IT溝通管理課件

溝通對于一個組織就如血液對于生命恒拓開源廣州項目溝通管理培訓(xùn)2012-02目錄關(guān)于溝通的問題關(guān)于溝通溝通管理體系案例分析&小試牛刀關(guān)于項目溝通我們有哪些疑問工時確認(rèn)問題項目組由誰，在什么時候找客戶確認(rèn)工時更合適，怎么才能使投入盡可能得到客戶的認(rèn)可。人力資源問題如何把握客戶對資源的需求，如何從公司爭取到所需要的資源。功能需求問題如何更精確地獲知客戶的業(yè)務(wù)需求，如何讓團隊成員理解功能需求，開發(fā)出客戶真正想要的東西。課程導(dǎo)入客觀的你你描述的自己別人理解的你目錄關(guān)于溝通的問題關(guān)于溝通溝通管理體系案例分析&小試牛刀溝通模型溝通所追求的直接效果：接收者信息源接收者溝通渠道編碼解碼反饋信息傳遞的對象：信息（事實、情感、觀念、觀點）什么是項目溝通管理項目溝通管理定義為確保項目信息及時并恰當(dāng)?shù)厣伞⑹占?、發(fā)布、存儲、調(diào)用，并最終處置所需的各個過程。項目整合管理項目范圍管理項目溝通管理項目時間管理項目質(zhì)量管理項目采購管理項目人力資源管理項目成本管理項目管理體系中的一環(huán)項目溝通管理的重要性溝通很重要為項目決策和計劃提供依據(jù)。為組織和控制管理過程提供依據(jù)和手段，有利于和改善人際關(guān)系。為項目經(jīng)理的成功領(lǐng)導(dǎo)提供重要手段。名家名言高級管理人員往往花費80%的時間以不同的形式進行溝通，而普通管理者約花50%的時間用于傳播信息。溝通是管理的靈魂。管理者的分析和決策被轉(zhuǎn)化為信息傳遞給人們，影響著人們的行為，同時也讓人們?yōu)樽约旱谋憩F(xiàn)而感到驕傲。管理者的最基本能力：有效溝通。

溝通極其重要，必須要做好！項目經(jīng)理在溝通中的位置項目經(jīng)理最終用戶項目團隊法律部門質(zhì)量部門制造部門研發(fā)部門銷售商上層管理溝通方式正式溝通非正式溝通上行溝通下行溝通平行溝通單向溝通雙向溝通書面溝通口頭溝通言語溝通體語溝通溝通類型人際溝通組織溝通PM在溝通中的角色推動者傾聽者談判者仲裁者協(xié)調(diào)者解釋者目錄關(guān)于溝通的問題關(guān)于溝通溝通管理體系案例分析&小試牛刀溝通管理體系項目溝通管理體系的構(gòu)成識別干系人識別受項目影響或能影響項目的人員及組織、并進行分析和歸類，制定相應(yīng)的干系人管理策略，為鑒別干系人的信息與溝通需求奠定基礎(chǔ)。規(guī)劃溝通確定項目干系人的信息和溝通需要，定義溝通方法，編制溝通管理計劃。發(fā)布信息根據(jù)項目管理計劃的要求發(fā)布有關(guān)信息、使項目干系人及時得到所需要的信息。管理干系人期望通過與干系人溝通，了解并影響干系人對項目的利益追求，與干系人一起解決問題，使干系人滿意。報告績效搜集并發(fā)布項目的績效信息，包括項目狀態(tài)報告，進展測量結(jié)果報告和未來預(yù)測情況。既然必須管好，那就看如何管理識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效輸入項目章程采購文件事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)干系人分析專家判斷輸出干系人登記冊干系人管理策略識別干系人：識別所有受項目影響的人員或組織，并記錄其利益、參與情況和對項目成功的影響的過程。溝通管理體系溝通管理體系識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效什么是干系人分析：系統(tǒng)地收集和分析各種定量與定性信息，以便確定在項目中應(yīng)用考慮哪些人的利益；為什么要進行干系人分析：識別出干系人的利益、期望和影響，從而把他們與項目的目的聯(lián)系起來；分析有助于了解干系人之間的關(guān)系，以便利用這些關(guān)系來建立聯(lián)盟，選擇伙伴合作，從而提高項目成功可能性；識別分類評估分析步驟識別全部潛在項目干系人及其相關(guān)信息，包括他們的角色、部門、利益、知識水平、期望和影響力。識別每個干系人可能產(chǎn)生的影響或提供的支持，并把他分類，以便制定管理策略。評估關(guān)鍵干系人對不同情況可能作出的反應(yīng)或應(yīng)對，以便策劃如何對他們施加影響，以提高干系人的支持或減輕部分干系人的負(fù)責(zé)影響。令其滿意重點管理監(jiān)督隨時告知高

權(quán)力低低利益高權(quán)力/利益方格：根據(jù)干系人的職權(quán)大小以及對項目結(jié)果的關(guān)注程度進行分組權(quán)力/影響方格：根據(jù)干系人的職權(quán)大小和主動參與項目的程度分組影響/作用方格：根據(jù)干系人主動參與項目的程度和改變項目計劃或執(zhí)行的能力分組凸顯模型：根據(jù)干系人的權(quán)力、緊急程度、合法性來分組分類方法案例分析案例一：在項目Ｐ中，實施方恒拓只承擔(dān)UI設(shè)計工作及部分模塊代碼開發(fā)工作；項目整體合同簽訂后，主承包商G遲遲未啟動項目?？蛻舴巾椖拷?jīng)理希望多少先做點什么，因此向?qū)嵤┓巾椖拷?jīng)理提出：希望實施方先派出資源開展UI設(shè)計部分工作；此時項目使用何種框架、何種語言開發(fā)都未確定，該部分決策主要取決于主承包商G；實施方項目管理人員在接到客戶方項目經(jīng)理要求后，同意了對方要求，并返回公司向總經(jīng)理申請資源。溝通管理體系識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效干系人登記冊:用于記錄已識別的干系人的所有詳細(xì)信息。干系人登記冊序號基本信息評估信息干系人分類姓名職務(wù)項目角色聯(lián)系方式主要需求主要期望潛在影響階段相關(guān)性內(nèi)部/外部支持者/中立者/反對者干系人管理策略：規(guī)定了在整體項目周期中，如何提高干系人的支持，降低其負(fù)面影響。干系人管理策略表序號姓名干系人在項目中的利益影響評估可能性評估使支持最大化的行動使干擾最小化的行動溝通管理體系識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效輸入干系人登記冊干系人管理策略事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)溝通需求分析溝通技術(shù)溝通模型溝通方法輸出溝通管理計劃項目文件（更新）規(guī)劃溝通：確定項目干系人的信息需求，并定義溝通方法的過程。溝通管理體系識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效溝通需求分析：確定項目干系人的信息需求，包括信息的類型、格式、信息對干系人的價值。溝通需求分析表項目干系人信息類型信息格式價值交付時間溝通渠道計算：計算潛在溝通渠道或路徑的數(shù)量，進而反映項目溝通的復(fù)雜程度。溝通渠道總量=N×(N-1)/2,其中N為干系人數(shù)量。通常而言，團隊成員越多，溝通渠道越多，溝通管理的難度越大。溝通管理體系識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效溝通技術(shù)及技術(shù)的選擇：溝通技術(shù)是指可用的、合理的在項目干系人之間傳播信息的方法。溝通方法正式的非正式的口頭演講、報告、匯報、談判、會議談話、電話、打招呼書面章程、合同、報告、計劃書、通知、會議記錄、報表備忘錄、筆記、便條可能影響溝通技術(shù)選擇的因素：1.信息需求的緊迫性；2.可用技術(shù)；3.預(yù)期的項目人員配備；4.項目的持續(xù)時間；5.項目環(huán)境；溝通管理體系識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效溝通管理計劃：溝通管理計劃是規(guī)劃溝通過程最主要的成果，是項目管理計劃的組織部分，可以是正式或非正式的，詳細(xì)或高度概括的；通常包括：干系人的溝通需求；需要溝通的信息，包括語言、格式、內(nèi)容、詳細(xì)程度；發(fā)布相關(guān)信息的原因；發(fā)布所需信息的時限和頻率；負(fù)責(zé)溝通相關(guān)信息的人員；有權(quán)發(fā)布機密信息的人員；將要接收信息的個人或小組；傳遞信息的技術(shù)和方法；為溝通活動分配的資源；下層員工無法解決問題的升級流程；溝通管理計劃的持續(xù)更新和優(yōu)化方法；通用術(shù)語表；項目信息流向圖、工作流程、報告清單、會議計劃；溝通制約因素。溝通管理計劃干系人溝通需求為什么發(fā)布時間與頻率哪些人之間最佳溝通方式信息發(fā)送責(zé)任人溝通管理計劃還可包括關(guān)于項目狀態(tài)會議、項目團隊會議、網(wǎng)絡(luò)會議和電子郵件等的指南和模板。案例分析案例二：按計劃溝通承包商A與承包商B，簽訂了一個10個人月的人力資源外包合同，用于客戶項目P的研發(fā)工作；經(jīng)過三個月后，因為同時投入多人，合同規(guī)定的10個人月將近消耗完畢，但項目至少還有30%工作未完成；承包商B的項目經(jīng)理因此發(fā)出一封郵件，向承包商A匯報成本開銷情況；郵件除提交承包A項目經(jīng)理外，還抄送給了項目最終用戶N公司的相關(guān)人員；N公司在收到郵件后，對其中部分內(nèi)容不滿，要求承包商A盡快妥善處理。溝通管理體系識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效輸入項目管理計劃績效報告組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)溝通方法信息發(fā)布工具輸出組織過程資產(chǎn)（更新）發(fā)布信息：按計劃向項目干系人提供人相關(guān)信息的過程，包括執(zhí)行溝通管理計劃和應(yīng)對未預(yù)期的信息需求。溝通管理體系有效發(fā)布信息的技術(shù)識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效有效發(fā)布信息演示技術(shù)促進技術(shù)會議管理技術(shù)寫作風(fēng)格媒介發(fā)送接收模型形體語言和視覺輔助設(shè)計建議共識和克服障礙準(zhǔn)備議程和處理沖突主動或被動語態(tài)、句子結(jié)構(gòu)、用詞選擇書面溝通，口頭溝通，郵件等考慮反饋回路和溝通障礙溝通管理體系識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效輸入干系人登記冊干系人管理管理策略項目管理計劃問題日志變更日志組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)溝通方法人際關(guān)系技能管理技能輸出組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項目管理計劃（更新）項目文件（更新）管理干系人期望：為滿足干系人的需要而與之溝通和協(xié)作，并解決所發(fā)生問題的過程。涉及針對項目干系人開展溝通活動，以便影響他們的期望，處理他們的關(guān)注點并解決問題。管理干系人期望的作用：提各項成功率、降低負(fù)面影響。溝通管理體系識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效人際關(guān)系技能：人際關(guān)系技能領(lǐng)導(dǎo)力影響力決策政治和文化意識團隊建設(shè)激勵溝通談判A：建立信任B：解決沖突C：積極傾聽D：克服對變化的抗拒溝通管理體系識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效人際關(guān)系技能：初創(chuàng)階段開始交流，通過外表、語言、信念、態(tài)度了解對方；試探階段通過表達(dá)自己的觀點、態(tài)度、價值觀及對方的反應(yīng)來試探，努力找尋共同的興趣和經(jīng)歷；強化階段因為有共同的興趣或經(jīng)歷而經(jīng)常在一起，經(jīng)常溝通，強化關(guān)系；融合階段個性開始融合，共同參與絕大多數(shù)事情或活動；緊密關(guān)系階段對外宣布某種雙方關(guān)系的承諾。人際溝通的動機：1.尋找樂趣的需要；2.情感的需要；3.歸屬的需要；4.逃避的需要；5.放松的需要；6.權(quán)力的需要；人際溝通的五要素：1.對事對人皆以真誠的贊賞與感謝為前提；2.以委婉的方式指出他人的錯誤；3.先說自己錯在哪里，然后再批評別人；4.說話前一定要顧及他人的面子；5.只要對方稍有改進即予贊賞（要誠懇、大方）。溝通管理體系識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效人際關(guān)系技能：主動傾聽能讓我們更好地接收、反饋信息；主動傾聽的幾點要求：專心、交換位置、接受、有始有終的意愿；可能影響到主動傾聽的因素：環(huán)境干擾、信息質(zhì)量低下、傾聽者主觀障礙；主動傾聽?wèi)?yīng)注意避免的問題：面無表情、不耐煩的動作、盛氣凌人、隨意打斷下屬、少問多講、用“你”溝通、籠統(tǒng)反饋、對人不對事、指手劃腳訓(xùn)導(dǎo)、潑冷水；主動傾聽的技巧：創(chuàng)造有利的傾聽環(huán)境、保持目光接觸、肯定地點頭或報以適當(dāng)?shù)拿娌勘砬椤⒈M量把自己講話的時間縮到最短、避免心不在焉的舉動或手勢、不要追求既講話又傾聽、表現(xiàn)出有興趣的樣子、合適的發(fā)問、觀察對方語言之外的形體信息、重述、關(guān)注中心問題、避免打斷對方、保持平和的心態(tài)、注意控制自己的偏見、不擴散主題以外的話題、順利地轉(zhuǎn)換說話者和傾聽者的角色、抑制爭論的念頭、保持良好的精神狀態(tài)、與說話者建立信任關(guān)系、不要臆測、明確傾聽目的、不宜過早做出結(jié)論或判斷、做筆記、不要有自我中心的想法、鼓勵雙方互為傾聽者。如何主動傾聽案例分析案例三：不適當(dāng)?shù)募记蓱?yīng)用容易產(chǎn)生負(fù)作用某日，客戶方項目經(jīng)理P向上司發(fā)出匯報郵件，特別指出實施方駐場開發(fā)人員近期出現(xiàn)的多次遲到現(xiàn)像；后經(jīng)查實，該客戶方項目經(jīng)理匯報屬實，但舉報的多次遲到情況多為遲到幾分鐘，其中一次遲到十分鐘；實施方項目經(jīng)理在接到上級轉(zhuǎn)來的投訴后，找客戶方項目經(jīng)理溝通；首先承認(rèn)本方錯誤，其次告訴對方：本次投訴已影響到項目組整體績效考核，最后建議客戶方經(jīng)理如果對某個成員有意見，可以當(dāng)面提，不要僅因幾分鐘遲到就投訴，導(dǎo)致整體項目組挨批；客戶方項目經(jīng)理認(rèn)為實施方經(jīng)理指責(zé)他公報私仇，反應(yīng)強烈，導(dǎo)致新一起投訴。案例分析案例四：我們是合作伙伴！項目Ｐ屬合作開發(fā)模式，經(jīng)項目團隊集體努力得于提前完工，客戶方ＩＴ部門與實施方團隊都非常高興；項目Ｐ上線了，客戶方業(yè)務(wù)部門反饋：“系統(tǒng)ＵＩ設(shè)計不佳，不適合業(yè)務(wù)操作習(xí)慣”；實施方項目經(jīng)理面對客戶方業(yè)務(wù)部門的反饋，直接回應(yīng)：“當(dāng)初設(shè)計不是由我們做的……”。溝通管理體系識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效人際關(guān)系技能：溝通中的障礙與解決途徑障礙：過早的評價、直接跳到結(jié)論、注意力分散、簡單思維、猜想、只選擇自己想聽的內(nèi)容、思想僵化、偏見。解決途徑：高層管理者給予足夠的重視、選擇合適的溝通風(fēng)格和方式、管理者必須言行一致、提高發(fā)送者的表達(dá)能力、保證雙向溝通、強化接收者的表達(dá)能力、重視面對面的溝通、保持溝通通道的暢通、全部人員參與溝通、對事不對人、巧妙處理不利信息、學(xué)會贊美、語言幽默、委婉的語氣、溝通的時機，持續(xù)性與規(guī)劃、保持信息的及時反饋、簡化語言、積極、主動地進行傾聽、控制情緒、注意非語言線索、善于寒暄。溝通管理體系識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效輸入項目管理計劃工作績效信息工作績效測試結(jié)果成本預(yù)測組織過程資產(chǎn)工具與技術(shù)偏差分析預(yù)測方法溝通方法報告系統(tǒng)輸出績效報告組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求報告績效：收集并發(fā)布績效信息的過程，包括狀態(tài)報告、進展測量結(jié)果和預(yù)測情況。溝通管理體系識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效如何進行偏差分析偏差分析是一種審查，以便找出導(dǎo)致基準(zhǔn)與實際績效之間差異原因的技術(shù)。一、驗證驗證所收集的信息的質(zhì)量，確保其完整性、與過去數(shù)據(jù)的可比性、以及與其他項目或狀態(tài)信息相比較的可靠性；二、比較把實際信息與項目基準(zhǔn)進行比較，確定偏差。三、確認(rèn)確定偏差對項目成本、進度以及其他方面的影響偏差分析步驟如果可行，還要分析偏差的發(fā)展趨勢、并記錄關(guān)于偏差原因與影響領(lǐng)域的任何發(fā)現(xiàn)。溝通管理體系識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效如何進行績效預(yù)測績效預(yù)測是指以截至目前的實際績效為基礎(chǔ)，來預(yù)估未來的項目績效。時間序列方法以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)來估計未來結(jié)果的方法，包括掙值、移動平均數(shù)、外推法、線性預(yù)測、趨勢估算以及成長曲線法；因果/計量經(jīng)濟學(xué)方法找影響被預(yù)測變更的根本因素，預(yù)測事情的變化、回歸分析、自動回歸移動平均數(shù)、經(jīng)濟計量方法；判斷方法利用直覺進行判斷，主觀判斷和概率估算的綜合，如組織預(yù)測、調(diào)查、德爾菲法、情景規(guī)劃、技術(shù)預(yù)測和類比預(yù)測；其他方法包括模擬預(yù)測、概率預(yù)測、總體預(yù)測。溝通管理體系識別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報告績效如何組織我們的績效報告：績效報告的內(nèi)容對過去績效的分析；偏差分析的結(jié)果進展報告狀態(tài)報告預(yù)測報告當(dāng)前的風(fēng)險和問題狀態(tài)；在本報告期完成的工作；本期批準(zhǔn)的變更匯總在下一個報告期將要完成的工作；預(yù)測的項目完成情況（包括時間及成本）必須審查和討論的其他相關(guān)信息績效報告：用來系統(tǒng)和概括地提供工作績效信息、掙值管理參數(shù)及其計算情況，以及項目工作進展與狀態(tài)分析情況的文件和展示溝通管理體系目錄關(guān)于溝通的問題關(guān)于溝通溝通管理體系案例分析&小試牛刀案例分析案例五：某日，因其他項目急需專項高級人員A，實施方公司決定將A由項目組Ｐ調(diào)出；同時因項目Ｐ已近收尾，實施方項目經(jīng)理經(jīng)與客戶方項目經(jīng)理協(xié)商，口頭確認(rèn)無需因Ａ的離開補充資源；實施方在得到口頭確認(rèn)后，當(dāng)天即將Ａ調(diào)離項目Ｐ；次日，客戶方項目經(jīng)理向高層管理人員發(fā)出郵件，表示因其他項目需要而調(diào)離Ａ，是對項目Ｐ及其本人的不尊重，認(rèn)為實施方并不重視客戶方。案例分析案例六：客戶需要貼心的服務(wù)部分ＰＭ曾就目前與南航的合作模式，與王總進行溝通；認(rèn)為我方與南航的合作越來越被動，不再像早期的那樣受到客戶的尊重，在項目實施過程中掌握不少主動。部分ＰＭ認(rèn)為，主要原因是目前的技術(shù)力量不再像此前那樣優(yōu)秀。客戶也向公司管理