國家開放大學(電大)企業(yè)集團財務(wù)管理形考任務(wù)1-4答案

一、單項選擇題（每小題1分，共10分）題目1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（ ）。a.資產(chǎn)組合與風險分散理論題目2當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為（）。a.重大影響題目3當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（）。絕對控股題目4金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（）。財務(wù)功能題目5在企業(yè)集團組建中，（）是企業(yè)集團成立的前提。a.資本優(yōu)勢題目6從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團主要適合于（ ）的組織結(jié)構(gòu)。d.U型結(jié)構(gòu)題目7在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司，利用（ ）以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)。a.股權(quán)關(guān)系題目8在集團治理框架中，最高權(quán)力機關(guān)是（ ）。集團股東大會題目9以下特點中，屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點的是（ ）。使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策題目10（ ）具有雙重身份,是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)二、多項選擇題（每小題2分，共20分）題目11當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（ ）。a.重組c.并購d.投資題目12在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（ ）。資產(chǎn)組合與風險分散理論c.交易成本理論題目13集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（）。控股公司c.集團總部d.母公司題目14從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（）。b.收益相對較高c.資本控制資源能力放大e.風險分散題目15相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（）等方面。共享品牌c.降低成本d.優(yōu)勢轉(zhuǎn)換題目16影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有（ ）。公司戰(zhàn)略e.公司環(huán)境題目17一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為（）。a.戰(zhàn)略決策和管理功能b.人力資源管理功能c.資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能e.財務(wù)控制和管理功能題目18N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（ ）。a.對市場的快速反應(yīng)能力b.組織原則分散化c.密集的橫向交往和溝通d.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程e.較大的靈活性題目19企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行（ ）等職責。a.財會內(nèi)控機制建設(shè)b.重大財務(wù)事項監(jiān)管c.財務(wù)管理與監(jiān)督d.企業(yè)會計基礎(chǔ)管理題目20出于對財務(wù)總監(jiān)責任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為（ ）等類型。c.監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制d.混合型財務(wù)總監(jiān)制e.決策型財務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題1分，共10分）題目21以目前對企業(yè)集團的認識， “產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團的紐帶。對題目22企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體，但“企業(yè)集團”本身并不具有法人資格。對題目23交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。錯題目24從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。錯題目25產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。對題目26企業(yè)集團U型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”，產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。對題目27企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理體制的優(yōu)點之一是可以在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益。錯題目28大多數(shù)情況下，企業(yè)集團縱向財務(wù)組織由“總部財務(wù)組織—子公司（或事業(yè)部）財務(wù)組織—孫公司（或工廠）財務(wù)組織”等層級構(gòu)成。對題目29集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯題目30子公司財務(wù)部是否單獨設(shè)置，取決于集團規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及管理跨度等。對1.請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：資本控制資源能力的放大收益相對較高風險分散金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：稅負較重高杠桿性“金字塔”風險分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點答：一、集權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點：（1）集團總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點：（1）決策風險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財務(wù)管理優(yōu)點：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性（3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財務(wù)管理體制優(yōu)點：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺點：很難把握“權(quán)力劃分”的度。產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配谿優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配谿效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配谿與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配谿中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近100億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團總部管理定位集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負責集團主導產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調(diào)集團成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒谿。集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。一、單項選擇題(每小題1分，共10分)題目1企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有( )的特點。c.動態(tài)性題目2相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)()。c.整合管理題目3企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列()項內(nèi)容。c.企業(yè)日常財務(wù)工作題目4()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。擴張型投資戰(zhàn)略題目5低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于( )融資戰(zhàn)略。保守型題目6( )是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。c.財務(wù)風險題目7在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指( )。增量現(xiàn)金流量題目8并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的( )。a.股權(quán)價值題目9在合并情況下，由于目標公司不復(fù)存在，通常采用合并后企業(yè)集團的( )作為折現(xiàn)率。加權(quán)資本成本題目10并購支付方式中，( )通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。a.賣方融資方式二、多項選擇題(每小題2分，共20分)題目11企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本，它有助于( )。a.強化溝通b.規(guī)避經(jīng)營風險c.明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑d.明確未來發(fā)展方向e.資源整合題目12相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有( )等特征。a.全局性b.高層導向e.動態(tài)性題目13制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（）。a.集團整體戰(zhàn)略c.行業(yè)、產(chǎn)品生命周期e.集團財務(wù)能力題目14在財務(wù)管理實踐中，企業(yè)集團集團財務(wù)理念主要有（）。數(shù)據(jù)化的管理文化b.可持續(xù)發(fā)展的增長理念d.協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念題目15根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（）等基本模式。戰(zhàn)略規(guī)劃型c.財務(wù)控制型d.戰(zhàn)略控制型題目16集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有（）。a.企業(yè)集團投資規(guī)模b.項目新建或外部并購c.集團資本支出預(yù)算題目17專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（）。a.有利于提高管理水平c.有利于在集中的專業(yè)做精做細e.有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新題目18多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ ）。a.有利于分散經(jīng)營風險b.有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率d.有利于降低交易費用e.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率題目19財務(wù)風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。財務(wù)風險所涉及的核心問題包括（ ）。a.資產(chǎn)的權(quán)屬風險b.財務(wù)收支虛假風險c.債務(wù)風險d.資產(chǎn)質(zhì)量風險e.凈資產(chǎn)的權(quán)益風險題目20并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（ ）等條件。財務(wù)杠桿相當b.規(guī)模相近c.具有活躍交易d.經(jīng)營風險類似e.行業(yè)相同題目21企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。錯題目22可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。對題目23財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性要求財務(wù)上的低杠桿化。對題目24利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機會成本。錯題目25在企業(yè)集團管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對題目26任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。對題目27企業(yè)集團投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強、形成生產(chǎn)能力并進入市場較快等優(yōu)點。錯題目28從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。錯題目29當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。對題目30對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。錯四、理論要點題（每小題5分，共10分）題目31簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務(wù)安排題目32詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。五、計算及案例分析題（共50分）題目33.案例分析題（20分）：資料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合的同時，重構(gòu)了企業(yè)集團母子公司關(guān)系，清晰地定義集團內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細化出25個利潤中心。集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式一一“6S”管理體系，這是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下：第一、利潤中心編碼體系(codingsystem)。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系(managementaccountsystem)。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系(budgetsystem)。集團全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標落實到層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體系(measurementsystem)。預(yù)算執(zhí)行情況需要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系(auditsystem)。管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系(managerevaluationsystem)。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對經(jīng)理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“65”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導向的多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡計分卡(BSC)理念的引入是主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：(1)華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？(2)什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位(SBU)？(3)華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？答：(1)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分即：消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式(2)利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6s的不足。6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。題目34.計算題(15分)：假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率)為20%，負債的利率為10%，所得稅率為30％。假定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：列表計算如下：保守型激進型息稅前利潤(萬元)200200利息(萬元)2456稅前利潤(萬元)176144所得稅(萬元)70.457.6稅后凈利(萬元)105.686.4稅后凈利中母公司權(quán)益(萬元)63.3651.84母公司對子公司投資的資本報酬率(％)15.09％28.8％母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額X資本所占比重X母公司投資比例由上表的計算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。題目35.計算題(15分)：2009年底，K公司擬對L公司實施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為－4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預(yù)期資本成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權(quán)價值進行估算。解：整合后的K公司=(-4000)/(1+5%)1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%)3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*/1+5%)-5=93600萬元預(yù)計股權(quán)價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元不整合的K公司=2000/(1+8%)1+2500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/(1+8%)4+5200/（1+8%）5=15942萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元預(yù)計股權(quán)價值=15942+39100=55042萬元L公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元一、單項選擇題（每小題1分，共10分）題目1財務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（）。內(nèi)部留存、借款和增資題目2下列交易中，不屬于內(nèi)部資本市場交易中的集團內(nèi)部交易的是（）。d.外部資本市場的互補交易題目3企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（）。30%題目4新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風險屬于財務(wù)公司風險中的（）。戰(zhàn)略風險題目5在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，（）負責審批股利政策。母公司股東大會題目6（ ）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。預(yù)算組織題目7預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（ ）。d.全程性題目8（ ）屬于預(yù)算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。產(chǎn)品產(chǎn)量題目9企業(yè)集團預(yù)算考核原則中,（ ）原則是指應(yīng)根據(jù)集團戰(zhàn)略要求和目標導向，針對下屬成員企業(yè)的差異化要求等，設(shè)置不同的指標體系或不同等級的目標值等進行考核。d.分級考核原則題目10企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳?，預(yù)算指標會側(cè)重（ ）。營業(yè)收入二、多項選擇題（每小題2分，共20分）題目11不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循（ ）等基本原則。b.授權(quán)管理c.重點決策e.統(tǒng)一規(guī)劃題目12授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責。其中的“三權(quán)”指的是（）。a.決策權(quán)b.執(zhí)行權(quán)d.監(jiān)督權(quán)題目13企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（）?？偛控攧?wù)備用金撥付模式b.財務(wù)公司模式c.總部結(jié)算中心模式d.總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式e.內(nèi)部銀行模式題目14短期融資券籌資的優(yōu)點有（）。c.籌資金額較大e.融資成本較低題目15財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風險大體來自于（）。a.信用風險b.操作風險d.市場風險e.戰(zhàn)略風險題目16預(yù)算管理具有（）等基本特征。機制性c.全員性d.戰(zhàn)略性e.全程性題目17預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（）。a.預(yù)算編制b.預(yù)算調(diào)整d.預(yù)算執(zhí)行e.預(yù)算考核題目18TOC\o"1-5"\h\z集團下屬成員單位預(yù)算包括（ ）。a.現(xiàn)金流預(yù)算c.業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算d.資本支出預(yù)算e.財務(wù)報表預(yù)算題目19企業(yè)集團的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有（ ）等。a.年度預(yù)算指標b.關(guān)鍵預(yù)算指標目標值c.預(yù)算導向與集團戰(zhàn)略的關(guān)系d.預(yù)算編制的基本假設(shè)e.年度預(yù)算編制的內(nèi)容與格式題目20市場為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格基本類型有（ ）。協(xié)議價格法e.市場價格法三、判斷題（每小題1分，共10分）題目21融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。對題目22由于內(nèi)部資本市場的存在，企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。錯題目23企業(yè)集團內(nèi)部融資是指集團通過內(nèi)部資金管理平臺（結(jié)算中心或財務(wù)公司等）而形成的集團內(nèi)部成員單位間的資金融通。對題目24股利政策屬于集團重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。對題目25企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。錯題目26企業(yè)集團總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。對題目27集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組必須單獨設(shè)立。錯題目28企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目標。錯題目29預(yù)算調(diào)整是面對內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時對原有預(yù)算目標進行適度修正的一種預(yù)算行為。對題目30基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。對四、理論要點題（每小題5分，共10分）題目31企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃 （2）重點決策 （3）授權(quán)管理題目32怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整？答：集團總部對集團上下“何時需要或能夠調(diào)整預(yù)算、預(yù)算調(diào)整申報、審批程序”等一系列問題進行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請調(diào)整。調(diào)整程序為：（1）調(diào)整申請，符合調(diào)整條件的成員單位應(yīng)提出申請，經(jīng)審核后報請集團有關(guān)部門審議；（2）調(diào)整審議，部門相關(guān)部門對調(diào)整申請進行審議，并提出審議意見或報告；（3）調(diào)整批復(fù)及下達。經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請及調(diào)整實施方案，應(yīng)提交集團預(yù)算決策機構(gòu)進行決策、批復(fù)、并按程序正式下達。五、計算及案例分析題（共50分）題目33.案例分析題（20分）：資料：2003年，TCL集團（000100）借助于運用吸收合并式，通過TCL集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”（TCL集團對TCL通訊直接或間接持有56.37%的股份）進行股權(quán)換股，實現(xiàn)了整體上市的目標。TCL集團整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊（000542）。按計劃，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團募集25億元資金，從而支持TCL集團的國際化發(fā)展。TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有：（1）集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨大”的問題，由于TCL集團通過向海外機構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的運作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他相關(guān)材料，要求：（1）分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？（2）TCL集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？（3）通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。答：（1）整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。整體上市動機包括：解決融資不足的問題，解決企業(yè)集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。（2）很明顯，TCL集團整體上市的特點就是換股合并方式的整體上市。既通過集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”進行股權(quán)換股，實現(xiàn)整體上市的目標。這樣的好處在于，對TCL通訊而言，可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而整體上市對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。這種模式的優(yōu)勢主要有：一，集團公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者的侵害，同時緩解了國有股“一股獨大”的問題。這一模式的操作難點在于：業(yè)務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊，容易導致資本市場估值偏低和運行低效率；其次，一般來說，為保證原上市公司股東的權(quán)益，換股價格相對較高。寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。題目34.計算題（15分）：甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負債表（簡表）如下：200g年12月因日 單位二億元資產(chǎn)項目金額負債與所有者核益項金顫現(xiàn)金5通期債務(wù)40應(yīng)收唯款25長期借第10存貨30實收資本40固定資產(chǎn)40留存收益10資產(chǎn)合計W0負債與所有者權(quán)益言100計其他相關(guān)資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2010年度銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。解：外部融資需要量=（基期可變資產(chǎn)/基期收入-基期自然負債/基期收入）*增量收入-報告期留存收益=（5+25+30/12-40/12）*（13.5-12）-13.5*12%*（1-50%）=1.69億元報告期留存收益=13.5*12%*（1-50%）=0.81億元答：2010年該公司的外部融資需要量為1.69億元題目35.計算題（15分）：某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負債率為30％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）TOC\o"1-5"\h\z甲公司400 100％乙公司350 80％丙公司250 65％假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為12％，且母公司收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標利潤；（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。解：（1）母公司稅后目標利潤=2000x（1-30%）x12%=168萬元（2）子公司的貢獻份額：168*80%=134.4 甲公司的貢獻份額=134.4x（400/1000）=53.76萬元乙公司的貢獻份額=134.4x（350/1000）=47.04萬元丙公司的貢獻份額=134.4x（250/1000）=33.60萬元（3）三個子公司的稅后目標利潤：甲公司稅后目標利潤=53.76/（1-30%）：100%=76.8萬元乙公司稅后目標利潤=47.04/（1-30%）：80%=84.0萬元丙公司稅后目標利潤=33.6/（1-30%）;65%=73.85萬元答（1）母公司稅后目標利潤為168萬元（2）甲公司對母公司的收益貢獻份額為53.76萬元，乙公司為47.04萬元，丙公司為33.60萬元（3）甲公司稅后目標利潤為76.8萬元，乙公司為84.0萬元，丙公司為73.85萬元。一、單項選擇題（每小題1分，共10分）題目1作為一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位，企業(yè)集團分部財務(wù)管理分析重點更側(cè)重于（）。d.資產(chǎn)運營效率和效果題目2下列指標中，不屬于償債能力的財務(wù)指標有（ ）。b.存貨周轉(zhuǎn)率題目3財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及（）等的統(tǒng)稱。a.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)題目4凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)（賬面值）的比率，反映了（）的收益能力。股東題目5基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在企業(yè)集團管理分析報告內(nèi)容中體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標；（）；差異分析；未來管理舉措等四項內(nèi)容。d.實際業(yè)績題目6從業(yè)績可控性程度，業(yè)績可分為（）。d.經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績題目7一般認為，業(yè)績評價的目標有兩個,其一是管理控制，其二是（ ）。管理激勵題目8下列指標中，不屬于內(nèi)部作業(yè)流程層面的是（ ）。d.員工滿意度題目9集團層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和（ ）業(yè)績評價。集團整體題目10經(jīng)濟增加值（EVA）的核心理念是資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險。經(jīng)濟增加值的基本計算公式是用（ ）減去資本成本。d.稅后凈營業(yè)利潤二、多項選擇題（每小題2分，共20分）題目11TOC\o"1-5"\h\z企業(yè)集團整體財務(wù)管理分析的基本特征包括（ ）。以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標d.以合并報表為基礎(chǔ)e.以集團戰(zhàn)略為導向題目12企業(yè)集團財務(wù)管理分析所需要的外部信息有（ ）。b.行業(yè)報告c.國家宏觀經(jīng)濟政策e.資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息題目13反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標（ ）。a.總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率b.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率c.存貨周轉(zhuǎn)率題目14通過公司價值計量模式可以看出，導致公司價值增加的核心變量主要有（）。自由現(xiàn)金流量c.加權(quán)平均資本成本e.時間上的可持續(xù)性題目15在財務(wù)管理分析與價值驅(qū)動因素中，決定公司價值的驅(qū)動因素包括（）。負債成本c.資本結(jié)構(gòu)e.權(quán)益成本題目16與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有（）等特點。復(fù)雜性d.多層級性e.戰(zhàn)略導向性題目17一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（）等方面。營運能力c.盈利能力d.償債能力題目18分部財務(wù)業(yè)績評價關(guān)注過程風險及最終財務(wù)成果，其核心指標主要包括（）。a.盈利性指標c.資產(chǎn)運營指標d.償債能力及風險性指標題目19平衡計分卡的業(yè)績維度是（）。a.學習和成長b.內(nèi)部作業(yè)流程及其指標d.客戶維度及其指標e.財務(wù)維度及其指標題目20客戶業(yè)績的核心評價指標包括（）。a.市場份額b.老客戶保持率c.客戶滿意度d.新客戶獲得率e.從客戶處所獲得的利潤率三、判斷題（每小題1分，共10分）題目21與單一企業(yè)相比，企業(yè)集團財務(wù)管理分析的特殊性在于分析對象不同，其至少要包括企業(yè)集團整體分析和分部分析兩大類。對題目22企業(yè)集團整體分析強調(diào)集團總體的創(chuàng)造價值能力，其分析結(jié)果主要用于對所屬公司的未來管理行動與戰(zhàn)略調(diào)整。對題目23盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。對題目24如何協(xié)調(diào)成本與收益、費用與利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。錯題目25企業(yè)集團財務(wù)狀況與價值驅(qū)動因素分析中，財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在兩個方面：一是營運能力，二是盈利能力。錯題目26業(yè)績評價作為集團管控的重要一環(huán)，既用于戰(zhàn)略實施結(jié)果評價，同時也為未來戰(zhàn)略修正、調(diào)整提供前提。對題目27利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務(wù)業(yè)績評價，具有一定的主觀性。錯題目28非財務(wù)業(yè)績指標是指除財務(wù)業(yè)績以外的、反映企業(yè)運營、管理效果及財務(wù)業(yè)績形成過程的指標。對題目29根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。錯題目30集團整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。對四、理論要點題（每小題5分，共10分）題目31怎樣看待企業(yè)集團整體財務(wù)管理分析與分部財務(wù)管理分析？答：企業(yè)集團整體分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為：（1）以集團戰(zhàn)略為導向（2）以合并報表為基礎(chǔ)（3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標。企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù) （3）分部分析側(cè)重“財務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析。題目32什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需明確哪些內(nèi)容？答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。需要明確“業(yè)績”維度：評價目標、評價指標與評價標準。五、查找任意企業(yè)集團的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字數(shù)不少于1000字。（每小題25分，共50分）題目33進行企業(yè)集團財務(wù)狀況或盈利能力的分析答：2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA+,評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我