第21講 供應鏈運作的協(xié)調(diào)管理

湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院一、供應鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式二、提高供應鏈協(xié)調(diào)性的方法三、供應鏈的激勵機制四、供應契約五、幾種常見的供應契約1供應鏈協(xié)調(diào)管理湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院實例：供應鏈運作缺乏協(xié)調(diào)的損失2001年4月16日，思科公司引以為豪的供應鏈發(fā)生了“大事故”——它發(fā)布警示性公告，稱不久將報廢價值25億美元的過剩原材料。這個數(shù)字相當于思科當季銷售額的一半，是美國商業(yè)史上金額最大的一次庫存注銷。錯誤的激勵手段——獎勵迅速交貨的供應商。這使得供應商有極大的動機建立緩沖庫存，而毫不考慮思科的真實需求。到了最后，思科已經(jīng)無法迅速截斷供應渠道中源源不斷的原材料和半成品供應，只能采取“壯士斷腕”的措施。給所有企業(yè)上了一課：對供應鏈合作伙伴采用激勵措施時一定要慎重再慎重。湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院如果對供應鏈成員的激勵措施（incentive）是合理和協(xié)調(diào)的，即業(yè)務往來的風險、成本和收益在整個供應體系內(nèi)得以公平地分攤，供應鏈就能有效運作。反之，就無法使供應鏈達到最優(yōu)化。事實上，激勵手段不合理、不協(xié)調(diào)常常是導致庫存過剩、缺貨、預測錯誤、銷售投入不夠，甚至客戶服務水平低劣的原因。湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院一、供應鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式供應鏈中的“需求變異放大”現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象雙重邊際效益物料齊套比率差的現(xiàn)象4湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院一、供應鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式（一）供應鏈中“需求變異放大”現(xiàn)象1、供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應決策時，需求信息的不真實性會沿著供應鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象502000400060008000零售商配送中心制造商供應商時間湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院2、“需求變異放大”現(xiàn)象的原因需求預測修正當供應鏈的成員采用其直接的下游訂貨數(shù)據(jù)作為市場需求信號時，即產(chǎn)生需求放大現(xiàn)象產(chǎn)品定價銷售策略導致訂單規(guī)模變動性增強批量折扣會擴大供應鏈內(nèi)訂單的批量規(guī)模，引起供應鏈上各階段庫存尤其是安全庫存的增加批發(fā)、預購、促銷等因素引起的價格波動，使庫存成本小于由于價格折扣所獲得的利益大批量訂購由于訂單處理成本及運輸?shù)墓潭ǔ杀竞芨?，同時供應商提供的批量折扣的優(yōu)惠，下游企業(yè)可能大批量訂購產(chǎn)品，可能導致訂購量大大超出需求擴張量。6湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院2、需求變異放大現(xiàn)象的原因（續(xù)）補貨供給期延長補貨企業(yè)發(fā)出訂單時，會將兩次供貨期間的需求計算在內(nèi)，需求變動的不確定性導致訂單的變動性很大需求變異放大現(xiàn)象隨補貨周期的延長而放大配給和短缺之間的博弈高需求產(chǎn)品在供應鏈中處于短缺狀態(tài)時，用戶為了獲得更大份額的配給量，故意夸大其訂貨需求。需求一旦降溫則造成需求變異放大現(xiàn)象7湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院（二）曲棍球棒現(xiàn)象1、在某一個固定的周期（月、季或年），前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，所以被形象的稱為“曲棍球(Hockey-Stick)現(xiàn)象曲棍球棒現(xiàn)象對企業(yè)的生產(chǎn)和物流運作都非常不利，在期初生產(chǎn)和物流能力被閑置，但是在期末又會形成能力的緊張甚至短缺80500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020062005圖4-22005年、2006年公司全年每日銷售出庫量變化趨勢圖一、供應鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院曲棍球棒現(xiàn)象（續(xù)）2、曲棍球棒現(xiàn)象的原因公司對銷售人員的周期性考評及激勵政策公司為了促使經(jīng)銷商長期更多地購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volumediscounts)的價格政策3、曲棍球棒現(xiàn)象對公司運營的影響公司的庫存費用比需求均衡時高很多

公司大量的訂單處理、物流作業(yè)人員和相關設施、車輛在期初閑置，而在期末拼命加班也處理不完增加加班和物流費用，工作人員差錯率增加終端客戶流失增加了供應鏈的總成本及供應鏈成員的經(jīng)營風險9湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院（三）雙重邊際效應1、雙重邊際效應（Doublemarginalization）是供應鏈上、下游企業(yè)為了謀求各自收益最大化，在獨立決策的過程中確定的產(chǎn)品價格高于其生產(chǎn)邊際成本的現(xiàn)象2、企業(yè)個體利益最大化的目標與整體利益最大化的目標不一致，是造成“雙重邊際效應”的根本原因3、實現(xiàn)供應鏈的協(xié)調(diào)是解決雙重邊際效應的關鍵供應鏈的協(xié)調(diào)要以實現(xiàn)雙贏或多贏為目標。供應契約(SupplyContract)是一種能夠?qū)崿F(xiàn)供應鏈協(xié)調(diào)的有效機制10一、供應鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院零售商、制造商、供應鏈的利潤差異

零售商制造商供應鏈￥50,000￥-30,000￥-10,000￥10,000￥30,000￥50,000￥70,000￥90,000￥110,000￥130,000￥150,0004006008001000120014001600訂貨量期望利潤圖3-4湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院（四）物料齊套比率差現(xiàn)象基于分布式的供應商供應模式零部件的供應商分別根據(jù)制造商的要求，各自將原材料和零部件送往制造商的生產(chǎn)線或裝配線的供貨模式供應商們在地理上坐落在不同區(qū)域，彼此之間沒有聯(lián)系基于分布式的供應商供應模式存在的問題供應商投資巨大后期管理成本高導致供應方和需求方之間緊張的矛盾關系供應商各自為政而導致的嚴重缺料的現(xiàn)象12一、供應鏈協(xié)調(diào)問題的幾種表現(xiàn)形式湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院二、提高供應鏈協(xié)調(diào)性的方法（一）緩解“需求變異放大”效應的方法（二）緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法（三）緩解物料齊套比率差的方法13湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院（一）緩解“需求變異放大”效應的方法1、提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享性2、科學確定定價策略3、提高營運管理水平，縮短提前期4、提高供應能力的透明度5、建立合作伙伴關系14湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院（二）、緩解“曲棍球棒”現(xiàn)象的方法1、天天低價2、采用總量折扣和對部分產(chǎn)品降價相結(jié)合方式3、對不同的經(jīng)銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期4、與經(jīng)銷商共享需求信息和改進預測方法5、公司能夠根據(jù)每期經(jīng)銷商的實際銷量提供折扣方案6、延長考核周期可以減少“曲棍球棒”現(xiàn)象出現(xiàn)的頻率7、縮短考核周期可以減小出庫波動的幅度15湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院（三）緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的運作模式集配中心負責制造裝配廠商所需原材料等物料集中統(tǒng)一采購、運輸并中轉(zhuǎn)入庫集配中心負責把小批量的轉(zhuǎn)運聚集成具有大批量的整合運輸（拆箱、拼箱業(yè)務）集配中心負責將集中采購入庫的原材料、零部件等根據(jù)制造裝配廠商的需求計劃進行揀選、組裝并準時配送到生產(chǎn)線的各個工位伯靈頓全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商專注于提供集配中心服務16湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院（三）緩解物料齊套比率差的方法基于集配中心的運作模式集配中心負責制造裝配廠商所需原材料等物料集中統(tǒng)一采購、運輸并中轉(zhuǎn)入庫集配中心負責把小批量的轉(zhuǎn)運聚集成具有大批量的整合運輸（拆箱、拼箱業(yè)務）集配中心負責將集中采購入庫的原材料、零部件等根據(jù)制造裝配廠商的需求計劃進行揀選、組裝并準時配送到生產(chǎn)線的各個工位伯靈頓全球（BAXGLOBAL）、UPS等第三方物流集配商專注于提供集配中心服務17湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院緩解物料齊套比率差的方法（續(xù)）基于集配中心的供應鏈協(xié)同運作模式18供應商Supplier供應商Supplier供應商Supplier制造商Manufacturer庫存信息補貨實現(xiàn)庫存信息補貨實現(xiàn)庫存信息補貨實現(xiàn)JIT集配中心Supply-hub湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院案例分享戴爾的物料保姆承擔戴爾中國客戶中心大部分物流工作的波靈頓公司（BAX）原本是家美國公司，2005年11月被德國鐵路收購。德國鐵路是歐洲最大的鐵路公司、第一大內(nèi)陸運輸公司，也是全球第二大空運和第三大海運公司。

戴爾引入BAX，形式上看是增添了一個中間環(huán)節(jié)，實則是一次專業(yè)分工。像戴爾一樣，需要全球采購的跨國企業(yè)對物流的要求特別高，需要系統(tǒng)化的倉儲、通關、以及全球暢通的運輸服務能力等，這些都不是戴爾和供應商擅長的，將其外包給專業(yè)的有實力的物流公司有利于提高整體效率。

湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院走進BAX廈門公司的庫房，寬闊的倉庫中幾個工人開著叉車在搬運貨物，加上其他工作人員和保安也就十來個人。公司總經(jīng)理黃澍錚說，這個倉庫是專門為戴爾量身定做的，倉庫分為兩層，沒有一部電梯，高達12.5米的6層貨架在國內(nèi)數(shù)一數(shù)二，倉庫內(nèi)還辟有3000多平米的空調(diào)庫房。走出庫房時，記者經(jīng)歷了一次類似機場的安檢，總經(jīng)理也未能豁免?！皫旆坷锎娣胖鴶?shù)億美元的貨品，安全面前人人平等。”

湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院BAX廈門公司戴爾訂單以兩小時為周期20分鐘下載訂單數(shù)據(jù)電子報關按訂單種類、數(shù)量揀貨清點核實包裝放到倉庫門口的卡車上送至戴爾生產(chǎn)線入口還要留30分鐘給戴爾倉庫完成所有業(yè)務的時間不能超過70分鐘湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院BAX廈門公司上游供應商信息時間：凌晨三四點內(nèi)容：戴爾購買清單、BAX接到供應商的發(fā)貨清單、現(xiàn)有庫存情況查看庫存信息戴爾BAX物流管理平臺采購員查看庫存情況訂單相關數(shù)據(jù)每半個小時給戴爾生產(chǎn)線發(fā)一次，每天給戴爾采購人員發(fā)兩次海關隨時監(jiān)管貨物進出海關在BAX設有終端，每次先打印出門條，相當于電子報關，再每周集中一次填表報關。湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院此外，BAX還不斷縮短提貨時間，從領提單、稅區(qū)打單、報關、報檢、機場提貨，直到點貨入庫，最快可在半個工作日內(nèi)完成。高品質(zhì)的專業(yè)化服務確保了戴爾生產(chǎn)線能夠按單連續(xù)生產(chǎn)，發(fā)揮最大產(chǎn)能。湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院VMI是利潤中心。戴爾購買零配件的時間是從BAX倉儲出門算起的，在此之前，貨物所有權(quán)屬于供應商。也就是說從出門的那天開始計算付款周期，通常付款周期從30天到60天不等，取決于與不同類型的供應商的合約。由于戴爾是按單生產(chǎn)，當戴爾向BAX下單時，用戶的錢已經(jīng)到賬。財務管理上有一項指標叫做現(xiàn)金轉(zhuǎn)換周期（CCC），它等于應付賬款時間-應收賬款時間-庫存時間。對于戴爾來說，庫存時間為零，前兩項計算結(jié)果則為負值。戴爾2006財年報道公布的CCC為-37天。這意味著戴爾不僅不需要自籌流動資金，而且還有大量的現(xiàn)金可以自由支配37天！戴爾的金融子公司DellFinance負責這項投資。戴爾對這項投資策略非常謹慎，必須投資于最高信用等級的金融機構(gòu)，因為在產(chǎn)品尚未運到客戶時，理論上說，這筆錢的所有權(quán)還屬于用戶。

湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院三、供應鏈的激勵—解決雙重邊際效應（一）供應鏈激勵問題的提出——

傳統(tǒng)供應鏈合作機制存在的問題制造商零售商消費者批發(fā)價

圖3-3由一個制造商和一個零售商組成的供應鏈需求量（件）需求概率密度3000.004000.015000.046000.107000.208000.259000.221,0000.121,1000.051,2000.011,3000.00表3-1市場需求概率分布

湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院（一）供應鏈激勵問題的提出假設：制造商生產(chǎn)成本：50元/件；出廠價：135元/件；市場零售價格：200元/件；產(chǎn)品殘值：10元/件,26零售商制造商供應鏈￥50,000￥-30000￥-10000￥10000￥30000￥50000￥70000￥90000￥110000￥130000￥4006008001000120014001600訂貨量期望利潤制造商50135200零售商成功銷售10滯銷湖南涉外經(jīng)濟學院管理學院（一）供應鏈激勵問題的提出（續(xù)）供應契約供應契約是指通過合理設計契約，減少合作雙方的機會主義行為，促進企業(yè)之間的緊密合作，提高整條供應鏈的績效契約有效除了要擁有良好的協(xié)調(diào)條款和利潤分配條款，能提高供應鏈的利潤之外，還需要契約條款易于管理和操作2