智能交易終端公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

智能交易終端公司

企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊

XX集團(tuán)有限公司

目錄

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................3

二、行業(yè)基本風(fēng)險特征...............................................4

三、必要性分析.....................................................5

四、重組的效果.....................................................6

五、精簡...........................................................7

六、戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現(xiàn)形式.........................................8

七、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式......................................9

八、組織結(jié)構(gòu)的基本類型............................................14

九、戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則............................................29

十、戰(zhàn)略實(shí)施的概念................................................32

十一、顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣.......................................33

十二、競爭優(yōu)勢....................................................35

十三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略................................................38

十四、差異化戰(zhàn)略..................................................52

十五、公司基本情況................................................64

十六、SWOT分析...................................................65

十七、發(fā)展規(guī)劃分析................................................71

法人治理...........................................................78

（一）股東權(quán)利及義務(wù)...............................................78

1、公司建立股東名冊，股東名冊是證明股東持有公司股份的充分證據(jù)。股東

按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)；持有同一種類股份的股東，享

有同等權(quán)利，承擔(dān)同種義務(wù)。.......................................78

一、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

優(yōu)化政策措施，完善創(chuàng)新體系，吸引區(qū)域創(chuàng)新資源，積極推動科

技園區(qū)、創(chuàng)新基地、技術(shù)市場、轉(zhuǎn)化基金、創(chuàng)新聯(lián)盟等共建共享。

（一）打造協(xié)同創(chuàng)新共同體

積極開展系統(tǒng)性、整體性、協(xié)同性創(chuàng)新改革試驗(yàn)，探索改革經(jīng)驗(yàn),

率先實(shí)現(xiàn)協(xié)同創(chuàng)新。圍繞污染防治、節(jié)能減排、產(chǎn)業(yè)升級等共同關(guān)注

的領(lǐng)域，與區(qū)域開展關(guān)鍵性技術(shù)協(xié)同攻關(guān)和應(yīng)用研究，共建科技研發(fā)

中心，共享研究成果。支持優(yōu)勢企業(yè)與區(qū)域企業(yè)、行業(yè)協(xié)會、高等院

校、科研院所等，共同組建產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟，組建集研發(fā)與產(chǎn)

業(yè)化為一體、企業(yè)化運(yùn)作的科技創(chuàng)新平臺。依托高新區(qū)等平臺，吸引

區(qū)域科技企業(yè)和研發(fā)機(jī)構(gòu)來我市設(shè)立成果轉(zhuǎn)化企業(yè)和分支機(jī)構(gòu)。培育

與區(qū)域一體化的技術(shù)交易市場，吸引區(qū)域技術(shù)交易機(jī)構(gòu)到我市設(shè)立科

技服務(wù)機(jī)構(gòu)。加快培育壯大技術(shù)經(jīng)紀(jì)人隊伍，為科技成果轉(zhuǎn)化提供集

成服務(wù)。

（二）用足用好區(qū)域創(chuàng)新資源

組織區(qū)域?qū)＜野衙}會診，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，推動我市傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型

升級。引進(jìn)用好區(qū)域人才智力，加強(qiáng)區(qū)域?qū)I(yè)技術(shù)人才制度銜接，探

索推進(jìn)子女入學(xué)、戶籍管理、證照資質(zhì)等方面的互通互認(rèn)改革。支持

區(qū)域高校在我市建立高技能人才實(shí)訓(xùn)基地，吸引區(qū)域高端人才和團(tuán)隊

到我市創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)。

二、行業(yè)基本風(fēng)險特征

1、電子商務(wù)對智能商用終端行業(yè)形成沖擊

智能商用終端行業(yè)存在電子商務(wù)沖擊的風(fēng)險，主要來自于電子商

務(wù)對傳統(tǒng)零售模式的挑戰(zhàn)，近年來，電子商務(wù)市場規(guī)模大幅增長，網(wǎng)

上購物人數(shù)也呈爆發(fā)式增長態(tài)勢?！?021年國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展統(tǒng)計

公報》顯示，2021年全年網(wǎng)上零售額為130,884億元，比上年增長

14.1%O電子商務(wù)的快速發(fā)展使線下零售商的業(yè)績受到影響，特別是智

能商用終端的傳統(tǒng)目標(biāo)客戶群體連鎖超市和百貨業(yè)態(tài)的投資趨于謹(jǐn)慎,

從而可能導(dǎo)致智能商用終端行業(yè)的市場銷售下降。

2、國內(nèi)智能商用終端企業(yè)海外市場拓展能力較弱

國內(nèi)智能商用終端企業(yè)目前雖占據(jù)了國內(nèi)大部分市場份額，但與

國際大型智能商用終端企業(yè)相比，存在著國際化水平、品牌影響力、

客戶基礎(chǔ)等較弱的問題，特別是企業(yè)的國際化水平差距明顯，不利于

國內(nèi)企業(yè)參與國際市場的競爭。目前發(fā)達(dá)市場的高端購物中心、全球

百強(qiáng)零售企業(yè)市場份額絕大部分被東芝、NCR、迪堡等企業(yè)占據(jù)，形成

了較高的品牌壁壘，不利于國內(nèi)企業(yè)參與發(fā)達(dá)國家市場的競爭。但國

內(nèi)企業(yè)迅速提升的創(chuàng)新能力，完善的整機(jī)供應(yīng)鏈等明顯的優(yōu)勢，一定

程度上彌補(bǔ)了開拓國際市場能力不足的弱勢。

三、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。預(yù)計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強(qiáng)化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項(xiàng)目的建設(shè)，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機(jī)遇奠

定基礎(chǔ)。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

四、重組的效果

精簡一般不會給公司帶來很好的業(yè)績表現(xiàn)。事實(shí)上，一些研究結(jié)

果發(fā)現(xiàn)，對美國和日本的公司來說，精簡甚至?xí)档凸镜幕貓?。這

些國家的股票市場都對精簡做出了負(fù)面評價，認(rèn)為精簡不利于公司獲

得長期戰(zhàn)略競爭力。這些國家的投資者也認(rèn)為，精簡會導(dǎo)致公司涌現(xiàn)

出一系列其他問題，之所以會有這樣的觀點(diǎn)，主要是因?yàn)樵谛即笠?guī)

模精簡之后，公司的聲譽(yù)會不斷下滑。

人力資本的流失是精簡存在的另一個潛在問題。具有多年經(jīng)驗(yàn)的

老員工的流失實(shí)際上就代表了大量知識的流失。在全球經(jīng)濟(jì)下，知識

對于公司獲得競爭性成功是至關(guān)重要的。研究還顯示，人力資本的流

失會逐步降低顧客的滿意度。因此，總體來說，研究證據(jù)和公司經(jīng)驗(yàn)

都表明，精簡更具有策略性價值（或者短期價值），而不是戰(zhàn)略性價

值（或者長期價值），這也就意味著，公司在重組過程中使用精簡策

略時需要特別謹(jǐn)慎。

一般來講，無論長期還是短期，與精簡或杠桿收購相比，收縮都

會給公司帶來更積極的效果。收縮對長期高績效的渴望，是公司降低

債務(wù)成本以及強(qiáng)調(diào)對核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略控制的結(jié)果。在這種情況下，重

新聚焦的公司可以提高競爭力。

盡管公司整體杠桿收購因?yàn)楸灰暈樨攧?wù)重組的一種重大創(chuàng)新而備

受矚目，但它也會不可避免地帶來一些負(fù)面影響。首先，大量的債務(wù)

會增加公司的財務(wù)風(fēng)險。20世紀(jì)90年代，大量公司在實(shí)施整體杠桿收

購之后申請破產(chǎn)的案例就是很好的證明。有時，公司提高被收購公司

的效率并且在5?8年將其出售的意圖會導(dǎo)致短期行為并將管理聚焦于

風(fēng)險規(guī)避，結(jié)果是，這些公司對研發(fā)投入明顯不足，或者無法采取行

之有效的行動來保持或提高公司的核心競爭力。研究還顯示，在充滿

創(chuàng)業(yè)精神的公司里，尤其是在負(fù)債不太高的情況下，收購可以帶來更

多的創(chuàng)新。然而，由于收購經(jīng)常導(dǎo)致大量的債務(wù)，因此，大多數(shù)杠桿

收購都發(fā)生在具有穩(wěn)定現(xiàn)金流的成熟行業(yè)中。

五、精簡

精簡是指減少公司雇員或者經(jīng)營部門的數(shù)量，它可以改變也可以

不改變公司業(yè)務(wù)組合的要素。因此，精簡是一種在公司內(nèi)部進(jìn)行的、

有目的的管理戰(zhàn)略，而衰退是一種并非出于本意的環(huán)境或組織現(xiàn)象，

而且會侵蝕組織資源的根基。當(dāng)收購無法創(chuàng)造出預(yù)期的價值時，精簡

就成了收購中不可或缺的一部分內(nèi)容。當(dāng)公司為了獲得目標(biāo)公司而支

付了過高的溢價時，就需要進(jìn)行精簡。精簡曾經(jīng)被認(rèn)為是組織下滑的

前兆，但現(xiàn)在它被視為一種合理的重組戰(zhàn)略。

公司為了提高收購后創(chuàng)造出的價值，往往會縮減雇員的數(shù)量或公

司在產(chǎn)品和市場方面的規(guī)模。在對收購雙方進(jìn)行運(yùn)營整合時，管理者

并不會把精簡放在首位。這一點(diǎn)是可以理解的，因?yàn)闆]有人愿意輕易

辭退員工或關(guān)閉設(shè)備。然而，精簡又是必不可少的，因?yàn)槭召彆?dǎo)致

新成立的公司存在兩套組織職能，如銷售、生產(chǎn)、分銷、人力資源管

理等。精簡不當(dāng)會造成一崗多人，還會阻礙新公司實(shí)現(xiàn)預(yù)期的成本協(xié)

同效應(yīng)。管理者需要謹(jǐn)記的是，只有堅持如一的人力資源管理政策，

確保精簡決定的公正和公平，精簡戰(zhàn)略才會變得更有效。

六、戰(zhàn)略聯(lián)盟主要的表現(xiàn)形式

戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有合資、研發(fā)協(xié)議、定牌生產(chǎn)、特許經(jīng)營、相互持

股這五種形式。

1、合資

合資由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險、共享收益而

形成企業(yè)，是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方

將各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中，從而使其發(fā)揮單獨(dú)一家企業(yè)所

不能發(fā)揮的效益。

2、研發(fā)協(xié)議

研發(fā)協(xié)議是為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)，合作各方鑒定一個聯(lián)發(fā)協(xié)

議。這種方式匯集各方的優(yōu)勢，大大提高了成功的可能性，加快了開

發(fā)速度，各方共擔(dān)開發(fā)費(fèi)用，降低了各方開發(fā)費(fèi)用與風(fēng)險。

3、定牌生產(chǎn)

如果一方有知名品牌但生產(chǎn)力不足，另一方有剩余生產(chǎn)能力，則

另一方可以為對方定牌生產(chǎn)。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力，謀取一

定利益。對于擁有品牌的一方，還可以降低投資或并購所產(chǎn)生的風(fēng)險。

4、特許經(jīng)營

特許經(jīng)營即通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其中一方具有重要無

形資產(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議，允許其使用自身品牌、專利

或?qū)Ｓ眉夹g(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。擁有方不僅可獲取收益，并可

利用規(guī)模優(yōu)勢加強(qiáng)無形資產(chǎn)的維護(hù)，受許可方當(dāng)然利于擴(kuò)大銷售、謀

取收益。

5、相互持股

相互持股指合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份。

這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須

合并。

七、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式

（一）從治理結(jié)構(gòu)的角度分類

戰(zhàn)略聯(lián)盟從治理結(jié)構(gòu)的角度可以分為股權(quán)式聯(lián)盟（合資、相互持

股）和契約式聯(lián)盟（生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié)）。

1、股權(quán)式聯(lián)盟

股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的，其擁有獨(dú)立的

資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限，股權(quán)式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù),

具體又可分為對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。對等占有

型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營的項(xiàng)目分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙

方母公司各擁有50%的股權(quán)，以保持相對獨(dú)立性。

相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系，長期地

相互持有對方少量的股份，與合資、合作或兼并不同的是，這種方式

不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。IBM公司在1990—1991年間，大約

購買了200家西歐國家的軟件和電腦服務(wù)公司的少量股份，借此與當(dāng)

地的經(jīng)銷商建立了良好的聯(lián)盟關(guān)系，從而借助聯(lián)盟中的中間商占領(lǐng)了

這片市場。

2、契約式聯(lián)盟

當(dāng)聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無法將其資

產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來置于同一企業(yè)內(nèi)時，或者為了實(shí)現(xiàn)更加靈活

地收縮和擴(kuò)張、合作伙伴不愿建立獨(dú)立的合資公司時，契約式戰(zhàn)略聯(lián)

盟便出現(xiàn)了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普

遍。這種聯(lián)盟形式不涉及股權(quán)參與，而是借助契約形式，聯(lián)合研究開

發(fā)市場的行為。

3、股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的區(qū)別

相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言，契約式聯(lián)盟由于更強(qiáng)調(diào)相關(guān)企業(yè)的

協(xié)調(diào)與默契，從而更具有聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營的靈活性、自主

權(quán)和經(jīng)濟(jì)效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有更大的優(yōu)越性。

(1)股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對資源

配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定，而契約式戰(zhàn)略

聯(lián)盟無須組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體和固定的組織機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身

在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。

(2)股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方按出資比例有主次之分，且對各方的資

金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定，股權(quán)大小決定發(fā)

言權(quán)的大??；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方一般都處于平等和相互依賴的地

位，相對保持經(jīng)營上的獨(dú)立性。

(3)在利益分配上，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟按出資比例分成，合資各方

的利益體現(xiàn)在最后的分配上，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可以根據(jù)自己

的情況，在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上進(jìn)行經(jīng)營活動，取得自己的利益。

（4）股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大、轉(zhuǎn)置成本較高、難撤離、

靈活性差、風(fēng)險大、政府的政策限制也很嚴(yán)格，而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則

可以避開這些問題。

與此同時，股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，并通過

部分“擁有”對方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，合作更能持

久；契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的先天不足則在于，企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差，

松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠(yuǎn)利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，

組織效率低下等。當(dāng)聯(lián)盟所實(shí)現(xiàn)的局部結(jié)合不能解決很多問題、企業(yè)

參與聯(lián)盟合作的部分和未參與聯(lián)盟的部分沒有明確的界限時，契約式

就轉(zhuǎn)化為股權(quán)式。股權(quán)式聯(lián)盟中常見一方收購另一方的情形，這并不

意味著聯(lián)盟失敗了，聯(lián)盟可能是很成功的，只是參與聯(lián)盟各方的戰(zhàn)略

目標(biāo)出現(xiàn)了差異。

（二）從價值鏈的角度分類

戰(zhàn)略聯(lián)盟從價值鏈的角度可以分為橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟和混合聯(lián)

盟。

1、橫向聯(lián)盟

橫向聯(lián)盟是指雙方從事的活動是同一產(chǎn)業(yè)中的類似活動的聯(lián)盟。

橫向聯(lián)盟是競爭對手之間的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟由于合作各方在連續(xù)

不斷的基礎(chǔ)上共同從事一項(xiàng)活動，從而改變了一項(xiàng)活動的進(jìn)行方式。

聯(lián)盟包括R&D方面的聯(lián)盟、生產(chǎn)階段的聯(lián)盟或銷售階段的聯(lián)盟。R&D中

的合作可以通過降低每一方的成本，提高效率，通過共享財務(wù)資源、

獲得新的財力資源或分散風(fēng)險而增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)。橫向聯(lián)盟常以合資企

業(yè)的形式出現(xiàn)，但它們也包括技術(shù)分享、交叉許可證轉(zhuǎn)讓和其他合作

協(xié)議。典型的例子有日本的飛機(jī)制造集團(tuán)同波音公司的合作。

2、縱向聯(lián)盟

縱向聯(lián)盟是指處于產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系的企業(yè)之間建立的聯(lián)盟。這

種戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵是使處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)采取專業(yè)化的分工

與合作，各自關(guān)注自身的核心競爭能力與核心資源，利用專業(yè)化的優(yōu)

勢與聯(lián)盟的長期穩(wěn)定性創(chuàng)造價值?？v向聯(lián)盟較多采取非股權(quán)的合作方

式，但有些企業(yè)（尤其是日本企業(yè)）也采取相互持股的方式。聯(lián)盟使

雙方得到比一般，的市場交易更緊密的協(xié)調(diào)，但雙方又繼續(xù)保持自己

的獨(dú)立性。

縱向聯(lián)盟通常意味著各公司在一項(xiàng)經(jīng)營活動中的地位是不對稱的:

一方更強(qiáng)，另一方更弱?？v向聯(lián)盟一般以長期供貨協(xié)議、許可證轉(zhuǎn)讓、

營銷協(xié)議等方式出現(xiàn)，盡管也可能有合資形式，在這種形式中，合作

一方主要提供資金。這種聯(lián)盟最典型的是生產(chǎn)廠商同中間產(chǎn)品供應(yīng)商

的聯(lián)盟，如豐田汽車公司同其零部件供應(yīng)商的長期合作關(guān)系；生產(chǎn)商

同銷售商的聯(lián)盟，如寶潔同沃爾―馬特公司聯(lián)盟。

3、混合聯(lián)盟

混合聯(lián)盟是橫向聯(lián)盟和縱向聯(lián)盟的混合。混合聯(lián)盟是指處于不同

行業(yè)、不同價值鏈上的企業(yè)之間的聯(lián)盟?；旌下?lián)盟主要是一些企業(yè)為

了開辟新市場、開發(fā)新產(chǎn)品等而與目標(biāo)市場的企業(yè)組建的聯(lián)盟形式。

如綠盛集團(tuán)與天暢科技之間的聯(lián)盟就屬于混合聯(lián)盟。綠盛集團(tuán)是

全國最大的牛肉干食品生產(chǎn)商之一，推出一項(xiàng)新產(chǎn)品一一QQ能量棗，

天暢科技則是國內(nèi)知名的網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商，開發(fā)出國內(nèi)首款全3D歷史

玄幻民族網(wǎng)絡(luò)游戲一一大唐風(fēng)云，QQ能量棗與大唐風(fēng)云之間相互借助

營銷渠道、顧客市場等，獲得了豐厚收益。

八、組織結(jié)構(gòu)的基本類型

毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行,

如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因

此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種

組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。

組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)

關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的

不同方式，會使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。

1、簡單結(jié)構(gòu)

簡單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主

要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也

很少，規(guī)則也很少，整個結(jié)構(gòu)很簡單。一般來說，簡單結(jié)構(gòu)適合提供

單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦

初期都曾采用過這一組織形式，因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，

多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理

費(fèi)用。一般，具有簡單結(jié)構(gòu)的公司會選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化

戰(zhàn)略。

2、職能型

職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖8—4

所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運(yùn)營、營銷、

財務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡單和經(jīng)濟(jì)，職能型結(jié)

構(gòu)還可以推動勞動的專業(yè)化分工，促進(jìn)有效地使用管理和，技術(shù)人才,

減少對復(fù)雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。

職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：責(zé)任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)

會很少；有時還會導(dǎo)致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權(quán)不夠，

產(chǎn)品和市場計劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會導(dǎo)致目光短淺、

思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可

能超要求地設(shè)計產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美，而制造部門則會支持低要求

的產(chǎn)品從而更，容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以

進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問題：對于工程

師，營銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對于產(chǎn)品管理者，營銷意味著市場調(diào)研了

解消費(fèi)者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷

意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計。所以，當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時，他

們經(jīng)常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更

深層次的共性問題。

絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化

責(zé)任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元

銷售額的電子產(chǎn)品公司一一夏普。

3、事業(yè)部型

事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型

組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長，中小企業(yè)在

管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時，會遇到越來越多的困難。為了

激勵員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要采取某些分權(quán)

式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)

品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶和工序，以及按業(yè)務(wù)過程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)

中，職能業(yè)務(wù)活動不僅在總公司集中進(jìn)行，還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)

任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對銷售和利潤負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充

分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結(jié)果是,

事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部

型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會，可以根據(jù)

各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制，在組織內(nèi)部形成競爭氛圍，更易

于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。

然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性，其最大的局限性就是

代價高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)

人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在

一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動，公司總部也需要有

各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢必需要更高素質(zhì)的管

理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)

動控制體系，運(yùn)行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競爭可

能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會限制創(chuàng)意和資源的共享，這對公司的發(fā)

展不利。

兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的

名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不

僅將各個業(yè)務(wù)部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公

司往往小于各個部門的總和。分部式設(shè)計的另一個缺陷是，某些區(qū)域、

產(chǎn)品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致

性。不過，對絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大

于弊。

地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和

特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。

該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，

好時食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國、加

拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。

產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時,

最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外，當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企

業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以

對產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同

時可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司

都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管理。

當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時，用戶

事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實(shí)施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿

足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對大專院

校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動。一些航空公司有兩個主要

的事業(yè)部：客運(yùn)服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部

也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個細(xì)分市場：汽車和工業(yè)市場、手

機(jī)市場和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好，而另外兩個市場

進(jìn)展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。

生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務(wù)活動根據(jù)實(shí)際運(yùn)作

過程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)

鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)過程部門則

要核算各項(xiàng)指標(biāo)。按生產(chǎn)過程設(shè)置事業(yè)部的一個例子是，某制造公司

按工序——電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個事業(yè)

部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動都?xì)w入對應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)

部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點(diǎn)時，生產(chǎn)

過程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。

4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)

隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制

訂者對事業(yè)部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導(dǎo)致贏利

的同步增長，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如，康尼格拉公

司的事業(yè)部曾有90個之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事

業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地

促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元,

委任高層管理者對其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報告。該結(jié)構(gòu)通過協(xié)

調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé)，促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略

實(shí)施。在一個擁有100個事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依

據(jù)某種共同特征，比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而

組織為10個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個缺點(diǎn)，一是多增加了一個管理層次，從

而增加了工資開支；另一個是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而,

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進(jìn)協(xié)調(diào)，強(qiáng)化責(zé)任。此外，

它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理。

花旗集團(tuán)在2009年將整個公司重組為兩個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集

團(tuán)，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控

股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與

摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?；ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使

公司減少運(yùn)營成本，集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。

5、矩陣型

矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，因?yàn)樗瑫r依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)

系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)

系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用很高。

矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個缺點(diǎn)是，它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度，比如，雙重

預(yù)算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、

雙重報告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)

仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣

型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己

的工作成果、取消項(xiàng)目相對容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個大優(yōu)點(diǎn)是，

它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)

構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)

構(gòu)中，具有高度專業(yè)知識的人員可以按項(xiàng)目所需來靈活分配時間，從

而有助于在項(xiàng)目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點(diǎn)上明顯好

于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)

更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓(xùn)、需要對彼此的

角色和責(zé)任明確理解，同時需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣

泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略，美國公司正越來越多

地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地

區(qū)經(jīng)理，他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素，如產(chǎn)品、用戶、

技術(shù)、地理、職，能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時，采用矩陣

型結(jié)構(gòu)將十分有效。

二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展

自20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)

為了尋求競爭優(yōu)勢采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、

時間管理等改進(jìn)項(xiàng)目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競爭能力，在

這樣的國際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就

簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。

6、虛擬組織

20世紀(jì)90年代的一個重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身

擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾硖幚?，這種

做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖

8—7所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚

為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個方向在轉(zhuǎn)變。

虛擬組織的建設(shè)有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階

段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二個階段則上升到組織級別，

第三個階段擴(kuò)展跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進(jìn)自身

的技術(shù)創(chuàng)新。

虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職

能部門，公司會保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)

略計劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)

是減輕了行政成本，應(yīng)變能力很強(qiáng)，但缺點(diǎn)是公司對各承包企業(yè)的控

制有限。

現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來虛擬組織的結(jié)構(gòu)，可以肯定未

來的組織結(jié)構(gòu)將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組

織結(jié)構(gòu)相比較起來，21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱

橫交錯的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密

地聯(lián)系在一起，參與者將越來越互相依賴。

7、蟻群組織

蟻群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個20?50人的族群，每

個族群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過團(tuán)隊全力負(fù)責(zé)一個

項(xiàng)目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊，這種自我管理型團(tuán)隊

是20世紀(jì)70年代一些半獨(dú)立的工作團(tuán)隊方式的進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物。

自我管理型團(tuán)隊，也稱自我管理團(tuán)隊，其隊員擁有不同的專業(yè)技

能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務(wù)，接管管理的任務(wù)。自

我管理型團(tuán)隊也包含永久性團(tuán)隊，然而，這種組織結(jié)構(gòu)對員工的要求

很高，員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至關(guān)重要。

目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點(diǎn)原因。

(1)移動互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過去的百倍和

千倍，資金流動速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過

去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對新的外部環(huán)境。

(2)手機(jī)的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強(qiáng)。

原來，只有專業(yè)的出租車司機(jī)才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機(jī)，因

為有了導(dǎo)航，有了訂單分配系統(tǒng)。

(3)共享經(jīng)濟(jì)的大潮也推動了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)買一堆

資產(chǎn)，雇用一堆人進(jìn)行管理，沒得選擇，必須是復(fù)雜的組織架構(gòu)。現(xiàn)

在，資產(chǎn)是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當(dāng)然也可以是

共享的。

下面，我們以韓國Kakao公司的發(fā)展來看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用：

8、學(xué)習(xí)型組織

管理大師杰克-韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織，他描述說這樣的

組織能提供知識、分享知識并能充分地使用知識創(chuàng)造最高的價值。要

想贏得全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來越重要，學(xué)

習(xí)型組織應(yīng)該不斷地開拓進(jìn)取，改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能

力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、知識共享、創(chuàng)造機(jī)會，同時還能自

我更新。如寶潔公司，其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊、經(jīng)理智

囊團(tuán)等機(jī)構(gòu)包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時間行使他們的各

種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品,

激發(fā)創(chuàng)造力。

21世紀(jì)的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形

式的限制進(jìn)行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該

滿足這種溝通需求，并強(qiáng)調(diào)其價值和重要性。

彼得?圣吉先生于20世紀(jì)出版《第五項(xiàng)修煉一一學(xué)習(xí)型組織理論

與實(shí)踐》一書后，建立學(xué)習(xí)型組織和采用五項(xiàng)修煉作為工具已經(jīng)成為

現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項(xiàng)修煉呢，下面簡單做一些

介紹。

1）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之一：自我超越

自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項(xiàng)關(guān)注個人成

長的修煉。追求自我超越，是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個人的真正愿望，

集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)；是鼓勵人們做事要精益求

精，努力實(shí)現(xiàn)心靈深處的愿望。

此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得?圣吉舉例說:

“對于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的

人而言，自我超越提供了一個選擇一你永遠(yuǎn)可以努力發(fā)展自我，超越

自我?！本哂凶晕页揭庾R的人，能夠認(rèn)知其自身真正的愿望，并為

實(shí)現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)

他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望。

2）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之二：改善心智模式

心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，

影響人們認(rèn)識周圍世界，以及采取行動的許多假設(shè)、成見和印象，是

思想的定式反映。

心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨椤?/p>

心智模式是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義

詞，而是指我們認(rèn)識事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式，導(dǎo)致不同

的行為方式。當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況相符，就能有

效地指導(dǎo)行動；反之，當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況不相

符，就會使自己好的構(gòu)想無法實(shí)現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科

學(xué)的部分，糾正不科學(xué)的部分，以取得好的成果。

在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對心智模式的檢視是學(xué)

習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認(rèn)為，組織中也存在擬人化的集

體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點(diǎn)有兩個：一方

面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。

3）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之三：建立共同愿景

學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們，遠(yuǎn)景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各

級領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠(yuǎn)景規(guī)劃能成為凝

聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學(xué)習(xí)型組織理論建議，你應(yīng)該想盡辦

法使遠(yuǎn)景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。

共同愿景是組織中全體成員的個人愿景的整合，是能成為員工心

中愿望的遠(yuǎn)景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起

來。

共同愿景是個人、團(tuán)隊、組織學(xué)習(xí)和行動的坐標(biāo)。它對學(xué)習(xí)型組

織至關(guān)重要，能為學(xué)習(xí)聚集、提供能量，只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同

的理想、愿望和共同的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。杰出

的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)

運(yùn)作協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進(jìn)行得

有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。

在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由地發(fā)展個人愿景。由

分享個人的愿景進(jìn)而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地

結(jié)合起來，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員通過真正地

參與而對組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧

理想與現(xiàn)實(shí)，借助共同愿景與真實(shí)情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力,

使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。

4）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之四：團(tuán)隊學(xué)習(xí)

在某種程度上，團(tuán)隊學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心，因?yàn)楣ぷ饔肋h(yuǎn)是

團(tuán)隊機(jī)能的結(jié)果。團(tuán)隊可以是正式的團(tuán)隊，也可以不是。對團(tuán)隊最簡

單的定義是一群互相幫助去完成一項(xiàng)工作的人。在這個意義上，團(tuán)隊

永遠(yuǎn)是一起工作，而最終，組織的成長必然來自團(tuán)隊工作的成長能力。

在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊而不是個人，其目的是使

團(tuán)隊智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發(fā)群體的智

慧。團(tuán)隊學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是要克服個人的心理障礙，使每個人都能真實(shí)地

談出自己心中的設(shè)想，真正做到一起學(xué)習(xí)和思考。團(tuán)隊學(xué)習(xí)同時強(qiáng)調(diào)

終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)，提倡工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。

彼得，圣吉認(rèn)為，形成“整體配合”是開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)的精髓。也就是

說，開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)后，由于團(tuán)隊成員理解彼此的感覺和想法，因此能

憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率。

過去人類主要靠開發(fā)廉價的物質(zhì)資源來取勝，所以，只要有一兩

個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，把勞動力組織好，就能取得成功?，F(xiàn)在是信息社會、

知識經(jīng)濟(jì)時代，僅僅依靠一兩個領(lǐng)導(dǎo)是絕對不行的，企業(yè)要成功就要

靠知識，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過組織團(tuán)隊學(xué)習(xí)，開發(fā)整個

團(tuán)體的人力資源來實(shí)現(xiàn)。

5）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之五：系統(tǒng)思考

什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問

題；要能透過現(xiàn)象看出產(chǎn)生問題背后的結(jié)構(gòu)，而不是就事論事；要能

找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時緩解問題的癥狀解。系

統(tǒng)思考可以說是看清系統(tǒng)復(fù)雜而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術(shù)。以熟悉系統(tǒng)思考

作為管理修煉，其精義在于當(dāng)其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫

不斷做出反應(yīng)之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關(guān)鍵。

九、戰(zhàn)略實(shí)施的基本原則

企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，常常會遇到許多在制訂戰(zhàn)略時未

估計到或者不可能完全估計到的問題，在戰(zhàn)略實(shí)施中有三個基本原貝L

可以作為企業(yè)實(shí)施經(jīng)營戰(zhàn)略的基本依據(jù)。

1、適度合理性的原則

由于經(jīng)營目標(biāo)和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂過程中，受到信息、決策時

限以及認(rèn)識能力等因素的限制，對未來的預(yù)測不可能很準(zhǔn)確，所制訂

的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略也不是最優(yōu)的，而且在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中由于企業(yè)外

部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化較大，情況比較復(fù)雜，因此只要在主，要的

戰(zhàn)略目標(biāo)上基本達(dá)到了戰(zhàn)略預(yù)定的目標(biāo)，就應(yīng)當(dāng)認(rèn)為這一戰(zhàn)略的制訂

及實(shí)施是成功的。在客觀生活中不可能完全按照原先制訂的戰(zhàn)略計劃

行事，因此戰(zhàn)略的實(shí)施過程不是一個簡單機(jī)械的執(zhí)行過程，而是需要

執(zhí)行人員大膽創(chuàng)造、大量革新，因?yàn)樾聭?zhàn)略本身就是對舊戰(zhàn)略以及舊

戰(zhàn)略相關(guān)的文化、價值觀念的否定，沒有創(chuàng)新精神，新戰(zhàn)略就得不到

觀測實(shí)施。因此，戰(zhàn)略實(shí)施過程也可以是對戰(zhàn)略的創(chuàng)造過程。在戰(zhàn)略

實(shí)施中，戰(zhàn)略的某些內(nèi)容或特征有可能改變，但只要不妨礙總體目標(biāo)

及戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，就是合理的。

另外，企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略總是要通過一定的組織機(jī)構(gòu)分工實(shí)

施的，也就是要把龐大而復(fù)雜的總體戰(zhàn)略分解為具體的、較為簡單的、

能予以管理和控制的問題，由企業(yè)內(nèi)部各部門以至部門各基層組織分

工去貫徹和實(shí)施。組織機(jī)構(gòu)是適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的需要而建立的，但

一個組織機(jī)構(gòu)一旦建立就不可避免地要形成自己所關(guān)注的問題基本位

利益，這種本位利益在各組織之間以及和企業(yè)整體利益之間會發(fā)生一

些矛盾和沖突，為此，企業(yè)的高層管理者要做的工作是對這些矛盾沖

突進(jìn)行協(xié)調(diào)一致折中、妥協(xié)，以尋求各方面都能接受的解決辦法，而

不可能離開客觀條件去尋求所謂絕對的合理性。只要不損害總體目標(biāo)

和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，還是可以容忍的，即在戰(zhàn)略實(shí)施中要遵循適度的合理

性原則。

2、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮的原則

對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略了解最深刻的應(yīng)當(dāng)是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員，一般

來講，他們要比企業(yè)中下層管理人員以及一般員工掌握的信息要多，

對企業(yè)戰(zhàn)略的各個方面的要求以及相互聯(lián)系的關(guān)系了解得更全面，對

戰(zhàn)略意圖體會最深。因此，戰(zhàn)略的實(shí)施應(yīng)當(dāng)在高層領(lǐng)導(dǎo)人員的統(tǒng)一領(lǐng)

導(dǎo)、統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，只有這樣其資源的分配、組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整、企

業(yè)文化的建設(shè)、信息的溝通及控制、激勵制度的建立等各方面才能相

互協(xié)調(diào)、平衡，才能使企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而卓有成效地運(yùn)行。

同時，要實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮的原則，要求企業(yè)的每個部門只能接受一

個上級的命令，但在戰(zhàn)略實(shí)施中所發(fā)生的問題，能在小范圍、低層次

解決問題，不要放到更大范圍、更高層次去解決，這樣做所付出代價

最小，因?yàn)樵绞窃诟邔哟蔚沫h(huán)節(jié)上去解決問題，其涉及的面也就越大,

交叉的關(guān)系也就越復(fù)雜，當(dāng)然其代價也就越大。

統(tǒng)一指揮的原則看似簡單，但在實(shí)際工作中，由于企業(yè)缺少自我

控制和自我調(diào)節(jié)機(jī)制或這種機(jī)制不健全，因而在實(shí)際工作中經(jīng)常違背

這一原則。

3、權(quán)變原則

企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂是基于一定的環(huán)境條件的假設(shè)，在戰(zhàn)略實(shí)施

中，事情的發(fā)展與原先的假設(shè)有所偏離是不可避免的，戰(zhàn)略實(shí)施過程

本身就是解決問題的過程，但如果企業(yè)內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大的變化，以

致原定的戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)成為不可行，顯然這時需要把原定的戰(zhàn)略進(jìn)行重

大的調(diào)整，這就是戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變問題。其關(guān)鍵就是在于如何掌握環(huán)

境變化的程度，如果當(dāng)環(huán)境發(fā)生并不重要的變化時就修改了原定的戰(zhàn)

略，這樣容易造成人心浮動，帶來消極后果，缺少堅韌毅力，最終只

會導(dǎo)致一事無成。但如果環(huán)境確實(shí)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，仍然堅持

實(shí)施既定的戰(zhàn)略，將最終導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)，因此關(guān)鍵在于如何衡量企業(yè)

環(huán)境的變化。

權(quán)變的觀念應(yīng)當(dāng)貫穿于戰(zhàn)略實(shí)施的全過程，從戰(zhàn)略的制訂到戰(zhàn)略

的實(shí)施，權(quán)變的觀念要求識別戰(zhàn)略實(shí)施中的關(guān)鍵變量，并對它做出靈

敏度分析，提出這些關(guān)鍵的變量的變化超過一定的范圍時，原定的戰(zhàn)

略就應(yīng)當(dāng)調(diào)整，并準(zhǔn)備相應(yīng)的替代方案，即企業(yè)應(yīng)該對可能發(fā)生的變

化及其企業(yè)造成的后果，以及應(yīng)變替代方案，都要有足夠的了解和充

分的準(zhǔn)備，以使企業(yè)有充分的應(yīng)變能力。當(dāng)然，在實(shí)際工作中，對關(guān)

鍵變量的識別和起動機(jī)制的運(yùn)行都是很不容易的。

十、戰(zhàn)略實(shí)施的概念

戰(zhàn)略實(shí)施就是將公司戰(zhàn)略付諸實(shí)施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)

略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。

戰(zhàn)略實(shí)施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。所謂“自上而下”主

要是指，戰(zhàn)略目標(biāo)在公司高層達(dá)成一致后，再向中下層傳達(dá)，并在各

項(xiàng)工作中得以分解、落實(shí)。所謂“動態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實(shí)施的過程中,

常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再決策一再執(zhí)行”

的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

經(jīng)營戰(zhàn)略在尚未實(shí)施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而

企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過程的行動階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更

加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的行動過程中，有四個相互聯(lián)系的

階段。

十一、顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣

顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣是由英國學(xué)者D.?？思{以及C.鮑曼在所著

的《競爭戰(zhàn)略》一書中提出的專用于企業(yè)競爭戰(zhàn)略研究的方法。

顧客矩陣由可察覺價格和可察覺使用價值兩個變量構(gòu)成。生產(chǎn)者

矩陣由有效性和成本效率兩個變量構(gòu)成。

顧客矩陣說明的是產(chǎn)品被顧客接受的狀況，而生產(chǎn)者矩陣則說明

的是導(dǎo)致產(chǎn)品市場地位的內(nèi)在要素的狀況。從這個意義上來講，企業(yè)

產(chǎn)品在生產(chǎn)者矩陣中的現(xiàn)實(shí)實(shí)質(zhì)是對該產(chǎn)品在顧客矩陣中未來狀況的

預(yù)測。只有生產(chǎn)矩陣中的有效能力得到改善才有可能使顧客矩陣中的

PUV提高，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

企業(yè)為了獲得顧客，實(shí)現(xiàn)其可持續(xù)競爭優(yōu)勢，必須以最低的可察

覺價格向顧客提供最高的可察覺使用價值。而一個企業(yè)能否做到這一

點(diǎn)，則取決于該企業(yè)的相對有效性和成本效率。生產(chǎn)者矩陣就是分析

企業(yè)相對有效性與成本效率的工具。通過構(gòu)造顧客矩陣和生產(chǎn)者矩陣

的組合，企業(yè)可以獲得如何實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑。下面將介紹幾種組

合方法。

1、組合A

企業(yè)是在提高平均水平PUV的基礎(chǔ)上按溢價方式定價，與其競爭

者相比較，該公司的有效性高，但是企業(yè)的效率卻不高。在這種情況

下，企業(yè)可以采取在繼續(xù)保持企業(yè)的品牌或企業(yè)的創(chuàng)新能力的同時，

更多地關(guān)注企業(yè)的成本效率。

2、組合B

企業(yè)的PUV相對較低，價格超過平均水平，且企業(yè)有效能力很低,

如果無法得到改善，企業(yè)將被迫定位于低檔市場。在這種情況下，企

業(yè)可以通過開發(fā)新的市場或與其他公司聯(lián)盟來改善其有效能力。

3、組合C

企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)高價差異者的定位，但它的有效性和效率低于平

均水平。在這種情況下，企業(yè)可以通過將某些活動轉(zhuǎn)包給有效的供應(yīng)

商，以減少企業(yè)內(nèi)部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。

4、組合D

企業(yè)按較低的價格提供較低的PUV,以低成本提供低水平的有效性。

這時，企業(yè)大多是出于細(xì)分市場中的低檔市場，在行業(yè)中缺乏競爭力。

在這種情況下，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式來提高公司的運(yùn)行、開

發(fā)和生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品、增強(qiáng)后續(xù)開發(fā)的能力。

5、組合E

這是企業(yè)應(yīng)追求的目標(biāo)，它提供高水平的PUV和極具競爭力的低

價格，在生產(chǎn)者矩陣上具有很強(qiáng)的地位。在這種情況下，企業(yè)具有非

常有力的競爭優(yōu)勢。

6、組合F

企業(yè)提供較低的PUV而按高價格出售，處于高成本和低競爭力的

劣勢地位。在這種情況下，企業(yè)必須為生存奮斗，可以通過制訂一套

降低成本的規(guī)劃，并且引進(jìn)一些專門技術(shù)縮小與競爭者之間的差距。

十二、競爭優(yōu)勢

在市場競爭中創(chuàng)造和充分利用競爭優(yōu)勢對于企業(yè)來說是至關(guān)重要

的，但是，競爭優(yōu)勢的獲得并不是輕而易舉的。日本著名的戰(zhàn)略家大

前研一曾說過，殘酷的競爭要求企業(yè)在戰(zhàn)略的三角中，即企業(yè)、顧客、

競爭對手之間進(jìn)行非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膿Q位思考。圖5—2表達(dá)了這樣一個戰(zhàn)略

三角關(guān)系?？梢?，要獲得競爭優(yōu)勢，站在企業(yè)的角度，必須要將顧客

和競爭對手兩方面的行為搞清楚，必須在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中很好地平衡

企業(yè)、顧客、競爭對手三者之間的關(guān)系。

1、顧客價值

企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品是為了向顧客換取貨幣。這種交換能否成功，在買

方市場上，不是取決于企業(yè)如何看待自己的產(chǎn)品或服務(wù)，為其定價，

而是取決于顧客是如何看待的，也就是說產(chǎn)品和服務(wù)的價值是顧客感

知到的；并且隨著經(jīng)濟(jì)全球化、環(huán)境復(fù)雜化、變化加速化的趨勢日益

加強(qiáng)，使得企業(yè)所關(guān)注的競爭重點(diǎn)發(fā)生了明顯的轉(zhuǎn)移，即從關(guān)注產(chǎn)品

本身轉(zhuǎn)向了更，多地關(guān)注顧客、提高顧客的價值。競爭優(yōu)勢的市場表

現(xiàn)主要反映在顧客價值的創(chuàng)造上，準(zhǔn)確把握顧客價值的構(gòu)成，能夠更

好地找到企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源。

顧客價值的大小取決于兩方面。一方面取決于顧客認(rèn)知利益，即

顧客感覺到的收益總和，可以通過對于種類、價格、質(zhì)量、服務(wù)、速

度、信譽(yù)等方面的滿足程度來衡量；另一方面取決于顧客認(rèn)知價格，

即顧客為獲得和使用該產(chǎn)品與服務(wù)而付出的成本，包括貨幣成本、時

間成本，體力成本和精神成本等方面的高低來反映。顧客的購買決策

是建立在對兩者理性比較的基礎(chǔ)上的。

競爭戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)就是如何給予顧客較之競爭對手更多的價值。對

顧客價值進(jìn)行認(rèn)真分析，為顧客提供高品質(zhì)的產(chǎn)品、低廉的價格、優(yōu)

質(zhì)的服務(wù)、快速的供應(yīng)，將大大增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

但是，這里我們應(yīng)該注意，在顧客價值分析中我們只考慮了只有

一個企業(yè)為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的假設(shè)，而實(shí)際情況并非如此，在市

場中除了企業(yè)自身外，還存在大量的競爭對手，顧客對產(chǎn)品或服務(wù)的

選擇還與競爭對手有關(guān)。在這種情況下，顧客不僅將自己的期望與所

獲得的價值相比較，還會在幾個企業(yè)提供的類似產(chǎn)品或服務(wù)之間進(jìn)行

比較。

2、競爭對手

企業(yè)為顧客創(chuàng)造了更多的價值，但這并不意味著企業(yè)就獲得了競

爭優(yōu)勢。具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是那些能比競爭對手創(chuàng)造更多、更好

顧客價值的。正如大前研一在戰(zhàn)略定義中，所指出的一樣，戰(zhàn)略其實(shí)

就是“一個公司在運(yùn)用自己有關(guān)實(shí)力來更好地滿足顧客需要的同時，

將盡力使自己區(qū)別于競爭者”的方式。因此，企業(yè)在創(chuàng)造顧客價值的

同時，還應(yīng)該關(guān)注競爭者。通過與競爭者的比較，我們就能更了解自

己，更了解競爭者的優(yōu)劣勢，企業(yè)也就更能創(chuàng)造出區(qū)別于其他同類產(chǎn)

品的獨(dú)特價值。

尤其是在競爭比較充分的行業(yè)，分析競爭者的行為更是至關(guān)重要。

在市場容量一定的情況下，一種產(chǎn)品市場份額的提高，就意味著另一

種產(chǎn)品的市場份額正在被蠶食。因此，任何企業(yè)想要保住原有市場份

額或是更進(jìn)一步地擴(kuò)大市場份額，就必須要具有優(yōu)于競爭對手的能力。

要么是能在價格一定的條件下，為消費(fèi)者提供比競爭者更大的產(chǎn)品價

值；要么是能提供某種獨(dú)特的產(chǎn)品價值，以滿足消費(fèi)者獨(dú)特的需求。

然而應(yīng)該采用哪種策略，就必須視企業(yè)的資源、能力的大小和競爭者

所采取的競爭戰(zhàn)略而定。

即使是在競爭程度相對較低的行業(yè)中，關(guān)注競爭者的行為同樣是

重要的。只要有競爭的存在，消費(fèi)者就有選擇的權(quán)利，同一行業(yè)中企

業(yè)的績效就會有所不同。為了追逐更高的利潤，任何企業(yè)都希望能比

競爭對手做得更好，能比競爭者占有更大的市場份額。因此，不管是

處于什么位置的企業(yè)都會自覺不自覺地將自己與競爭對手進(jìn)行比較。

而比較的結(jié)果就是不斷地調(diào)整自己以創(chuàng)造出比競爭者更大的競爭優(yōu)勢。

十三、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過采取一整套行動，以低于競爭對手的成本,

為顧客提供可接受的、具有某種特性的產(chǎn)品和服務(wù)。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)

略的公司往往是行業(yè)內(nèi)最典型的顧客銷售標(biāo)準(zhǔn)化（同時又具有競爭性

差異化）的產(chǎn)品和服務(wù)。成本優(yōu)勢是一切競爭戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不論采取

何種戰(zhàn)略，都離不開成本控制的能力。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢，是由其

價值鏈的構(gòu)成及質(zhì)量決定的。要獲得成本優(yōu)勢，公司價值鏈上的積累

成本就必須要低于競爭對手成本的積累。

（一）成本優(yōu)勢的獲得

企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略可以獲得很好的利潤回報。第一，如果企業(yè)

和競爭對手處于相同的價格區(qū)間或細(xì)分市場，則成本領(lǐng)先者可以實(shí)現(xiàn)

更高的利潤；第二，企業(yè)可以利用成本優(yōu)勢定出比競爭對手更低的產(chǎn)

品和服務(wù)的價格，以此來吸引對價格很敏感的購買者，從而提高總利

潤。那么，企業(yè)怎樣才能成為成本領(lǐng)先者呢？可以通過以下兩個途徑

來達(dá)到：控制成本驅(qū)動因素和重構(gòu)企業(yè)價值鏈。

1、成本驅(qū)動因素

一個企業(yè)的成本地位是企業(yè)總價值鏈中各項(xiàng)活動作用的結(jié)果，主

要存在兩種類型的成本動因：結(jié)構(gòu)性成本動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)

構(gòu)性成本動因是與企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)有關(guān)的成本驅(qū)動因素，其形成通

常需要較長的時間，而且一旦確定就很難變動，因此對企業(yè)成本的影

響是持久和深遠(yuǎn)的，主要包括企業(yè)規(guī)模、范圍、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)和地理位

置等。執(zhí)行性成本動因是指與企業(yè)執(zhí)行性作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因

素，是在企業(yè)按照所選擇的戰(zhàn)略定位和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的過程

中，要成功地控制成本應(yīng)考慮的因素，通常包括員工的參與、全面質(zhì)

量管理、生產(chǎn)能力利用、聯(lián)系和自主政策等。成本驅(qū)動因素主要表現(xiàn)

在以下幾個部分。

(1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

價值鏈上的某項(xiàng)具體活動常常會受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)的影響，其成本往

往取決于規(guī)模的大小。一般情況下，規(guī)模經(jīng)濟(jì)愈大，每單位的固定成

本愈低。但是當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定程度后，由于管理監(jiān)控和協(xié)調(diào)的費(fèi)用增

加，規(guī)模經(jīng)濟(jì)將不再發(fā)揮效果，該活動的成本反而會上升。

大規(guī)模的生產(chǎn)能夠?qū)崿F(xiàn)成本優(yōu)勢。如果一個企業(yè)能在所處產(chǎn)業(yè)形

成并發(fā)揮其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，就能在該產(chǎn)業(yè)中占據(jù)主導(dǎo)地位，獲得競

爭優(yōu)勢。即使如此，也并不意味著越大越好，下面我們就具體來識別

規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的兩種主要來源。

(1)固定成本的分?jǐn)?。固定成本的分?jǐn)偸且?guī)模經(jīng)濟(jì)的首要來源。

當(dāng)企業(yè)在生產(chǎn)中的投入不能隨著產(chǎn)量的增加或減少發(fā)生改變時，就產(chǎn)

生了固定成本。這些固定成本通常是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)活動所必需的投資,

包括修整廠房、購置生產(chǎn)設(shè)備、研發(fā)開發(fā)費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用、廣告費(fèi)用

等。當(dāng)企業(yè)的規(guī)模較小時，生產(chǎn)的產(chǎn)品在數(shù)量和種類上都相對較少，

這時分?jǐn)偟矫繂挝划a(chǎn)品的生產(chǎn)成本就要高于生產(chǎn)規(guī)模大且產(chǎn)品種類多

的企業(yè)。例如，在零售業(yè)中，就存在典型的范圍經(jīng)濟(jì)，只銷售單一商

品的零售店幾乎是沒有的。由于必須承擔(dān)租賃鋪面、雇傭和培訓(xùn)商店

員工等固定費(fèi)用，商店經(jīng)理們通常會通過銷售多種商品來分?jǐn)傔@些費(fèi)

用。同樣，顧客在購買商品的過程中，也要承擔(dān)乘車費(fèi)等固定費(fèi)用。

如果能在同一家商店購買到所需的商品，從而分?jǐn)傔@些固定費(fèi)用，對

于消費(fèi)者來說肯定是再好不過了。通過這樣的范圍經(jīng)濟(jì)，使商家和顧

客達(dá)到了雙贏的局面。

(2)專業(yè)化。如果企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模夠大，就能夠?qū)崿F(xiàn)勞動分工和

專業(yè)化。勞動分工和專業(yè)化提高了工人的靈活性和熟練程度，避免工

人在不同工種之間轉(zhuǎn)換時所造成的時間浪費(fèi)，并有利于機(jī)械化和自動

化的推廣。隨著企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)大，工人被分配到專業(yè)化業(yè)務(wù)中去。

在多樣化的制造環(huán)境中，工人不斷地重復(fù)單一的任務(wù)，要比進(jìn)行一系

列的任務(wù)更富有效率，公司的單位上人成本因而也隨著公司的產(chǎn)出增

加而下降。

(2)學(xué)習(xí)曲線

學(xué)習(xí)曲線是指由于經(jīng)驗(yàn)和專有技術(shù)的積累所帶來的成本優(yōu)勢，如

圖5—11所示。通過組織成員的學(xué)習(xí)、不斷地重復(fù)，可以減少特定工

作所需的時間，從而降低浪費(fèi)和錯誤，提高不同工作崗位之間的協(xié)調(diào)

性，最終削減成本。在技術(shù)型產(chǎn)業(yè)中，學(xué)習(xí)效應(yīng)最為顯著。技術(shù)越是

復(fù)雜，其中需要學(xué)習(xí)的東西越多，員工通過反復(fù)工作學(xué)習(xí)，掌握了完

成任務(wù)的最有效的方式，從而使單位成本隨之降低。像豐田汽車公司

這樣的日本企業(yè)就是以將學(xué)習(xí)作為運(yùn)營哲學(xué)的核心而著稱。

學(xué)習(xí)曲線對企業(yè)來說具有重要的戰(zhàn)略意義：提高企業(yè)的產(chǎn)量和市

場份額可以獲得比競爭對手更低的成本結(jié)構(gòu)。在同行業(yè)中的A、B兩家

公司，由于B公司的單位成本低于A公司，則B公司相對于A公司擁

有成本優(yōu)勢，這樣B公司將實(shí)現(xiàn)更大的贏利。這種情況多出現(xiàn)在大規(guī)

模生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)中。由于產(chǎn)品的同質(zhì)性決定了價格成為顧客

購買產(chǎn)品時最主要的選擇標(biāo)準(zhǔn)，因此，企業(yè)要想在這種情況下獲得比

競爭對手更多的利潤，只有通過價格戰(zhàn)來占領(lǐng)市場。這時如果能有效

率地沿著學(xué)習(xí)曲線下行，就會實(shí)現(xiàn)比對手更低的生產(chǎn)成本，從而在競

爭中獲勝。

（3）投入成本

投入是一個企業(yè)從事經(jīng)營活動所需要的各種生產(chǎn)要素，包括勞動

力、資本、土地、原材料等。如果一個企業(yè)擁有特別的要素來源渠道,

就會在生產(chǎn)類似產(chǎn)品的同行企業(yè)中形成成本優(yōu)勢。較低的投入成本通

常有以下兩種來源。

(1)地區(qū)差異。在不同的國家或同一國家的不同地區(qū)，投入成本

可能有所變化。地，區(qū)差異在勞動力、管理、科研人員、原材料、能

源和其他因素的主要成本中各不同。其中，最典型的就是在不同的國

家，企業(yè)所付給工人的工資是不同的。在勞動密集型的產(chǎn)，業(yè)中，比

如服裝、鞋、玩具等行業(yè)，發(fā)展中國家由于勞動力資源豐富，工資水

平低，往往成為這類企業(yè)的生產(chǎn)地首選，以此來降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。

(2)議價能力。很多大公司，通常利用它們大量采購為談判的籌

碼盡可能從供應(yīng)商那里獲得低價格的資源。當(dāng)購進(jìn)產(chǎn)品是企業(yè)主要的

投入資源時，企業(yè)出色的議價能力就成為成本優(yōu)勢的一個重要源泉。

零售巨頭沃爾瑪強(qiáng)大的購買議價能力，使其競爭對手驚恐萬分，因?yàn)?/p>

他們可能使用從供應(yīng)商那里得到的額外折扣進(jìn)行侵略性的價格競爭。

(4)生產(chǎn)能力利用

在固定成本不變的情況下，充分利用生產(chǎn)能力可以大大減少生產(chǎn)

成本。尤其是在固定成本占相當(dāng)大的比重的價值鏈活動中。生產(chǎn)能力

利用率的提高，可以使分?jǐn)傉叟f和其他固定費(fèi)用的生產(chǎn)量擴(kuò)大，從而

降低單位固定成本。一個企業(yè)可以通過以下方式提高其生產(chǎn)能力利用

率。

(1)為那些能夠使生產(chǎn)能力處于最高產(chǎn)量的客戶群組合提供服務(wù)。

(2)為其產(chǎn)品尋找在淡季時候的用途。

(3)尋找那種間歇性利用企業(yè)剩余生產(chǎn)能力，同時使用自有品牌

的客戶。

(4)選擇那些需求穩(wěn)定的購買者或者那些需求能夠同正常的需求

高潮/低谷周期相反的顧客。

(5)同企業(yè)內(nèi)有著不同季節(jié)性生產(chǎn)模式的兄弟單元分享生產(chǎn)能力。

(5)價值鏈聯(lián)系

整個價值鏈中各種價值活動都是相互聯(lián)系的，它們的成本受到企

業(yè)價值鏈的影響。企業(yè)內(nèi)部各價值活動的關(guān)系包括協(xié)調(diào)性、及時性、

合理性等。有效地協(xié)調(diào)相聯(lián)系的活動具有降低成本的作用。如果一項(xiàng)

活動的成本受到另一項(xiàng)活動的影響，那么，在一種協(xié)調(diào)合作的方式下

展開相關(guān)活動，就可以降低成本。如采購和銷售這兩個環(huán)節(jié)，如果能

合理地協(xié)調(diào)起來，就可以降低庫存成本。

(6)垂直一體化

一項(xiàng)價值活動的垂直一體化程度在一定程度上也會影響企業(yè)的成

本。進(jìn)行適當(dāng)?shù)囊惑w化可以使企業(yè)避開有較強(qiáng)議價能力的供應(yīng)商，也

可以帶來聯(lián)合作業(yè)的經(jīng)濟(jì)性。如果合并或協(xié)調(diào)產(chǎn)業(yè)價值鏈中緊密相關(guān)

的活動能夠帶來重大的成本節(jié)約，那么，進(jìn)行一體化就有很大的潛力。

但是，垂直一體化也可能因?yàn)閱适ъ`活性，將供應(yīng)商能以更低成本進(jìn)

行的活動帶入企業(yè)的內(nèi)部來做，也可能導(dǎo)致與供應(yīng)商的關(guān)系成為一種

束縛從而僅是追求效率的動力，或提高了退出壁壘從而提高了成本。

(7)時機(jī)選擇

一項(xiàng)價值活動的成本常常反映了對時機(jī)的選擇。如在產(chǎn)業(yè)前期進(jìn)

入，往往需要花費(fèi)大量的研發(fā)費(fèi)用，承擔(dān)一定的營運(yùn)風(fēng)險。若采取追

隨戰(zhàn)略，可以通過模仿學(xué)習(xí)來獲得技術(shù)，從而可以大大降低成本。有

時候，先行者可以獲得某些優(yōu)勢。市場上的第一個品牌往往能夠比后

來者以更低的成本得以建立和維持。先行者和最大的公司通常會形成

強(qiáng)大的品牌認(rèn)知。因此，根據(jù)價值活動，時機(jī)選擇可以提高也可以降

低相對于競爭對手的成本。時機(jī)選擇可以帶來持久性成本優(yōu)勢或短期

成本優(yōu)勢，這就需要戰(zhàn)略管理者有敏銳的洞察力，把握住有利的時機(jī),

為企業(yè)贏得優(yōu)勢地位。

(8)相互聯(lián)系

這里所指的相互聯(lián)系是企業(yè)內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元實(shí)現(xiàn)

機(jī)會共享。共享一項(xiàng)價值活動，有助于獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，有助于加快學(xué)

習(xí)曲線的形成，有利于促進(jìn)生產(chǎn)能力更充分的利用，從而可以提高企

業(yè)的運(yùn)營效率，降低運(yùn)營成本，對企業(yè)總成本的降低起到重要的作用。

而且，在一個部門或一個地理單元獲得的訣竅可以用來幫助減少另一

個部門或地理單元的成本。這樣，如果各項(xiàng)活動的訣竅很容易在部門

與部門之間轉(zhuǎn)移，那么，在企業(yè)內(nèi)部分享訣竅就具有很大的節(jié)約成本

的潛力。

(9)組織政策

企業(yè)的政策選擇往往會影響到一項(xiàng)價值活動的成本。自主政策的

選擇反映了企業(yè)的戰(zhàn)略，常常會涉及在低成本和差異化之間進(jìn)行權(quán)衡。

一些對成本影響較大的政策選擇如下。

(1)產(chǎn)品的性能、質(zhì)量和特色。

(2)所提供的產(chǎn)品組合和種類。

(3)為顧客提供的服務(wù)及其水平。

(4)交貨時間。

(5)市場營銷和技術(shù)開發(fā)活動的費(fèi)用比率。

(6)所使用原材料或購入材料的規(guī)格。

(7)相對于競爭對手而言，為雇員支付的工資和其他福利。

(8)其他人力資源政策。

(10)社會因素

一個企業(yè)的成本優(yōu)勢還與一些特殊的社會因素有關(guān)，如政府法規(guī)、

稅收政策、環(huán)境保護(hù)政策、勞動保障政策、進(jìn)出口政策等。有時，政

府會對某些行業(yè)或一個行業(yè)的某些企業(yè)提供某些特殊的優(yōu)惠政策，這

些做法會使受惠企業(yè)的成本低于競爭對手。

2、價值鏈的重構(gòu)

價值鏈重構(gòu)是從價值的最大化出發(fā)，重新開始設(shè)計活動。尋找革

新性的途徑來改造業(yè)務(wù)中的各個過程和任務(wù)，消減附加的“無用之

物”，更經(jīng)濟(jì)地為顧客提供基本的東西，這樣可以帶來巨大的成本優(yōu)

勢。企業(yè)通過價值鏈重構(gòu)來獲得成本優(yōu)勢的主要方式如下。

(1)簡化產(chǎn)品設(shè)計。

(2)消減產(chǎn)品和服務(wù)的附加，只提供基本的無附加的產(chǎn)品或服務(wù),

從而削減多用途的特色和選擇。

(3)轉(zhuǎn)向更簡便、更靈活的技術(shù)過程。

(4)尋找各種途徑來避免使用高成本的原材料。

(5)直接銷售而不是間接銷售。

(6)將各種設(shè)施重新布置在更靠近供應(yīng)商和消費(fèi)者的地方，以減

少運(yùn)輸成本。

(7)適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行整合，減少多余的管理費(fèi)用。

通過構(gòu)建全新的價值鏈體系，剔除那些創(chuàng)造極少價值而成本高昂

的價值活動，可以獲得巨大的成本優(yōu)勢

(二)成本優(yōu)勢的選擇

低成本戰(zhàn)略是一種最基本的、最重要的競爭戰(zhàn)略，但是，通過以

上的分析我們也知道它并非在任何情況下都適用。當(dāng)具備以下條件時,

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略會更具有作用和效力。

1、現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈

企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的。在這種條件

下，由于產(chǎn)品在質(zhì)量方面幾乎沒有差異，消費(fèi)者購買決策主要影響因

素就是價格的高低。

2、實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少

也就是說，不同品牌之間的差異化對消費(fèi)者來說并不重要，從而

使得消費(fèi)者對價格的差異非常敏感。

3、多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同

由于消費(fèi)者的要求相同，標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品可以滿足消費(fèi)者的需求。

在這種情況下，低銷售價格取代了特色或質(zhì)量，成為消費(fèi)者選擇品牌

的決定性因素，消費(fèi)者具有較大的降價談判能力。

企業(yè)實(shí)施低成本戰(zhàn)略，除了具備以上條件之外，企業(yè)本身應(yīng)具備

如下技能和資源。

(1)持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑。

(2)生產(chǎn)加工工藝技能。

(3)認(rèn)真的勞動監(jiān)督。

(4)設(shè)計容易制造的產(chǎn)品。

(5)低成本的分銷系統(tǒng)

(三)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢

一旦企業(yè)在行業(yè)范圍內(nèi)獲得成本領(lǐng)先地位，它將擁有以下優(yōu)勢。

(1)即使行業(yè)內(nèi)存在很多競爭對手，具有低成本地位的企業(yè)仍可

獲得高于行業(yè)平均水，平的利潤，這將進(jìn)一步強(qiáng)化其資源基礎(chǔ)，使其

在戰(zhàn)略選擇上擁有更多的主動權(quán)。

(2)能有效地防御來自競爭對手的抗?fàn)?，因?yàn)槠漭^低的成本意味

著當(dāng)其他的競爭對手由于把自己的利潤消耗殆盡以后，它仍能獲得適

當(dāng)?shù)氖找?。?dāng)消費(fèi)者購買力下降，競爭對手增多，尤其是發(fā)生價格大

戰(zhàn)時，成本領(lǐng)先地位可以起到保護(hù)企業(yè)的作用。

(3)企業(yè)的低成本地位能對抗強(qiáng)有力的買方，因?yàn)橘I方的討價還

價只能是價格下降到一個價格上最低的對手的水平。也就是說，購買

者討價還價的前提是行業(yè)內(nèi)仍有其他的企業(yè)以更低的價格向其提供產(chǎn)

品或服務(wù)，一旦價格降到下一個最有競爭力的對手的水平，購買者也

就失去了與企業(yè)討價還價的能力。

(4)無論是在規(guī)模經(jīng)濟(jì)還是在其他成本優(yōu)勢方面，那些導(dǎo)致成本

領(lǐng)先的因素往往也是潛在進(jìn)入者需要克服的進(jìn)入障礙。例如，在某些

行業(yè)，大規(guī)模生產(chǎn)在降低了成本的同時，也提高了行業(yè)的進(jìn)入障礙。

(5)具有成本領(lǐng)先地位的企業(yè)可以有效地應(yīng)付來自替代品的競爭。

這是因?yàn)樘娲飞a(chǎn)廠家進(jìn)入市場時或者強(qiáng)調(diào)替代品的低價位，或者

強(qiáng)調(diào)替代產(chǎn)品具有哪些現(xiàn)有產(chǎn)品所不具備的特性和用途。在后一種情

況下，具備成本領(lǐng)先地位的企業(yè)仍可占領(lǐng)一部分對價格更敏，感的細(xì)

分市場；而在第一種情況下，可以通過進(jìn)一步降價來抵御替代品對市

場的侵蝕。

(6)企業(yè)通過某種方式取得了行業(yè)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先地位，一般

情況下就會有較高的市場份額，同時贏得較高的利潤。而較高的收益

又可加速企業(yè)的設(shè)備更新和工藝變革，反過來進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)的成本

領(lǐng)先地位，從而形成了一個良性循環(huán)。

(四)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險

風(fēng)險與收益是并存的。采用低成本戰(zhàn)略雖然有很多好處，但也存

在著很多風(fēng)險，主要包括以下幾個方面。

1、降低過度引起利潤率降低

只有以下情況下，企業(yè)才可能獲得成本優(yōu)勢。

(1)降低幅度低于成本優(yōu)勢的規(guī)模。

(2)單位銷量的增加足以在降低單位銷售產(chǎn)品利潤率的情況下增

加利潤。一個企業(yè)的成本優(yōu)勢是5%,就不能降價20%,結(jié)果雖然提高

了銷售額19%,但總利潤卻可能沒有提高。

(3)產(chǎn)品包含有吸引消費(fèi)者購買的其他屬性。

2、新加入者可能后來居上

行業(yè)中新加入者通過模仿、總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)或購買先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備,

使得他們的成本更低，以更低的起點(diǎn)參與競爭，后來居上。這時，企

業(yè)就會喪失成本領(lǐng)先地位。

3、喪失對市場變化的預(yù)見能力

由于采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)把其主要力量集中于降低產(chǎn)品成本,

從而對市場變化的預(yù)見能力降低，最終導(dǎo)致雖然企業(yè)的產(chǎn)品價格很低,

但也不為顧客所欣賞和需要。