國家開放大學(電大)企業(yè)集團財務管理形考任務1-4答案

一、單項選擇題（每小題1分，共10分）題目1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產生理論解釋的（ ）。a.資產組合與風險分散理論題目2當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權資本時，會計意義的控制權為（）。a.重大影響題目3當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權的資本比例超過50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權為（）。絕對控股題目4金融控股型企業(yè)集團特別強調母公司的（）。財務功能題目5在企業(yè)集團組建中，（）是企業(yè)集團成立的前提。a.資本優(yōu)勢題目6從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團主要適合于（ ）的組織結構。d.U型結構題目7在H型組織結構中，集團總部作為母公司，利用（ ）以出資者身份行使對子公司的管理權。a.股權關系題目8在集團治理框架中，最高權力機關是（ ）。集團股東大會題目9以下特點中，屬于分權式財務管理體制優(yōu)點的是（ ）。使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策題目10（ ）具有雙重身份,是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。事業(yè)部財務機構二、多項選擇題（每小題2分，共20分）題目11當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（ ）。a.重組c.并購d.投資題目12在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（ ）。資產組合與風險分散理論c.交易成本理論題目13集團公司是企業(yè)集團內眾多企業(yè)之一，常被稱為（）?？毓晒綾.集團總部d.母公司題目14從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（）。b.收益相對較高c.資本控制資源能力放大e.風險分散題目15相關多元化企業(yè)集團的“相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（）等方面。共享品牌c.降低成本d.優(yōu)勢轉換題目16影響企業(yè)集團組織結構選擇的最主要因素有（ ）。公司戰(zhàn)略e.公司環(huán)境題目17一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為（）。a.戰(zhàn)略決策和管理功能b.人力資源管理功能c.資本運營和產權管理功能e.財務控制和管理功能題目18N型組織也稱網(wǎng)絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（ ）。a.對市場的快速反應能力b.組織原則分散化c.密集的橫向交往和溝通d.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程e.較大的靈活性題目19企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（ ）等職責。a.財會內控機制建設b.重大財務事項監(jiān)管c.財務管理與監(jiān)督d.企業(yè)會計基礎管理題目20出于對財務總監(jiān)責任定位不同，財務總監(jiān)委派制可分為（ ）等類型。c.監(jiān)控型財務總監(jiān)制d.混合型財務總監(jiān)制e.決策型財務總監(jiān)制三、判斷題（每小題1分，共10分）題目21以目前對企業(yè)集團的認識， “產權”應成為維系企業(yè)集團的紐帶。對題目22企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體，但“企業(yè)集團”本身并不具有法人資格。對題目23交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。錯題目24從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。錯題目25產業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產業(yè)布局等因素。對題目26企業(yè)集團U型組織結構也稱“一元結構”，產生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。對題目27企業(yè)集團分權式財務管理體制的優(yōu)點之一是可以在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益。錯題目28大多數(shù)情況下，企業(yè)集團縱向財務組織由“總部財務組織—子公司（或事業(yè)部）財務組織—孫公司（或工廠）財務組織”等層級構成。對題目29集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。錯題目30子公司財務部是否單獨設置，取決于集團規(guī)模、業(yè)務復雜程度及管理跨度等。對1.請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：資本控制資源能力的放大收益相對較高風險分散金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：稅負較重高杠桿性“金字塔”風險分析企業(yè)集團財務管理體制的類型及優(yōu)缺點答：一、集權式財務管理體制優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（1）決策風險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力二、分權式財務管理優(yōu)點：（1）有利于調動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈性（3）總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內部整合（2）職能失調（3）管理弱化三、混合式財務管理體制優(yōu)點：調和“集權”與“分權”兩極分化缺點：很難把握“權力劃分”的度。產業(yè)型多元化企業(yè)集團第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配谿優(yōu)勢。內部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配谿效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產業(yè)，所涉及的行業(yè)和領域均以化工有關，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復肥企業(yè)進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在云天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配谿與整合，一方面發(fā)揮了內部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內部資本市場在資源配谿中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產已達77億元，凈資產24億元，擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產能力，可實現(xiàn)銷售收入近100億元。已形成的高濃度磷復肥產能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規(guī)模生產各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內部資本市場上公允的關聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯(lián)交易無論是產品銷售還是提供勞務、出租資產都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發(fā)揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權力，和母公司設立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導產品國內商場銷售業(yè)務，集團其它產品的國內市場銷售業(yè)務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調集團成員企業(yè)之間的內部交易。這種營銷體制勢必造成集團關聯(lián)交易復雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末倒谿。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。一、單項選擇題(每小題1分，共10分)題目1企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調整，表明其具有( )的特點。c.動態(tài)性題目2相對單一組織內各部門間的職能管理，集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調()。c.整合管理題目3企業(yè)集團財務戰(zhàn)略含義，不包括下列()項內容。c.企業(yè)日常財務工作題目4()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。擴張型投資戰(zhàn)略題目5低杠桿化、杠桿結構長期化屬于( )融資戰(zhàn)略。保守型題目6( )是審慎性調查中需要重點考慮的風險。c.財務風險題目7在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指( )。增量現(xiàn)金流量題目8并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的( )。a.股權價值題目9在合并情況下，由于目標公司不復存在，通常采用合并后企業(yè)集團的( )作為折現(xiàn)率。加權資本成本題目10并購支付方式中，( )通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。a.賣方融資方式二、多項選擇題(每小題2分，共20分)題目11企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本，它有助于( )。a.強化溝通b.規(guī)避經(jīng)營風險c.明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑d.明確未來發(fā)展方向e.資源整合題目12相對單一組織內各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有( )等特征。a.全局性b.高層導向e.動態(tài)性題目13制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略時，下列屬于內部因素的有（）。a.集團整體戰(zhàn)略c.行業(yè)、產品生命周期e.集團財務能力題目14在財務管理實踐中，企業(yè)集團集團財務理念主要有（）。數(shù)據(jù)化的管理文化b.可持續(xù)發(fā)展的增長理念d.協(xié)同效應最大化的價值理念題目15根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應組織架構，企業(yè)集團管控主要有（）等基本模式。戰(zhàn)略規(guī)劃型c.財務控制型d.戰(zhàn)略控制型題目16集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解；二是從操作層面理解。下列內容從操作層面理解的有（）。a.企業(yè)集團投資規(guī)模b.項目新建或外部并購c.集團資本支出預算題目17專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（）。a.有利于提高管理水平c.有利于在集中的專業(yè)做精做細e.有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新題目18多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ ）。a.有利于分散經(jīng)營風險b.有利于企業(yè)集團內部協(xié)作，提高效率d.有利于降低交易費用e.有利于構建內部資本市場，提高資本配置效率題目19財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括（ ）。a.資產的權屬風險b.財務收支虛假風險c.債務風險d.資產質量風險e.凈資產的權益風險題目20并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（ ）等條件。財務杠桿相當b.規(guī)模相近c.具有活躍交易d.經(jīng)營風險類似e.行業(yè)相同題目21企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。錯題目22可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產的周轉能力。對題目23財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性要求財務上的低杠桿化。對題目24利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機會成本。錯題目25在企業(yè)集團管控模式中，最集權、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對題目26任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。對題目27企業(yè)集團投資方式中的新設投資方式，具有可控性強、形成生產能力并進入市場較快等優(yōu)點。錯題目28從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。錯題目29當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。對題目30對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。錯四、理論要點題（每小題5分，共10分）題目31簡述企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健注意或財務激進主義，財務管理“數(shù)據(jù)”化和財務管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排題目32詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設”和“并購”兩種模式。“新設”是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資于新設機構，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權或資產等進行兼并和收購。五、計算及案例分析題（共50分）題目33.案例分析題（20分）：資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產、分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產、建筑、裝修及建筑材料的生產和分銷；消費類科技產品的生產、分銷和服務；石油化工產品的貿易、生產和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產業(yè)整合的同時，重構了企業(yè)集團母子公司關系，清晰地定義集團內部的控股關系、決策權限和管理關系，細化出25個利潤中心。集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預算、整體協(xié)調、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實施決定權。在此基礎上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式一一“6S”管理體系，這是將集團內部多元化的業(yè)務及資產劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構成如下：第一、利潤中心編碼體系(codingsystem)。在專業(yè)化分工的基礎上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系(managementaccountsystem)。在利潤中心編碼體系的基礎上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務綜合報表過于概括并難以適應管理需要的問題。第三、利潤中心預算體系(budgetsystem)。集團全面推行預算管理，將經(jīng)營目標落實到層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上。預算的方法由下而上，由上而下，不斷反復和修正，最后匯總形成整個集團的全面預算報告。第四、利潤中心評價體系(measurementsystem)。預算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系(auditsystem)。管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系(managerevaluationsystem)。它主要從業(yè)績評價、管理素質、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑蘸凸ぷ鹘ㄗh。根據(jù)考核結果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“65”加入兩大變化：一是以業(yè)務戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡計分卡(BSC)理念的引入是主要推動因素，把關鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：(1)華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？(2)什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)？(3)華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關系的？答：(1)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷以及相關服務；以住宅開發(fā)帶動的地產分銷服務；以住宅開發(fā)勞動的地產等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式(2)利潤中心是指用有產品或勞務的生產經(jīng)營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產經(jīng)營決策權。為了適應環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6s的不足。6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務漏洞，通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。題目34.計算題(15分)：假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000萬元，其資產收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率)為20%，負債的利率為10%，所得稅率為30％。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結構與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權益情況。解：列表計算如下：保守型激進型息稅前利潤(萬元)200200利息(萬元)2456稅前利潤(萬元)176144所得稅(萬元)70.457.6稅后凈利(萬元)105.686.4稅后凈利中母公司權益(萬元)63.3651.84母公司對子公司投資的資本報酬率(％)15.09％28.8％母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權益/母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產總額X資本所占比重X母公司投資比例由上表的計算結果可以看出：由于不同的資本結構與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。題目35.計算題(15分)：2009年底，K公司擬對L公司實施收購。根據(jù)分析預測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為－4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預期資本成本率為8%。L公司目前賬面資產總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆諡?000萬元。要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權價值進行估算。解：整合后的K公司=(-4000)/(1+5%)1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760萬元明確預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*/1+5%)-5=93600萬元預計股權價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元不整合的K公司=2000/(1+8%)1+2500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/（1+8%）5=15942萬元明確預測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元預計股權價值=15942+39100=55042萬元L公司的股權價值=113860-55042=58818萬元一、單項選擇題（每小題1分，共10分）題目1財務上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（）。內部留存、借款和增資題目2下列交易中，不屬于內部資本市場交易中的集團內部交易的是（）。d.外部資本市場的互補交易題目3企業(yè)集團設立財務公司應當具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產總額不低于50億元人民幣，凈資產率不低于（）。30%題目4新業(yè)務拓展、信息系統(tǒng)建設與業(yè)務發(fā)展不匹配等產生的風險屬于財務公司風險中的（）。戰(zhàn)略風險題目5在企業(yè)集團股利分配決策權限的界定中，（）負責審批股利政策。母公司股東大會題目6（ ）不屬于預算管理的環(huán)節(jié)。預算組織題目7預算管理強調過程控制，同時重視結果考核，這就是預算管理的（ ）。d.全程性題目8（ ）屬于預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績。產品產量題目9企業(yè)集團預算考核原則中,（ ）原則是指應根據(jù)集團戰(zhàn)略要求和目標導向，針對下屬成員企業(yè)的差異化要求等，設置不同的指標體系或不同等級的目標值等進行考核。d.分級考核原則題目10企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。“做大”導向下，預算指標會側重（ ）。營業(yè)收入二、多項選擇題（每小題2分，共20分）題目11不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循（ ）等基本原則。b.授權管理c.重點決策e.統(tǒng)一規(guī)劃題目12授權管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權責。其中的“三權”指的是（）。a.決策權b.執(zhí)行權d.監(jiān)督權題目13企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（）?？偛控攧諅溆媒饟芨赌Ｊ絙.財務公司模式c.總部結算中心模式d.總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式e.內部銀行模式題目14短期融資券籌資的優(yōu)點有（）。c.籌資金額較大e.融資成本較低題目15財務公司作為非銀行金融機構，其風險大體來自于（）。a.信用風險b.操作風險d.市場風險e.戰(zhàn)略風險題目16預算管理具有（）等基本特征。機制性c.全員性d.戰(zhàn)略性e.全程性題目17預算管理的環(huán)節(jié)一般包括（）。a.預算編制b.預算調整d.預算執(zhí)行e.預算考核題目18TOC\o"1-5"\h\z集團下屬成員單位預算包括（ ）。a.現(xiàn)金流預算c.業(yè)務經(jīng)營預算d.資本支出預算e.財務報表預算題目19企業(yè)集團的預算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有（ ）等。a.年度預算指標b.關鍵預算指標目標值c.預算導向與集團戰(zhàn)略的關系d.預算編制的基本假設e.年度預算編制的內容與格式題目20市場為基礎的內部轉移價格基本類型有（ ）。協(xié)議價格法e.市場價格法三、判斷題（每小題1分，共10分）題目21融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關制度安排。對題目22由于內部資本市場的存在，企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。錯題目23企業(yè)集團內部融資是指集團通過內部資金管理平臺（結算中心或財務公司等）而形成的集團內部成員單位間的資金融通。對題目24股利政策屬于集團重大財務決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。對題目25企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。錯題目26企業(yè)集團總預算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。對題目27集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設機構，工作組必須單獨設立。錯題目28企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。錯題目29預算調整是面對內外環(huán)境發(fā)生重大變化時對原有預算目標進行適度修正的一種預算行為。對題目30基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權，下屬成員單位只擁有投資預算執(zhí)行權。對四、理論要點題（每小題5分，共10分）題目31企業(yè)集團融資決策權的配置原則是什么？答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃 （2）重點決策 （3）授權管理題目32怎樣進行企業(yè)集團預算調整？答：集團總部對集團上下“何時需要或能夠調整預算、預算調整申報、審批程序”等一系列問題進行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請調整。調整程序為：（1）調整申請，符合調整條件的成員單位應提出申請，經(jīng)審核后報請集團有關部門審議；（2）調整審議，部門相關部門對調整申請進行審議，并提出審議意見或報告；（3）調整批復及下達。經(jīng)審議后的預算調整申請及調整實施方案，應提交集團預算決策機構進行決策、批復、并按程序正式下達。五、計算及案例分析題（共50分）題目33.案例分析題（20分）：資料：2003年，TCL集團（000100）借助于運用吸收合并式，通過TCL集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”（TCL集團對TCL通訊直接或間接持有56.37%的股份）進行股權換股，實現(xiàn)了整體上市的目標。TCL集團整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準，并在國內證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊（000542）。按計劃，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務單一帶來的經(jīng)營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應及協(xié)同效應更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團募集25億元資金，從而支持TCL集團的國際化發(fā)展。TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有：（1）集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權價值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題，由于TCL集團通過向海外機構投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的運作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他相關材料，要求：（1）分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？（2）TCL集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？（3）通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。答：（1）整體上市就是集團公司將其全部資產證券化的過程。整體上市動機包括：解決融資不足的問題，解決企業(yè)集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。（2）很明顯，TCL集團整體上市的特點就是換股合并方式的整體上市。既通過集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”進行股權換股，實現(xiàn)整體上市的目標。這樣的好處在于，對TCL通訊而言，可以避免業(yè)務單一帶來的經(jīng)營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而整體上市對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應及協(xié)同效應更是意義重大。這種模式的優(yōu)勢主要有：一，集團公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關聯(lián)交易對中小投資者的侵害，同時緩解了國有股“一股獨大”的問題。這一模式的操作難點在于：業(yè)務與資產良莠不齊，容易導致資本市場估值偏低和運行低效率；其次，一般來說，為保證原上市公司股東的權益，換股價格相對較高。寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。題目34.計算題（15分）：甲公司2009年12月31日的資產負債表（簡表）如下：200g年12月因日 單位二億元資產項目金額負債與所有者核益項金顫現(xiàn)金5通期債務40應收唯款25長期借第10存貨30實收資本40固定資產40留存收益10資產合計W0負債與所有者權益言100計其他相關資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產投資。若甲公司2010年度銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。解：外部融資需要量=（基期可變資產/基期收入-基期自然負債/基期收入）*增量收入-報告期留存收益=（5+25+30/12-40/12）*（13.5-12）-13.5*12%*（1-50%）=1.69億元報告期留存收益=13.5*12%*（1-50%）=0.81億元答：2010年該公司的外部融資需要量為1.69億元題目35.計算題（15分）：某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為30％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）TOC\o"1-5"\h\z甲公司400 100％乙公司350 80％丙公司250 65％假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12％，且母公司收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標利潤；（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3）假設少數(shù)權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。解：（1）母公司稅后目標利潤=2000x（1-30%）x12%=168萬元（2）子公司的貢獻份額：168*80%=134.4 甲公司的貢獻份額=134.4x（400/1000）=53.76萬元乙公司的貢獻份額=134.4x（350/1000）=47.04萬元丙公司的貢獻份額=134.4x（250/1000）=33.60萬元（3）三個子公司的稅后目標利潤：甲公司稅后目標利潤=53.76/（1-30%）：100%=76.8萬元乙公司稅后目標利潤=47.04/（1-30%）：80%=84.0萬元丙公司稅后目標利潤=33.6/（1-30%）;65%=73.85萬元答（1）母公司稅后目標利潤為168萬元（2）甲公司對母公司的收益貢獻份額為53.76萬元，乙公司為47.04萬元，丙公司為33.60萬元（3）甲公司稅后目標利潤為76.8萬元，乙公司為84.0萬元，丙公司為73.85萬元。一、單項選擇題（每小題1分，共10分）題目1作為一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，企業(yè)集團分部財務管理分析重點更側重于（）。d.資產運營效率和效果題目2下列指標中，不屬于償債能力的財務指標有（ ）。b.存貨周轉率題目3財務狀況是對公司某一時點的資產運營以及（）等的統(tǒng)稱。a.資產負債結構題目4凈資產收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產（賬面值）的比率，反映了（）的收益能力。股東題目5基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應在企業(yè)集團管理分析報告內容中體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預算目標；（）；差異分析；未來管理舉措等四項內容。d.實際業(yè)績題目6從業(yè)績可控性程度，業(yè)績可分為（）。d.經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績題目7一般認為，業(yè)績評價的目標有兩個,其一是管理控制，其二是（ ）。管理激勵題目8下列指標中，不屬于內部作業(yè)流程層面的是（ ）。d.員工滿意度題目9集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和（ ）業(yè)績評價。集團整體題目10經(jīng)濟增加值（EVA）的核心理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。經(jīng)濟增加值的基本計算公式是用（ ）減去資本成本。d.稅后凈營業(yè)利潤二、多項選擇題（每小題2分，共20分）題目11TOC\o"1-5"\h\z企業(yè)集團整體財務管理分析的基本特征包括（ ）。以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標d.以合并報表為基礎e.以集團戰(zhàn)略為導向題目12企業(yè)集團財務管理分析所需要的外部信息有（ ）。b.行業(yè)報告c.國家宏觀經(jīng)濟政策e.資本市場與產品市場相關信息題目13反映資產使用效率的財務指標（ ）。a.總資產周轉率b.應收賬款周轉率c.存貨周轉率題目14通過公司價值計量模式可以看出，導致公司價值增加的核心變量主要有（）。自由現(xiàn)金流量c.加權平均資本成本e.時間上的可持續(xù)性題目15在財務管理分析與價值驅動因素中，決定公司價值的驅動因素包括（）。負債成本c.資本結構e.權益成本題目16與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（）等特點。復雜性d.多層級性e.戰(zhàn)略導向性題目17一般認為，反映企業(yè)財務業(yè)績的維度主要包括（）等方面。營運能力c.盈利能力d.償債能力題目18分部財務業(yè)績評價關注過程風險及最終財務成果，其核心指標主要包括（）。a.盈利性指標c.資產運營指標d.償債能力及風險性指標題目19平衡計分卡的業(yè)績維度是（）。a.學習和成長b.內部作業(yè)流程及其指標d.客戶維度及其指標e.財務維度及其指標題目20客戶業(yè)績的核心評價指標包括（）。a.市場份額b.老客戶保持率c.客戶滿意度d.新客戶獲得率e.從客戶處所獲得的利潤率三、判斷題（每小題1分，共10分）題目21與單一企業(yè)相比，企業(yè)集團財務管理分析的特殊性在于分析對象不同，其至少要包括企業(yè)集團整體分析和分部分析兩大類。對題目22企業(yè)集團整體分析強調集團總體的創(chuàng)造價值能力，其分析結果主要用于對所屬公司的未來管理行動與戰(zhàn)略調整。對題目23盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。對題目24如何協(xié)調成本與收益、費用與利潤的關系是資本結構調整的關鍵。錯題目25企業(yè)集團財務狀況與價值驅動因素分析中，財務狀況主要體現(xiàn)在兩個方面：一是營運能力，二是盈利能力。錯題目26業(yè)績評價作為集團管控的重要一環(huán)，既用于戰(zhàn)略實施結果評價，同時也為未來戰(zhàn)略修正、調整提供前提。對題目27利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具有一定的主觀性。錯題目28非財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的、反映企業(yè)運營、管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。對題目29根據(jù)國資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。錯題目30集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。對四、理論要點題（每小題5分，共10分）題目31怎樣看待企業(yè)集團整體財務管理分析與分部財務管理分析？答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務健康狀況，其基本特征為：（1）以集團戰(zhàn)略為導向（2）以合并報表為基礎（3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標。企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù) （3）分部分析側重“財務——業(yè)務”一體化分析。題目32什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需明確哪些內容？答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。需要明確“業(yè)績”維度：評價目標、評價指標與評價標準。五、查找任意企業(yè)集團的相關財務資料，完成以下命題，字數(shù)不少于1000字。（每小題25分，共50分）題目33進行企業(yè)集團財務狀況或盈利能力的分析答：2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA+,評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財務狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我