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文檔簡介
國家開放大學(xué)(電大)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》網(wǎng)上形考任務(wù)1-2試題及答案一、單項(xiàng)選擇題(每小題1分,共10分)題目1某一行業(yè)(或企業(yè))得不良業(yè)績及風(fēng)險(xiǎn)能被其她行業(yè)(或企業(yè))得良好業(yè)績所抵消,使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài),從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋得().d、資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論題目2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%得表決權(quán)資本時(shí),會(huì)計(jì)意義得控制權(quán)為()。d、重大影響題目3當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)得資本比例超過50%以上時(shí),母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有得控制權(quán)為()。a、絕對(duì)控股題目4金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的()。a、財(cái)務(wù)功能題目5在企業(yè)集團(tuán)組建中,()就是企業(yè)集團(tuán)成立得前提。c、資本優(yōu)勢題目6從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程瞧,處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小得企業(yè)集團(tuán),或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于()得組織結(jié)構(gòu)。d、U型結(jié)構(gòu)題目7在H型組織結(jié)構(gòu)中,集團(tuán)總部作為母公司,利用()以出資者身份行使對(duì)子公司得管理權(quán)。a、股權(quán)關(guān)系題目8在集團(tuán)治理框架中,最高權(quán)力機(jī)關(guān)就是()。b、集團(tuán)股東大會(huì)題目9以下特點(diǎn)中,屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)得就是()。d、使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策題目10()具有雙重身份,就是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制得核心部門。a、事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題(每小題2分,共20分)題目11當(dāng)前,企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行得主要方式有()。a、重組c、投資e、并購題目12在企業(yè)集團(tuán)得存在與發(fā)展中,主流得解釋性理論有().a、交易成本理論 b、資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論題目13集團(tuán)公司就是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一,常被稱為()。c、集團(tuán)總部e、母公司題目14從母公司角度,金融控股型企業(yè)集團(tuán)得優(yōu)勢主要體現(xiàn)在().b、收益相對(duì)較高 c、風(fēng)險(xiǎn)分散d、資本控制資源能力放大題目15相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)得“相關(guān)性”就是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢得根本,主要表現(xiàn)為()等方面。a、優(yōu)勢轉(zhuǎn)換 d、降低成本 e、共享品牌題目16影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇得最主要因素有()。a、公司戰(zhàn)略d、公司環(huán)境題目17一般情況下,集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為().b、戰(zhàn)略決策與管理功能 c、人力資源管理功能d、財(cái)務(wù)控制與管理功能 e、資本運(yùn)營與產(chǎn)權(quán)管理功能題目18N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它就是繼U型、H型、M型之后得一種新型得企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有()。a、組織原則分散化 b、密集得橫向交往與溝通c、對(duì)市場得快速反應(yīng)能力 d、良好得創(chuàng)新環(huán)境與獨(dú)特得創(chuàng)新過程e、較大得靈活性題目19企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)得重要成員,受國資委或集團(tuán)董事會(huì)得直接聘任,履行()等職責(zé)。a、財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè) b、重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管c、財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督 e、企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理題目20出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同,財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為()等類型。a、混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 b、協(xié)作型財(cái)務(wù)總監(jiān)制d、決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三、判斷題(每小題1分,共10分)題目21以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)得認(rèn)識(shí),“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)得紐帶。對(duì)題目22企業(yè)集團(tuán)就是由母公司、子公司與其她成員企業(yè)等法人組成得企業(yè)群體,但“企業(yè)集團(tuán)”本身并不具有法人資格。對(duì)題目23交易成本理論認(rèn)為,“市場”與“企業(yè)"就是相同并可相互替代或互補(bǔ)得機(jī)制。錯(cuò)題目24從母公司得角度,金融控股型企業(yè)集團(tuán)得優(yōu)勢之一就是具有高杠桿性。錯(cuò)題目25產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí),主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素.對(duì)題目26企業(yè)集團(tuán)U型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)得早期階段,就是現(xiàn)代企業(yè)最基本得一種組織形式。對(duì)題目27企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制得優(yōu)點(diǎn)之一就是可以在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益。錯(cuò)題目28大多數(shù)情況下,企業(yè)集團(tuán)縱向財(cái)務(wù)組織由“總部財(cái)務(wù)組織—子公司(或事業(yè)部)財(cái)務(wù)組織—孫公司(或工廠)財(cái)務(wù)組織”等層級(jí)構(gòu)成。對(duì)題目29集團(tuán)得經(jīng)營者(含總會(huì)計(jì)師)可以在股東大會(huì)授權(quán)之下行使決策權(quán).錯(cuò)題目30子公司財(cái)務(wù)部就是否單獨(dú)設(shè)置,取決于集團(tuán)規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及管理跨度等. 對(duì)四、理論要點(diǎn)題(每小題5分,共10分)題目31請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。答:從母公司角度,金融控股型企業(yè)集團(tuán)得優(yōu)勢主要體現(xiàn)在:(1)資本控制資源能力得放大(2)收益相對(duì)較高(3)風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)得劣勢也非常明顯,主要表現(xiàn)在:(1)稅負(fù)較重(2)高杠桿性(3)“金字塔"風(fēng)險(xiǎn)題目32分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制得類型及優(yōu)缺點(diǎn).答:一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn):(1)集團(tuán)總部統(tǒng)一決策(2)最大限度得發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(3)有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn):(1)決策風(fēng)險(xiǎn)(2)不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理得積極性(3)降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn):(1)有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位得管理積極性(2)具有較強(qiáng)得市場應(yīng)對(duì)能力與管理彈性(3)總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺點(diǎn):(1)不能有效得集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合(2)職能失調(diào)(3)管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn):調(diào)與“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺點(diǎn):很難把握“權(quán)力劃分”得度。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于1000字得分析短文.(每小題25分,50分)題目33產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)。答:產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán):第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中得信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對(duì)于外部資本市場具有信息優(yōu)勢,因此可以帶來資本配置效率得提高。以上論述可瞧出,云天化立足于化工產(chǎn)業(yè),所涉及得行業(yè)與領(lǐng)域均以化工有關(guān),十分注重專業(yè)化經(jīng)營,在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富得經(jīng)驗(yàn),也具有信息優(yōu)勢,對(duì)投資項(xiàng)目做出決策時(shí),擁有豐富得信息資源。以云天化國際化工有限公司為例,云天化國際化工股份有限公司就是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司得控股子公司,在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中,通過資源得重新配置與整合,一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場得信息優(yōu)勢;一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中得優(yōu)勢,使優(yōu)勢資源集中,整合重組后得云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元,凈資產(chǎn)24億元,擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸得年生產(chǎn)能力,可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成得高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首,亞洲第一,世界第三,形成了國內(nèi)一流、國際知名得、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥與專用復(fù)合肥得大型磷化工企業(yè).第二、內(nèi)部資本市場上公允得關(guān)聯(lián)交易。云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間得關(guān)聯(lián)交易無論就是產(chǎn)品銷售還就是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都就是公允得,都就是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易,并且予以充分披露.這與我國曾經(jīng)得民企代表德隆集團(tuán)得內(nèi)部資本市場形成對(duì)比,在德隆得內(nèi)部存在大量非公允關(guān)聯(lián)交易,德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元,內(nèi)部資本市場得功能扭曲,成為利益輸送得渠道,造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮作用,導(dǎo)致內(nèi)部資本市場得低效率,最終導(dǎo)致德隆得倒閉。題目34集團(tuán)總部管理定位.答:集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)營單位,要找準(zhǔn)“賣點(diǎn)"。有幾個(gè)基本觀點(diǎn):(1)集團(tuán)總部應(yīng)該就是也必須就是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營得基本單位,資本經(jīng)營權(quán)力就是集團(tuán)總部作為出資人得基本權(quán)力。(2)集團(tuán)總部就是否涉及商品經(jīng)營,在理論上有兩種模式:沒有商品經(jīng)營得單純控股型集團(tuán)與擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)得混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)就是因?yàn)橛凶庸镜么嬖?。在法律上母公司與子公司都就是獨(dú)立法人,都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)得獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力.從集團(tuán)總部擁有下屬子公司得股權(quán)比率來瞧,分為全資子公司、非全資控股子公司與參股子公司三大類型.從法律上來說,集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)得子公司擁有不同程度得控制權(quán),由此也決定了這種控制權(quán)得實(shí)現(xiàn)方式。國家開放大學(xué)(電大)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》形考任務(wù)2試題及答案一、單項(xiàng)選擇題(每小題1分,共10分)題目1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性,會(huì)隨環(huán)境因素得重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整,表明其具有()得特點(diǎn)。C、動(dòng)態(tài)性題目2相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間得職能管理,集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就就是強(qiáng)調(diào)().b、整合管理題目3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義,不包括下列()項(xiàng)內(nèi)容。a、企業(yè)日常財(cái)務(wù)工作題目4()也稱為積極型投資戰(zhàn)略,就是一種典型得投資拉動(dòng)式增長策略。a、擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略題目5低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于()融資戰(zhàn)略。a、保守型題目6()就是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮得風(fēng)險(xiǎn)。a、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)題目7在投資項(xiàng)目得決策分析過程中,評(píng)估項(xiàng)目得現(xiàn)金流量就是最重要也就是最困難得環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量就是指().d、增量現(xiàn)金流量題目8并購時(shí),對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用得就是目標(biāo)公司得().b、股權(quán)價(jià)值題目9在合并情況下,由于目標(biāo)公司不復(fù)存在,通常采用合并后企業(yè)集團(tuán)得()作為折現(xiàn)率。b、加權(quán)資本成本題目10并購支付方式中,()通常用于目標(biāo)公司獲利不佳,急于脫手得情況下。c、賣方融資方式二、多項(xiàng)選擇題(每小題2分,共20分)題目11企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)得根本,它有助于()。a、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) b、明確未來發(fā)展方向 c、資源整合d、強(qiáng)化溝通 e、明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑題目12相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間得職能管理,企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有()等特征。a、高層導(dǎo)向c、動(dòng)態(tài)性e、全局性題目13制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí),下列屬于內(nèi)部因素得有()。b、集團(tuán)財(cái)務(wù)能力 d、行業(yè)、產(chǎn)品生命周期 e、集團(tuán)整體戰(zhàn)略題目14在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中,企業(yè)集團(tuán)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有( ).b、協(xié)同效應(yīng)最大化得價(jià)值理念 c、可持續(xù)發(fā)展得增長理念e、數(shù)據(jù)化得管理文化題目15根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu),企業(yè)集團(tuán)管控主要有()等基本模式。a、財(cái)務(wù)控制型 b、戰(zhàn)略規(guī)劃型 c、戰(zhàn)略控制型d、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型 e、戰(zhàn)略決策型題目16集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一就是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?;二就是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解得有()。a、企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模 從項(xiàng)目新建或外部并購d、集團(tuán)資本支出預(yù)算題目17專業(yè)化投資戰(zhàn)略得優(yōu)點(diǎn)主要有()。a、有利于在集中得專業(yè)做精做細(xì) d、有利于在自己擅長得領(lǐng)域創(chuàng)新e、有利于提高管理水平題目18多元化投資戰(zhàn)略得優(yōu)點(diǎn)主要有()。a、有利于降低交易費(fèi)用 b、有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作,提高效率d、有利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)e、有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場,提高資本配置效率題目19財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)就是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮得風(fēng)險(xiǎn).財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及得核心問題包括()。a、資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)B、財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn) c、凈資產(chǎn)得權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)d、資產(chǎn)得權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn) e、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)題目20并購中,對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場比較法得第一步就是選擇可比公司.可比公司一般要求滿足()等條件.a、財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)b、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似 c、行業(yè)相同d、規(guī)模相近 e、具有活躍交易三、判斷題(每小題1分,共10分)題目21企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象,追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理得高層導(dǎo)向得特點(diǎn)。錯(cuò)題目22可持續(xù)增長率表明,任何企業(yè)得發(fā)展速度都不就是任意而定,集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)得周轉(zhuǎn)能力。對(duì)題目23財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性,經(jīng)營上得高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上得低杠桿化。對(duì)題目24利潤留存資本成本情況有顯性得支付成本,但無有機(jī)會(huì)成本。錯(cuò)題目25企業(yè)集團(tuán)管控模式中,最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴得就是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對(duì)題目26任何一個(gè)集團(tuán)得投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇,都就是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃得核心。對(duì)題目27企業(yè)集團(tuán)投資方式中得新設(shè)投資方式,具有可控性強(qiáng)、形成生產(chǎn)能力并進(jìn)入市場較快等優(yōu)點(diǎn)。錯(cuò)題目28從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度,任何企業(yè)集團(tuán)得投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。錯(cuò)題目29當(dāng)并購目標(biāo)確定后,如何搜尋合適得并購對(duì)象,成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵得一環(huán)。對(duì)題目30對(duì)于巨額并購得交易,現(xiàn)金支付得比率一般都比較高.錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題(每小題5分,共10分)題目31簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得含義。答:在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)得財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說就是財(cái)務(wù)文化,如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義,財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)"化與財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部,集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署得各種具體財(cái)務(wù)安排。題目32詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式得選擇。答:投資方式就是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置,投資并形成經(jīng)營能力得具體方式,企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”與“并購"兩種模式?!靶略O(shè)”就是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織得基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu),以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)得經(jīng)濟(jì)增長.“并購”就是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)得股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并與收購。五、計(jì)算及案例分析題(共50分)題目331、案例分析題(20分):資料:華潤(集團(tuán))有限公司(以下簡稱“華潤集團(tuán)”)就是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán),它直接隸屬于國資委.作為我國最早開展對(duì)外貿(mào)易得窗口企業(yè),多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度得多元化”發(fā)展思路,將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組,分為五個(gè)部分(或者叫小集團(tuán)、板塊):以零售帶動(dòng)得日常消費(fèi)品得生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù);以住宅開發(fā)帶動(dòng)得地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料得生產(chǎn)與分銷;消費(fèi)類科技產(chǎn)品得生產(chǎn)、分銷與服務(wù);石油化工產(chǎn)品得貿(mào)易、生產(chǎn)與分銷;在電力、通訊與保險(xiǎn)等行業(yè)得策略性投資.在產(chǎn)業(yè)整合得同時(shí),重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系,清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部得控股關(guān)系、決策權(quán)限與管理關(guān)系,細(xì)化出25個(gè)利潤中心.集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤中心,在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng)價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)得系統(tǒng)模式--“6S”管理體系,這就是將集團(tuán)內(nèi)部多元化得業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理得一種體系。具體而言,華潤得“6S”構(gòu)成如下:第一、利潤中心編碼體系(codingsystem).在專業(yè)化分工得基礎(chǔ)上,將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)得原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一得利潤中心(稱為一級(jí)利潤中心),并逐一編制號(hào)碼,使管理排列清晰.這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn),同時(shí)使每個(gè)利潤中心對(duì)自身得管理范圍也有明確得界定,從而便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報(bào)告體系(managementaccountsystem)。在利潤中心編碼體系得基礎(chǔ)上,每個(gè)利潤中心按規(guī)定得格式與內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表,管理報(bào)告每月一次,并最終匯總為集團(tuán)得管理報(bào)告,由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要得問題.第三、利潤中心預(yù)算體系(budgetsystem)。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理,將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到層層分解,最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月得經(jīng)營上。預(yù)算得方法由下而上,由上而下,不斷反復(fù)與修正,最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)得全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤中心評(píng)價(jià)體系(measurementsystem).預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià),而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)得實(shí)現(xiàn)??偛扛鶕?jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)得不同,差異化地訂制出不同得KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤中心審計(jì)體系(auditsystem)。管理報(bào)告得真實(shí)性、預(yù)算得完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章得執(zhí)行情況,都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)就是管理控制系統(tǒng)得再控制環(huán)節(jié),集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算得推行,并確保信息系統(tǒng)得質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系(managerevaluationsystem)。它主要從業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià),得出利潤中心經(jīng)理人目前得工作表現(xiàn)、今后得發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任得職?wù)與工作建議.根據(jù)考核結(jié)果來決定對(duì)經(jīng)理人得獎(jiǎng)懲與聘用。2003年以后,在集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力得背景下,“6S"加入兩大變化:一就是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系;二就是以戰(zhàn)略導(dǎo)向得多維視角來完善業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)體系。其中平衡計(jì)分卡(BSC)理念得引入就是主要推動(dòng)因素,把關(guān)鍵業(yè)績得評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向,評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行,同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)得獎(jiǎng)懲,通過有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力,從而使“6S"成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求:(1)華潤集團(tuán)得公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略就是什么?您如何瞧待其戰(zhàn)略定位?(2)什么就是利潤中心?華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)?(3)華潤集團(tuán)管理控制工具就是“6S”,您就是如何瞧待這“6S”之間得關(guān)系得?答:(1)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度得多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組,分為五個(gè)部分即:消費(fèi)者得生產(chǎn),分銷以及相關(guān)服務(wù);以住宅開發(fā)帶動(dòng)得地產(chǎn)分銷服務(wù);以住宅開發(fā)勞動(dòng)得地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤中心推出一套6S管理模式(2)利潤中心就是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)得生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán),就是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入與利潤負(fù)責(zé)得責(zé)任中心,她有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立得收入與生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境得變化與公司發(fā)展得需要,由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6S得不足。(3)6S本質(zhì)上就是一套財(cái)務(wù)管理體系,使財(cái)務(wù)管理高度透明,防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞,通過6S預(yù)算考核與財(cái)務(wù)管理報(bào)告,集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息,加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況與管理水平得了解。題目342、計(jì)算題(15分):假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%得股份,該子公司得資產(chǎn)總額為1000萬元,其資產(chǎn)收益率(也稱投資報(bào)酬率,定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)得比率)為20%,負(fù)債得利率為10%,所得稅率為30%。假定該子公司得負(fù)債與權(quán)益得比例有兩種情況:一就是保守型30:70,二就是激進(jìn)型70:30。對(duì)于這兩種不同得資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資得資本報(bào)酬率,并分析二者得權(quán)益情況。解:保守型激進(jìn)型息稅前利潤(萬元200200利息(萬元)2456稅前利潤(萬元)176144所得稅(萬元)70、457、6稅后凈利(萬元)105、686、4稅后凈利中母公司權(quán)益(萬元)63、3651、84母公司對(duì)子公司投資得資本報(bào)酬率(%)15、09%28、8%母公司對(duì)子公司投資得資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入得資本額母公司投入得資本額二子公司資產(chǎn)總額X資本所占比重X母公司投資比例由上表得計(jì)算結(jié)果可以瞧出:不同得資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模,子公司對(duì)母公司得貢獻(xiàn)程度也不同,激進(jìn)型得資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司得貢獻(xiàn)更高。對(duì)于市場相對(duì)穩(wěn)固得子公司,可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿,這樣,較高得債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高得權(quán)益回報(bào)。題目353、計(jì)算題(15分):2009年底,K公司擬對(duì)L公司實(shí)施收購。根據(jù)分析預(yù)測,并購整合后得K公司未來5年得現(xiàn)金流量分別為一4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元,5年后得現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右;又根據(jù)推測,如果不對(duì)L公司實(shí)施并購得話,未來5年K公司得現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元,5年后得現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后得預(yù)期資本成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元,賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元.要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)L公司得股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算.附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表n 12 3 4 5% 0.93 0,86 6790、 740、68解「 整含后得瓦公司二(一400。)/11-^5%)1+2000/(1+5%)2+60C0/CI,+5%)升SD0Q/(1+5%)4+9000/(1十5%)5二16760萬元明確預(yù)測I期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000行完卡(1+5%)—5=936口。萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=167604-93&00+6500—3000=113860萬元不整合得K公司二2口00/(1+8%)1+2500/(1+8%)2十4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4-5200/(1+8%)5=1542萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)HR=4600/8%*(1+8%)—5=39100萬元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=15942+39100=55口42萬元L公司得股權(quán)價(jià)值二113860-55042=58818萬元附:期末試題(試卷號(hào)1292)一套(含答案)一、單項(xiàng)選擇題(將正確答案的字母序號(hào)填入括號(hào)內(nèi)。每小題2分,共20分)產(chǎn)業(yè)單一型企業(yè)集團(tuán)中,組建橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右蚴?A)。A.謀取規(guī)模優(yōu)勢B.謀求經(jīng)營穩(wěn)定C節(jié)約交易成本D.謀求生產(chǎn)穩(wěn)定在企業(yè)集團(tuán)組建中,(B)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。A.資源優(yōu)勢B.資本優(yōu)勢C管理優(yōu)勢 D.政策優(yōu)勢依照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位,(B)功能是企業(yè)集團(tuán)管理的保障。A.戰(zhàn)略決策和管理 B.財(cái)務(wù)控制與管理C.資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理 D.人力資源管理下列體系不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是(C)。A.財(cái)務(wù)管理組織體系 B.財(cái)務(wù)管理責(zé)任體系C.財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)體系 D.財(cái)務(wù)人員管理體系下列戰(zhàn)略,不包括在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略所分級(jí)次中的是(D)。A.集團(tuán)整體戰(zhàn)略 B.職能戰(zhàn)略C.經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略 D.生產(chǎn)戰(zhàn)略集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。下列內(nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖?D)。A.企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模 B.企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C.集團(tuán)資本支出預(yù)算 D.企業(yè)集團(tuán)投資方向下列屬于內(nèi)源融資方式的是(A)。A.計(jì)提折舊 B.從銀行借款C.發(fā)行債券D.發(fā)行股票(D)屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。A.市場份額 B.產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量 D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值)的比率,反映了(B)的收益能力。A.管理層B.股東C.員工 D.債權(quán)人企業(yè)集團(tuán)的業(yè)績從可控性程度可分為(C)與管理業(yè)績。A.財(cái)務(wù)業(yè)績 B.非財(cái)務(wù)業(yè)績C.經(jīng)營業(yè)績D.當(dāng)期業(yè)績二、多項(xiàng)選擇題(下面各題所給的備選答案中,至少有兩項(xiàng)是正確的,將正確答案的字母序號(hào)填入括號(hào)內(nèi)。多選或漏選均不得分。每小題2分,共10分)從母公司角度,金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在(BCE)。A.稅負(fù)負(fù)擔(dān)減輕B.資本控制資源能力的放大C.收益相對(duì)較高D.分紅收益存在波動(dòng)性 E.風(fēng)險(xiǎn)分散企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)主要有(ACD)。A.有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性B.能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合C.使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策D.具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對(duì)能力和管理彈性E.有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策和管控能力從投資方向及集團(tuán)增長速度角度,企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型有(ABE)。A.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略 B.收縮型投資戰(zhàn)略C.地域型投資戰(zhàn)略 D.政策型投資戰(zhàn)略 E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等,根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則,明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是(BDE)。A.所有權(quán) B.決策權(quán)C.控制權(quán) D.執(zhí)行權(quán) E.監(jiān)督權(quán)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(BCDE)。A.可控性原則 B.分級(jí)考核原則C.例外原則 D.公平公正原則 E.總體優(yōu)化原則三、判斷題(正確的在括號(hào)內(nèi)劃“J”,錯(cuò)誤的在括號(hào)內(nèi)劃“X”。每小題1分,共10分)企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以,“企業(yè)集團(tuán)”本身也具有法人資格。(X)財(cái)務(wù)上的控制權(quán)層級(jí)劃分,在于明晰不同層級(jí)的控制權(quán)所代表的控制力、影響力。(v)企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢集中體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多。(X)事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門,具有雙重身份。(v)企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象,追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。(X)企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。(v)相比于單一企業(yè)融資渠道與融資能力,企業(yè)集團(tuán)具有明顯的融資優(yōu)勢,但與此同時(shí),企業(yè)集團(tuán)往往存在財(cái)務(wù)上的高杠桿化傾向。(v)如果集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股,則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。(v)企業(yè)總資產(chǎn)由流動(dòng)資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。(X)利用EVA進(jìn)行評(píng)價(jià),其核心是確定4EVA是否小于零,也就是“當(dāng)年EVA-上年EVA”是否小于零,小于零則表明公司在創(chuàng)造價(jià)值,反之則相反。(X)四、計(jì)算題(共30分,請(qǐng)寫出計(jì)算公式及過程,計(jì)算結(jié)果可以保留兩位小數(shù))26”本題20分)2016年底甲公司擬對(duì)乙公司進(jìn)行收購,根據(jù)預(yù)測分析,得到并購重組后目標(biāo)公司乙公司2017-2021年間的增量自由現(xiàn)金流量依次為一5000萬元、一500萬元、2200萬元.3000萬元、招0。萬元.假定2022年及其鼠后各年的增量自由現(xiàn)金流量為15Go萬元.同時(shí)根據(jù)較為可靠的資料,測知乙公司經(jīng)并購重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6%,考慮到未來的其他不確定因素,擬以8%為折現(xiàn)率.此外,乙公司賬面?zhèn)鶆?wù)為1700萬元.要求3采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)乙公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算.附號(hào)復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表n12345~8%0.930.860.790.740.6826,解;(本題閱分)公司明確的預(yù)測期內(nèi)現(xiàn)金流量現(xiàn)值總和-5000 —500 2200 3000 曾。。=ci+8%)+748%?+7?+艮%滬+(1+8%尸(T+sKV=-5000X0.93—500X86+2200X0,79+3000X0.74+3SOOXO.68=-4650—430+1738+£22。+£584=1462(萬元) (10分)明確的加濯期后現(xiàn)金流量現(xiàn)值1500一,%工(1+8%/1500X0.68=12750(1500X0.68=12750(萬元)口分)(3分)(3分)乙公司預(yù)計(jì)整體價(jià)值=1462+1273c=14212(萬元)乙公司粒計(jì)股權(quán)價(jià)值=14212-1700(3分)(3分)27.(本題10分)甲公司資本結(jié)構(gòu)的有關(guān)數(shù)據(jù)如下表所示: (單位'萬元)項(xiàng)目數(shù)值有息債務(wù)(病率為1。%)200凈減嚴(yán)900總資產(chǎn)(本題中,即“投入資本")1100息稅前利潤(EBIT)1201一利息20稅前利潤100「一所得稅(25%)25假定公司的加權(quán)平均資本成本率均為魚。%(集團(tuán)設(shè)定的統(tǒng)一必要報(bào)酬率,要求分別計(jì)算tQ)凈資產(chǎn)收益率(ROEh(2)投入資本報(bào)酬率(ROICh《8)經(jīng)濟(jì)增加值《EVA).27.解式本題10分)《口凈資產(chǎn)收益率=凈利潮+凈資產(chǎn)(賬面值)TOC\o"1-5"\h\z=000—25)-900=433% (2分)⑵投入資本報(bào)酬率=聾蹲*X】。。/120(1-25%)..“一?=—1100 X1g%=818% C4分)(3)經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤一餐本成本=稅后凈營業(yè)利潤一投入資本總額X平均資本成本率-120(1—25%)—11。0乂6%=見《萬元) (4分)五、案例分析題(共30分)28.某集團(tuán)公
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