富有挑戰(zhàn)性工作；提供更為舒服辦公環(huán)境等。薪酬管理并不是對金錢直接關注，而是關注如何運用金錢支出達到薪酬勉勵作用。某些狀況下及時薪酬總額相似，運用不同薪酬支付方式，會獲得不同勉勵效果。5.7注重對團隊獎勵盡管從薪酬勉勵效果看，獎勵團隊相比獎勵個人起到勉勵效果要弱，但如果是員工個人得到勉勵性獎勵，那么她們會把自己看做是碰巧在同一團隊里工作個人；但如果員工能獲得集體協(xié)作勉勵性報酬，那么她們作為其成員，繼續(xù)高效協(xié)同工作也許性就要大得多。團隊勉勵就是基于這一簡樸道理而設計，它獎勵是團隊成員之間通過彼此合伙從而有效實現團隊目的行為。團隊勉勵薪酬之因此有效，是由于它將團隊成員協(xié)作與努力同團隊目的實現成果聯(lián)系起來，建立了一種基本反饋聯(lián)系：組織為團隊設定目的，團隊成員為實現目的而互相協(xié)作、共同努力，從而實現團隊目的,團隊因而而得到組織勉勵薪酬。團隊勉勵薪酬基于這樣一種假設：只有團隊中每個成員都努力工作且高度合伙，團隊才有也許達到組織既定任務目的；團隊中雖然某個人個人能力、業(yè)績十分先進，但如果團隊未能達到目的，她也因而不會受到獎勵。因而團隊勉勵一方面關注是團隊整體工作達到率，另一方面才是團隊中個人貢獻度不同。5.8薪酬戰(zhàn)略與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應薪酬及有效薪酬管理對于組織具備多方面有利影響：勉勵員工個人、團隊工作熱情和積極性；減少員工對薪酬制度不滿；減少矛盾和沖突等等。正是由于薪酬及薪酬管理對公司有如此重要作用，因此幾乎所有公司都在薪酬管理上投入大量經歷。然而，諸多時候，公司往往在薪酬管理上過于關注細節(jié)問題使得薪酬管理流于技術層面，最后把薪酬公平合理等要素當成了薪酬管理目。在涉及薪酬問題時，很少有公司去思考這樣某些問題：“這種薪酬管理辦法能使咱們達到什么樣目？”“它能否協(xié)助咱們公司戰(zhàn)略目的實現？”等等。其成果是諸多公司往往把薪酬制度改了又改仍是麻煩一堆，往往老問題沒有解決新問題又浮現，員工對于薪酬制度滿意度總是不高。這其中一種重要因素是某些公司沒有從公司總體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)來制定公司薪酬戰(zhàn)略，而是為了制定薪酬而制定，提到薪酬一方面想到是“這樣分派合不合理”，把公平、合理分派薪酬當成了目，而不是關注什么樣薪酬制度有助于公司整體戰(zhàn)略目的實現。公司發(fā)展過程不斷變化，公司招聘人員，辭退不符合公司發(fā)展需要員工，晉升員工職務，調節(jié)員工崗位，這些要素綜合考慮極為復雜，人力資源配備清晰地懂得公司在什么時間，在那些部門需要什么樣人才，薪酬設計合理性往往可以吸引與人力資源配備需求相匹配人才。這就規(guī)定公司在進行薪酬設計時應當跳出薪酬看薪酬，既要考慮到公司自身條件與外部市場整體薪酬水平，又要做到不能完全被內外部薪酬公平、合理完全引導，應當站在公司整體戰(zhàn)略發(fā)展角度，把人力資源當做公司最具競爭力資源，對人力資源獲取、配備、開發(fā)和勉勵進行全局性、長遠性和預見性規(guī)劃與籌措。5.9建立高效人力資源績效考核體系績效考核目是為了調動員工工作積極性，對薪酬制度管理工作進行改進?？冃Э己耸潜ＷC公司實現戰(zhàn)略目的一種有效手段，采用科學辦法，對員工工作態(tài)度、綜合素質、工作成績進行全面系統(tǒng)評估和監(jiān)測，通過勉勵挖掘員工潛力，增強對組織承認，不斷提高完畢工作質量和工作效率?？冃匠晔且勒諉T工個人工作成果來計算薪酬，勞動付出多、成果高者拿高薪酬，勞動成果低者領低薪酬。通過績效薪酬差額，一方面對先進員工予以獎勵，使這一類員工懂得她們努力會得到公司承認，會產生現實回報，以績效薪酬勉勵先進員工保持積極性、積極性以繼續(xù)維持其較高績效薪酬水平；另一方面，對于績效較低員工予以其一定環(huán)境壓力，促使這某些員工產生追求高績效、高薪酬動力。在制定績效指標前，公司應與員工充分有效溝通，讓員工理解公司發(fā)展戰(zhàn)略及目的，使績效指標最大限度與員工個人意愿及公司發(fā)展目的相一致，以便讓員工工作始終環(huán)繞公司發(fā)展戰(zhàn)略及目的來開展。公司發(fā)展目的有短期、中期和長期目的，公司外部經營環(huán)境也在不斷發(fā)生著變化，績效考核指標隨著公司發(fā)展也在不斷調節(jié)，不斷變化，績效考核內容并不是一成不變，一經制定就一勞永逸。績效評價方案一定要與環(huán)境因素掛鉤。既要考慮到經濟周期、市場形式、行業(yè)狀況、政府政策法規(guī)變化、上下游公司對本公司影響等共性因素,也要考慮公司所處地理位置、公司規(guī)模、公司歷史老式和經營理念等個性因素?？冃匠瓿珜г诠局袠淞ⅰ鞍磩诜峙伞笔袌龌匠暧^念，在公司內部營造了“多勞多得”,“不勞者不得”氛圍，這樣公司會對成就導向型人才形成天然吸引力,使她們加入公司并長期服務。建立完善績效薪酬體系，需要充分考慮公司內部不同崗位不同規(guī)定，對某些可以量化考核部門或崗位，可以依照其完畢既定工作目的狀況制定相應短期績效考核體系。另某些無法在短時間內體現其工作價值崗位或部門，例如員工培訓工作、產品配方改進工作，短期內無法看到員工培訓成果，無法獲知改進配方后產品優(yōu)劣，這樣就應制定長期待績效考核指標，通過和崗位員工詳細探討，使得績效考核指標得到公司內部員工承認?？冃Э己酥笜嗽O計要把業(yè)績、能力、態(tài)度這些指標重要限度分開計算，為了體現各指標間重要限度不同就必要擬定指標權重。例如對生產型公司一線生產員工，績效考核內容一方面要考慮在一定期間內員工生產產品數量和質量，另一方面還要考慮到員工操作和維護生產設備能力，更要看中員工工作過程中保證安全生產能力及工作中創(chuàng)新能力。而對公司高檔管理者來說，績效指標