管理學課后習題答案及試題

第一章管理1.何謂管理，管理是組織中的如下活動或過程：通過信息獲取、

決策、計劃、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新等職能的發(fā)揮來分配、協(xié)調(diào)包括人力資源

在法實現(xiàn)的。

2.管理職能有信息、決策、計劃、組織、領(lǐng)導、控制和創(chuàng)新七種。七種管理

職能各有自己獨特的表現(xiàn)形式。信息職能通過信息的采集、加工、存儲、傳播、

利用和反饋表現(xiàn)出來；決策職能通過方案的產(chǎn)生和選擇表現(xiàn)出來；計劃職能通

過計劃的制定

表現(xiàn)出來；組織職能通過組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和人員的配備表現(xiàn)出來；領(lǐng)導職能通

過領(lǐng)導者和被

領(lǐng)導者的關(guān)系表現(xiàn)出來；控制職能通過偏差的識別和糾正表現(xiàn)出來；創(chuàng)新職能

是通過組織所

提供的服務(wù)或產(chǎn)品的更新和完善以及其他管理職能的變革和改進來表現(xiàn)其存

在的。

相互關(guān)系：(1)信息職能是其他管理職能賴以有效發(fā)揮的基礎(chǔ)；(2)決策既與其

他管理職能有所交叉(管理者在行使其他管理職能的過程中總會面臨決策問題)，

又是計劃、組織、領(lǐng)導和控制的依據(jù)；(3)

計劃、組織、領(lǐng)導和控制旨在保證決策的順利實施；(4)創(chuàng)新貫穿于各種管理

職能和各個組織層次之中。第四章信息與信息化管理1.組織中的信息管理工

作通常包括哪些環(huán)節(jié)?每個環(huán)節(jié)的⑵行為決策理論：(3當代決策理論認為，決

策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程，既重視科學的理論、方法

和手段的應(yīng)用，又重視人

的積極作用。

3.決策的過程包括哪些步驟：

(1)診斷問題或識別機會⑵明確目標⑶擬定方案。(4)篩選方案。(5)執(zhí)行方案。

(6)評估效果。

4.決策的影響因素有哪些？

答：決策的影響因素有以下四個方面：

(1)環(huán)境因素。①環(huán)境的穩(wěn)定性。②市場結(jié)構(gòu)。③買賣雙方在市場的地位。

(2)組織自身的因素。①組織文化。②組織的信息化程度。③組織對環(huán)境的應(yīng)變

模式。

(3)決策問題的性質(zhì)。①問題的緊迫性。②問題的重要性。

(4)決策主體的因素。①個人對待風險的態(tài)度。人們對待風險的態(tài)度有三種類型：

風險厭

惡型、風險中立型和風險愛好型。③個人價值觀。④決策群體的關(guān)系融洽程度

第六章計劃與計劃工作

1，(1)計劃的概念

計劃是指用文字和指標等形式所表述的，組織以及組織(1)確定目標⑵認清現(xiàn)

在(3)研究過去(4)預(yù)測并有效地確定計劃⑸擬定和選擇可行性行動計劃⑹制定

主要計劃⑺制定派生計劃⑻制定預(yù)算第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施課后習

題詳解10,(1)目標管理的⑶目標管理的實施。①制定目標；②明確組織的作

用；③執(zhí)行目標；④評價成果；⑤實行獎懲；⑥制定新目標并開始新的目標管

理循環(huán)。12.滾動方式計劃有何基本特點？答：這種方法根據(jù)計劃的執(zhí)行情況

和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推

移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來。具體做法是，使用近細遠粗的辦

法制定計劃。

在計劃期的第一階段結(jié)束時，要根據(jù)該階段計劃的實際執(zhí)行情況和外部與1?組

織設(shè)計的任務(wù)是什么?組織設(shè)計受到哪些因素的影響？答：組織設(shè)計者需要完成

以下三項任務(wù)：（1）職能與職務(wù)的分析與設(shè)計。（2）部門設(shè)計。（3）層級設(shè)計。影響

組織設(shè)計的主要因素有：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模和生命周期。2.何謂部門化?

部門化的形式有哪些?這些不同形式有何特征？答：（1）部門化是指按照職能相似

性，任務(wù)活動相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專業(yè)技能人員分類集合在

各個部門內(nèi)，然后配以專職的管理人員來協(xié)調(diào)領(lǐng)導，統(tǒng)一指揮。（2）部門化的形

式有：職能部門化，產(chǎn)品或服務(wù)部門化，地域部門化，顧客部門化，流程部門

化，矩陣型結(jié)構(gòu)和動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。（3）各種類型的特征是：①職能部門化。

職能部門是一種傳統(tǒng)而基本的組織形式。職能部門化就是按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、

營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。

職能部門化的優(yōu)點主要是：能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點，確保高層主管的權(quán)威性并

使之能有效地管理組織的基本活動；符合活動專業(yè)化的分工要求，能夠充分有

效地發(fā)揮員工的才能，調(diào)動員工學習的積極性，并且簡化了培訓，強化了控制，

避免了重疊，最終有利于管理目標的實現(xiàn)。

職能部門化的缺點主要是：由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠

區(qū)市場或

按照目標顧客的需求組織分工；同時，這種劃分方式也可能助長部門主義風氣，

使得部門之

間難以協(xié)調(diào)配合。部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標

的實現(xiàn)；另外，

由于職權(quán)的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全

面培養(yǎng)和提高，

也不利于“多面手”式的人才成長。

②產(chǎn)品或服務(wù)部門化。按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進行分組，即產(chǎn)品或

服務(wù)部門

化，就是一種典型的結(jié)果劃分法。

產(chǎn)品或服務(wù)部門化的優(yōu)點主要是：各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理地

利用專有

資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，這不僅有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間

的合理競爭，

而且有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻，有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服

務(wù)的指導和調(diào)

整；另外，這種劃分方式也為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。

產(chǎn)品或服務(wù)部門化的缺點主要是：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各

個產(chǎn)品部

門；各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)

總目標的實現(xiàn)；另外，部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)會導致管理費用的增

加，同時也增加了總部對“多面手”式人才的監(jiān)督成本。③地域部門化。地域部

門化就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理

其業(yè)務(wù)活動。隨著經(jīng)濟活動范圍日趨廣闊，企業(yè)特別是大型企業(yè)愈來愈需要跨越

地域的限制去開拓外部市場。不同的文化環(huán)境，造就出不同的勞動價值觀，企業(yè)

根據(jù)地域的不同設(shè)置管理部門，為的是更好地針對各地的特殊環(huán)境條件組織業(yè)

務(wù)活動的發(fā)展。地域部門化的主要優(yōu)點是：組織可以把權(quán)責下放到地方，鼓勵

地方參與決策和經(jīng)營；地區(qū)管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策；

通過在當?shù)卣心悸毮懿块T人員，既可以緩解當?shù)氐木蜆I(yè)壓力，爭取寬松的經(jīng)營

環(huán)境，又可以充分利用當?shù)赜行У馁Y源進行市場開拓，同時減少了許多外派成

本，也減小了不確定性風險。地域部門化的主要缺點是：企業(yè)所需的能夠派赴

各個區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺，且比較難控制；另外，各地區(qū)可能會因存在職

能機構(gòu)設(shè)置重疊而導致管理成本過高。④顧客部門化。顧客部門化就是根據(jù)目

標顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動。

在激烈的市場競爭中，顧客的需求導向越來越明顯，企業(yè)應(yīng)當在滿足顧客需求

的同時，努力

創(chuàng)造顧客的未來需求，顧客部門化順應(yīng)了需求發(fā)展的這種趨勢。顧客部門化

的主要優(yōu)點是：企業(yè)可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛

的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業(yè)不斷改進自己的

工作；另外，

企業(yè)能夠持續(xù)有效地發(fā)揮自己的核心專長，不斷創(chuàng)造顧客的需求，從而在這一

領(lǐng)域織內(nèi)部形成良好的相互學習的氛圍，會產(chǎn)生較為明顯的學習經(jīng)驗曲線效應(yīng)。

流程部門化的缺點是：部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產(chǎn)生部門間

的利益⑥矩陣型結(jié)構(gòu)。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織

結(jié)構(gòu)，一套是縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套是為完成某項任務(wù)而組成的橫向項

目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性。矩陣型結(jié)構(gòu)打破了統(tǒng)一指揮的傳

統(tǒng)原則，它有多重指揮線。當組織面臨較高的環(huán)境不確定性，組織目標需要同

時反映技術(shù)和產(chǎn)品雙重要求時，矩陣型結(jié)構(gòu)應(yīng)該是一種理想的組織形式。矩陣

型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識的人員為某個特定項目

共同工作，一方面可以取得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門

獲取他們所需要的各種支持活動。資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配；通過加

強不同部門之間的配合和信息交流，可以有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的

弱點，同時易于發(fā)揮事業(yè)單位機構(gòu)靈活的特點，增強職能人員直接參與項目管

理的積極性，增強矩陣主管和項目人員共同組織項目實施的責任感和工作熱情。

矩陣型結(jié)構(gòu)的缺點是：組織中的信息和權(quán)力等資源一旦不能共享，以更好地結(jié)

合市場需求來整合各項資源，而且容易操作，網(wǎng)絡(luò)中的項目經(jīng)理與職能經(jīng)理

之間勢必會為爭取有限的資源或因權(quán)力不平衡而發(fā)生矛盾，反而會

產(chǎn)生適得其反的后果。協(xié)

調(diào)處理這些矛盾必然要牽扯管理者更多的精力，并付出更多的組織

成本。另外，一些項目成

員接受雙重領(lǐng)導，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾

的技能；成員之間還可能

會存在任務(wù)分配不明確、權(quán)責不統(tǒng)一的問題，這同樣會影響組織效

率的發(fā)揮。如何客觀公正

地評價其績效，并在成本、時間、質(zhì)量方面進行有效的控制將是此

類組織機構(gòu)正常運行的關(guān)

鍵。

⑦動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種以項目為中心，通過與

其他組織建立研發(fā)、

生產(chǎn)制造、營銷等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組

織形式。它以市場的組合

方式替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織，實現(xiàn)了組織內(nèi)在核心優(yōu)勢與市場外

部資源優(yōu)勢的動態(tài)有機結(jié)

合，進而更具敏捷性和快速應(yīng)變能力，這種組織結(jié)構(gòu)可視為組織結(jié)

構(gòu)扁平化趨勢的一個極端

例子。

動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，以

項目為中心的合作可各個價值鏈部分也隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況

增加、調(diào)整或撤并；另外，這種組織結(jié)構(gòu)簡單、精練，由于組織中的大多數(shù)活

動都實現(xiàn)了外包,而這些活動更多地靠電子商務(wù)來協(xié)調(diào)處理，組織結(jié)構(gòu)可以進一

步扁平化，效率也更高了。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的缺點：可控性太差。這種組織的

有效動作是通過與獨立的供應(yīng)商廣泛而密切的合作來實現(xiàn)的，由于存在著道德

風險和逆向選擇性，一旦組織所依存的外部資源出現(xiàn)問題，如質(zhì)量問題、提價

問題、及時交貨問題等，組織將陷于非常被動的境地。另外，外部合作組織都

是臨時的，如果網(wǎng)絡(luò)中的某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的

危險。網(wǎng)絡(luò)組織還要求建立較高的組織文化以保持組織的凝聚力，然而，由于項

目是臨時的，員工隨時都有被解雇的可能，因而員工對組織的忠誠度也比較低。

3.何謂管理幅度?如何確定合理的管理幅度？答：管理幅度也是組織幅度，是指

組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導下屬的數(shù)量。這些下屬的任務(wù)是分

擔上級主管的管理工作，將組織任務(wù)層次分解，然后付諸實施。管

理幅度是有限的。

4.組織層級設(shè)計中影響分權(quán)的因素有哪些？

(1)組織規(guī)模的大?、普叩慕y(tǒng)一性⑶員工的數(shù)量和基本素質(zhì)。(4)聘行為對內(nèi)

部員工打擊。3.員工培訓的目的是什么？答：培訓是指組織通過對員工有計劃、

有針對性的教育和訓練，使組織的可控性(5)組織所處的成長階段。

6.集權(quán)產(chǎn)生的原因是什么?過分集權(quán)的弊端有哪些？

答：集權(quán)產(chǎn)生的原因有：(1)組織的歷史⑵領(lǐng)導的個性。(3)政策的

統(tǒng)一與行政的效率。

過分集權(quán)的弊端在于：(1)降低決策的質(zhì)量(2)降低組織的適應(yīng)能力。

(3)降低組織成員的工作熱情。上述主要弊端任何一項的發(fā)展，都會

對組織造成致命性的危害。

2.試比較管理人員內(nèi)部晉升與外部招聘的優(yōu)點和局限性。

答：內(nèi)部晉升的優(yōu)點和局限性：

(1)內(nèi)部提升制度的優(yōu)點①有利于調(diào)動員工的工作積極性②有利于

吸引外部人才。③有利于保證選聘工作的正確性。④有利于被聘者

迅速展開工作。

（2）內(nèi)部提升制度的弊端

①可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生②可能會引起同事之

間的矛盾。

外部招聘的優(yōu)點和局限性：

（1）外部招聘的優(yōu)勢

①具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”。②有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之

間的緊張關(guān)系。③能夠為組織輸送新鮮血液。

（2）外部招聘也有許多局限性

①外聘者對組織缺乏深入了解。②組織對外聘者缺乏深入解。③外其能夠改進

目前知識和能力的一項連續(xù)而有效的工作。培訓旨在提高員工隊伍的素質(zhì)，促

進組織的發(fā)展，實現(xiàn)以下四個方面的具體目標：（1）補充知識（2）發(fā)展能力（3）

轉(zhuǎn)變觀念（4）交流信息第十章組織變革與組織文化課后習題詳解1.組織變革

的動因有哪些？答：推動組織變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素

兩個部分。（1）外部環(huán)境因素：①整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化。③資源變化的

影響。④競爭觀念的改變（2）內(nèi)部環(huán)境因素：①組織機構(gòu)適時調(diào)整的要求。。②

保障信息暢通的要求③克服組織低效率的要求。④快速決策的要求。⑤提高組

織整體管理水平的要求。2.組織變革過程包括哪些階段?變革過程中可能遇到

哪些阻力?如何克服這些阻力？答：（1）組織變革的過程：組織變革的過程包括解

凍一變革一再凍結(jié)三個階段。3.何謂組織文化?組織文化有何特征？答：組織

文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具

有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規(guī)范和思維方式的總和。

組織文化有四個特征：

（1）超個體的獨特性。⑵相對穩(wěn)定性。⑶融合繼承性。4）發(fā)展性。第十一章領(lǐng)

導概論課后習題詳解

1.何謂領(lǐng)導?領(lǐng)導在管理中的作用具體表現(xiàn)在哪些方面？

答：領(lǐng)導的定義包括下列三要素：（1）領(lǐng)導者必須有部下或追隨者。

（2）領(lǐng)導者擁有影響追隨者的能力或力量⑶領(lǐng)導的目的是通過影響部下來達到

企業(yè)的目標領(lǐng)導的作用：

2.如何根據(jù)不同標準分析和研究不同類型領(lǐng)導的特點？

答：按領(lǐng)導者權(quán)力運用方式，可以將領(lǐng)導風格分為兩類，即集權(quán)式領(lǐng)導者和民

主式領(lǐng)導

者。

按領(lǐng)導者在領(lǐng)導過程中進行制度創(chuàng)新的方式，可以把領(lǐng)導風格分為魅力型領(lǐng)導

者和變革

型領(lǐng)導者。

按領(lǐng)導者在領(lǐng)導過程中的思維方式，可以將領(lǐng)導者分為兩類即事務(wù)型領(lǐng)導者和

戰(zhàn)略型領(lǐng)

導者。

3.菲德勒權(quán)變理論的主要觀點是什么?該理論對管理者有何啟示？答：權(quán)變理

論認為不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導方式或領(lǐng)導風格，領(lǐng)導工作強烈地受到

領(lǐng)導者所處的客觀環(huán)境的影響。或者說，領(lǐng)導者和領(lǐng)導方式是某種

既定環(huán)境的產(chǎn)物，即S=f（L,F,E）在上式中，s代表領(lǐng)導方式，L代表領(lǐng)

導者特征，F(xiàn)代表追隨者的特征，E代表環(huán)境。即領(lǐng)導方式是領(lǐng)導者特征、追

隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。領(lǐng)導者的特征主要指領(lǐng)導者的個人品質(zhì)、價值觀和工

作經(jīng)歷。追隨者的特征主要指追隨者的個人品質(zhì)、價值觀、工作能力等。環(huán)境

主要指工作特征、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等等。工作是具

有創(chuàng)造性還是簡單重復(fù)，組織的規(guī)章制度是比較嚴密還是寬松，社會時尚是傾

向于追隨服從還是推崇個人能力等，都會對領(lǐng)導方式產(chǎn)生強烈的影響。菲德勒

將權(quán)變理論具體化為三個方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。所謂職位

權(quán)力是指領(lǐng)導者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或者說領(lǐng)導的法定權(quán)、懲

罰權(quán)、獎勵權(quán)的大小。權(quán)力越大，群體成員遵從指導的程度越高，領(lǐng)導的環(huán)境

也就越好；反之則越差。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負

責程度。如果這些任務(wù)越明確，而且部下責任心越強，則領(lǐng)導環(huán)境越好；反之,

則越差。上下級關(guān)系是指下屬樂于追隨的程度。如果下級對上級越尊重，并且

樂于追隨，則上下級關(guān)系越好，領(lǐng)導環(huán)境也越好；反之，則越差。

菲德勒認為環(huán)境的好壞對領(lǐng)導的目標有重大影響。對低LPC型領(lǐng)導來說，比

較重視工作

任務(wù)的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務(wù)；當環(huán)境較好時，任務(wù)能

夠完成，這時

他的目標將是搞好人際關(guān)系。對高LPC型領(lǐng)導來說，比較重視人際關(guān)系。如

果環(huán)境較差，

他將首先將人際關(guān)系放在首位；如果環(huán)境較好時，人際關(guān)系也比較融洽，這時

他將追求完成

工作任務(wù)。

權(quán)變理論告訴管理者，在日常的管理活動中，管理方法要隨著環(huán)境靈活改變。

4.路徑一目標理論的主要觀點是什么?該理論對管理者有何啟示？答：路徑…

目標理論是羅伯特?豪斯發(fā)展的一種領(lǐng)導權(quán)變理論。該理論認為，領(lǐng)導者的工

作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標

與群體或組織

的總體目標一致。所謂“路徑一目標”是指有效的領(lǐng)導者既要幫助下屬充分理解

工作目標，又要指明實現(xiàn)目標所應(yīng)遵循的路徑。根據(jù)路徑一目標理論，領(lǐng)導者的

行為被下屬接受的程度，取決于下屬是將這種行為視為獲得當前滿足的源泉，還

是作為未來滿足的手段。領(lǐng)導者行為的激勵作用在于：①使下屬的需要滿足取決

于下屬有效的工作績效；②提供有效績效所必需的輔導、指導、支持和獎勵。為

考察這些陳述，豪斯確定了四種領(lǐng)導行為：指導型領(lǐng)導者讓下屬知

道他對他們的期望是什么，以及他們完成工作的時間安排，并對如何完成任

務(wù)給予具體指導。這種領(lǐng)導類型與俄亥俄州立大學的定規(guī)維度相似；支持型領(lǐng)導

十分友善，表現(xiàn)出對下屬需要的關(guān)懷，它與俄亥俄州立大學的關(guān)懷維度相似；參

與型領(lǐng)導則與下屬共同磋商，并在決策之前充分考慮他們的建議：成就導向型的

領(lǐng)導設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標，并期望下屬發(fā)揮出自己的最佳水平。與菲德勒的領(lǐng)

導方式學說不同的是，豪斯認為領(lǐng)導者是靈活的，同領(lǐng)導者可以根據(jù)不同的情景

表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導風格。路徑一目標理論提出了兩類情景變量作為領(lǐng)導行為結(jié)

果關(guān)系的中間變量，即環(huán)境因素（任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力系統(tǒng)和工作群體）和下屬

的個人特點（控制點、經(jīng)驗和知覺能力）?？刂泣c是指個體對環(huán)境變化影響自身

行為的認識程度。根據(jù)這種認識程度的大小，控制點分為內(nèi)向控制點和外向控

制點兩種。內(nèi)向控制點是說明個體充分相信自我行為主導未來而不是環(huán)境控制

未來的觀念，外向控制點則是說明個體把自我行為的結(jié)果歸于環(huán)境影響的觀念。

下屬分為內(nèi)向控制點和外向控制點兩種類型。環(huán)境因素和下屬個人特點決定著

領(lǐng)導行為類型的選擇。這一理論指出，當環(huán)境因素與領(lǐng)導者行為相比重復(fù)或領(lǐng)

導者行為與下屬特點不一致時，效果皆不佳。以下是路徑一目標理論引申出的

一些假設(shè)范例：①相對于具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來說，當任務(wù)不明

或壓力過大時，指導型領(lǐng)導產(chǎn)生更高的滿意

度。②當下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化

任務(wù)時，支持型領(lǐng)導導致員工高績效和高滿意度。③指導型領(lǐng)導不太適合于知

覺能力強或經(jīng)

驗豐富的下屬。④組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級化，領(lǐng)導者越應(yīng)表現(xiàn)

出支持性行為，

降低指導性行為。⑤刻，人的一切需要如果都未能得到滿足，那么滿足最主要

的需要就比滿足其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分的滿足后，后面的

需要才顯示出其激勵作用。馬斯洛認為，每個人其實都有五個層次的需要：生

理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。馬

斯洛還將這五種需要劃分為高低兩級。生理的需要和安全的需要稱為較低級需

要，而社會需要、尊重需要與自我實現(xiàn)需要稱為較高級的需要。高級需要是從

內(nèi)部使人得到滿足，低級需要則主要是從外部使人得到滿足。馬斯洛的需要層

次論會自然得到這樣的結(jié)論，在物質(zhì)豐富的條件下，幾乎所有員工的低級需要

都得到了滿足。3.何謂激勵因素?何謂保健因素?雙因素理論對我們可提供哪些

啟示？答：激勵因素和保健因素構(gòu)成了赫茲伯格的雙因素理論。(1)激勵因素是

指那些與人們的滿意情緒有關(guān)的因素。與激勵因素有關(guān)的工作處理得好，能夠

使人們產(chǎn)生滿意情緒；如果處理不當，其不利效果頂多只是沒有滿意情緒，而不

會導致不滿。(2)保健因素是那些與人們的不滿情緒有關(guān)的因素，保健因素處

理不好，會引發(fā)對工作

不滿情緒的產(chǎn)生；處理得好，可以預(yù)防或消除這種不滿。但這類因素并不能對

員工起激勵

的作用，只能起到保持人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用。

(3)雙因素理論對我們提供的啟示有：

①在激勵時，應(yīng)注意區(qū)別保健因素和激勵因素。②當前，中國的溫飽問題還沒

有解決，

所以工資和獎金不僅僅是保健因素，如果運用得當，也表現(xiàn)出顯著的激勵作用。

③應(yīng)注意

激勵深度問題。④隨著溫飽問題的解決，內(nèi)在激勵的重要性越來越明顯。

5.對企業(yè)管理實踐中的不同激勵方式進行比較和分析。

答：常用的主要有四種激勵方式即工作激勵、成果激勵、批評激勵以及培訓教

育激勵。

(1)薪酬管理②分紅，③總獎金④知識工資

(2)員工持股計劃(3)靈活的工作日程(4)目標管理

第十三章溝通課后習題詳解

2.比較不同溝通方式的優(yōu)點和局限性。

答：（1）按照功能劃分，溝通可以分為工具式溝通和感情式溝通。

（2）按照行為主體來劃分，溝通可分為個體間溝通與群體間（或團隊問）溝通

（3）按照所借助的中介或手段劃分，溝通可分為口頭溝通、書面溝通、非語言溝

通、體

態(tài)語言溝通、語調(diào)溝通和電子媒介溝通等。（4）按照組織系統(tǒng)，溝通

可分為正式溝通和非正式溝通（5）按照方向，溝通可分為下行溝通、上行溝通

和平行溝通（6）按照是否進行反饋，溝通可分為單向溝通和雙向溝通4.影響有

效溝通的障礙有哪些?如何克服這些障礙？答：有效溝通是傳遞和交流信息的可

靠性和準確性高，實際上還表示組織對內(nèi)外噪音的抵抗能力。影響有效溝通的

障礙包括下列因素：（1）個人因素個人因素主要包括兩大類：一是有選擇地接受,

二是溝通技巧的差異。（2）人際因素人際因素主要包括溝通雙方的相互信任、信

息來源的可靠度和發(fā)送者與接受者之間的相似程度（3）結(jié)構(gòu)因素結(jié)構(gòu)因素包

括地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束四個方面。（4）技術(shù)因素技術(shù)

因素主要包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。5.導致組織沖突

的原因可能有哪些?如何有效管理組織沖突？答：導致組織沖突的原因有：（1）溝

通差異⑵結(jié)構(gòu)差異（3）個體差異優(yōu)秀的管理者-一般按下列方式管理沖突：謹慎地

選擇你想處理的沖突；仔細研究沖突雙方的代表人物；深入了解沖突的根源；

妥善的選擇處理辦法。6.非正式溝通有什么特點?管理人員應(yīng)當如何對待非正

式溝通？答：企業(yè)除了需要正式溝通外，也需要并且客觀上存在著非正式溝通。

非正式溝通的主要功能是傳播職工所關(guān)心的信一息，體現(xiàn)的是職工的個人興趣和

利益，與企業(yè)正式的要求無關(guān)。

與正式溝通相比，非正式溝通有下列幾個特點。（1）非正式溝通信息交流速度較

快。（2）非正式溝通的信息比較準確。（3）非正式溝通效率較高。（4）非正式溝通可

以滿足職工的需要。（5）非正式溝通有一定的片面性。

管理人員對待非正式溝通：

⑴明了溝通重要性（2）培養(yǎng)聽的藝術(shù)（3）對非正式溝通中的錯誤信息必須“以其

人之道，還治其人之身“，通過非正式渠道進行更正。第十四章控制與控制過

程課后習題詳解

1.何謂控制?為什么要進行管理控制？

答：控制是管理工作的最重要職能之一。它是企業(yè)計劃與實際作業(yè)動態(tài)相適應(yīng)

的管理職

能。控制工作的主要（2）進行有效控制要求靈活使用以下控制方法：①適時控制

②適度控制③客觀控制④彈性控制第十五章控制方法課后習題詳解1.何謂

預(yù)算控制?預(yù)算控制的方法有哪些？預(yù)算控制的方法要涉及以下五個方面：收人

預(yù)算、支出預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、資金支出預(yù)算和資產(chǎn)負債預(yù)算。3.何謂標桿控

制?如何運用這種方法進行管理控制？答：標桿控制是以在某一項指標或某一方

面實踐上競爭力最強的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為基準，將

本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實踐的實際狀況與這些基準進行定量化評

價、比較，在此基礎(chǔ)上制定、實施改進的策略和方法，并持續(xù)進行的一種管理

方法。標桿控制的心理學基礎(chǔ)在于人的成就動機導向，認為任何個人與組織都應(yīng)

設(shè)定既富有挑戰(zhàn)性又具有可行性的目標，只有這樣，個人和組織才有發(fā)展的動

力。標桿控制的實施需要一系列的步驟。（1）確定標桿控制的項目⑵確定標桿

控制的對象和對比點依據(jù)。（3）組成工作小組，確定工作計劃（4）資料收集和調(diào)查

⑸分析比較，找出差距，確定最佳糾偏做法（6）明確改進方向，制定實施方案。

⑺溝通與修正方案⑻實施與監(jiān)督（9）總結(jié)經(jīng)驗（10）進行再標桿循環(huán)（1）財務(wù)方面。

⑵客戶方面⑶內(nèi)部經(jīng)營過程（4）學習和成長

5.預(yù)算的形式有哪些？

答：（1）靜態(tài)預(yù)算與彈性預(yù)算（2）增量預(yù)算與零基預(yù)算

第十六章管理的創(chuàng)新職能課后習題詳解

1.何謂創(chuàng)新，創(chuàng)新與維持在管理過程中的作用有何聯(lián)系和區(qū)別？答：（1）創(chuàng)新

首先是一種思想及在這種思想指導下的實踐，是一種原則以及在這種原則指導下

的具體活動，是管理的一種基本職能。創(chuàng)新工作作為管理的職能表現(xiàn)在它本身就

是管理工作的一個環(huán)節(jié)，它對于任何組織來說都是一種重要的活動；創(chuàng)新工作也

和其他管理職能一樣，有其人員配備激勵控制二、單項選擇題（本大題共15

小題，每小題1分，共15分）在每小題列出的四個選項中只有一個選項是符合題

目要求的，請將正確選項前的字母填在題后的括號B.科學性C.

理論性D.藝術(shù)性2.人們常說，身體是“三分治七分養(yǎng)”，對于

這件事（）A.反饋控制比前饋控制更重要B.現(xiàn)場控制比反饋控制更重

要C.反饋控制比現(xiàn)場控制更重要D.前饋控制比反饋控制更重要3.打

電話請供應(yīng)商來換一臺同目前用壞的機器一樣的設(shè)備，這是設(shè)備的簡單替換問

題，需要的管理技能主要是（）A.概念技能和技術(shù)技能B.人際技能和技術(shù)

技能C.技術(shù)技能D.人際技能和概念技能4.差別計件工資制是（）的B.法

約爾的一般管理理論C.韋伯的行政管理理論D.現(xiàn)代管理理論5.沒有

一個固定的信息中心，成員之間總是互相傳遞信息的是（）A.園型溝通

B.Y型溝通

C.全通道型溝通D.輪型溝通

6.根據(jù)計劃的明確性，可以將計劃分為（）

A.長期計劃、中期計劃和短期計劃B.戰(zhàn)略性計劃和戰(zhàn)術(shù)性計劃12.如何留

住人才、減少人才的流失、發(fā)揮人才優(yōu)勢，這體現(xiàn)的是領(lǐng)導藝術(shù)中的。A.授

權(quán)藝術(shù)B.決策藝術(shù)

C.具體性計劃和指導性計劃D.程序性計劃和非程序性計劃

7.（）是指企業(yè)在計劃期B.投資預(yù)算

C.財務(wù)預(yù)算D.成本預(yù)算

8.目標的制定要有一定的高度和難度，這體現(xiàn)了目標的。

A.差異性B.層次性

C.時間性D.先進性

9.某企業(yè)制造并銷售單一成品，固定成本總額為60萬元，產(chǎn)品售

價為每件30元，單位變動成本為10元，該企業(yè)的盈虧平衡時的產(chǎn)

量為（）

A.3000B.2000

C.30000D.20000

10.按照決策的主體，可以將決策分為（）

A.長期決策和短期決策B.個體決策和群體決策

C.程序化和非程序化決策D.確定型、風險型和不確定型決策

11.下列關(guān)于管理幅度與管理層次的描述正確的是（）

A.管理幅度與管理層次共同決定組織規(guī)模

B.為了保證管理效果，管理幅度越大越好

C.當組織規(guī)模一定時，管理幅度與管理規(guī)模成正比關(guān)系

D.管理幅度越窄，管理層次就越多，組織結(jié)構(gòu)就呈扁平型C.用人藝術(shù)

D.創(chuàng)新藝術(shù)13.對應(yīng)試者進行全面的考核和考察，避免以偏概全，這是指人

員招聘和選拔原則中的。A.全面考核原則B.公開招聘原則C.擇

優(yōu)錄取原則D.公平競爭原則14.一個企業(yè)的精神文化是指（）A.廠容

廠貌B.職工風貌C.沉淀于企業(yè)職工心里的意識形態(tài)D.產(chǎn)

品形象15.領(lǐng)導生命周期理論是（）的典型代表A.領(lǐng)導特質(zhì)理論B.領(lǐng)

導行為理論C.領(lǐng)導周期理論D.領(lǐng)導權(quán)變理論三、多項選擇題（本

大題共10小題，每小題2分，共20分）在每小題列出的四個選項中有二至四個

選項是符合題目要求的，請將正確選項前的字母填在題后的括號B.人際關(guān)

系角色C.領(lǐng)導者角色D.決策制定角色2.戰(zhàn)略評價就是要保證所選的

戰(zhàn)略具有（）A.經(jīng)濟性B.適用性C.可行性D.可接受性

3.目標的作用有（）

A.導向作用B.激勵作用

C.凝聚作用D.考核標準

4.預(yù)測的類型有（）

A.社會和政治預(yù)測B.科學與技術(shù)預(yù)測

C.環(huán)境預(yù)測D.經(jīng)濟預(yù)測

5.控制過程應(yīng)包括以下幾個步驟。

A.確立標準B.衡量成效

C.糾正偏差D.改變計劃

6.激勵的作用有（）

A.有利于調(diào)動和激發(fā)員工的積極性

B.有利于將職工的個人目的和企業(yè)目標統(tǒng)一起來

C.有利于員工利益的實現(xiàn)

D.有利于增強組織的凝聚力，促進組織B.垂直一體化

C.矩陣制D.網(wǎng)絡(luò)制

8.面試中常見的偏差有（）

A.第一印象B.面試官支配與誘導

C.個人好惡與偏見D.相對標準

9.構(gòu)成領(lǐng)導自身影響力的因素有（）

A.品德B.水平

C.知識D.情感

10.有效溝通的技巧有（）A.作為信息發(fā)送者的管理者有效溝通的技

巧B.作為信息傳遞者的管理者的有效溝通的技巧C.作為信息接受者的

管理者進行有效溝通的技巧D.信息溝通的障礙及其排除四、簡答題（本大題

共5小題，1-4每小題5分，第5題4分，共24分）1.簡述管理的特征。2.簡

述計劃工作的程序。3.組織設(shè)計應(yīng)該遵守哪些原則？4.激勵的方法有哪些？

5.按照不同的標準可以把溝通分成哪些種類？五、案例題（本大題共2道，

共20分)一、阿斯旺水壩的災(zāi)難規(guī)模在世界數(shù)得著的埃及阿斯旺水壩在20

世紀70年代初竣工了。表面上看，這座水壩給埃及人帶來的廉價的電力，控制

了水旱災(zāi)害，灌溉了農(nóng)田。然而，實際上卻破壞了尼羅河流域的生態(tài)平衡，造成

了一些列災(zāi)難：由于尼羅河的泥沙和有機質(zhì)沉積到水庫底部，使尼羅河兩岸的綠

洲失去肥源——兒億噸淤泥，土壤日益鹽堿化；由于尼羅河河口供沙不足，河口

三角洲平原向內(nèi)陸收縮，使工廠、港口、國防工事有跌入地中海的危險；由于缺

乏來自陸地的鹽分和有機物，致使沙丁魚的年捕獲量減少L8萬噸；由于大壩阻

隔，使尼羅河下游的活水變成相對靜止的“湖泊”，為血吸蟲和瘧蚊的繁殖提供

了條件，致使水庫區(qū)一帶血吸蟲病流行。埃及造此大壩帶來的災(zāi)難性后果，使

人們深深的感嘆：一失足成千古恨！

1.阿斯旺水壩的決策屬于什么類型的決策？為什么？

2.關(guān)于埃及建造阿斯旺水壩的這項決策，以下()說法是最不可能成立的。

A.人們在作出決策時，對于決策結(jié)果究竟要達到什么樣的預(yù)定目標，這種認

識往往與價值判斷有關(guān)

B.盡管人們可能對決策要實現(xiàn)什么樣的預(yù)定目標作出事實判斷，但決策方案

在實施過程中總難免要付出一定的代價

C.現(xiàn)實中的決策往往是多目標決策

D.任何決策方案在帶來實現(xiàn)預(yù)定目標所希望的證明效果的同時，往往也可能

引起各種負面效果

3.埃及阿斯旺水壩的決策給我們提供了什么啟示？

二、亨利的困惑

亨利已經(jīng)在數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司工作了5年。在這期間，他從普通編程員升到了資深

的程序編制分析員。他對自己所服務(wù)的這家公司相當滿意，很快被工作中的創(chuàng)造

性要求所激勵。

一個周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所

在的部門新雇了一位剛從大學畢業(yè)的程序編制分析員。盡管亨利是個好脾氣的

人，但他聽說這新來者的起薪僅比他現(xiàn)在的工資少30美元時，不禁發(fā)火了。亨

利是在迷惑不解。他感到這里一定有問題。

下周一的早上，亨利找到了人事部主任愛德華，問他自己聽說的事

是不是真的？愛德華帶有歉意的說，確有這么回事。但他試圖解釋公司的處

境；“亨利，編程分析員的市場相當緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不

得不提供較高的起薪。我們非常需要增加名編程分析員，因此，我們只能這么

做?！焙嗬麊柲芊裣鄳?yīng)提高他的工資。愛德華回答說；“你的工資需按正常的績

效評估時間評定后再調(diào)。你干的非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的?！焙?/p>

利在向愛德華道了聲；“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停的搖頭，很

對自己在公司的前途感到疑惑。1.本案例描述的事件會對亨利的工作動力產(chǎn)

生什么樣的影響？哪一種激勵理論可以更好的解釋亨利的困惑？為什么？

2.你覺得愛德華的解釋會讓亨利感到滿意嗎？請說明理由。3.你認為公司

應(yīng)當對亨利采取些什么措施？答案一、1管理是通過計劃、組織、控制、

激勵和領(lǐng)導等環(huán)節(jié)來協(xié)調(diào)人力、物力和財力資源，以期更好地達成組織目標的過

程。2目標管理是以目標的設(shè)置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲

為手段，通過員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目的一種管理方法。3預(yù)測就

是根據(jù)過去和現(xiàn)在的已知因素，運用已有的知識、經(jīng)驗和科學方法，對未來環(huán)境

進行預(yù)先估計，并對事物未來的發(fā)展趨勢做出估計和評價。4決策是對未來