模塊四任務二 零售供應鏈變革

模塊四

零

售

供應鏈

任務二：零售供應鏈變革4.2.1零售供應鏈重構1新零售供應鏈與傳統(tǒng)供應鏈新零售是一種泛零售業(yè)態(tài)，消費者體驗在其發(fā)展過程中占據(jù)主導地位，與此同時，企業(yè)還要發(fā)揮數(shù)據(jù)價值。在新零售具體運營過程中，除了通過創(chuàng)新消費場景來提升人們的購物體驗之外，企業(yè)要更加注重消費內容的生產及整體的運營，為此，企業(yè)必須根據(jù)新零售的發(fā)展需求，對傳統(tǒng)供應鏈體系進行改革。從根本上來說，包括“傳統(tǒng)零售”及“新零售”在內，都應該將消費者放在核心位置，企業(yè)要做的就是為消費者提供符合其需求的產品和服務，并使其獲得優(yōu)質的體驗。在向新零售發(fā)展的過程中，有些零售企業(yè)采用O2O模式開展全渠道運營，有些零售企業(yè)注重與體驗式消費的結合發(fā)展，還有些企業(yè)聚焦于建設產業(yè)生態(tài)鏈，這也是企業(yè)未來發(fā)展的三大方向。雖然演變路徑不同，但從根本層面上來說，零售還是圍繞“人、貨、場”這三個元素展開，與此同時，企業(yè)會依托互聯(lián)網(wǎng)平臺的優(yōu)勢，對相關元素進行整合，從而加快整體的運轉。傳統(tǒng)模式下，零售業(yè)主要靠數(shù)量優(yōu)勢取勝，如今，企業(yè)的競爭開始聚焦于成本及效率，為此，企業(yè)必須改革傳統(tǒng)的商業(yè)模式，通過提升效率來體現(xiàn)自身的優(yōu)勢，不斷鞏固市場地位。進入新零售時代，供應鏈管理的本質被保留了下來，也就是說，企業(yè)需要促進供應商、倉庫、經(jīng)銷商、終端零售等供應鏈上各個環(huán)節(jié)之間的配合，在把握消費者需求的基礎上，及時為其提供種類、數(shù)量正確的產品，在這個過程中，零售企業(yè)要不斷完善自身的服務體系，并進行成本控制。（1）新零售時代下的供應鏈不僅僅是供應鏈傳統(tǒng)零售模式下，供應鏈的功能集中體現(xiàn)在供應鏈后端，也就是采購、生產、物流功能，企業(yè)難以實現(xiàn)對不同銷售渠道的統(tǒng)一運營，與消費者之間的接觸也十分有限，導致供應鏈上各個環(huán)節(jié)之間的運營相互獨立，供應鏈的靈敏度不高。在新零售時代下，消費者需求開始占據(jù)主導地位，消費者、商品、競爭者、價格因素等等時時刻刻都處在變化之中，企業(yè)應該改變傳統(tǒng)的運營模式，促進不同環(huán)節(jié)之間的連接，發(fā)揮整體的協(xié)同作用來對接消費者的需求。在這種大環(huán)境下，供應鏈應該轉被動為主動，強化與消費者之間的溝通互動關系，在選品、趨勢預測、商品價格制定與調整、商品供應及優(yōu)化、商品采購等等方面發(fā)揮作用，在零售企業(yè)的日常運營過程中，要發(fā)揮不同職能部門之間的協(xié)同作用，從整體角度出發(fā)，將供應鏈管理及運營、企業(yè)營銷及大數(shù)據(jù)應用結合起來，在這個過程中，供應鏈上的各個環(huán)節(jié)都應該明確自身的職能定位，培養(yǎng)全新的思維方式并形成習慣。這也意味著新零售企業(yè)要對傳統(tǒng)組織架構進行改革。（2）新零售時代下的供應鏈是消費者驅動的JDA與PwC共同發(fā)布的《CEO觀點2017：中國零售業(yè)轉型之旅》表明，很多企業(yè)在發(fā)展過程中會出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，企業(yè)在訂單交付過程中的服務質量及總體效率也有待提高。缺貨問題及服務效率低下，導致新零售業(yè)態(tài)難以提升消費體驗。而在產品快速更新、同類產品紛紛涌現(xiàn)的市場環(huán)境下，消費者對即時性的要求明顯提高。零售企業(yè)要想滿足消費者的需求，就要提高庫存管理能力，避免出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象。在新零售時代下，越來越多的企業(yè)倡導實現(xiàn)“零庫存”，而現(xiàn)有的供應鏈體系無法做到這一點，為了解決這個問題，企業(yè)必須實施精細化的供應鏈管理，根據(jù)消費者的個性化需求為其提供相應的服務，在這個過程中，要充分把握消費者的需求，在準確對接其需求的同時，有效降低企業(yè)的庫存。另外，企業(yè)在處理消費者退貨問題時需要耗費大量成本，超過八成的國內零售企業(yè)都面臨這個問題，消費者退貨戶導致零售企業(yè)的利潤規(guī)模下降。購買之后選擇退貨，說明消費者對體驗不滿意，要減少因商品本身導致的退貨，就要注重對商品質量的把關、品類結構的管理、各個門店的運營等等，還要打通退貨流程與銷售流程，通過這種方式來提高企業(yè)的利潤所得，進一步提升消費者的體驗，樹立良好的品牌形象。綜上所述，進入新零售時代后，供應鏈依然保持其原有的本質，但需圍繞消費者開展運營，并為消費者提供滿意的服務。為此，企業(yè)要對傳統(tǒng)供應鏈進行改革，跟上新零售時代發(fā)展的步伐，運用網(wǎng)絡技術、數(shù)字技術等，提高供應鏈的智能化、可視化水平，對各個環(huán)節(jié)的運營進行優(yōu)化與調整，以提供優(yōu)質的消費者體驗為出發(fā)點，不斷提高消費者對自身運營的認可度與滿意度。2.零售供應鏈關系的更迭零售供應鏈關系的更迭經(jīng)歷了三個階段：（1）第一階段：貨→場→人最初的商品經(jīng)濟時代，商品品類以及規(guī)模遠遠不足以滿足市場的大量需求。此時對于貨物的需求量，是整個零售行業(yè)的核心所在，只要有貨，那么就能在合適的場所銷售出去。在這個階段下，消費者只能被動的地等待商品的出現(xiàn)。（2）第二階段：場→貨→人隨著商品品類以及規(guī)模的增多和普及，人們的消費需求基本上得以滿足，只要在核心地段進行銷售，就能在搶占同類產品的市場份額，也就是核心由貨物轉變到了場地上，這里的場地并不只是代表門店，還有網(wǎng)絡平臺銷售的排序等類似的“場地”。對于不同品類的同種商品而言，誰占據(jù)了最佳銷售位置，誰就更容易得到消費者的認可。（3）第三階段：人→貨→場隨著消費水平的提高，消費者的需求和消費偏好也隨之上漲并發(fā)生了變化，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得商品的銷售和推廣都轉到了線上，消費者逐步的占據(jù)到了整個零售的主導地位，因為當今的消費者不光光只追求商品的質量與價格，也追求更好的服務，隨時隨地都能滿足的消費行為，只等著商品送到指定地點。人與貨的直接鏈接，就導致了場地的作用下降。由消費者為主導的零售地位，間接的意味著零售各方面的全面升級。3.新零售供應鏈的建設

為了適應新零售時代的發(fā)展需求，企業(yè)在構建供應鏈體系的過程中，除了要引進優(yōu)秀人才、優(yōu)化現(xiàn)有流程、采用先進設備之外，還要進行數(shù)字化改造，運用先進技術手段提高供應鏈的智能化、現(xiàn)代化水平，進行以下三方面的建設：圖5-7新零售供應鏈的建設框架（1）供應鏈可視化阿里巴巴旗下的盒馬鮮生是新零售的實踐代表，該品牌實現(xiàn)了對電子標簽的普遍應用，將線上線下的數(shù)據(jù)統(tǒng)一起來，具體包括庫存數(shù)據(jù)、商品價格數(shù)據(jù)、營銷數(shù)據(jù)、品類數(shù)據(jù)等等；消費者可以在網(wǎng)絡渠道訂購，到實體店取貨，這些措施為構建可視化供應鏈做好了鋪墊。在實現(xiàn)供應鏈可視化的基礎上，企業(yè)能夠將采購、開發(fā)、營銷、物流配送等不同環(huán)節(jié)的運營連接起來，發(fā)揮協(xié)同效應，促進運營過程中產生的庫存信息、市場需求信息、銷售情況、物流等信息的高效傳遞與共享，提高供應鏈的響應能力。隨著新零售的發(fā)展，除了上述環(huán)節(jié)的可視化發(fā)展之外，店員、商品品類、消費者等相關信息也將在供應鏈中的更大范圍內實現(xiàn)共享，與此同時，企業(yè)將建設云計算體系。企業(yè)依托可視化信息平臺，能夠根據(jù)自身業(yè)務發(fā)展需求制定相對應的戰(zhàn)略計劃，促進供應端與需求端之間的對接，在降低庫存的同時不斷完善自身的服務體系。（2）供應鏈人工智能化新零售業(yè)態(tài)在日常經(jīng)營過程中會產生多樣化的應用場景，具體如商品數(shù)據(jù)、市場數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)、消費者數(shù)據(jù)等等，根據(jù)業(yè)務發(fā)展需求及具體的場景，包括市場需求預測、商品價格制定、品類管理、營銷活動、商品供應、庫存管理、不同門店之間的資源調度及分享、物流規(guī)劃等等，結合相應的算法，就能運用數(shù)字模型對各個場景進行科學的分析，如此以來，企業(yè)就能在收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)的基礎上，進行數(shù)字建模，對市場變化趨勢進行把握，為自身的決策制定提供參考。

從根本上來說，預測功能是人工智能的價值體現(xiàn)，預測本身并不是運用這項技術的目的，而是為了給企業(yè)的決策制定提供參考，減少企業(yè)因缺乏經(jīng)驗而產生的決策失誤。對新零售時代下的供應鏈運營來說，人工智能的應用模型分為兩種：預測模型與決策模型。其中，前者是在掌握海量數(shù)據(jù)的前提下，通過構建統(tǒng)計模型，結合相應的算法，推測市場需求狀況的發(fā)展變化趨勢；后者是利用科學的算法及運籌模型，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求及具體場景，為企業(yè)的決策制定提供有效參考。（3）供應鏈指揮智慧化在零售企業(yè)的運營及發(fā)展過程中，運營指揮控制系統(tǒng)發(fā)揮著核心驅動作用，對此，企業(yè)應對自身的業(yè)務進行分類，并建立不同類別的運營指揮系統(tǒng)。不同業(yè)務類別對應著不同的功能，為企業(yè)提供其日常經(jīng)營過程中產生的各項數(shù)據(jù)，包括產品供應情況、銷售情況、退貨情況、訂單完成進度、庫存周轉情況等等，并促進不同環(huán)節(jié)之間的配合與連接，運用合適的數(shù)學模型進行數(shù)據(jù)分析，在綜合考慮多項因素的基礎上為企業(yè)的決策制定提供精準的參考信息，幫助企業(yè)優(yōu)化選品，合理定價，提前預測，及時供貨。在新零售時代下，企業(yè)將不斷擴大決策自動化的品類適用范圍。如此以來，供應鏈管理者只需獲取數(shù)據(jù)信息、確定市場需求、與目標用戶展開互動、整合內部資源、促進企業(yè)改革創(chuàng)新即可。4.新零售供應鏈的重構新零售的供應鏈主要包含4個類型的主體：零售商、經(jīng)銷商、物流服務商、品牌商/生產商。（1）新零售的供應鏈–零售商新零售下的零售商，面臨的競爭壓力大，因此創(chuàng)新的動力也大。零售商考慮其服務的消費者群體特性，由此決定服務水平特點，從而指導供應鏈策略，決定合理的成本，從網(wǎng)絡布局規(guī)劃（倉庫、門店），到庫存水平和位置的設置，到補貨/送貨計劃，再到最后一公里的配送（屬于或不屬于零售企業(yè)），都支撐著服務水平。除內部供應鏈外，零售商上游的供應鏈集成在當前甚至更加重要，上游供應鏈的集成決定了產品的品質、供貨的時效、采購的成本等。“新零售物種”企業(yè)，其強項在于企業(yè)的數(shù)字化運營，尤其是消費端的數(shù)字化洞察、營銷和交易，從消費者價值出發(fā)實現(xiàn)“貨找人”。而其在供應端的運營依然需要借鑒沃爾瑪這樣的成功大型零售企業(yè)的最佳實踐：上游集成：在產品設計、預測、計劃與補貨方面與上游供應商深度協(xié)同，甚至直接掌控上游；網(wǎng)絡優(yōu)化：在快速擴張后需要評估供應鏈網(wǎng)絡的優(yōu)化空間（門店、前置倉、區(qū)域倉、中央倉的數(shù)目、位置和對應關系），權衡服務時效與網(wǎng)絡成本；庫存優(yōu)化：在哪些地點放置哪些SKU，設置什么樣的庫存水平，以什么樣的方式進行補貨；動態(tài)調整：根據(jù)季節(jié)、需求的變化，快速的調整網(wǎng)絡與庫存策略；能力輸出：將數(shù)字化運營能力以標準化流程、指標體系、信息系統(tǒng)的形式體現(xiàn)，向上游或合作伙伴輸出。傳統(tǒng)零售企業(yè)，其強項在于供應鏈的管理能力，比如商品開發(fā)尋源、品質保障、供應商管理等。其弱項在于數(shù)字化運營能力和資金，在面對“互聯(lián)網(wǎng)打法實體化”的新零售競爭時，傳統(tǒng)零售企業(yè)一方面需要掌握消費者需求洞察和引導的能力，另一方面也要積極的通過技術手段進一步精細化其運營，做好“持久戰(zhàn)”的準備。從消費者價值出發(fā)，針對不同業(yè)態(tài)、區(qū)域、渠道、品類細分供應鏈策略，包括選品、庫存、補貨的方案設置；充分利用現(xiàn)有門店或倉庫資產，支持更多的零售業(yè)態(tài)，比如開拓線上渠道，或參與無人貨架的運營與補貨；持續(xù)優(yōu)化供應鏈環(huán)節(jié)中的各項效率和成本，比如根據(jù)消費者需求分布調整網(wǎng)絡與庫存分布、優(yōu)化倉庫-門店的運輸車輛與路線、優(yōu)化人員作業(yè)效率。供應鏈管理是企業(yè)的能力，根據(jù)企業(yè)本身的特點而有不同，需要從企業(yè)的角度來看待。以每日優(yōu)鮮為例，它首先通過精選SKU的方式，為消費者提供有限精選商品，減少消費者挑選產品過程中的信息過剩，再在商品交付環(huán)節(jié)進行供應鏈配置和優(yōu)化：通過采購源頭來控制商品品質，通過分選中心+前置倉+1小時配送的模式來降低冷鏈成本和提高客戶交付體驗。在這個例子中可以看到業(yè)務模式與供應鏈模式的相互結合：為消費者提供精選商品，意味著SKU數(shù)目較少，也就能夠適合“社區(qū)微倉”的面積制約；前置倉設在小區(qū)，也能夠支持1小時的配送時效，同時也可以減少冰袋之類耗材的成本。這體現(xiàn)了服務體驗和供應鏈成本的優(yōu)秀平衡設計，但是也在一定程度上造成了供應鏈的柔性風險，比如：由于服務時效要求限制了前置倉的服務半徑，所以前置倉內商品的流轉存在積壓風險，這就要求每日優(yōu)鮮對前置倉密度、倉內品類寬度、庫存深度、補貨頻率按不同區(qū)域特性進行動態(tài)的設置和調整，這是數(shù)字化供應鏈運營能力的要求。再比如：小區(qū)中的前置倉只面對線上訂單，若不能改造成為實體店鋪的話，也許存在被其他“前店后倉+3公路配送”的競爭對手經(jīng)由線下到線上引流搶走客戶的風險。再以拼多多為例，它使用社交分享的方式，通過人際信任解決商品信息過剩，在消費者挑選商品的環(huán)節(jié)實現(xiàn)“貨找人”，月GMV達到了百億級別。拼多多在供應鏈支持的體驗（品質、交付、商家利潤）環(huán)節(jié)動作有限，這是可以理解的，因為現(xiàn)階段拼多多的主要消費者是價格敏感型，對其他體驗不太在意。但是如果未來消費者需求發(fā)生變化，其供應鏈是否能夠支持？另外拼多多的“爆款與低價”模式本身存在一定矛盾，因為爆款意味著需求的不確定，也就意味著對供應鏈的挑戰(zhàn)，會產生額外的成本，導致量大與低價無法持續(xù)。這就要求主動管理“爆款”，根據(jù)供應鏈能力主動的去塑造需求，并與上游供應鏈進行協(xié)同以提高響應度。（2）新零售的供應鏈–經(jīng)銷商新零售下的經(jīng)銷商，不確定性最大。經(jīng)銷商處于零售商與品牌商之間，其價值由品牌商和零售商共同定義。經(jīng)銷商為上游品牌商提供的價值主要是銷售額，具體包括：銷售渠道管理和拓展、終端維護的服務、市場活動的發(fā)起、壓貨的通路等。經(jīng)銷商為下游零售提供的價值主要是供應鏈服務，具體包括：商品的供應、庫存與補貨的服務、銷售方法的指導等。經(jīng)銷商的其他價值還包括墊資（預付款）、條碼費、選址等。從新零售的供應鏈響應度和成本要求出發(fā)，理論上供應鏈的中間環(huán)節(jié)都應被打通，因此經(jīng)銷商要凸顯自己的價值，否則將會被取代。如果一個經(jīng)銷商熟悉本地市場與消費環(huán)境，在同類商品的競爭中搶占更多市場份額，有效的提供銷售預測和市場反饋，指導零售商的進貨與銷售策略，進行主動的庫存管理與補貨服務，帶來更多優(yōu)秀的商品，那么毫無疑問它是品牌商和零售商的優(yōu)秀合作伙伴，但是這樣的經(jīng)銷商恐怕并不多見。對于平臺型經(jīng)銷商而言，其本質是替代本地經(jīng)銷商（或本地經(jīng)銷商的部分功能），其挑戰(zhàn)與傳統(tǒng)經(jīng)銷商一樣，在于能否為品牌商和零售商提供更多價值。從平臺型經(jīng)銷商的互聯(lián)網(wǎng)背景來看，在理想情況下應該能夠為品牌商提供更準確的預測、覆蓋更寬的銷售渠道、更低的行銷成本，為零售商帶來更多優(yōu)秀的商品種類、更低的進貨價、更低的庫存、更優(yōu)的新鮮度。但是在市場熟悉程度、服務響應速度、終端維護與拓展能力上，本地經(jīng)銷商或許更有優(yōu)勢。所以未來的一種理想狀態(tài)也許是平臺型經(jīng)銷商+本地服務商的協(xié)作模式。另外，經(jīng)銷商的選擇會影響到品牌商對銷售渠道的掌控力度，這對品牌商而言是一種供應鏈戰(zhàn)略層面的考慮。品牌商可能會選擇主要區(qū)域本地經(jīng)銷商+次要區(qū)域平臺經(jīng)銷商+次要區(qū)域本地服務商的形態(tài)?？偟膩碚f，經(jīng)銷商在新零售的大背景下存在較大的不確定性。（3）新零售的供應鏈–物流服務商新零售下的物流服務商，整合的壓力較大，技術創(chuàng)新的動力較大。中國的消費市場幅員遼闊、業(yè)態(tài)眾多，消費升級的趨勢在不同區(qū)域、不同人群有著不同特點。物流服務商承載了交付環(huán)節(jié)的消費者體驗要求，中國這樣消費市場的特點，對物流服務商既是挑戰(zhàn)也是機遇。近年物流行業(yè)蓬勃發(fā)展的一個重要原因是電商的發(fā)展，在電商推動新零售的趨勢下，物流服務商必然跟隨發(fā)展，網(wǎng)絡的下沉、時效的升級、成本的控制、效率的提升都是可以預見的要求，因此整合或協(xié)作或將是一種趨勢，比如：區(qū)域化運營向全網(wǎng)運營的轉變、分段業(yè)務向平臺式業(yè)務的轉變、倉儲運輸服務向供應鏈運營服務的轉變、單純物流服務向分銷業(yè)務融合的轉變，等等。在當前物流行業(yè)的發(fā)展驅動力中，新零售端的傳導只是其中之一，物流行業(yè)的內部競爭、成本壓力、為上下游提供更多價值等驅動力正在變得日益明顯，這方面的分析論述已經(jīng)很多，不再贅述。創(chuàng)新的技術應用，毫無疑問將成為物流企業(yè)升級的關鍵，整合或協(xié)作趨勢、內部競爭、成本優(yōu)化、為上下游提供價值等方面都將起到極大的支持作用。菜鳥、順豐、京東在機器學習、運籌優(yōu)化方面的大量資源投入；美團使用機器學習+運籌優(yōu)化實現(xiàn)送貨效率的提升；日日順、安得使用網(wǎng)絡與運輸優(yōu)化工具取得的效益。在技術方面的投入，將會成為物流企業(yè)將來的重要護城河。（4）新零售的供應鏈–品牌商/生產商新零售下的品牌商/生產商，面臨的供應鏈響應度和柔性挑戰(zhàn)較大。品牌商/生產商是新零售供應鏈的供應來源，其總體的供應鏈戰(zhàn)略應當是建立需求驅動的供應鏈。品牌商/生產商供應能力通常依賴于工業(yè)現(xiàn)代化下的大規(guī)模生產。而大規(guī)模生產的目標是以最高效率穩(wěn)定的生產優(yōu)秀品質的產品，因此并不能很好的以較低成本支持：1.定制化生產;2.小批量、多批次的柔性生產;3.新品的快速投產。而以上三者，恰恰是新零售下消費者體驗的需求?，F(xiàn)代工業(yè)是一個體系，包含了生產設備、設計、工藝、材料，以及相應的管理思想，這個體系的改變是存在巨大挑戰(zhàn)的。比如人們曾經(jīng)對3D打印報以改變工業(yè)的期望，但是3D打印最終無法大規(guī)模普及，因為對于大多數(shù)的產品應用，3D打印的質量、效率和成本均無法達到傳統(tǒng)生產水平，因此有限的用在特殊的行業(yè)，如航空發(fā)動機、醫(yī)用假體產品等。在現(xiàn)階段，零售端對上游供應鏈的改造推動在合作方式、流程體系、信息系統(tǒng)上的配合相對容易，但設計模式、生產工藝、生產設備的改變很困難。因此，當前新零售下品牌商/生產商向需求驅動供應鏈管理轉變，其具體方式可包括：與零售商/經(jīng)銷商進行深度的協(xié)同，例如：產品設計：根據(jù)零售商的消費者洞察來設計產品。需求預測：協(xié)同的Sell-through、Sell-out的預測。供應計劃：針對零售商的市場活動安排提前保障貨源，協(xié)同制訂新品上市計劃。庫存補貨：直接使用零售商/經(jīng)銷商的物流倉儲設施，對終端進行主動補貨。減少各種提前期，例如：產品模塊化設計：減少產品開發(fā)周期，減少供應商開發(fā)周期，減少生產周期。采購提前期：中長期預測為采購提供支持、穩(wěn)定的供應商關系，JIT模式。延遲生產策略：以通用的WIP來支持成品的柔性生產。一攬子計劃同步優(yōu)化生成、各類計劃的滾動頻率加快、生產凍結周期縮短…在未來，生產商或許可通過工業(yè)4.0實現(xiàn)全數(shù)字化運營，以模塊化的生產線和產品為載體，為新零售供應鏈在供應端提供更多柔性。新零售有美好的未來，也面臨著風險，比如宏觀政策的影響（國家是否持續(xù)支持巨頭經(jīng)濟？）、宏觀經(jīng)濟的影響（是否會有經(jīng)濟下行造成消費升級趨勢的變化？）。新零售下供應鏈管理的發(fā)展和變化將是一個長期的過程，無論是支撐美好的未來，還是應對潛在的風險，都有供應鏈管理的用武之地。5.2.2數(shù)字化供應鏈1.數(shù)字化供應鏈的內涵數(shù)字化供應鏈是基于互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等新一代信息技術和現(xiàn)代化管理理念方法，以價值創(chuàng)造為導向、以數(shù)據(jù)為驅動，對供應鏈活動進行整體規(guī)劃設計與運作的新型供應鏈。數(shù)字化供應鏈以數(shù)字化手段提升供應鏈的速度和效能，不僅為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，而且在更大范圍內和更深層次上影響著國民經(jīng)濟循環(huán)的速度和質量，提升流通效率，是推動居民消費升級的題中應有之義。從價值創(chuàng)造上看，數(shù)字化供應鏈源于大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈、5G等新興數(shù)字技術與供應鏈各個環(huán)節(jié)的融合創(chuàng)新，在多維應用場景中創(chuàng)造新的價值和增長點。從運作特征上看，數(shù)字化供應鏈以數(shù)字化平臺為支撐，以供應鏈上的物、人、信息的全連接為手段，構建一個產品設計、采購、生產、銷售、服務等多環(huán)節(jié)高效協(xié)同、快速響應、敏捷柔性、動態(tài)智能的生態(tài)體系。從變革趨勢上看，數(shù)字化供應鏈順應數(shù)字經(jīng)濟時代消費的個性化、高端化、多元化的發(fā)展趨勢，驅動生產以消費為中心，由大規(guī)模制造向柔性制造、準時制造和精益制造演化。在大數(shù)據(jù)時代，人們的消費標準提升了，對商品質量的判斷力也越來越強，消費升級的速度越來越快。數(shù)字化供應鏈具備融合創(chuàng)新、生態(tài)鏈接和柔性定制三大特性，對培育我國經(jīng)濟發(fā)展新動能、拓展經(jīng)濟發(fā)展新空間以及促進居民消費升級有重要意義?？梢哉f，誰在供應鏈上有優(yōu)勢，誰就能在競爭中占得先機。2.數(shù)字化供應鏈的表現(xiàn)（1）管理對象的數(shù)字化就像滴滴平臺上需求方和供應方是聯(lián)網(wǎng)的、數(shù)字化的、在線化的。在數(shù)字化供應鏈上，你管理的產品、門店、倉庫、車輛、生產設備、原料都會變成數(shù)字化的、在線化的。它們的靜態(tài)信息易于獲取，同時它們的動態(tài)信息也實時刷新。比如車隊到底有多少車輛，它們都在哪里，這些信息可以實時獲取。（2）管理工具的數(shù)字化滴滴對于乘客或者司機而言是數(shù)字化的工具，而在供應鏈上，你想在手機上隨時隨地查一下你的庫存有多少、在哪里，你的車輛有多少、在哪里，你的供應商在哪里，它們給你發(fā)的貨在哪里、多久能到，似乎沒有那么容易，這些都有賴于供應鏈數(shù)字化的工具，而信息化工具是很難移動化和實時化的。你可能覺得沒必要都搞成移動化的，但當從業(yè)者越來越多的時間花在移動互聯(lián)設備上，而工作的工具和內容卻沒有辦法移動化時，無法實時協(xié)同、效率低下就在所難免了，為此你可以參考滴滴所實現(xiàn)的數(shù)字化程度來評估企業(yè)的供應鏈的數(shù)字化程度。（3）管理方式的數(shù)字化。

管理對象的數(shù)字化、管理工具的數(shù)字化，帶來了管理方式的數(shù)字化。過去叫車時，乘客得在街邊等著，而滴滴乘客可以根據(jù)車輛到達時間安排自己的出門時間，因為乘客會用實時數(shù)據(jù)，同樣司機也可以用實時數(shù)據(jù)來判斷自己應該在哪里停車。數(shù)字化之后，就能夠讓每個需求匹配單個的供應，同時連接需求和供應的不再是無數(shù)的調度人員，而是一個一個服務器，就像滴滴一樣，它不需要很多座席人員，只要在云上部署服務器，全國各地的需求和供應就都能被匹配，這種擴張速度是人工無法企及的。在供應鏈上，當供應商發(fā)了一車貨到你的倉庫時，供應商會告訴你，車子出發(fā)了，2天后到貨，然后車輛在路上這段時間，你可能也不知道它到哪兒了。如果它按時到達，謝天謝地；但如果2天后車子沒到，你就損失了2天時間。假設這輛車是實時在線的，你就可以根據(jù)車子的行駛進展來安排后續(xù)的工作，如果發(fā)現(xiàn)車子有延誤的風險你就需要制定預案，如果它提前到了你就需要安排倉庫接收。從事供應鏈管理的讀者知道，供應鏈管理的工作內容之一就是解決例外，比如供應商說好的交貨時間延期了，導致后續(xù)的生產計劃或發(fā)貨計劃要重新制訂；再如從倉庫發(fā)往門店的貨延期了，導致門店無貨可賣。如果門店到最后一刻才發(fā)現(xiàn)，為時已晚，造成的損失也無法挽回。如果供應能夠實時在線，對