2016CPA戰(zhàn)略與風(fēng)險第四章戰(zhàn)略實施(打印版)剖析

PAGEPAGE2第四章戰(zhàn)略實施【知識點1】組織結(jié)構(gòu)——總說1.組織結(jié)構(gòu)是組織為實現(xiàn)共同目標(biāo)而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)；簡言之就是根據(jù)要完成任務(wù)對人進行的安排。（1）到底安排哪些任務(wù)，設(shè)置哪些部門，依據(jù)價值鏈內(nèi)的各類活動。原則上根據(jù)CSF安排任務(wù)、設(shè)置部門。組織結(jié)構(gòu)是價值鏈模型的支持性活動。（2）組織結(jié)構(gòu)可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運用集權(quán)和分權(quán)的手段對企業(yè)經(jīng)營活動進行組織和控制。（3）不同產(chǎn)業(yè)，不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。2.組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素：分工+整合分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式。一般來講，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目很多，而且越專業(yè)化，企業(yè)的分工程度就越高。整合是指企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段。【知識點2】縱向分工結(jié)構(gòu)1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的關(guān)系?！局R點2】縱向分工結(jié)構(gòu)1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型高長型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部有很多管理層次。在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄。這種結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對市場變化的反應(yīng)較慢。扁平型組織結(jié)構(gòu)是指具有一定規(guī)模的企業(yè)的內(nèi)部管理層次較少。在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬。這種結(jié)構(gòu)可以及時地反映市場的變化，并做出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略所需要的職能來選擇組織的管理層次。當(dāng)企業(yè)達到一定規(guī)模時，企業(yè)便會使組織的管理層次保持在一定的數(shù)目上，盡可能地使組織結(jié)構(gòu)扁平化。企業(yè)的管理層次過多，企業(yè)的戰(zhàn)略難以實施，而且管理費用會大幅度的增加。2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題在企業(yè)組織中，集權(quán)與分權(quán)各有不同的適用條件，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。（1）定義：集權(quán)是指企業(yè)的髙層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力。在戰(zhàn)略管理中，集權(quán)型可以使企業(yè)髙層管理人員比較容易地控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以達到企業(yè)預(yù)期的目標(biāo)。（2）特征：集權(quán)型企業(yè)一般擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。（3）適用條件：產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)，而專業(yè)化就意味著收益和節(jié)約。（4）優(yōu)點：①易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；②對上下溝通的形式進行了規(guī)范（比如利用管理賬戶）；③能與企業(yè)的目標(biāo)達成一致；④危急情況下能夠做出快速決策；⑤有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；⑥這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)（比如專業(yè)的非營利性企業(yè)）實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。（5）缺點：①高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；②由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；③對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。【知識點2】縱向分工結(jié)構(gòu)分權(quán)（1）分權(quán)型結(jié)構(gòu)一般包含更少的管理層次，并將決策權(quán)分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。（事業(yè)部制、SBU、H型結(jié)構(gòu)）（2）分權(quán)型結(jié)構(gòu)減少了信息溝通的障礙，提高了企業(yè)反應(yīng)能力，能夠為決策提供更多的信息并對員工產(chǎn)生激勵效應(yīng)。（3）在分權(quán)型業(yè)務(wù)單元中，將活動按照業(yè)務(wù)線和產(chǎn)品線進行分類?？梢员苊庠诙嘣?jīng)營中使用職能型結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的復(fù)雜性，因此分權(quán)型結(jié)構(gòu)中的基礎(chǔ)構(gòu)建模塊是單一業(yè)務(wù)企業(yè)。（4）分權(quán)理論提倡將非關(guān)鍵性活動外包出去。采用這一方法的前提是由外包者提供服務(wù)可以比企業(yè)內(nèi)部提供服務(wù)更好、更有效率。這一過程會減少公司內(nèi)部管理層次，并使組織結(jié)構(gòu)扁平化。（外包過量會使企業(yè)成為皮包企業(yè)，從而受到外部供應(yīng)商的支配，并喪失主宰自身市場地位的技術(shù)和能力。）總結(jié)：（1）公司采用集權(quán)型還是分權(quán)型組織并不是簡單依據(jù)其采取的組織結(jié)構(gòu)的類型。（2）決策度與責(zé)任的大小也與企業(yè)的文化密切相關(guān)。中層管理人員人數(shù)選擇高長型結(jié)構(gòu)時，要注意這種結(jié)構(gòu)需要較多的中層管理人員，會增加行政管理費用。企業(yè)為了降低成本，使其結(jié)構(gòu)效率化，應(yīng)盡量減少管理層次。信息傳遞業(yè)內(nèi)部管理層次越多，信息在傳遞的過程中就會發(fā)生不同程度的扭曲，不可能完整地到達信息傳遞的目的地。這樣，也會增加管理的費用。因此，企業(yè)在選擇高長型的結(jié)構(gòu)時，應(yīng)比較慎重。協(xié)調(diào)與激勵（1）管理層次過多，妨礙內(nèi)部溝通，增加管理費用，新技術(shù)企業(yè)應(yīng)慎用高長型結(jié)構(gòu)，宜采用扁平化結(jié)構(gòu)。（2）高長型組織中管理人員行使權(quán)力易受各種限制，產(chǎn)生推諉扯皮現(xiàn)象。而扁平型結(jié)構(gòu)與此相反，可更好調(diào)動管理人員積極性?！局R點3】創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)比較簡單，是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。結(jié)構(gòu)簡單，從某種程度上看，簡單到等同于沒有結(jié)構(gòu)（沒有真正意義上的結(jié)構(gòu)）。(類似于靠個人威望和魅力而維系的，一言堂。)企業(yè)的戰(zhàn)略計劃(若有)由中心人員完成，該中心人員還負責(zé)所有重要的經(jīng)營決策。（既宏觀，又微觀；既當(dāng)?shù)?，又?dāng)媽）采用這種結(jié)構(gòu)時，企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。（人少，管得過來）這一結(jié)構(gòu)類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工，幾乎沒有工作描述并且每個人都參與正在進行的任務(wù)，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。(有活大家干；個人英雄主義)【知識點3】職能制組織結(jié)構(gòu)1.隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模和范圍的不斷擴張，企業(yè)需要將職權(quán)和責(zé)任分派給專門單元的管理者。這樣，中心人物首席執(zhí)行官的職責(zé)就變得更加細化，這反映了協(xié)調(diào)職能單元的需要，并更多地關(guān)注環(huán)境問題和戰(zhàn)略問題。2.職能型結(jié)構(gòu)適用于單一業(yè)務(wù)企業(yè)。3.職能制組織結(jié)構(gòu)被大多數(shù)人認為是組織結(jié)構(gòu)的典型模式。這一模式表明結(jié)構(gòu)向規(guī)范化和專門化又邁進了一步。優(yōu)點：1.能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。2.組織結(jié)構(gòu)可以通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，從而會提升深入的職能技能。3.由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高。4.董事會便于監(jiān)控各個部門。缺點：1.由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題。2.難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。3.導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作。4.等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度。【知識點3】事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)1.當(dāng)企業(yè)逐步成長有多個產(chǎn)品線之后，或者由于消費者市場迅速擴張企業(yè)必須進行跨地區(qū)經(jīng)營時，企業(yè)的協(xié)調(diào)活動就變得比較困難。在這一階段，事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)就應(yīng)運而生。2.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)按照產(chǎn)品、服務(wù)、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部。將企業(yè)人員劃分為不同的事業(yè)部被稱為事業(yè)部制。3.企業(yè)總部負責(zé)計劃、協(xié)調(diào)和安排資源。事業(yè)部則承擔(dān)運營和職能責(zé)任。隨著復(fù)雜性的增加，通過多元化，事業(yè)部自身的戰(zhàn)略規(guī)劃責(zé)任會有所增加。4.事業(yè)部制結(jié)構(gòu)強化了這一點，即制定戰(zhàn)略并不僅僅是高層管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)。企業(yè)層、業(yè)務(wù)層和職能層的管理者都應(yīng)在其各自的層級參與戰(zhàn)略制定流程?！局R點3】事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)——區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)1.當(dāng)企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)時，區(qū)域式結(jié)構(gòu)就是一種較為適當(dāng)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，它按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。2.這種結(jié)構(gòu)可用于本地區(qū)域或國家區(qū)域。優(yōu)點企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現(xiàn)更好更快的地區(qū)決策。與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用。③利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化。缺點理成本的重復(fù)。②難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務(wù)?！局R點3】事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)——產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制結(jié)構(gòu)1.產(chǎn)品型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適用于具有若干生產(chǎn)線的企業(yè)。2.產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)是以企業(yè)產(chǎn)品的種類為基礎(chǔ)設(shè)立若干產(chǎn)品部，而不是以職能為基礎(chǔ)進行劃分。3.優(yōu)點：①生產(chǎn)與銷售不同產(chǎn)品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和配合②各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結(jié)構(gòu)更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產(chǎn)品差異化。③易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部。4.缺點：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產(chǎn)生摩擦。各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費。產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，則難以協(xié)調(diào)。若產(chǎn)品事業(yè)部數(shù)量較大，高級管理層會缺乏整體觀念?！局R點3】客戶細分或市場細分事業(yè)部制結(jié)構(gòu)【知識點3】M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)）具有多個產(chǎn)品線的企業(yè)應(yīng)采用M型結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責(zé)一個或多個產(chǎn)品線。優(yōu)點1.便于企業(yè)的持續(xù)成長。隨著新產(chǎn)品線的創(chuàng)建或收購，這些新產(chǎn)品線可以被整合到現(xiàn)有的事業(yè)部中，或者作為新開發(fā)的事業(yè)部的基礎(chǔ)。2.由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在的總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經(jīng)營情況以及進行資源配置。3.職權(quán)被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部進行再次分派。4.能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務(wù)評估和比較。缺點1.為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性。2.由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經(jīng)常會在事業(yè)部之間滋生職能失調(diào)性的競爭和摩擦。3.當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一事業(yè)部所需的部件或產(chǎn)品時，確定轉(zhuǎn)移價格也會產(chǎn)生沖突?！局R點3】戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU）企業(yè)的成長最終需要將相關(guān)產(chǎn)品線歸類為事業(yè)部，然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)尤其適用于規(guī)模較大的多元化經(jīng)營的企業(yè)。優(yōu)點：1.降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結(jié)構(gòu)后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數(shù)幾個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位而無須控制多個事業(yè)部。2.由于不同的企業(yè)單元都向其上級報告其經(jīng)營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況。3.這種結(jié)構(gòu)使得具有類似使命、產(chǎn)品、市場或技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調(diào)。4.由于幾乎無須在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效(在職能式結(jié)構(gòu)下也如此)。缺點：1.由于采用這種結(jié)構(gòu)多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更疏遠。2.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位經(jīng)理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調(diào)并會對企業(yè)的總體績效產(chǎn)生不利影響?！局R點3】矩陣制組織結(jié)構(gòu)1.矩陣制組織結(jié)構(gòu)是為了處理非常復(fù)雜項目中的控制問題而設(shè)計的。這種結(jié)構(gòu)在職能和產(chǎn)品或項目之間起到了聯(lián)系的作用。（行政與技術(shù)、地區(qū)與產(chǎn)品）2.矩陣制組織結(jié)構(gòu)將個人或單元橫向歸類為小組，并由小組處理正在進行的戰(zhàn)略事務(wù)，從而實現(xiàn)這一目標(biāo)。3.這一混合型結(jié)構(gòu)在保持職能制結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點方面作出了嘗試。簡言之，矩陣結(jié)構(gòu)是一種具有兩個或多個命令通道的結(jié)構(gòu)，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個績效和獎勵來源?！局R點3】矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：1.由于項目經(jīng)理與項目的關(guān)系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力。2.能更加有效地優(yōu)先考慮關(guān)鍵項目，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，從而避免職能型結(jié)構(gòu)對產(chǎn)品和市場的關(guān)注不足。3.與產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加直接，從而能夠作出更有質(zhì)量的決策。4.是實現(xiàn)了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術(shù)的相互交融。5.雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍。缺點：1.可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清晰(比如誰來負責(zé)預(yù)算)，并在職能工作和項目工作之間產(chǎn)生沖突。2.雙重權(quán)力容易使管理者之間產(chǎn)生沖突。如果采用混合型結(jié)構(gòu)，非常重要的一點就是確保上級的權(quán)力不相互重疊，并清晰地劃分權(quán)力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應(yīng)對哪個上級負責(zé)。3.管理層可能難以接受混合型結(jié)構(gòu)，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機感。4.協(xié)調(diào)所有的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間成本和財務(wù)成本，從而導(dǎo)致制定決策的時間過長?！局R點3】H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)）1.當(dāng)企業(yè)不斷發(fā)展時，可能會實施多元化的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面上，這時企業(yè)就會成立控股企業(yè)。其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格。2.控股企業(yè)可以是對某家企業(yè)進行永久投資的企業(yè)，主要負責(zé)購買和出售業(yè)務(wù)。母企業(yè)的作用僅限于作出購買或出售這些企業(yè)的決策，而很少參與他們的產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略。3.在極端形態(tài)下，控股企業(yè)實際上就是一家投資企業(yè)；或者，控股企業(yè)只是擁有各種單獨的、無聯(lián)系的企業(yè)的股份，并對這些企業(yè)實施較小的控制或不實施控制；再者，控股企業(yè)是一家自身擁有自主經(jīng)營的業(yè)務(wù)單位組合的企業(yè)（雖然這些業(yè)務(wù)單位組合屬于母企業(yè)的一部分，但是它們都獨立經(jīng)營并可能保留其原本的企業(yè)名稱。）。4.中央企業(yè)的員工和服務(wù)可能非常有限?？毓善髽I(yè)與其他企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個關(guān)鍵特點就是其業(yè)務(wù)單元的自主性，尤其是業(yè)務(wù)單元對戰(zhàn)略決策的自主性。5.母企業(yè)的職員數(shù)量可能很少，因此企業(yè)無需負擔(dān)高額的中央管理費；業(yè)務(wù)單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本，并且在某些國家若將這些企業(yè)視為一體，則業(yè)務(wù)單元還能獲得一定的節(jié)稅收益。6.控股企業(yè)可將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中，有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資?！局R點3】國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)國際部結(jié)構(gòu)（國際戰(zhàn)略）國際部也應(yīng)該是一種事業(yè)部制，其事業(yè)部的劃分可以是按區(qū)域劃分，也可以是按產(chǎn)品劃分，甚至還可能是按區(qū)域和產(chǎn)品的混合劃分。全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)（多國本土化戰(zhàn)略）1.多國本土化戰(zhàn)略是根據(jù)不同國家的不同市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)”。2.這里的區(qū)域分部可以是事業(yè)部，也可以是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。3.東道國長期一直使用“袖珍翻版”來描述傳統(tǒng)的多國本土下屬企業(yè)。4.下屬公司的生產(chǎn)成本通常比母公司高，因為它要以相對小的規(guī)模生產(chǎn)各種產(chǎn)品。但在很多情況下，貿(mào)易壁壘把國際市場隔離開來，使下屬公司仍能盈利地運轉(zhuǎn)。5.區(qū)域分部結(jié)構(gòu)使地區(qū)和國家有高度的自主權(quán)，可以改變本國的產(chǎn)品戰(zhàn)略，使它能適應(yīng)于所在國家或地區(qū)的特殊環(huán)境。全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)（全球化戰(zhàn)略）1.全球化戰(zhàn)略是向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)，并在較有利的國家集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益，以獲得高額利潤。采用這種類型的企業(yè)往往采用“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”。2.典型的“全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)”。（1）這里的產(chǎn)品分部可以是事業(yè)部，也可以是SBU。（2）當(dāng)公司在全球范圍內(nèi)進行資源尋求時，產(chǎn)品經(jīng)理可以根據(jù)各國成本和技術(shù)的差異來設(shè)置活動。3.在全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)下，由企業(yè)總部確定企業(yè)的總目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略，各產(chǎn)品部根據(jù)總部的經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略分別制定本部的經(jīng)營計劃。（1）全球性下屬公司在戰(zhàn)略和運營方面沒有太大自主權(quán)，不會采取自發(fā)行動。（2）專門化是全球性公司戰(zhàn)略的核心，因此各下屬公司應(yīng)以服從為重，并被作為一個成本中心（而不是利潤中心）來評估?？鐕Y(jié)構(gòu)（跨國戰(zhàn)略）1.跨國戰(zhàn)略是將全球化戰(zhàn)略的高效率與多國本土化的適應(yīng)能力結(jié)合起來的戰(zhàn)略類型。采用這種戰(zhàn)略的企業(yè)試圖通過發(fā)展混合型的結(jié)構(gòu)來同時獲得兩種結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，跨國結(jié)構(gòu)因此而產(chǎn)生。2.跨國結(jié)構(gòu)是從全球性產(chǎn)品—地區(qū)混合結(jié)構(gòu)思路出發(fā)，從下屬公司的功能與權(quán)力角度，對組織結(jié)構(gòu)作進一步優(yōu)化。（1）全球性產(chǎn)品—地區(qū)混合結(jié)構(gòu)是一種矩陣結(jié)構(gòu)，在這種結(jié)構(gòu)中，產(chǎn)品分部和地區(qū)分部都由副總經(jīng)理負責(zé)，企業(yè)總部從全球范圍來協(xié)調(diào)各產(chǎn)品分部和地區(qū)分部的活動，以取得各種產(chǎn)品的最佳地區(qū)合作，管理各子公司的經(jīng)營活動。（2）公司憑借這種混合結(jié)構(gòu)，能夠針對不同產(chǎn)品或勞務(wù)的具體特點進行不同程度的集中決策和控制，并盡可能使集中決策和分散決策結(jié)合起來?！局R點3】國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)3.全球性產(chǎn)品—地區(qū)混合結(jié)構(gòu)適用于那些產(chǎn)品多元化程度很高、地區(qū)分散化程度也很大的跨國公司。（尤其是那些銷售、計劃、財務(wù)、人事、研究與開發(fā)等職能難以全部下放到產(chǎn)品分部或地區(qū)分部，而這些職能又是對各分部以下的子公司之間的協(xié)調(diào)具有重要意義的企業(yè)）4.跨國結(jié)構(gòu)試圖同時獲得地區(qū)分部結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)的所有優(yōu)勢。（1）為獲得這兩種優(yōu)勢，企業(yè)活動的配置和協(xié)調(diào)應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的。（2）下屬公司應(yīng)對某些業(yè)務(wù)有領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，而對其他業(yè)務(wù)提供支持。（3）決策建立在最大限度增大公司的經(jīng)營技巧和實力的基礎(chǔ)上，而不考慮業(yè)務(wù)的地點及下屬公司所處的國家?？偨Y(jié)：一個具有跨國結(jié)構(gòu)的公司本質(zhì)上是一個運作網(wǎng)絡(luò)，其多個總部分布在不同國家。下屬公司對本地產(chǎn)品有絕對的控制權(quán)，對某些全球化產(chǎn)品提供支持，并且控制其他部分全球化產(chǎn)品。5.跨國結(jié)構(gòu)的目的是力求同時最大限度地提高效率、地區(qū)適應(yīng)能力和組織學(xué)習(xí)能力?！局R點4】橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制——理論基礎(chǔ)橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制的理論基礎(chǔ)就是明茨伯格的結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論?！局R點5】橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制協(xié)調(diào)機制就是建立在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)之上的制度。企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機制共有六種類型。1.相互適應(yīng)，自行調(diào)整2.直接指揮，直接控制3.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化4.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化5.技藝（知識）標(biāo)準(zhǔn)化6.共同價值觀1.相互適應(yīng)，自行調(diào)整2.直接指揮，直接控制3.工作過程標(biāo)準(zhǔn)化4.工作成果標(biāo)準(zhǔn)化5.技藝（知識）標(biāo)準(zhǔn)化6.共同價值觀橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制隨著組織結(jié)構(gòu)由簡單走向復(fù)雜，而進行相應(yīng)的調(diào)整。1.企業(yè)組織簡單時，只需要相互適應(yīng)、自行調(diào)整的協(xié)調(diào)機制。2.企業(yè)組織擴大后需要某人單獨執(zhí)行控制工作時，便產(chǎn)生了直接指揮、直接控制機制。3.當(dāng)工作變?yōu)楦訌?fù)雜時，協(xié)調(diào)機制便趨向標(biāo)準(zhǔn)化。4.在工作任務(wù)相當(dāng)復(fù)雜時，企業(yè)便需要采用成果標(biāo)準(zhǔn)化或技藝標(biāo)準(zhǔn)化。5.在工作極其復(fù)雜、難以標(biāo)準(zhǔn)化時，企業(yè)往往自行又轉(zhuǎn)回到互相適應(yīng)調(diào)整這種最簡單而又最靈活的協(xié)調(diào)機制上。這不是一種簡單的循環(huán)，而是螺旋式上升?！局R點6】組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系1.組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導(dǎo)和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。2.錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論錢德勒（Chandler）在其經(jīng)典著作《戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)》中，首次提出了組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論。（1）戰(zhàn)略的前導(dǎo)性（2）結(jié)構(gòu)的滯后性3.從戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性可以看到（1）經(jīng)濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。（2）一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過急。（3）但是，結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后時間過長將會影響戰(zhàn)略實施的效果，企業(yè)應(yīng)努力縮短結(jié)構(gòu)反應(yīng)滯后的時間，使結(jié)構(gòu)配合戰(zhàn)略的實施?！局R點7】企業(yè)發(fā)展階段與結(jié)構(gòu)1.市場滲透戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)處于發(fā)展階段、外部環(huán)境競爭不激烈的條件下，企業(yè)著重發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過更強的營銷手段而獲得更大的市場占有率。這時，企業(yè)只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。2.市場開發(fā)戰(zhàn)略隨著產(chǎn)業(yè)進一步發(fā)展，在一個地區(qū)的生產(chǎn)或銷售已不能滿足企業(yè)的發(fā)展速度和需要時，則要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)中去。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)形成標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結(jié)構(gòu)。3.縱向一體化戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)需要擁有一部分原材料的生產(chǎn)能力，或擁有銷售產(chǎn)品的渠道。在這種情況下，組織應(yīng)運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。4.多元化經(jīng)營戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)進入成熟期，企業(yè)為了避免投資或經(jīng)營風(fēng)險，開發(fā)與企業(yè)原有產(chǎn)品不相關(guān)的新產(chǎn)品系列。這時企業(yè)應(yīng)根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營業(yè)務(wù)單位結(jié)構(gòu)?！局R點8】組織的戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略的一個重要特性就是適應(yīng)性。它強調(diào)企業(yè)組織要運用已有的資源和可能占有的資源去適應(yīng)企業(yè)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件為企業(yè)所發(fā)生的相互變化。這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的動態(tài)的調(diào)整過程，要求企業(yè)在加強內(nèi)部管理的同時，不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略的四種類型：1.防御型戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)2.開拓型戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)3.分析型戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)4.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)幾個術(shù)語的解釋：1.開創(chuàng)性問題：企業(yè)擬追求的目標(biāo)和狀態(tài)。2.工程技術(shù)問題：實現(xiàn)擬追求目標(biāo)的手段和措施。3.行政管理：采用的權(quán)力分配及安排，就是組織結(jié)構(gòu)。防御型戰(zhàn)略組織1.防御型組織主要是追求一種穩(wěn)定的環(huán)境，試圖通過解決開創(chuàng)性問題來達到自己的穩(wěn)定性。2.所謂開創(chuàng)性問題就是要創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分產(chǎn)品市場，即生產(chǎn)有限的一組產(chǎn)品，占領(lǐng)整個潛在市場的一小部分。在這個有限的市場中，防御型組織常采用競爭性定價或高質(zhì)量產(chǎn)品等經(jīng)濟活動來阻止競爭對手進入它們的領(lǐng)域，保持自己的穩(wěn)定。3.盡可能有效地生產(chǎn)與銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)。一般來說，該組織要創(chuàng)造出一種具有高度成本效率的核心技術(shù)。防御型組織要開辟的是一種可以預(yù)見的經(jīng)久不衰的市場，因此，技術(shù)效率是組織成功的關(guān)鍵。4.在行政管理上，行政管理是為了保證組織嚴格地控制效率。為解決這一問題，防御型組織常常采取“機械式”結(jié)構(gòu)機制。這種機制是由生產(chǎn)與成本控制專家形成的髙層管理，注重成本和其他效率問題的集約式計劃、廣泛分工的職能結(jié)構(gòu)、集中控制、正式溝通等。這些內(nèi)容有利于產(chǎn)生并保持髙效率，最終形成明顯的穩(wěn)定性。5.防御型組織適合于較為穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。但是，該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險，不可能對市場環(huán)境做重大的改變?！局R點8】組織的戰(zhàn)略類型開拓型戰(zhàn)略組織1.開拓型組織與防御型組織不同。追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機會上。2.開創(chuàng)性問題是為了尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會。這就要求開拓型組織在尋求新機會的過程中必須具有一種從整體上把握環(huán)境變化的能力。3.為了正確地服務(wù)于變化著的市場，開拓型組織要求它的技術(shù)和行政管理具有很大的靈活性（1）在工程技術(shù)問題上，開拓型組織不是局限在現(xiàn)有的技術(shù)能力上，它根據(jù)現(xiàn)在和將來的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)確定技術(shù)能力。因此，開拓型組織的全部工程技術(shù)問題就是如何避免長期陷于單一的技術(shù)過程，常常通過開發(fā)機械化程度很低和例外性的多種技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)來解決這一問題。（2）在行政管理方面，開拓型組織奉行的基本原則是靈活性，即在大量分散的單位和目標(biāo)之間調(diào)度和協(xié)調(diào)資源，不采取集中的計劃和控制全部生產(chǎn)的方式。為了實行總體的協(xié)調(diào)工作，這類組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)采取“有機的”機制。這種機制包括由市場、研究開發(fā)方面的專家組成的髙層管理，注重產(chǎn)出結(jié)果的粗放式計劃、分散式控制以及橫向和縱向的溝通。4.開拓型組織在不斷求變當(dāng)中可以減少環(huán)境動蕩的影響，但它要冒利潤較低與資源分散的風(fēng)險。在工程技術(shù)問題上，該組織由于存在多種技術(shù)，很難發(fā)揮總體的效率。同樣，在行政管理上有時也會出現(xiàn)不能有效地使用，甚至錯誤地使用組織的人力、物力和財力的問題?？傊?，開拓型組織缺乏效率性，很難獲得最大利潤。分析型戰(zhàn)略組織1.分析型組織位于開拓型組織與防御型組織之間，是二者的結(jié)合體。這種組織總是對各種戰(zhàn)略進行理智的選擇，試圖以最小的風(fēng)險、最大的機會獲得利潤。2.定義開創(chuàng)性問題（綜合前述兩種組織）3.工程技術(shù)問題（綜合前述兩種組織）（1）這種組織需要在保持技術(shù)的靈活性與穩(wěn)定性之間進行平衡。（2）要達到這種平衡，該組織需要將生產(chǎn)活動分成兩部分，形成一個雙重的技術(shù)核心。4.行政管理方面（綜合前述兩種組織）（1）帶有防御型組織和開拓型組織的兩重特點。（2）一般來說，分析型組織在行政管理方面的主要任務(wù)是如何區(qū)分組織結(jié)構(gòu)的各個方面，以適應(yīng)既穩(wěn)定又變動的經(jīng)營業(yè)務(wù)，使兩種經(jīng)營業(yè)務(wù)達到平衡。（3）這個問題可以由分析型組織的矩陣結(jié)構(gòu)解決。①這種矩陣結(jié)構(gòu)在市場和生產(chǎn)的各職能部門之間制訂集約式的計劃，而在新產(chǎn)品應(yīng)用研究小組和產(chǎn)品經(jīng)理之間制訂粗放式的計劃。②矩陣結(jié)構(gòu)在職能部門中實行集權(quán)控制機制，而對產(chǎn)品開發(fā)小組使用分權(quán)控制方法。5.點評（1）由于其經(jīng)營業(yè)務(wù)具有兩重性，該組織不得不建立一個雙重的技術(shù)中心，同時還要管理各種計劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)和獎懲系統(tǒng)。這種穩(wěn)定性與靈活性并存的狀態(tài)，在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力。（2）如果分析型組織不能保持戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的必要平衡，它最大的危險就是既無效能又無效率。（腳踩兩只船，雞飛蛋打。）反應(yīng)型戰(zhàn)略組織1.上述3種類型的組織在適應(yīng)外部環(huán)境上都具有主動靈活的特點。（1）防御型組織在其現(xiàn)有的經(jīng)營范圍內(nèi)，不斷追求更高的效率。（2）開拓型組織則不斷探索環(huán)境的變化，尋求新的機會。（3）隨著時間的推移，這些組織對外部環(huán)境的反應(yīng)會形成一定的穩(wěn)定一致的模式。2.反應(yīng)型組織在對其外部環(huán)境的反應(yīng)上采取一種動蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制。（1）往往會對環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，隨后又執(zhí)行不力，對以后經(jīng)營行動猶豫不決。（2）反應(yīng)型組織永遠處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。（3）反應(yīng)型戰(zhàn)略在戰(zhàn)略中是一種下策，只有在上述3種戰(zhàn)略都無法運用時，企業(yè)才可以考慮使用這種方法。一個企業(yè)成為反應(yīng)型組織的主要原因：（1）決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略。（2）管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。（3）只注重保持現(xiàn)有戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視外部環(huán)境變化?？傊?，一個企業(yè)組織如果不是存在于經(jīng)營壟斷或被高度操縱的產(chǎn)業(yè)里，就不應(yīng)采取反應(yīng)型組織形態(tài)。即使采取了這種戰(zhàn)略，也要逐步地過渡到防御型、開拓型或分析型戰(zhàn)略組織形態(tài)?！局R點9】企業(yè)文化的類型企業(yè)文化的定義定義1：企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的哲學(xué)、意識形態(tài)、價值觀、信仰、假定、期望態(tài)度和道德規(guī)范。定義2：企業(yè)文化代表了企業(yè)內(nèi)部的行為指針，它們不能由契約明確下來，但卻制約和規(guī)范著企業(yè)的管理者和員工。1.在特定環(huán)境下所呈現(xiàn)出來的企業(yè)文化實際上可能是國家文化、地方文化、企業(yè)文化、子公司文化和團體文化相互交織的結(jié)果。2.在一個大企業(yè)中要識別出一種涵蓋所有成員的單一文化是困難的，企業(yè)內(nèi)的不同部門可能也有不同的文化。3.本教材研究的企業(yè)文化是指那些能潛在影響企業(yè)經(jīng)濟績效的方面，特別是主要存在于企業(yè)決策制定者中的文化（或亞文化）。CharlesHandy將企業(yè)文化類型從理論上分為四類：權(quán)力導(dǎo)向型角色導(dǎo)向型任務(wù)導(dǎo)向型人員導(dǎo)向型【知識點9】企業(yè)文化的類型——權(quán)力導(dǎo)向型1.這類企業(yè)中的掌權(quán)人試圖對下屬保持絕對控制，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框架。2.企業(yè)的決策可以很快地做出，但其質(zhì)量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)理人員的能力。3.企業(yè)的變革主要由企業(yè)中心權(quán)力來決定。4.這類文化是小業(yè)主企業(yè)的典型模式，它要求相信個人，但在企業(yè)運行中明顯忽視人的價值和一般福利。5.這類企業(yè)經(jīng)常被看成是專橫和濫用權(quán)力的，因此它可能因中層人員的低士氣和高流失率而蒙受損失。權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)?！局R點9】企業(yè)文化的類型——角色導(dǎo)向型1.角色導(dǎo)向型企業(yè)盡可能追求理性和秩序。與權(quán)力文化的獨裁截然不同的是，角色文化十分重視合法性、忠誠和責(zé)任。2.這類文化一般是圍繞著限定的工作規(guī)章和程序建立起來的，理性和邏輯是這一文化的中心，分歧由規(guī)章和制度來解決，穩(wěn)定和體面幾乎被看成與能力同等重要。3.這類企業(yè)的權(quán)力仍在上層，這類結(jié)構(gòu)十分強調(diào)等級和地位，權(quán)利和特權(quán)是限定的，大家必須遵守。4.這種企業(yè)被稱作官僚機構(gòu)，此類文化最常見于國有企業(yè)和公務(wù)員機構(gòu)。5.角色導(dǎo)向型文化具有穩(wěn)定性、持續(xù)性的優(yōu)點，企業(yè)的變革往往是循序漸進，而不是突變。在穩(wěn)定環(huán)境中，這類文化可能導(dǎo)致高效率，但是，這類企業(yè)不太適合動蕩的環(huán)境?！局R點9】企業(yè)文化的類型——任務(wù)導(dǎo)向型1.在任務(wù)導(dǎo)向型文化中管理者關(guān)心的是不斷地和成功地解決問題，對不同職能和活動的評估完全是依據(jù)它們對企業(yè)目標(biāo)做出的貢獻。2.這類企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)往往是矩陣式的，為了對付某一特定問題，企業(yè)可以從其他部門暫時抽調(diào)人力和其他資源，而一旦問題解決，人員將轉(zhuǎn)向其他任務(wù)。所以無連續(xù)性是這類企業(yè)的一個特征。3.實現(xiàn)目標(biāo)是任務(wù)導(dǎo)向型企業(yè)的主導(dǎo)思想，不允許有任何事情阻擋目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)強調(diào)的是速度和靈活性，專長是個人權(quán)力和職權(quán)的主要來源，并且決定一個人在給定情景中的相對權(quán)力。這類文化常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)，特別是一些髙科技企業(yè)。4.這類文化具有很強的適應(yīng)性，個人能高度控制自己分內(nèi)的工作，在十分動蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會很成功。但是，這種文化也會給企業(yè)帶來很高的成本。由于這種文化有賴于不斷地試驗和學(xué)習(xí)，所以建立并長期保持這種文化是十分昂貴的?！局R點9】企業(yè)文化的類型——人員導(dǎo)向型這類文化完全不同于上述三種。1.在這種情況下的企業(yè)存在的目的主要是為其成員的需要服務(wù)，企業(yè)是其員工的下屬，企業(yè)的生存也依賴于員工。2.這類企業(yè)為其專業(yè)人員提供他們自己不能為自己提供的服務(wù)，職權(quán)往往是多余的。員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。決策中的意見一致是企業(yè)所需要的，角色分配的依據(jù)是個人的愛好及學(xué)習(xí)和成長的需要。3.這一文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公司。4.這類文化中的人員不易管理，企業(yè)能給他們施加的影響小，因而很多企業(yè)不能持有這種文化而存在，因為它們往往有超越員工集體目標(biāo)的企業(yè)目標(biāo)?！局R點10】文化與績效1.企業(yè)文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑（1）文化簡化了信息處理（2）文化補充了正式控制（3）文化促進合作并減少討價還價成本2.企業(yè)文化成為維持競爭優(yōu)勢源泉的條件（1）文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值（2）作為維持競爭優(yōu)勢的一個源泉，公司文化必須是企業(yè)所特有的。（3）企業(yè)文化必須是很難被模仿的。3.文化對企業(yè)績效的損害文化與績效相聯(lián)系，是因為企業(yè)戰(zhàn)略成功的一個重要前提是戰(zhàn)略與環(huán)境相匹配。（1）當(dāng)戰(zhàn)略符合其環(huán)境的要求時，文化則支持企業(yè)的定位并使之更有效率；（2）當(dāng)企業(yè)所面對的環(huán)境產(chǎn)生了變化，并顯著地要求企業(yè)對此適應(yīng)以求得生存時，文化對績效的負面影響就變得重要起來。尤其是在一個不利的商業(yè)環(huán)境中,文化的不可管理性將使之成為一種慣性或阻礙變化的來源?！局R點11】戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性戰(zhàn)略的穩(wěn)定性反映企業(yè)在實施一個新的戰(zhàn)略時，企業(yè)的結(jié)構(gòu)、技能、共同價值、生產(chǎn)作業(yè)程序等各種組織要素所發(fā)生的變化程度；文化適應(yīng)性反映企業(yè)所發(fā)生的變化與企業(yè)目前的文化相一致的程度。一、加強協(xié)調(diào)作用1.企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時，重要的組織要素發(fā)生的變化不大，又多與企業(yè)目前的文化相一致。2.這類情況往往發(fā)生在企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略（或維持不變戰(zhàn)略）時。3.處于這種地位的企業(yè)應(yīng)考慮兩個主要問題：①利用目前的有利條件，協(xié)商和加強企業(yè)文化。②利用文化相對穩(wěn)定的這一時機，根據(jù)企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題。二、以企業(yè)使命為基礎(chǔ)1.企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時，重要的組織要素會發(fā)生很大變化。這些變化大多與企業(yè)目文化有潛在的一致性。2.這種企業(yè)多是那些以往效益好的企業(yè)，可以根據(jù)自己的實力，尋求利用的重大機會，或者試圖改變自已的主要產(chǎn)品和市場,以適應(yīng)新的要求。3.這種企業(yè)由于有企業(yè)固有文化的大力支持，實行新戰(zhàn)略沒有大的困難，一般處于非常有前途的地位。4.這種情況下，企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化關(guān)系的重點有以下幾項：（1）企行重大變革時，必須考慮基本使命的關(guān)系。（2）發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用。（3）在調(diào)整企業(yè)獎勵系統(tǒng)時，必須注意與企業(yè)組織目前的獎勵行為保持一致。（4）考慮進行組織目前的文化相適應(yīng)的變革,不要破壞企業(yè)巳有的行為準(zhǔn)則。

三、根據(jù)文化的要求進行管理1.企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略，主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致。2.在這種情況下，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營的需要，在不影響企業(yè)總體文化一致的前提下，對某種經(jīng)營業(yè)務(wù)實行不同的文化管理。3.同時企業(yè)要對像企業(yè)結(jié)構(gòu)這樣與企業(yè)文化密切相關(guān)的因素進行變革時，也需要根據(jù)文化進行管理。四、重新制定戰(zhàn)略企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時，遇到了極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時，組織的要素會發(fā)生重大的變化，又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化很不一致，或受到現(xiàn)有文化的抵制。對于企業(yè)來講，是兩難境地。在這種情況下，企業(yè)首先要考察是否有必要推行這個新戰(zhàn)略。如果沒有必要，企業(yè)則需要考慮重新制定戰(zhàn)略。反之，在企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生重大變化，企業(yè)考慮到自身長遠利益，必須實施不能迎合企業(yè)現(xiàn)有的文化的重大變革，企業(yè)則必須進行文化管理，使企業(yè)文化也做出相應(yīng)重大的變化。為了處理這種重大的變革，企業(yè)需要從四個方面采取管理行動：①企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義。②為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。③改變獎勵結(jié)構(gòu)，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。④設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施?！局R點12】戰(zhàn)略控制的過程1.進行戰(zhàn)略控制的原因：在戰(zhàn)略實施過程中會出現(xiàn)戰(zhàn)略失效的情況。2.戰(zhàn)略控制是指監(jiān)督戰(zhàn)略實施進程，及時糾正偏差，確保戰(zhàn)略有效實施，使戰(zhàn)略實施結(jié)果符合預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)的必要手段。3.戰(zhàn)略失效定義：是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)訂的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。4.導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的六種原因：（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事情的愿望。（2）戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻。（3）戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口。（4）用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守。（5）公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴重缺陷或錯誤。（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。5.戰(zhàn)略有效性的判斷標(biāo)準(zhǔn)一個原始戰(zhàn)略是否有效，并不在于它是否能原封不動地運用到底，也不在于它的每個細小目標(biāo)和環(huán)節(jié)是否都在實際執(zhí)行中得以實現(xiàn)，而在于它能否成功地適應(yīng)不可知的現(xiàn)實，在于能否根據(jù)現(xiàn)實情況做出相應(yīng)的調(diào)整和修正，并能最終有效地運用多種資源實現(xiàn)既定的整體目標(biāo)，這就需要進行戰(zhàn)略控制。6.戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，大多為若干年期間通常為一年以下定性方法和定量方法并用定量方法重點是內(nèi)部和外部重點是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行動【知識點13】業(yè)績評價1.衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點：股東觀；利益相關(guān)者觀。2.一個成功關(guān)鍵因素（CSF，定性）建立一個或多個的關(guān)鍵性業(yè)績指標(biāo)（KPI，定量）。3.業(yè)績衡量可能基于財務(wù)信息也可能基于非財務(wù)信息。4.非財務(wù)業(yè)績計量是基于非財務(wù)信息的業(yè)績計量方法，可能產(chǎn)生于經(jīng)營部門或者在經(jīng)營部門使用，以監(jiān)控非財務(wù)方面的活動。5.非財務(wù)業(yè)績計量可能比財務(wù)業(yè)績計量提供的業(yè)績信息更為及時，也可能容易受到一些市場因素等不可控變化的影響。6.和傳統(tǒng)的財務(wù)報告不同，非財務(wù)信息計量能夠很快地提供給管理層，而且很容易計算和被非財務(wù)管理層理解并有效使用。7.選擇這些非財務(wù)指標(biāo)也有很多問題，并且報告太多這種計量指標(biāo)也有很多危險?！局R點14】預(yù)算的類型編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。增量預(yù)算1.這種預(yù)算是指新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。2.資源的分配是基于以前期間的資源分配情況，并沒有考慮具體情況的變化。3.這種預(yù)算關(guān)注財務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系。增量預(yù)算的優(yōu)點：①預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的；②經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；③系統(tǒng)相對容易操作和理解；④遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；⑤容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。增量預(yù)算的缺點：①假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；②不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；③沒有降低成本的動力；④它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；⑤它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。零基預(yù)算1.這種預(yù)算方法是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。2.零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。3.無論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來的需求編制預(yù)算。零基預(yù)算的優(yōu)點：①夠識別和去除不充分或者過時的行動；②能夠促進更為有效的資源分配；③需要廣泛的參與；④能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；⑤鼓勵管理層尋找替代方法。零基預(yù)算的缺點：①是一個復(fù)雜的、耗費時間的過程；②它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；③管理團隊可能缺乏必要的技能?！局R點15】平衡計分卡的業(yè)績衡量方法定義：平衡計分卡表明了企業(yè)員工需要什么樣的知識技能和系統(tǒng)，分配創(chuàng)新和建立適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略優(yōu)勢和效率，使企業(yè)能夠把特定的價值帶給市場，從而最終實現(xiàn)更高的股東價值。平衡計分卡平衡了短期與長期業(yè)績、外部與內(nèi)部的業(yè)績、財務(wù)與非財務(wù)業(yè)績、定量與定性業(yè)績以及不同利益相關(guān)者的角度?！局R點15】平衡計分卡一、平衡計分卡的四個維度1.財務(wù)角度（1）平衡計分卡在財務(wù)角度中包含了股東的價值。（2）財務(wù)角度主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)。（3）用來評估這些目標(biāo)是否已達到的方法主要是考察管理層過去的行為，以及這些行為導(dǎo)致的財務(wù)上的結(jié)果，通常包括利潤、銷售增長率、投資回報率以及現(xiàn)金流。2.客戶角度（1）運用平衡計分卡從更廣、更平衡的角度來考慮企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效考核時，一定要非常重視客戶。（2）企業(yè)的平衡計分卡最典型的客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場和擴大關(guān)鍵細分市場的市場份額。（3）客戶角度的指標(biāo)可分為滯后指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)。①滯后指標(biāo)：目標(biāo)市場的銷售額（或市場份額）以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率。②領(lǐng)先指標(biāo)：時間、質(zhì)量、價格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象。領(lǐng)先指標(biāo)的設(shè)定取決于企業(yè)的戰(zhàn)略和對目標(biāo)市場的價值定位。在開發(fā)平衡計分卡時，需要考慮到這些領(lǐng)先指標(biāo)。3.內(nèi)部流程角度把管理重心放在流程再造上將對促進組織改進起到一個十分重要