銅陵有色集團(tuán)資金集中管理模式優(yōu)化研究

銅陵有色集團(tuán)資金集中管理模式優(yōu)化研究摘要]企業(yè)集團(tuán)最優(yōu)資金管理模式的選擇必須立足集團(tuán)實(shí)際，本文通過(guò)分析銅陵有色集團(tuán)在資金集中管理方面存在的問(wèn)題，探討了如何健全與之相適應(yīng)的資金管理體系，以及探索了以財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)融資結(jié)算平臺(tái)的資金管理模式，旨在為完善集團(tuán)資金集中管理提供有益的借鑒。

[

關(guān)鍵詞 ]集團(tuán)資金；集中管理模式；優(yōu)化

銅陵有色集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱集團(tuán)公司）是新中國(guó)最早建設(shè)起來(lái)的銅工業(yè)基地，經(jīng)過(guò)66年的建設(shè)，已發(fā)展成為以有色金屬、精細(xì)化工、裝備制造三大產(chǎn)業(yè)為主業(yè)，集金融貿(mào)易、物流運(yùn)輸、建筑安裝、井巷施工、科技設(shè)計(jì)、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)多元化、國(guó)際化發(fā)展的國(guó)有大型企業(yè)集團(tuán)。近年來(lái)，集團(tuán)公司組建了財(cái)務(wù)公司等機(jī)構(gòu)，對(duì)內(nèi)部資金進(jìn)行集中管理，形成了以結(jié)算中心和財(cái)務(wù)公司為核心的多元化分立模式，取得了一定的成效。但對(duì)資金的統(tǒng)一管理和籌劃職能欠缺，未能形成高度集中的資金管理指揮系統(tǒng)。如何優(yōu)化當(dāng)前的資金管理模式，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)資金的集中管理，是本文要解決的重要問(wèn)題。

1當(dāng)前集團(tuán)公司資金集中管理現(xiàn)狀

1.1資金集中管理執(zhí)行力與控制力較弱

集團(tuán)公司尚未建立統(tǒng)一的資金管理信息平臺(tái)，資金結(jié)算、融資信貸、監(jiān)控以及信息反饋職能并未充分發(fā)揮，管理者難以及時(shí)、全面掌握相關(guān)信息，集團(tuán)總部也難以對(duì)資金實(shí)施有效管控，增加了資金的使用成本和風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)前集團(tuán)下屬各子公司集團(tuán)股份、金隆及上海、張家港等資金管理各成體系，形成了“弱天子，強(qiáng)諸侯”的局面，集團(tuán)無(wú)法對(duì)資金實(shí)施統(tǒng)一管理；再加上融資主體分散，債務(wù)管理分布于不同的公司之間，無(wú)法形成“借、用、還”一體化的運(yùn)行機(jī)制，易造成集團(tuán)公司債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

1.2資金預(yù)算控制機(jī)制執(zhí)行不力

集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)通過(guò)“月初上報(bào)預(yù)算，月末復(fù)核”的方式進(jìn)行資金預(yù)算控制，這種控制方式單一，缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性，生產(chǎn)資金和項(xiàng)目資金調(diào)劑余地大，不能對(duì)貨幣資金進(jìn)行全程、動(dòng)態(tài)的預(yù)算控制。

1.3財(cái)務(wù)公司資金集中度低

根據(jù)深交所《信息披露業(yè)務(wù)備忘錄第37號(hào)—涉及財(cái)務(wù)公司關(guān)聯(lián)存貸款等金融業(yè)務(wù)的信息披露》規(guī)定，上市公司在財(cái)務(wù)公司存款不能超過(guò)財(cái)務(wù)公司吸收存款余額的30%，非上市公司存款規(guī)模太小，制約著上市公司在財(cái)務(wù)公司的存款規(guī)模，影響集團(tuán)資金使用效率的提高。目前集團(tuán)上市公司存放在財(cái)務(wù)公司的資金最高額僅為9億元，還要與集團(tuán)總部存放在財(cái)務(wù)公司的資金相匹配，大部分資金存放在各商業(yè)銀行，財(cái)務(wù)公司資金集中度為60%左右。另外，上市公司要求五分開(kāi)，這些都削弱了集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控能力。

2資金集中管理模式的設(shè)計(jì)與分析

通過(guò)對(duì)文獻(xiàn)綜述及國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)資金管理模式的分析發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)有資金管理模式，選擇合適的資金管理模式是集團(tuán)公司資金集中管理達(dá)到預(yù)期的關(guān)鍵。良好的資金管理模式必須充分發(fā)揮結(jié)算、融資信貸、監(jiān)控等職能，并能依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展方向和市場(chǎng)環(huán)境及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)而提高資金營(yíng)運(yùn)效率，滿足生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略發(fā)展的需要。此外，集團(tuán)的資金管理是個(gè)系統(tǒng)性工程，涉及到集團(tuán)公司、成員企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)多個(gè)利益主體，以及集團(tuán)內(nèi)部的多個(gè)部門(mén)。鑒于此，集團(tuán)公司資金管理模式的選擇要綜合考慮多種因素，如股權(quán)集中度、成員公司對(duì)母公司的影響程度、發(fā)展戰(zhàn)略等，做到“因企而異”。一是對(duì)集團(tuán)影響不大的子公司，可采用分權(quán)模式，在資金管控上集中、授權(quán)、監(jiān)督相結(jié)合；二是對(duì)參股子公司，可通過(guò)在董事會(huì)上投票來(lái)決定資金的投向和使用的方式達(dá)到間接監(jiān)控資金的目的；三是與集團(tuán)業(yè)務(wù)比較相近，有重要影響的上市公司，宜采用高度集中的運(yùn)營(yíng)模式，保持高度的決策權(quán)、控制權(quán)和管理權(quán)。具體運(yùn)作方式分為兩種：一種是由集團(tuán)財(cái)務(wù)部門(mén)進(jìn)行直接管理；另一種是由財(cái)務(wù)公司代理執(zhí)行資金集中的各種職能。財(cái)務(wù)公司因其利益與集團(tuán)一致、“訂制服務(wù)”深入、業(yè)務(wù)決策及時(shí)、金融功能齊全等優(yōu)勢(shì)，具備成為集團(tuán)資金集中管理平臺(tái)的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

3集團(tuán)公司資金集中管理模式的優(yōu)化

3.1引入以財(cái)務(wù)公司為平臺(tái)的資金管理模式

以財(cái)務(wù)公司為集團(tuán)融資結(jié)算平臺(tái)，實(shí)行結(jié)算中心與財(cái)務(wù)公司相結(jié)合的方式進(jìn)行資金集中管理，既可充分發(fā)揮財(cái)務(wù)公司和結(jié)算中心的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)又規(guī)避兩者的不足：財(cái)務(wù)公司解決了結(jié)算中心不能辦理成員企業(yè)間的貸款業(yè)務(wù)及對(duì)外融投資問(wèn)題；結(jié)算中心規(guī)避了財(cái)務(wù)公司的政策制約和金融監(jiān)管問(wèn)題。在此方式下，應(yīng)體現(xiàn)“集中管理、分灶吃飯、預(yù)算控制、適時(shí)監(jiān)控”原則，在不改變各子公司對(duì)資金的所有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對(duì)系統(tǒng)內(nèi)資金存量、流量的高度集中管理，增強(qiáng)集團(tuán)公司資金調(diào)控與駕馭能力。財(cái)務(wù)公司和資金結(jié)算中心的互動(dòng)融合，使集團(tuán)實(shí)現(xiàn)金融中心、信息中心、投資中心的融合以及資金集中管理和資金安全高效運(yùn)作的統(tǒng)一目標(biāo)。

3.2明確集團(tuán)、股份財(cái)務(wù)部與財(cái)務(wù)公司的職責(zé)范圍

集團(tuán)財(cái)務(wù)部按照資金集中而非集權(quán)的原則健全各項(xiàng)管控制度，主要負(fù)責(zé)建立資金結(jié)算體系、管理財(cái)務(wù)公司頭寸賬戶、是否給成員企業(yè)提供擔(dān)保、債務(wù)融資工具發(fā)行等業(yè)務(wù)；集團(tuán)控股與集團(tuán)股份財(cái)務(wù)部按責(zé)權(quán)對(duì)等原則分別建立結(jié)算中心，用以負(fù)責(zé)集團(tuán)非上市和上市部分的資金管理及結(jié)算中心的日常管理工作；財(cái)務(wù)公司需要承擔(dān)起集團(tuán)資金預(yù)算中心、資金融資中心、資金運(yùn)作中心、資金監(jiān)控中心等職能，承辦集團(tuán)資金集中管理日常工作。同時(shí)，運(yùn)用同業(yè)拆借、票據(jù)貼現(xiàn)、發(fā)行債券及有價(jià)證券銷售等手段，為集團(tuán)開(kāi)辟?gòu)V泛的融資渠道。

3.3協(xié)調(diào)好集團(tuán)內(nèi)各級(jí)財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系

無(wú)論是集團(tuán)整體還是各成員企業(yè)，都以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化作為財(cái)務(wù)的基本目標(biāo)。各成員企業(yè)謀求自身利益最大化的目標(biāo)可能導(dǎo)致其財(cái)務(wù)目標(biāo)偏離了集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)。針對(duì)這種矛盾，集團(tuán)公司必須從集團(tuán)整體利益最大化出發(fā)，依據(jù)一體化戰(zhàn)略，在母子公司之間發(fā)生利益沖突時(shí)，對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃與協(xié)調(diào)。一方面要求各成員企業(yè)負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的思想統(tǒng)一到集團(tuán)層面上來(lái)，認(rèn)識(shí)資金集中管理重要性和必要性；另一方面可通過(guò)調(diào)整分子公司相關(guān)考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)的最大化。

3.4分階段實(shí)施，逐步優(yōu)化

根據(jù)集團(tuán)現(xiàn)狀，做好近期、中期和遠(yuǎn)期的規(guī)劃。將資金集中管理分為三個(gè)階段：一是資金集中管理，重點(diǎn)關(guān)注資金的透明度、票據(jù)管理、資金預(yù)算、系統(tǒng)集成等。二是資金運(yùn)營(yíng)管理，關(guān)注集團(tuán)融資管理（額度及時(shí)間）、確定各成員企業(yè)現(xiàn)金的最佳持有量、投資管理等。三是資金管控階段，關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管控、全球資金管理等。

3.4.1借助信息化手段，完善資金的集中管理

（1）資金信息系統(tǒng)建設(shè)。利用集團(tuán)財(cái)務(wù)公司現(xiàn)有的資金管理平臺(tái)――北京九恒星系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)與多家商業(yè)銀行的系統(tǒng)聯(lián)通，在一套系統(tǒng)中管理在所有合作銀行的賬戶，并辦理跨行的資金結(jié)算等業(yè)務(wù)。然后對(duì)系統(tǒng)稍加改建，采取“一點(diǎn)建設(shè)、全集團(tuán)使用”的模式，即系統(tǒng)的所有建設(shè)工作由財(cái)務(wù)公司完成，集團(tuán)管理層、下屬成員企業(yè)均可直接登錄系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)操作，就能實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的動(dòng)態(tài)管理，實(shí)時(shí)監(jiān)控。

（2）票據(jù)的集中管理。票據(jù)管理主要是電子票據(jù)和票據(jù)池管理，財(cái)務(wù)公司可發(fā)揮金融機(jī)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)，通過(guò)保理、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等業(yè)務(wù)，協(xié)助成員企業(yè)及時(shí)收回應(yīng)收賬款。同時(shí)，在資金管理信息平臺(tái)中增加票據(jù)管理模塊，通過(guò)對(duì)票據(jù)收取、轉(zhuǎn)讓、質(zhì)押、貼現(xiàn)和退票等全過(guò)程在線管理，及時(shí)向集團(tuán)公司傳遞成員企業(yè)票據(jù)信息，實(shí)現(xiàn)對(duì)票據(jù)的全程監(jiān)控。

（3）完善資金預(yù)算管理。各成員企業(yè)應(yīng)結(jié)合集團(tuán)公司erp的實(shí)施，嚴(yán)格實(shí)行“收支兩條線”管理，將資金預(yù)算貫穿于資金管理的全過(guò)程。財(cái)務(wù)公司根據(jù)集團(tuán)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，參照各成員企業(yè)的資金計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，建立短、中、長(zhǎng)期的資金預(yù)算，使集團(tuán)管理者能及時(shí)準(zhǔn)確地把握信息，為其決策提供依據(jù)。此外，逐步建立起周資金平衡例會(huì)制度，以提高預(yù)算的準(zhǔn)確性、時(shí)效性，提高資金使用效率。

3.4.2充分利用財(cái)務(wù)公司資金管理平臺(tái)，加強(qiáng)資金運(yùn)營(yíng)管理

首先需解決集團(tuán)上市公司30%存款限制。其次依托財(cái)務(wù)公司，集團(tuán)公司分別建立以集團(tuán)控股和集團(tuán)股份為主體的相對(duì)獨(dú)立的資金平臺(tái)，將“各諸侯”的資金科長(zhǎng)納入集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派序列，與從事資金業(yè)務(wù)的其他人員一起到財(cái)務(wù)公司工作。通過(guò)這個(gè)平臺(tái)與外部金融機(jī)構(gòu)合作，統(tǒng)一管理成員企業(yè)的對(duì)外融資關(guān)系，統(tǒng)一資金信貸管理，授權(quán)下屬企業(yè)開(kāi)展銀行中間業(yè)務(wù)等。如需對(duì)外融資時(shí)，由財(cái)務(wù)公司統(tǒng)一對(duì)外談判，涉及具體業(yè)務(wù)分別由成員企業(yè)辦理相關(guān)融資手續(xù)，以降低集團(tuán)的整體資金成本。對(duì)于重大的資金運(yùn)作，由資金管理領(lǐng)導(dǎo)小組議定經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)后操作；另外委派專人負(fù)責(zé)監(jiān)督資金使用情況，確?；I資效益和資金安全。

3.4.3強(qiáng)化內(nèi)部控制管理，使集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控更為有效

集團(tuán)公司資金平臺(tái)融資雖然在一定程度上規(guī)避了外部投融資風(fēng)險(xiǎn)，但有可能使融資風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部化，一旦子公司不能履行還款義務(wù)，將波及整個(gè)集團(tuán)的資金鏈。因此，集團(tuán)公司需防范子公司的違約風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生。一是建立各種內(nèi)控制度和管理規(guī)定，在實(shí)行收支兩條線管理模式的基礎(chǔ)上，通過(guò)網(wǎng)銀手段對(duì)成員企業(yè)大額資金支付進(jìn)行核批；二是嚴(yán)格擔(dān)保管理，合理控制風(fēng)險(xiǎn)；三是適當(dāng)時(shí)候?qū)ω?cái)務(wù)公司增資擴(kuò)股，以提高其抗風(fēng)險(xiǎn)能力和盈利能力。

隨著集團(tuán)國(guó)際化進(jìn)程不斷加快，海外資產(chǎn)和業(yè)務(wù)日益增多，需要對(duì)境外企業(yè)的資金實(shí)時(shí)監(jiān)控和建立海外現(xiàn)金池以加強(qiáng)管理。財(cái)務(wù)公司需充分發(fā)揮“資金池”的功能，完善全球“資金池”的管理。我們認(rèn)為未來(lái)集團(tuán)公司的資金管理模式將是對(duì)當(dāng)前“財(cái)務(wù)公司+結(jié)算中心”資金管理模式的拓展。

參考文獻(xiàn)：

[1]鐘敏.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制模式及其選擇[J].財(cái)會(huì)通訊（理財(cái)版），2024（09）：33-34.

[2]呂雪蕾.關(guān)于集團(tuán)公司資金集中管理模式的探討[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2024（04）：16-17.

[3]李雅群.集團(tuán)公司資金集中管理的有