活學(xué)活用博弈論 (經(jīng)濟(jì)學(xué))

活學(xué)活用博弈論實(shí)用經(jīng)濟(jì)學(xué)目錄\h第1章威脅、承諾與序列博弈\h第2章識破價格戰(zhàn)的危機(jī)\h第3章同步博弈\h第4章大規(guī)模協(xié)調(diào)博弈\h第5章納什均衡\h第6章囚徒困境\h第7章逆向選擇\h第8章有限信息下的生存\h第9章差別定價及其他價格策略\h第10章威脅\h第11章花別人的錢\h第12章管理員工\h第13章活用談判策略\h第14章洞悉拍賣機(jī)制\h第15章股市博弈\h附錄精通博弈論第1章威脅、承諾與序列博弈君王從來不乏違背承諾的正當(dāng)理由?！R基雅維利（Machiavelli）大學(xué)時期的某個夏天，我在一所小學(xué)里找了一份工作，教四年級的學(xué)生設(shè)計(jì)簡單的計(jì)算機(jī)程序。缺乏教學(xué)經(jīng)驗(yàn)的我一開始便犯了一個錯誤，我把自己當(dāng)成是這群小毛頭的朋友，而不是老師。我要學(xué)生叫我吉姆，而不是叫我米勒老師。結(jié)果，這下可慘了，我的親和力使得這群學(xué)生完全不把我放在眼里。課堂上的秩序與紀(jì)律變得很難維持，直到我想出了一個辦法威脅這些學(xué)生。由于最后一天上課時，這些小毛頭的家長會全員到齊。所以盡管這些學(xué)生可能不把我當(dāng)成真正的老師，但他們知道自己的父母可不是這么想。我發(fā)現(xiàn)這些學(xué)生雖然完全不怕我，但卻怕我向他們的父母告狀，于是我便利用這種心理來管教他們。假如我只是警告兩個學(xué)生不準(zhǔn)再打來打去，他們根本不會理我。但要是我說，我會讓家長知道他們的所作所為，他們就會馬上住手。不過說實(shí)話，這些小毛頭實(shí)在不該把我的威脅當(dāng)真。因?yàn)橄奶煲贿^，我就再也不會見到他們了，所以就算我告訴家長他們的孩子很不聽話，我也絕對無法從中得到任何好處。相反，說學(xué)生的壞話肯定對我不利，因?yàn)椋骸み@么做會惹惱他們的父母?！の抑浪麄兊牟涣夹袨榇蟛糠侄际俏业腻e，因?yàn)槲覜]有把老師的角色扮演好?！そ邮苓@份教職是以賺錢為目的的，所以要是我得罪了客人，老板一定會把我罵一頓。由于我的學(xué)生才小學(xué)四年級，所以他們自然不知道我的威脅只是虛張聲勢（雖然他們個個都很聰明）。但是，在商場上威脅別人時，可不要以為同場的參與者會像小學(xué)生一樣那么容易上當(dāng)。我們用圖形來呈現(xiàn)我和學(xué)生所形成的博弈。圖1-1畫了一棵博弈樹，這場博弈是以節(jié)點(diǎn)A的決策為起點(diǎn)。在節(jié)點(diǎn)A的地方，小朋友會決定要不要聽話，假如聽話，博弈就結(jié)束了。假如他不聽話，博弈就會移到節(jié)點(diǎn)B的決策上。在B的地方，我必須決定要不要把小朋友不守規(guī)矩的事告訴家長。圖1-1和小學(xué)生的博弈在實(shí)際的博弈中，小朋友都相信我會在B的地方向他們的父母稟報，于是他們便選擇了在A處乖乖聽話。不過，對我來說，既然把不守規(guī)矩的情形告訴家長不符合我的利益，因此我在B處只有一條路可以走，那就是不通知家長。假如小朋友對博弈論有一定的了解，他們就會猜到我在B處的動向，進(jìn)而在A處鬧翻天。但由于我的學(xué)生們搞不清楚狀況，所以他們便相信我的威脅不是在虛張聲勢。父母和老師一樣，往往試圖用威脅的方式來管教子女的行為。試想，一對父母擔(dān)心叛逆的女兒會在未成年的時候懷孕，于是先試著講道理，勸她要小心一點(diǎn)。但等到規(guī)勸無效后，父母便以威脅的語氣表示，假如她懷孕的話，就要斷絕關(guān)系，并把她逐出家門。對于父母的威脅，女兒該不該相信呢？假如她知道父母很愛她的話，就不會把他們的威脅當(dāng)真，而且她會明白這些威脅是為了她好。要是她真的懷孕了，一定會比平時更需要父母的照顧，所以她應(yīng)該會想到，關(guān)心她的父母反而會更加照顧她。聰明但叛逆依舊的女兒應(yīng)該會把父母的威脅當(dāng)成耳邊風(fēng)，因?yàn)檫@些話并不可信。對關(guān)心子女的父母來說，可能會威脅女兒以阻止她在未成年前發(fā)生性關(guān)系，但要是女兒懷孕了，當(dāng)真按照威脅的話去做并無好處，所以父母的關(guān)愛愈深切反而會削弱他們的談判優(yōu)勢。有趣的是，假如女兒懷疑父母不愛她，反而就有可能把對方的威脅當(dāng)真，結(jié)果對三個人都好。通過提出可信的威脅而從中獲益的情況，經(jīng)常出現(xiàn)在生活中和商場上。遺憾的是，博弈論指出，你對很多威脅都可以且應(yīng)該置之不理，因?yàn)樵诓┺恼摰念I(lǐng)域中，人們絕對不像他們所講的話那么可靠。不過，可喜的是，博弈論提供了很多招數(shù)來提高威脅的可信度。背水一戰(zhàn)在正常的情況下，我們可從選擇中獲利。一般認(rèn)為，選擇越多越有利，但有一些選擇卻會讓威脅變得相對不可信，在這種情況下，排除選擇或背水一戰(zhàn)反而可提高勝算。假想你是中世紀(jì)的軍事將領(lǐng)，你想要攻占圖1-2中的城堡，而且你的部隊(duì)才剛搭船駛向城堡所在的島嶼。每個人都知道，假如你決定攻到底，最后一定會打勝仗。但美中不足的地方在于，這場戰(zhàn)役會拖很久，而且傷亡會很慘重。由于在攻打城堡的戰(zhàn)斗中會傷亡很多戰(zhàn)士，所以你迫切地盼望敵軍能投降。大家可能會覺得既然敵軍也知道自己終將打不贏這場仗，因此沒有不投降的道理。圖1-2攻打城堡遺憾的是，你的敵人打聽到了你的惻隱之心。你對于敵人的死活毫不在意，但卻很擔(dān)憂部下的性命（或許是出于一己之私）。敵軍的猜測很正確，假如他們撐得夠久，你就會因?yàn)槭懿涣藗龆吠恕Ｒ驗(yàn)楸M管你很想要這座城堡，可是你并不希望拿眾多官兵的性命來交換。在這種情況下，你該怎么辦？假如你能讓敵軍認(rèn)定你會攻打到底，他們就會立刻投降。所以要是你有辦法提出可信的威脅，他們自然就會放棄掙扎，你的部隊(duì)也不必冒險。只是，僅威脅要打到最后并沒有說服力，你要做的是，把部隊(duì)的船全部燒光！試想，假如你把船燒了，援軍要數(shù)個月后才會開著新船到島上來拯救你的部隊(duì)。同時，假如你沒有占領(lǐng)這座城堡，你們就會滅亡。既然船都沒了，你們只好打到贏為止。更重要的是，敵軍會覺得，船燒毀了以后，你們就不可能撤退。你們把船燒光了，敵軍最好的回應(yīng)之道就是投降。船只一摧毀，你的選擇便受到了限制，你不可能再依靠撤軍從這場戰(zhàn)斗中輕易地脫身。選擇背水一戰(zhàn)，你的威脅就變得可信，你也可以兵不血刃地獲得勝利。征服阿茲特克帝國（Aztecs）的柯特茲（Cortez）就是采用這種破釜沉舟的戰(zhàn)術(shù)。當(dāng)柯特茲一踏上墨西哥，便摧毀了船只，以便讓可能的敵人與盟友知道，他不會馬上就回歐洲。想想這種戰(zhàn)術(shù)對于考慮和柯特茲聯(lián)手對抗阿茲特克的當(dāng)?shù)夭柯鋾惺裁从绊?。假如這些部落認(rèn)為，柯特茲有朝一日可能會退出和阿茲特克的戰(zhàn)爭并返回歐洲，他們就會打消和柯特茲聯(lián)手的念頭，以免自己被那個殺人不眨眼的恐怖強(qiáng)鄰給蹂躪?？绿仄澘赡茉?jīng)向當(dāng)?shù)氐牟柯浔ＷC說，不管他在對抗阿茲特克的過程中表現(xiàn)得有多差，他一定會等到打敗阿茲特克后再離開，但僅有這種保證并不足以采信。假如柯特茲沒有把船燒掉，這些可能的盟友就會認(rèn)為，只要一吃敗仗，柯特茲就會落荒而逃。柯特茲燒光船只，并斷絕馬上撤回歐洲的后路，借此宣示他不會背棄盟友。后面還會談到，除了軍事談判之外，背水一戰(zhàn)在商場上也是一項(xiàng)很有用的策略。商場博弈要求加薪你非常渴望每年的薪水可以再多2萬美元，但你所供職的公司和你一樣愛錢。在這種情況下，除非你能讓老板相信，為你加薪對他有好處，你才能如愿。你要求加薪，就要對公司有所貢獻(xiàn)，直到公司非得依賴你的付出不可，而一旦公司非需要你不可時，獲得加薪的最好機(jī)會就是讓老板相信，不加薪你就走人。假如你只是跟老板說，要是他不加薪，你就要離職，那么他可能不會把你的威脅當(dāng)真。要他正視你的離職威脅，除非他認(rèn)定，假如不為你加薪，離職對你比較有利。因此，假如要讓老板相信你的威脅，最好的辦法就是向他證明，有別的公司愿意每年多花2萬美元請你（當(dāng)然，假如已經(jīng)有另一家公司愿意給你加薪，那你就不必看博弈論的書來學(xué)習(xí)該怎么多要這2萬美元了）。爭取加薪的另一個辦法是告訴公司里的每個人，假如要不到這筆錢，你肯定會離職。理論上來說，你應(yīng)該讓自己陷入一種處境，那就是假如加薪遭拒，留任原職會讓你顏面盡失。你的目標(biāo)應(yīng)該是，把萬一加薪不成而留任原職的局面搞得愈尷尬愈好；這種戰(zhàn)術(shù)和背水一戰(zhàn)的意思差不多。堅(jiān)決斷了留任的后路后，老板就會發(fā)現(xiàn)為你加薪對他比較好，因?yàn)樗酪羌硬涣诵?，你只有走人。圖1-3是這場加薪談判博弈的博弈樹。這場博弈是從你要求加薪的A點(diǎn)開始，接著在B的地方，則是由你的老板選擇要不要為你加薪。假如他不為你加薪，博弈就會移往C點(diǎn)，由你決定是留任還是一走了之。因此，這場博弈有三種可能的結(jié)局，而圖1-3也顯示了老板在每種結(jié)局上的反應(yīng)。顯然只有當(dāng)老板知道你在C點(diǎn)會離職的時候，他才會考慮為你加薪。因此，你必須讓你的離職威脅變得可信。有趣的是，要是你加薪成功，這場博弈根本就不可能走到C點(diǎn)。不過，你成功的主要原因還是在于，老板預(yù)期到你在C點(diǎn)會怎么做。博弈的結(jié)局往往是由可能發(fā)生但一直沒有發(fā)生的事所決定的。圖1-3加薪博弈交出主導(dǎo)權(quán)放棄主導(dǎo)權(quán)也可以增加談判的優(yōu)勢。英國古代的法律規(guī)定，答應(yīng)海盜勒索的居民要受到處罰。假如沿海的居民只是告訴海盜說，他們絕對不會給錢，海盜可能不會相信。但這條法律卻徹底斬?cái)嗔搜睾＞用窠o錢的后路，使他們的話變得可信。我所任教的史密斯學(xué)院也有類似的反勒索條款，以防止學(xué)生對教授施壓。史密斯學(xué)院規(guī)定，教授無權(quán)讓學(xué)生把考試拖過期末考的最后一天。所以學(xué)生如果想延期，一定要去找院長。有人可能會想，這項(xiàng)政策透露出教授的行政地位不如院長。事實(shí)上，教授很怕遇到學(xué)生要求延考，所以用校規(guī)來限制同意延考權(quán)反而是在幫史密斯學(xué)院的教授解套。同樣，經(jīng)理人也可以靠縮減權(quán)力來得到好處。很多經(jīng)理人就像教授一樣，希望能廣結(jié)善緣，所以他們很難拒絕下屬的要求。而假如每個人都知道你沒有能力答應(yīng)他們，開口拒絕就容易得多了。商場博弈巧妙回絕不利要求放棄主導(dǎo)權(quán)也可以增加職場談判的優(yōu)勢。試想你現(xiàn)在是一位經(jīng)理，正想要把調(diào)薪的事壓下來。你的員工對你非常重要，很不幸的是，員工也知道他們自己很重要，而且你很不想失去他們。這使你在談判時處于下風(fēng)，因?yàn)榧偃鐔T工能讓你相信，只要你不給他們加薪，他們就會離職，你就不得不答應(yīng)他們的加薪要求。放棄調(diào)薪?jīng)Q定的主導(dǎo)權(quán)則可以幫你從這個困境中脫身。交出主導(dǎo)權(quán)以后，你就有很好的借口宣稱，你對調(diào)薪的事實(shí)在無能為力。這些寶貴的員工當(dāng)然可以和后來的薪資決策者玩博弈，但威脅、承諾與序列博弈新的薪資決策者可能并不在意這些員工會不會離職。舉例來說，損失一位對你的工作了如指掌的能干秘書可能會天下大亂。假如這位秘書知道自己很重要，你又有權(quán)為他加薪，他在談判時就有很大的優(yōu)勢。不過，人力資源經(jīng)理可能并不在乎你這位能干的秘書會不會離職。假如你的秘書必須和這位事不關(guān)己的經(jīng)理談判，他的立場就會軟化，因?yàn)檫@位人力資源經(jīng)理并不像你那樣不希望他離開公司。告訴別人你已經(jīng)交出了主導(dǎo)權(quán)是很常見的談判手法。當(dāng)律師想要結(jié)束訴訟時，往往會宣稱其委托人只授權(quán)他們到某個程度。假如對方相信他們的權(quán)限只到這里，那么當(dāng)他們保證絕對不可能接受更好的條件時，對方就會相信。表明自己無權(quán)決定比較容易讓人回絕不利的要求。斷絕聯(lián)系以斷絕聯(lián)系的方式交出主導(dǎo)權(quán)也有助于你攻占那座假設(shè)中的城堡。還記得前面那場圍攻城堡的戰(zhàn)役中，只有當(dāng)敵軍相信你會打到獲勝為止時，他們才會投降嗎？為了展現(xiàn)絕不撤退的決心，你可以先下令部隊(duì)要戰(zhàn)到最后一兵一卒，然后再把他們單獨(dú)留在島上。假如敵軍看見你一走了之，并相信島上沒有其他人可以收回成命，那么他們就會認(rèn)為你的部隊(duì)會奮戰(zhàn)到底。擺明了不妥協(xié)并斷絕聯(lián)系的方式在商場談判中也很有用。比如，假設(shè)你遇到一位買主不肯接受目前的報價，因?yàn)樗嘈拍愫芸炀蜁岢龈偷膬r格。為了讓這位買主相信你不會降價，你可以先給一個最后的報價，然后就停止談判，連他的電話、傳真或電子郵件也不回。拒絕接觸，可以增加威脅的可信度。1965年有一場監(jiān)獄暴動，當(dāng)時監(jiān)獄長便拒絕聆聽犯人的要求，直到犯人釋放了所挾持的獄警為止。監(jiān)獄長完全拒絕和犯人對話的做法等于是在告訴眾人，他絕對不會讓步。同樣，假如員工一直拿加薪的事來煩你，你只要完全拒絕聆聽他的要求，他自然就知道這件事沒什么好談的了。出于自利的誠實(shí)樹立誠實(shí)的口碑也可以提高可信度。在博弈論的領(lǐng)域外，好人是基于“做人的道理”而力求誠實(shí)。但在爾虞我詐的商場上，誠實(shí)的行為則多半是出于“自利”而非道德。以下就讓我們來看看，給人說話算話的印象為什么對綁架和勒索的人有利。綁匪一定會要求贖金，但只有在付出贖金可以增加人質(zhì)獲釋的概率時，人質(zhì)家屬才會乖乖付錢。對綁匪來說，這是個很難處理的局面。假設(shè)你是剛拿到贖金的綁匪，此時你該不該釋放人質(zhì)？要是把人放走，你就要不到更多的錢，而且警方也可能會從這個線索追查到你的身份和行蹤。但不撕票也有不撕票的好處。首先，假如你所犯的罪只是綁架，而不是綁架殺人，警方就不會追你追得這么緊。其次，即使不幸落網(wǎng)，只要你沒有殺人，刑罰也會相對較輕。但不管你有沒有拿到贖金，這兩個好處都存在。假如人質(zhì)的家屬認(rèn)為，你因?yàn)楹芘卤慌泄室鈿⑷俗?，所以會釋放他們的親人，那么他們就會相信，不管他們有沒有按照你的威脅、承諾與序列博弈要求付贖金，你都很怕被判故意殺人罪。別忘了，只有當(dāng)人質(zhì)的家屬相信付贖金可以增加人質(zhì)獲釋的概率時，他們才會付錢，但也只有職業(yè)綁匪才能認(rèn)清這點(diǎn)。假如綁匪將來還可能重操舊業(yè)，那么就最好樹立起誠實(shí)的口碑。綁架累犯必須讓人質(zhì)的家屬知道，過去只要家屬按照他的要求付錢，他就會放人，而且這也是唯一的選擇。如此一來，人質(zhì)的家屬大概就只能把錢如數(shù)付給他們。勒索就像綁架一樣，會面臨很大的信用問題。假如被害人不付錢，勒索的人保證會揭發(fā)丑聞。例如情婦可能會翻臉不認(rèn)人地威脅情夫說，假如他不給她3萬元，她就要把他的風(fēng)流韻事昭告天下。這種揭瘡疤的威脅究竟可不可信？在你乖乖付錢給勒索的人之前，應(yīng)該先想想她為什么要揭發(fā)丑聞。假如勒索的人恨你入骨，希望看到你生不如死，那么不管你有沒有付她錢，她都會把這些事公開。即使勒索的人在法律上絕對有揭發(fā)丑聞的權(quán)利，但勒索就是犯罪。假如勒索你的人把事情公開，那么她坐牢的概率就會提高，因?yàn)槭虑榧热灰呀?jīng)到了這個地步，你鐵定會告她。勒索的刑罰會讓勒索的人有打消公布的念頭，但無論你有沒有給她錢，她的這種顧慮都會存在。因此，一位理性且只玩一次的勒索者，不管你給不給錢，她應(yīng)該都會把事情公開。此外，就算你讓勒索你的人稱了心，她還是會繼續(xù)來要錢。當(dāng)你付錢給勒索的人時，她可以拿到錢，而你卻只能得到她會保守秘密的承諾。以勒索為業(yè)的人并不希望未來的受害人認(rèn)為，她對過去的受害人不守信用。不過，貪心的勒索者會有很強(qiáng)烈的動機(jī)繼續(xù)壓榨受害人。不管怎么說，假如受害人上個月愿意付3萬元來堵住她的嘴，那么這個月一定愿意再多付幾千元來遮羞。要應(yīng)付這種人，最好的辦法大概就是賭賭自己的運(yùn)氣，一毛錢都不給；要不然就是給一輩子，一次付一點(diǎn)。假如勒索者希望有穩(wěn)定的收入，泄露消息就會弄巧成拙。只要勒索者一輩子都得向你伸手，她就成了靠勒索吃飯的人；如此一來，誠實(shí)對她就有好處。假如勒索你的人打算重復(fù)玩這場博弈，那么她就會像綁匪一樣，希望樹立起誠實(shí)的口碑。靠勒索吃飯的人都希望別人知道，過去只有當(dāng)她拿不到她所要的東西時，她才會泄露秘密。企業(yè)該在什么時候誠實(shí)勒索與綁架和企業(yè)有什么關(guān)系？除非勒索和綁架的人能取信于人，他們才有辦法撈到油水，既然這些歹徒不能指望別人會相信他們的榮譽(yù)感或道德心，因此他們就必須想出一套辦法來讓受害人相信他們，因?yàn)檎\實(shí)才符合他們的利益。同樣，很多企業(yè)也只有在別人相信它們不會騙人時，才有辦法賺錢。商場博弈還要玩下去假如企業(yè)打算重復(fù)博弈，就愿意公平對待顧客。以圖1-4為例，顧客先在A點(diǎn)決定要不要和頂極（Acme）公司做生意。假如顧客選了頂極，那么在B點(diǎn)時，頂極就可以選擇敲詐這位顧客，或是公平地對待他；選前者可以賺1000元，后者就只能賺100元。假如頂極只打算玩一次，它在B點(diǎn)時一定會占顧客便宜。圖1-4頂極公司的博弈問題是，在只玩一次的博弈里，就算頂極保證會公平對待顧客，顧客也應(yīng)該絕對不相信它才對，而在認(rèn)定頂極會為了賺錢而欺騙的預(yù)期下，顧客在A點(diǎn)就不會選頂極了。有趣的是，表面上看來，如果頂極可以保證自己很誠實(shí)，它就會賺到100元，不過，既然知道頂極很黑，顧客就不會相信頂極，所以在這樣的一次博弈里，頂極連一毛錢都賺不到。有人可能會問：“既然頂極的不誠實(shí)會害了自己，那么它只要在B點(diǎn)公平對待顧客，不就可以賺到錢了嗎？”問題是，除非顧客有預(yù)知未來的能力，否則頂極在B點(diǎn)的決定并不能影響顧客在A點(diǎn)所做的決定，因?yàn)锽點(diǎn)是在A點(diǎn)的后面。在顧客預(yù)期若在A點(diǎn)選了頂極，頂極為了多賺錢一定會欺騙他的情況下，無論頂極如何保證會憑良心做事，顧客應(yīng)該都不可能相信頂極，因?yàn)轫敇O的保證根本不可信。沒錯，這樣的結(jié)果會造成兩敗俱傷，但博弈論的領(lǐng)域本來就會有很多的不愉快。圖1-4所提到的博弈很常見，而且企業(yè)多半不會敲顧客的竹杠。有些企業(yè)是害怕吃官司，所以很誠實(shí)。不過，打官司的費(fèi)用會讓大部分顧客對訴訟望而卻步，所以可能的訴訟威脅并不足以禁止很多企業(yè)欺騙顧客?！斑€要玩下去”才是企業(yè)誠實(shí)的真正動力。假如頂極打算在圖1-4的博弈里一直玩下去，那么它就不會去占顧客的便宜。假如頂極在B點(diǎn)欺騙顧客，那么它在這次博弈中的確會占上風(fēng)；但在往后的博弈中，顧客就會把不誠實(shí)的頂極列入黑名單。因此，唯有公平誠實(shí)地對待顧客，頂極才能賺錢。不過，“還要玩下去”也無法百分之百確保企業(yè)一定會誠實(shí)。如果公司今天行騙后就可以賺到足夠的錢，它就會舍得賠上自身的信譽(yù)。比如，你的公司考慮向一家過去一直對你很優(yōu)惠的供應(yīng)商下一筆很大的訂單，而這家供應(yīng)商這次若欺騙你可以大賺一筆，那么它就有可能為了短期利益而賠上企業(yè)信譽(yù)。此外，假如這家公司因?yàn)榧磳⑵飘a(chǎn)現(xiàn)在只能過一天算一天，那么即使它一向童叟無欺，這次也有可能騙你。以人際關(guān)系來說，我們通常會認(rèn)定某個人是“好人”或“壞人”。假如有人一直對我們很好，我們多半就會覺得他是個“好人”，而且會繼續(xù)善待我們。但在商場上，公司卻會見利忘義。某家公司過去可能對你很誠實(shí)，因?yàn)檎\實(shí)對它有好處。但是，如果這些好處起了變化，你就不能用過去的表現(xiàn)來判斷它未來的行為。你應(yīng)該隨時想一想，假如對方占你便宜，會有什么損失。這家公司以后大概不會是你的客戶了，但這點(diǎn)對它很重要嗎？它可能會賠上信譽(yù)，你要關(guān)注它的企業(yè)狀況。公司會以投資商譽(yù)的方式來證明自己值得信賴。假如公司花了數(shù)百萬美元來建立商譽(yù)，那么它一定很在意自身的長期威脅、承諾與序列博弈商譽(yù)，所以不會為了從顧客身上獲得一時的好處而砸了自己的招牌。昂貴的商譽(yù)等于是“誠實(shí)”的人質(zhì)：一旦失去顧客的信任，這個人質(zhì)就活不成了。截止期限的難題可信度的問題會使截止期限變得很難決定。比如，你的公司剛剛對一位應(yīng)聘者蘇小姐發(fā)出錄取通知。由于公司急著用人，所以希望對方能在一周內(nèi)決定要不要來上班。不過，你也知道，蘇小姐在兩周后還要應(yīng)試另一份工作，而雖然蘇小姐比較中意那份工作，但錄取的機(jī)會微乎其微。假如你可以說服蘇小姐在一周內(nèi)決定，你就有把握她會來你這兒上班，而不會去追求那份夢寐以求但機(jī)會渺茫的工作。遺憾的是，你在應(yīng)征面談時表現(xiàn)得太過急切，使蘇小姐覺得你真的很希望她來上班。假如你告訴她，必須在一周內(nèi)決定，她就會對你的截止期限置之不理，因?yàn)樗滥銜W(wǎng)開一面。所以，如果你現(xiàn)在跟蘇小姐口頭聲明，只要她在一周內(nèi)沒來上班，你就會雇用另一位應(yīng)聘者，那么情況會如何呢？還是那句老話，因?yàn)槟阒耙呀?jīng)透露出真正的意圖，蘇小姐就沒有理由相信你會來真的，因?yàn)榫W(wǎng)開一面對你比較有利。假如你試圖靠放棄局面的主導(dǎo)權(quán)來提高可信度，情況又會如何呢？也許你可以去度假幾周，并讓人力資源經(jīng)理給蘇小姐一周的時間，然后把這份工作讓給另一位應(yīng)聘者。這種休假策略還是有問題，因?yàn)樘K小姐絕對不相信你會說到做到。不論你的意圖是否被對方猜透，告訴蘇小姐她只有一周時間對你絕對有好處，但是，你接著就要告訴人力資源經(jīng)理，假如蘇小姐沒有遵守截止期限，就多給她一點(diǎn)時間吧。對罪犯或違約者決不寬貸我們該不該讓罪犯花錢消災(zāi)？比如，有一個罪犯愿意用錢補(bǔ)償受害人，以換取受害人放棄起訴。假如受害人愿意的話，政府該不該同意？博弈論很明確地指出，息事寧人是人之常情。假設(shè)你剛剛被搶，而且心理創(chuàng)傷遠(yuǎn)比財(cái)物損失大，比方劫匪從你身上搶走30元，卻讓你蒙受了9000元的精神損失。還好劫匪被抓了起來，而且可能要被判刑一年。而如果你肯放棄起訴，他就愿意把身上所有的錢都給你，比方說3000元，此時你該不該接受？其實(shí)，未嘗不可。假如劫匪躲過了牢獄之災(zāi)，將來他再搶你的概率微乎其微。這個劫匪固然讓你蒙受了9030元的損失，而且賠償金只有3000元，但如果他坐了牢，你就什么也得不到，所以接受他的提議對你比較好。不幸的是，如果用錢就能擺平受害人，劫匪就會越來越囂張。因此，假如法律禁止我們拿錢，使劫匪沒有辦法花錢消災(zāi)，所有善良的公民才能過得比較好。以圖1-5所提到的博弈為例，劫匪會先在A點(diǎn)決定要不要搶你。假如他要搶，那么外在因素就會在B點(diǎn)產(chǎn)生作用。外在因素是指大環(huán)境中決定劫匪會不會被抓的隨機(jī)因素。劫匪判斷，他在B點(diǎn)被抓的概率只有1%。假如劫匪在B點(diǎn)被抓了，你在C點(diǎn)就要決定是把他送進(jìn)牢里，還是接受他所給的3000元。我們可以大膽地假設(shè)，劫匪寧可付你3000元，也不愿意坐牢。因此，從劫匪的觀點(diǎn)來看，假如你在C點(diǎn)收下這3000元，搶劫你對他比較有利；因?yàn)榫退阌龅搅?%的失手機(jī)會，他也不會被關(guān)起來。盡管劫匪被抓到且付給你3000元對他并不劃算，不過，要是能降低被抓到所造成的損失，劫匪就更可能鋌而走險了。圖1-5劫匪與你的博弈在C點(diǎn)時，收下這3000元對你可能比較好，既然你已經(jīng)受到了傷害，把劫匪送進(jìn)牢里并不能撫平你的創(chuàng)傷。當(dāng)然，最好的情況是在A點(diǎn)就不要被搶。但是，只要劫匪知道，在C點(diǎn)拿錢對你有好處，他就可能會下手。在圖1-5的博弈中，即使你在一開始就保證說，萬一博弈走到C點(diǎn)，你一定會送劫匪去坐牢，但這個不接受劫匪收買的保證并不可信。因此，如果有法律禁止你放棄起訴來換取劫匪的金錢補(bǔ)償，你以及其他大眾反而可以從中得到好處。因?yàn)楫?dāng)事情真的發(fā)生時，當(dāng)事人往往缺乏足夠的動機(jī)去懲罰那些傷害他們的人。商場博弈建立嚴(yán)格的名聲當(dāng)你受到別人的傷害時，損失多半難以彌補(bǔ)。不過，要是你希望延續(xù)和肇事者的關(guān)系來讓自己受益，寬恕就會是比較好的做法，然而不幸的是，指望將來能得到你寬恕的人反而比較容易傷害你。以下面這個博弈來說，頂極公司會定期收取供應(yīng)商按照計(jì)劃送來的貨物。遺憾的是，由于供應(yīng)商遇到了麻煩，所以它必須花很大一筆錢，才能把當(dāng)時所答應(yīng)的貨物送到。假如供應(yīng)商認(rèn)為，一旦延遲交貨，頂極就不會再找它，那么它就會不惜血本地把貨準(zhǔn)時送到。但如果供應(yīng)商認(rèn)為，頂極會原諒它的延遲，它反而不會把答應(yīng)的貨物送到。圖1-6顯示的就是這個博弈。供應(yīng)商先在A點(diǎn)選擇，假如它決定遲交，那么在B點(diǎn)，頂極就要決定是否要與這家供應(yīng)商繼續(xù)往來。在B點(diǎn)原諒延遲交貨的供應(yīng)商對頂極有好處。有人可能會認(rèn)為，寬恕對頂極其實(shí)沒有好處，因?yàn)楣?yīng)商會把這種寬大的行為納入考慮，因而在A點(diǎn)延遲交貨。但在供應(yīng)商決定要不要準(zhǔn)時交貨之前，它并不知道頂極會怎么做。假如供應(yīng)商選擇延遲交貨，那么頂極不妨原諒它，因?yàn)橐菑拇瞬辉倥c對方往來，損失反而會更大。頂極的確可以撂下狠話說，對延遲交貨的供應(yīng)商絕不寬貸，但這種威脅并沒有可信度。圖1-6頂極公司與供應(yīng)商的博弈唯一的辦法是，頂極只要樹立對供應(yīng)商嚴(yán)格要求的名聲，就可以贏得這場博弈。假如圖1-6中的博弈只玩一次，那么不懲罰供應(yīng)商肯定對頂極比較有利。但為了避免留下后患，頂極不應(yīng)該就這么算了。假如頂極讓供應(yīng)商相信自己言出必行，同樣可以贏得博弈。只要供應(yīng)商相信，為了免除后患，頂極在B點(diǎn)一定會嚴(yán)懲它，那么它一定會把貨準(zhǔn)時送到。與失職的管理團(tuán)隊(duì)和政府部門角力把你的錢拿去亂花的人最不可原諒。公司主管接受了股東所交付的資金，但有時候卻把這些錢浪費(fèi)在豐厚的薪水和沒有回報的投資上。理論上來說，要是公司主管確實(shí)有失職之嫌，股東可以解雇他們。不過，無能的主管往往會用毒丸計(jì)劃\h[1]來保住他們的權(quán)力。使用毒丸計(jì)劃的人可以稀釋股東的資產(chǎn)，擁有稀釋的能力也就等于掌握了自保的工具。舉例來說，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)股的股價開始下跌后，有很多像雅虎之類的網(wǎng)絡(luò)公司便以毒丸計(jì)劃的防御手段來保護(hù)經(jīng)理人，使他們不至于被辭。在探討毒丸計(jì)劃及其與博弈論的關(guān)系前，我們先來看一下股東民主制的背景。當(dāng)你購買一只股票時，等于購買了公司所有權(quán)的股份。對于股份公司，你所擁有的每一股通常都代表了一個投票權(quán)，而且公司在經(jīng)營時應(yīng)該以股東的利益為依歸，因?yàn)樗麄儾攀枪菊嬲膿碛姓?。但是就好像政府官員不見得能為選民帶來最大的利益一樣，公司管理層在經(jīng)營公司時，也不見得能為股東帶來最大的利益，前幾年的安然和泰科就是如此。理論上，股東有權(quán)撤換表現(xiàn)不佳的公司管理層，可惜大部分股東都不太關(guān)心公司的情況。假如你擁有100家公司的股票，可能也沒有時間研究哪些公司經(jīng)營得比較好。因此，大部分股東都不注重自己所擁有的投票權(quán)，而且?guī)缀鯊膩頉]有想過要罷免失職的管理者。但企圖收購者（corporateraider，為取得對某公司的控制權(quán)，在市場上突然買下該公司多數(shù)股票的蓄意投資者）有時候就會以惡意接收的方式趕走不稱職的管理團(tuán)隊(duì)，他們的做法如下。假設(shè)頂極公司有1000萬股普通股流通在外，所以持有一股就等于擁有頂極公司的一千萬分之一所有權(quán)。如果頂極的股票目前每股10元，那么頂極的整體市值就是1億元。企圖收購者認(rèn)為，頂極的股票之所以每股才賣10元，是因?yàn)轫敇O的管理層太差，假如由他找人入主頂極，其股價一定可以漲到15元。以目前的股價來說，這位企圖收購者可以用5000萬元買下頂極一半的股份。等到收購一半的股份后，他就可以辭掉目前的管理層，然后安排自己的人選。假如企圖收購者后來真的讓頂極的股價漲到15元，此時他只要把手中500萬股的頂極股票賣掉，就可以賺進(jìn)2500萬元。企圖收購者的盤算如下：·以每股10元的價格買下500萬股頂極股票，以掌握公司的半數(shù)股份?！こ窊Q管理層，并把頂極的股價推升到15元?！ぐ?00萬股全數(shù)脫手，賺得2500萬元。只有在原來的管理者坐以待斃的情況下，上述情況才會成真。沒有人喜歡被解雇，而且以美國來說，領(lǐng)取高薪的員工只要一失業(yè)，一定會去找律師幫忙。華爾街的律師設(shè)計(jì)出毒丸計(jì)劃來保護(hù)現(xiàn)任的管理者，使他們不至于受到企圖收購者的擺布。管理者可以靠毒丸計(jì)劃來降低公司的市值。例如毒丸計(jì)劃可以硬性規(guī)定，只要有外部投資者收購了公司兩成以上的股份，現(xiàn)任管理者就要發(fā)給每位員工5萬元的紅利。假如有投資者超過了兩成的門檻，管理層就有權(quán)決定要不要吞下這顆“毒丸”。這些紅利固然對員工有利，但股東的權(quán)益勢必會受損。現(xiàn)在假設(shè)你想收購某公司，但它手上握有紅利型毒丸計(jì)劃。假如毒丸計(jì)劃得以實(shí)施，你就不會再收購這家公司了，但你會不會相信董事會會犧牲自己的公司？管理層使用毒丸計(jì)劃的威脅究竟可不可信？當(dāng)人們知道自己難逃一死時，往往會失去理智。假如現(xiàn)任的經(jīng)理人知道飯碗即將不保，他們很可能會利用紅利型毒丸計(jì)劃來報復(fù)企圖收購的攪局者。當(dāng)然，這些經(jīng)理人可能都有公司的股票，所以實(shí)施毒丸計(jì)劃不但會傷及企圖收購者，同時也會傷及自己。在這場和公司的博弈中，首先是由企圖收購者出招。企圖收購者必須先決定要不要跨越兩成的門檻，然后再由經(jīng)理人決定要不要實(shí)施毒丸計(jì)劃。假如實(shí)施毒丸計(jì)劃可以阻止企圖收購者，并保住經(jīng)理人的飯碗，那么經(jīng)理人可能就會實(shí)施。但要是企圖收購者已經(jīng)掌握了兩成的股份，發(fā)高額紅利給所有員工也阻止不了公司被接管。毒丸計(jì)劃會降低公司的市值，進(jìn)而對企圖收購者造成傷害，但也會打擊公司的股價，使企圖收購者更容易湊足接管公司所需要的其他股份。此外，企圖收購者一旦受到毒丸計(jì)劃的傷害，即使收手也不可能全身而退，因?yàn)槎就栌?jì)劃會形成企圖收購者的沉沒成本。這筆錢只要用掉，就應(yīng)該算做沉沒成本，因?yàn)槟愀緹o能為力。圖1-7說明了為什么只要毒丸計(jì)劃一實(shí)施，企圖收購者就應(yīng)該要忽略它所引發(fā)的效果。圖中假設(shè)，接管公司可以讓企圖收購者賺2500萬元，而毒丸計(jì)劃則會讓他賠3000萬元。假如毒丸計(jì)劃被實(shí)施，企圖收購者就會損失紅利，但接管公司還可以讓他賺2500萬元，凈損失為500萬元。因此，只要毒丸計(jì)劃實(shí)施，企圖收購者大可以繼續(xù)撤換現(xiàn)在的管理層。圖1-7毒丸計(jì)劃當(dāng)然，假如在圖1-7博弈的一開始，企圖收購者就知道這些經(jīng)理人會實(shí)施毒丸計(jì)劃，那么他應(yīng)該就會放棄收購。毒丸計(jì)劃雖然阻止不了已經(jīng)收購兩成頂極股票的企圖收購者，但只要能讓企圖收購者意識到毒丸計(jì)劃一定會實(shí)施，它就可以阻止企圖收購者進(jìn)一步接管頂極。不過，也只有在企圖收購者相信毒丸計(jì)劃會被實(shí)施的時候，他才不敢輕舉妄動。不幸的是，對現(xiàn)任的經(jīng)理人來說，除了報復(fù)的快感以外，打壓公司市值并不能讓他們得到任何額外的好處。事實(shí)上，由于他們幾乎都握有公司的股票，實(shí)施毒丸計(jì)劃反而對他們有害，因此他們實(shí)施毒丸計(jì)劃的威脅并沒有可信度。如果要保住飯碗，經(jīng)理人必須采用可信度比較高的手段，比如實(shí)施稀釋型毒丸計(jì)劃（dilutionpoisonpill）。假如企圖收購者收購了公司兩成以上的股票，稀釋型毒丸計(jì)劃就可以讓每個股東（除了企圖收購者以外）所擁有的每一股股票獲得額外的股份。這么做會稀釋企圖收購者的股份，并對其他的股東有利。如此一來，現(xiàn)任經(jīng)理人就愿意使用這種毒丸計(jì)劃，因?yàn)樗梢詳U(kuò)大公司股本。因此，如果企圖收購者遇到有稀釋型毒丸計(jì)劃的公司，就會大大降低惡意接收的意愿。稀釋型毒丸計(jì)劃是在保護(hù)現(xiàn)任的管理層，所以通常會傷及股東的利益。事實(shí)上，像富達(dá)這家極為龐大的投資機(jī)構(gòu)就有一項(xiàng)政策是，它不支持公司經(jīng)理人采用新的毒丸計(jì)劃，盡管理論上來說，稀釋型毒丸計(jì)劃其實(shí)對一般的投資人有利。由于這種毒丸計(jì)劃會迫使任何企圖收購者必須先得到董事會的允許才能收購公司，所以如果董事會真的很關(guān)心股東的權(quán)益，他們就可以把這種毒丸計(jì)劃當(dāng)做籌碼來爭取更好的接收條件，并迫使企圖收購者支付更高的價格給公司。還記得在我們的例子中，頂極的股價原本是每股10元；而企圖收購者認(rèn)為，如果他接管，有辦法把股價提升到每股15元。企圖收購者所打的如意算盤是，以每股10元的價格設(shè)法收購頂極半數(shù)以上的股票。假如企圖收購者在掌握公司兩成以上的股票前，先和董事會協(xié)商，董事會就可以要求他以每股13元而不只是10元的價格購買。以上這則接管公司與毒丸計(jì)劃的故事說明了可信的威脅需具備哪些基本特征。假設(shè)我想要以可信的方式威脅你說，只要你今天做了我不喜歡的事，我就會在7月的時候找你麻煩。這時，除非我真的有辦法證明今天你傷害我之后，在7月時可從你身上討回公道，否則我的威脅無法奏效。因此，當(dāng)你在威脅別人時，一定要確定你會實(shí)施這個威脅。政府和制藥企業(yè)所形成的博弈和失職的管理團(tuán)隊(duì)比起來，只有一種人有辦法對公司造成更大的傷害，那就是政府。假如政府把你努力的成果占為己有，你還愿意長時間工作來創(chuàng)造財(cái)富嗎？政府對公司財(cái)富的剝奪程度不盡相同，沉沒成本高昂的制藥企業(yè)就對政府的強(qiáng)取豪奪非常反感。政府有時候?yàn)榱擞懞眠x民，要求公司降價。市場通常會把政府打壓價格的能力限制在合理的范圍內(nèi)。舉例來說，假設(shè)公司花100元制造產(chǎn)品，然后以110元的價格出售。假如政府規(guī)定這家產(chǎn)品制造商的產(chǎn)品只能賣50元，就會造成該制造商破產(chǎn)。規(guī)定自殺式的價格對政治人物并沒有任何政治上的好處。但現(xiàn)在，假設(shè)賣110元的產(chǎn)品只需要1元就可以生產(chǎn)出來，如此一來，如果政府規(guī)定產(chǎn)品制造商產(chǎn)品只能賣50元，公司一定樂于照辦，政治人物也會因?yàn)閹椭M(fèi)者省錢而變得更受歡迎。藥品的銷售價格往往遠(yuǎn)高于成本，這是因?yàn)樗幤笏ㄙM(fèi)的沉沒成本很高。第一劑藥品要花數(shù)百萬美元才能生產(chǎn)出來，但第二劑有時候只需幾毛錢就可以生產(chǎn)。龐大的沉沒成本使政府得以要求藥廠壓低價格，為了說明這一點(diǎn)，假設(shè)：設(shè)計(jì)藥品或生產(chǎn)第一劑的成本為9900萬美元；生產(chǎn)第二劑及后續(xù)藥品的成本為1美元；想購買這種藥的總?cè)藬?shù)為100萬人。假如制藥企業(yè)賣了100萬劑的藥，其成本就是生產(chǎn)第一劑的9900萬美元沉沒成本加上生產(chǎn)100萬劑的變動成本。因此，生產(chǎn)100萬劑的總成本就是1億美元，或是平均每劑100美元。假設(shè)該公司的定價是110美元，但政府不滿地指出，既然公司只要花1美元就可以生產(chǎn)出一劑新藥，賣110美元并不合理，于是要求每劑的定價不能超過50美元，情況會如何呢？既然這種藥平均一劑的成本是100美元，藥企該不該接受50美元的價格？答案是應(yīng)該，因?yàn)檫@種藥的沉沒成本很高。假如藥企以50美元的價格多賣一劑藥，顯然就可以多賺50美元，但生產(chǎn)成本只要多花1美元。因此，當(dāng)藥企投入了9900萬美元的沉沒成本時，只要售價高于1美元就合算。新藥要花10年以上的時間才能完成研發(fā)與測試工作。因此，藥企必須設(shè)法預(yù)測，政府將來會對價格設(shè)定哪些限制。政府在限制藥價時，有很強(qiáng)烈的政治動機(jī)。當(dāng)政府壓低藥價時，等于是抑制未來藥品的研發(fā)來為現(xiàn)在的消費(fèi)者降低價格。限制價格的好處立即就可以感受到，但造成未來藥品研發(fā)投入降低的成本最少10年后才看得出來。藥企擔(dān)心自己會進(jìn)入圖1-8所示的博弈中。在這個博弈中，首先是由藥企決定要不要投入沉沒成本來開發(fā)新藥。假如決定投資，政府就要決定要不要控制價格。這場博弈假定政府最在意眼前的事，所以控制已開發(fā)藥品的價格對它有好處。當(dāng)然，假如公司知道政府會控制價格，它就不會開發(fā)產(chǎn)品，而這也是政府最不愿意見到的情況。保證不控制價格對政府有好處，但藥企可能不會相信這種保證，因?yàn)閴旱退巸r可以讓政治人物獲取政治利益。如果要解決這個公信力的問題，唯一的辦法就是政府有長遠(yuǎn)的眼光，并了解控制價格所造成的傷害要比短期的政治利益影響更大。圖1-8藥企與政府的博弈有很多參與艾滋病防治的人士似乎對藥品經(jīng)濟(jì)毫不了解，他們不斷地要求藥廠降價，還主張說，既然生產(chǎn)額外的抗艾滋藥的成本很低，藥廠應(yīng)該將藥免費(fèi)送給貧窮國家。遺憾的是，這些人的不滿等于宣示，假如有人發(fā)現(xiàn)了治療艾滋病的方法，那么這些人就會想盡辦法讓這種方法賣得很便宜。不管是誰發(fā)現(xiàn)了艾滋病的療法或疫苗，將來的利潤都不會太好。事實(shí)上，我也可以預(yù)見，如果非營利組織真的找到了艾滋病的療法或疫苗，艾滋病防治人士一定會大聲譴責(zé)該組織不以較低的價格出售這種神藥。藥廠在決定要花多少錢研究艾滋病時，顯然會把這些反對的聲音考慮進(jìn)去。以單一威脅和多人抗衡到目前為止，我們都假定參與者只威脅到一個人或一個組織。但是，有時候你需要威脅好幾個人。有趣的是，博弈論顯示，即使你的威脅只對一個人生效，但對其他人也還有嚇阻的效果。為了說明這一點(diǎn)，假設(shè)你有10位員工。每位員工的報酬如下：認(rèn)真工作者為5000元（扣除努力工作所付出成本后的凈額）；混日子者1萬元；辭退者0元。你希望所有員工都能認(rèn)真工作，但要是員工知道自己不會丟掉飯碗，他就會混日子，因?yàn)榕屓诵牧淮?，與其認(rèn)真工作還不如混日子。而為了讓他們認(rèn)真工作，你必須以解雇來威脅員工。這個博弈有一個明顯的解決之道，那就是當(dāng)眾宣布你會把混日子的員工開除。假如所有員工都相信你的威脅，他們就會一起認(rèn)真工作。此外，我們讓這個博弈多點(diǎn)變化，假設(shè)你頂多只能開除一位員工，而且員工也知道這一點(diǎn)，要是你開除的人數(shù)超過一個，公司大概就生存不下去了。假如你的策略是隨便選一個混日子的員工將其開除，那就可能出現(xiàn)兩種結(jié)果。好的結(jié)果是，每個人都會很認(rèn)真地工作；因?yàn)榭吹絼e的員工都很認(rèn)真工作，每個人得動起來，否則就會被辭退。但是，如果員工在同一個地方工作，他們很可能就會一起混日子。在這種情況下，由于你只能辭退一個員工，所以假如有員工偷懶，他獲得1萬元報酬的概率是90%，一無所有的機(jī)會則是10%；對員工來說，這個結(jié)果也許比一直認(rèn)真工作并獲得5000元的報酬更劃算。你如何依靠單一威脅來激勵所有的員工呢？首先，以隨意但可叫得出的某種序號為員工排序。接著，告訴編號為1的員工說，假如他不認(rèn)真工作，你就會將他辭退，這顯然會讓1號員工認(rèn)真工作。接下來，再告訴2號員工，假如1號員工認(rèn)真工作，他不認(rèn)真工作，你就會把他辭退。由于2號員工認(rèn)為1號員工會認(rèn)真工作，所以他也會認(rèn)真工作。接著，再告訴3號員工說，假如1號和2號員工認(rèn)真工作，而他卻混日子，你就會把他辭退。同樣，由于3號員工認(rèn)為1號和2號員工會認(rèn)真工作，因此這么做會讓他覺得，只要一偷懶，工作就會不保。把這個過程持續(xù)下去，直到所有的員工都愿意認(rèn)真工作為止。員工就算串通起來偷懶，也不能破解你的布陣，因?yàn)?號員工為了不讓自己被掃地出門，一定不愿意混日子。這種博弈還有一個用途，那就是假如你有10家不同的供應(yīng)商，但你的生產(chǎn)需求要求你至少淘汰一家。此時即使這些供應(yīng)商知道你的底線，只要你按照先后順序威脅它們，威脅還是會奏效。這種博弈的重點(diǎn)在于，當(dāng)你隨機(jī)分配責(zé)任時，每個人可能都寧愿承擔(dān)被辭退的風(fēng)險，而選擇不工作。但如果讓懲罰具有明確的依存關(guān)系，情況就會好得多。你先選出一個責(zé)任最重的人，然后一路分配下去。除非你的員工是不理性的，否則你的威脅就能讓他們順從你的要求。不理性的好處發(fā)瘋是一種優(yōu)勢。精神病院的患者有時候會“有意無意地（強(qiáng)化）比較可以讓自己避開處罰威脅的價值體系”。比如，每當(dāng)院方祭出懲罰手段時，患者總會傷害自己，以此從管理人員的管理中得到一些自由。但要是正常人告訴他的老板說，只要他被降級，就會去割腕自殺，老板大概不會理會他的威脅。但精神病院的患者如果能有效利用自殘的威脅，院方也許會讓他看電視劇。我曾經(jīng)嘗試以自殺威脅向每個學(xué)生勒索20元。首先，我對學(xué)生說，會花20元救我一命的人請舉手（有些人舉了手，但不是全部）。接著，我告訴學(xué)生，假如舉手的人每人不給我20元，我就會自殺。這些學(xué)生當(dāng)然沒有理會我，因?yàn)樗麄兏静幌嘈盼业耐{。但如果他們認(rèn)為我（有點(diǎn)）不正常，有些學(xué)生可能就會掏錢給我。裝瘋賣傻可以提高威脅的可信度。在本章所提到的很多博弈中，假如敵人認(rèn)為“贏”對你來說比取得最大的報酬更重要，你的威脅就很容易讓人相信。做生意的目的就是要盡量多賺錢。假如有公司為了別的目的而犧牲賺大錢的機(jī)會，經(jīng)濟(jì)學(xué)家就會覺得它不理性。但有趣的是，這樣不理性的人反而可能比一心只想賺錢的人賺到更多的錢。以圖1-9的博弈為例，由你的競爭對手先選擇，他可以好心，也可以壞心。假如他選擇好心，你們兩個都可以賺1000元，博弈也就此結(jié)束。假如他選擇壞心，接著就要換你選擇是要好心還是壞心。假如你選擇壞心，那么你們兩個都會毫無所獲；假如你選擇好心，你就可以賺到100元，他則可以賺到2000元。圖1-9選擇好心與壞心的博弈假如你一心只想賺錢，那么當(dāng)博弈來到B點(diǎn)時，你應(yīng)該選擇好心。這的確會讓你的競爭對手賺比你更多的錢，但做生意本來就是為了盡量多賺錢，而不是為了比競爭對手賺得更多。你是希望擁有小鎮(zhèn)里最賺錢的餐廳，但一年只賺5萬元，還是擁有大城市里第三賺錢的餐廳，但一年可以賺100萬？因此，理性的生意人在B點(diǎn)一定會選擇好心，尤其是這個博弈只玩一次的話。不幸的是，假如你的競爭對手相信你會選擇好心，他就會選擇壞心，所以你只能賺到100元。相較之下，假如你的競爭對手認(rèn)為，你會為了報復(fù)而選擇壞心，他反而會選擇好心，你也可以賺到1000元。這種局面看起來很矛盾，因?yàn)橐恍闹幌胭嶅X的人怎么會比志不在此的人賺得還少呢？在這場博弈中，讓你受害的不是理性本身，而是被對方察覺你是理性的。競爭對手在決策時，并不是看你是不是真的有意報復(fù)，而要看他是不是“認(rèn)為”你有意報復(fù)。這個博弈在商業(yè)上有很重要的啟示。本章曾經(jīng)解釋過，為什么在很多情況下，讓威脅兌現(xiàn)對你不一定有利，而別人可能會因?yàn)橄氲竭@一點(diǎn)，而不把你的威脅當(dāng)回事。對這個可信度的問題有一個解決方法，那就是讓別人相信你有點(diǎn)“不正?！保词寡緹o歸，你也會兌現(xiàn)威脅。例如在要求加薪時，盡管辭職并不符合你的最大利益，但如果你的老板認(rèn)為，只要他拒絕，你就會憤而辭職，那么你就有可能從中獲利。當(dāng)然，這并不表示你非得發(fā)瘋不可，而是表示有時候應(yīng)該要讓別人相信，賺更多的錢并不是你唯一的目標(biāo)。這個博弈的另一個啟示在于，別人可能會故意讓你覺得他不正常，但實(shí)際上根本不是這么回事。要是有人的反常舉動“剛好”可以強(qiáng)化他的談判優(yōu)勢，你就要小心一點(diǎn)。有趣的是，或許就是因?yàn)榉闯Ｓ衅浜锰?，所以才會讓人變得不理性。從本質(zhì)上來說，報復(fù)就是要反擊傷害你的人，即使放他一馬對自己也有利。報復(fù)是一種不理性的欲望，目的是要反擊讓我們的親人或是我們自己受到傷害的人。為了說明報復(fù)的好處，我們舉古代的一個小村落為例。假設(shè)有一群盜匪到這個村子偷食物；理性的村落只有在不至于付出太高的代價時才會去緝捕盜匪，報復(fù)心強(qiáng)的村落則會不計(jì)代價地去捉拿這些人。由于盜匪寧可對理性的村落下手，因此報復(fù)心強(qiáng)對你便有保護(hù)的作用，進(jìn)而讓你逐漸占據(jù)上風(fēng)。在商場上報復(fù)也可以得到好處。生意人往往會試圖通過律師來報復(fù)，只是請律師必須花一大筆錢。因此，如果有人已經(jīng)對你造成傷害，把它忘掉往往會比采取法律行動更好。不過，如果大家都認(rèn)為你會為了賭一口氣而起訴至法院討回公道，那么他們就會避免讓你找到反擊的借口。最有效的法律策略就是讓別人相信，假如有人真的侵犯了你的合法權(quán)利，而你要非常理性地評估要不要提出起訴時，你絕對會奉陪到底。防止競爭對手進(jìn)入市場除了競爭者本身以外，競爭對每個人都有好處。競爭越激烈就代表價格越低及利潤越少。生意人都希望達(dá)成避免競爭的協(xié)議，但遺憾的是，這種協(xié)議違反了公平交易法。假設(shè)你所經(jīng)營的貝塔兄弟公司（BetaBrothers）是當(dāng)?shù)胤浅Ｙ嶅X的壟斷企業(yè)，它所賣的東西是“bbog”。事實(shí)上，就你個人的長期利益來說，你所賺的錢可能太多了?，F(xiàn)有一個可能的競爭對手正對你的事業(yè)虎視眈眈，并認(rèn)為你應(yīng)該把壟斷利潤分一點(diǎn)給別人。你非常想阻止這個競爭對手，但公平交易法既不準(zhǔn)你用賄賂的方法阻止它加入，又沒有合適的非常手段可以構(gòu)成具體的威脅。此時你要如何保住你在bbog上的壟斷地位？價格戰(zhàn)會讓對手害怕挑戰(zhàn)嗎？你可以把價格壓到成本以下，使你和任何想要進(jìn)入市場的人都無利可圖。等到可能的競爭對手放棄進(jìn)入市場的打算后，你再把價格調(diào)回原來的水平。價格戰(zhàn)的策略等于是無形地威脅對手，只要它們一進(jìn)來，你就會壓低價格，使它們血本無歸?？上У氖牵捎谟锌尚哦鹊膯栴}，所以價格戰(zhàn)并不是一個把對手擋在市場外的好方法。在進(jìn)入市場前，潛在的競爭對手并不在意你的東西賣多少錢。假如它認(rèn)定你在它進(jìn)入后會發(fā)動價格戰(zhàn)，那么它自然會打退堂鼓。但遺憾的是，你打價格戰(zhàn)的潛在威脅并不可信，因?yàn)槿绻阒皇菫榱俗柚顾憧遄约旱墓?，那真是愚不可及。?dāng)競爭對手不顧一切進(jìn)入市場開始賣bbog后，你應(yīng)該制定可以在競爭的局面下賺到最多錢的價格，而且這個價格不可能讓行業(yè)內(nèi)的每個經(jīng)營者（包括你在內(nèi)）都一直虧損，這樣對你才有利。因此你現(xiàn)在把價格壓得非常低，并不足以讓競爭對手相信，等它們進(jìn)入市場后，你還會繼續(xù)保持低價。以圖1-10的博弈為例。這個博弈一開始假定你已經(jīng)采取了價格戰(zhàn)，接著競爭對手就要決定要不要進(jìn)入市場。假如它要進(jìn)入，你就要決定是保持低價還是漲價。保持低價會讓你賠錢（競爭對手也是一樣）；漲價則會讓你小賺一筆。假如可能的競爭對手認(rèn)為你會保持低價，它就不會進(jìn)來。遺憾的是，當(dāng)它進(jìn)來后，漲價對你才有利，因?yàn)槟悻F(xiàn)在有了競爭對手，如果你只是為了激怒它而保持低價，只會搞垮自己的公司。你的對手應(yīng)該會預(yù)測到你的行動，并且進(jìn)入bbog的市場。因此，在競爭對手進(jìn)入前價格戰(zhàn)并不足以讓它打退堂鼓。換句話說，價格戰(zhàn)的威脅不會有人相信。不過，假如你威脅要壓低價格，但又不至于低到讓你賠錢，局面會不會有所改觀呢？比如，假設(shè)你做一個bbog的成本是10元，但你的對手生產(chǎn)一個bbog的成本是12元。我們說過，一個賣9元并不能逼退競爭對手。因?yàn)樗鼤J(rèn)為，等它進(jìn)來以后，你就不會再降價。但如果一個賣11元，情況會如何？如果一個賣11元，你還是賺得到錢，但競爭對手卻沒錢可賺；這么說來，11元是不是最適合你的價格？圖1-10阻止競爭對手的博弈為了說明這一點(diǎn)，我們假定當(dāng)其他經(jīng)營者進(jìn)入后，可以為你帶來最高利潤的價格是15元。假如在其他經(jīng)營者進(jìn)入以前，你所定的價格不到15元，那么競爭對手應(yīng)該會認(rèn)為，等它進(jìn)入以后，你就會把價格調(diào)到15元，因?yàn)樗热灰堰M(jìn)入而你又阻止不了，那么你大可設(shè)定最賺錢的價格。由于把價格壓得非常低無法阻止競爭對手進(jìn)入的事實(shí)，所以它會認(rèn)為，當(dāng)你知道自己遇到競爭后，漲價一定對你比較有利。別忘了，可能的競爭對手無法預(yù)知未來，所以等它進(jìn)入后再予以痛擊并不能改變它一開始就進(jìn)入的事實(shí)。價格很容易改變。可能的競爭對手在判斷你將來會如何調(diào)整價格時，應(yīng)該不會看你目前所制定的價格，而會看它進(jìn)入你的市場后，制定什么樣的價格對你比較有利。連鎖店悖論假如你想阻止數(shù)個競爭對手進(jìn)入市場，你該怎么做？假設(shè)頂極公司經(jīng)營了10個市場，雖然目前都沒有競爭者，但對手正考慮進(jìn)入這些領(lǐng)域。對手是以開店或設(shè)廠的方式進(jìn)入市場，所以只要打入市場，它就不會離開。頂極可不可以用某種程度的價格戰(zhàn)來當(dāng)做警告，以證明它會玩到底？如果競爭對手進(jìn)入了某個市場，頂極可以就該市場制定非常低的價格，這固然會使公司在這一市場虧損，但競爭對手有沒有可能因此退出其他的市場？假如競爭對手基于某種原因不理會這一信息，并進(jìn)入兩個市場，那么頂極就可以在這兩個市場采取價格戰(zhàn)的手段。這種策略可不可能至少讓頂極的某些市場阻止競爭對手？故技重施會讓頂極的價格戰(zhàn)威脅變得更可信嗎？有趣的是，頂極即使經(jīng)營好幾個市場，也無法靠價格戰(zhàn)把對手有效拒之門外。對于這個違反常理的結(jié)果，博弈論學(xué)家把它稱為連鎖店悖論（chainstoreparadox）。為了解連鎖店悖論，我們來看為什么頂極可能想要在1號市場上發(fā)動價格戰(zhàn)。頂極利用在1號市場上的價格戰(zhàn)向?qū)κ中荆寒?dāng)你進(jìn)入1號市場后，我就發(fā)動價格戰(zhàn)，所以你應(yīng)該相信，不管你進(jìn)入哪個市場，我都會發(fā)動價格戰(zhàn)。不管在哪個市場上，只要我把價格壓得非常低，你就不可能賺錢，所以你最好離我其他的市場遠(yuǎn)一點(diǎn)。雖然這段話聽起來言之成理，但不妨通過以下策略測試這個威脅的可信度。想想要是競爭對手已經(jīng)攻陷了9個市場，而且考慮向第10個進(jìn)軍，情況會如何。比如，如果頂極沒有發(fā)動價格戰(zhàn)，而且只有在這個條件下，競爭對手才會進(jìn)入10號市場。那么頂極會不會在第10個市場上發(fā)動價格戰(zhàn)？不會！頂極發(fā)動價格戰(zhàn)的唯一目的是要防止將來有人進(jìn)入市場，因?yàn)槿绻谀硞€市場上發(fā)動價格戰(zhàn)，你在這個市場上肯定會虧損。假如頂極所有的市場都已經(jīng)有競爭對手進(jìn)入，那么對頂極來說，試圖阻止未來的進(jìn)入者就變得毫無意義。因此，所有的競爭對手都知道，假如其他9個市場都已經(jīng)被攻陷，頂極絕對不會在第10個市場上采取價格戰(zhàn)的手段。接著想想，頂極應(yīng)不應(yīng)該在第9個市場上發(fā)動價格戰(zhàn)？前面曾經(jīng)說過，制定超低價格的唯一作用是防止將來有人進(jìn)入市場。價格戰(zhàn)原本是為了警告競爭對手不要覬覦未來的市場，它要是這么做，你就會以同樣的方式在這些市場上發(fā)動價格戰(zhàn)。但我們已經(jīng)說過，頂極絕對不會在10號市場發(fā)動價格戰(zhàn)。如此一來，在9號市場發(fā)動價格戰(zhàn)便失去了意義，因?yàn)檫@么做并不能讓競爭對手了解到，假如你的10個市場都已有對手進(jìn)入，你會怎么處理。大家都已經(jīng)很清楚，不管競爭對手進(jìn)不進(jìn)入，你都會在10號市場上制定“合理”的價格。既然頂極絕對不會在已經(jīng)淪陷的9號和10號市場上采取價格戰(zhàn)，那么應(yīng)不應(yīng)該在8號市場上發(fā)動價格戰(zhàn)？就像前面所說，價格戰(zhàn)只有一個可能的目的，那就是讓競爭對手知道，假如它再進(jìn)入其他的市場，你會如何處理。在8號市場上價格戰(zhàn)是為了威脅競爭對手，假如它進(jìn)入9號或10號市場，你也會在這些市場發(fā)動價格戰(zhàn)。不過，這個威脅沒有人會相信，因?yàn)樵?號和10號市場上把價格壓得非常低對你一點(diǎn)好處也沒有。因此，你根本不應(yīng)該在8號市場上刻意采用。這個連鎖邏輯顯然會依次類推，進(jìn)而導(dǎo)致不管是7號、6號、5號還是更前面的市場，你都不應(yīng)該發(fā)動價格戰(zhàn)。這個邏輯可以一直推到1號市場，所以頂極絕對不會用價格戰(zhàn)來防止對手進(jìn)入。以反常防止進(jìn)入裝瘋賣傻或許可以阻止對手。既然理性的生意人總是希望賺的錢越多越好，所以靠價格戰(zhàn)來威脅通常沒有用，因?yàn)檫@么做并不賺錢。不過，要是別人認(rèn)為你的目的不只是賺錢，他們可能就會相信你會降價的威脅。比如，假如別人都認(rèn)為，為了在你的市場上稱霸，你什么事都干得出來，而且只要能成為業(yè)界龍頭（也許還是唯一的經(jīng)營者），你可以制定任何價格。如此一來，采用這樣的策略便可掩蓋你賺錢的企圖?？上驳氖?，假如有人相信你會笨到不惜價格戰(zhàn)，他們就不可能大費(fèi)周章地和你競爭，因此，你根本不必用低價來危及自己的事業(yè)。以理性防止進(jìn)入只要對手認(rèn)為你是理智的，降價的威脅就無法阻止他們進(jìn)入你的市場。盡管如此，博弈論還是有別的辦法可以防止競爭者進(jìn)入。由于調(diào)整價格對你來說易如反掌，所以壓低價格的威脅并不可信。在這種情況下，為了讓競爭對手相信，只要一進(jìn)入你的市場，它就會賠錢，你必須采用比降價更穩(wěn)當(dāng)?shù)姆椒ā１热?，你可以在合同上向客戶保證，你會長期收取較低的費(fèi)用。假如你違反了這項(xiàng)協(xié)議，客戶就可以告你。在這種情況下，由于這些價格有合同的保障，因此對手就會把你要降價的威脅當(dāng)真。當(dāng)然，假如可能的競爭對手決定不進(jìn)入市場，你還是得履行合同所規(guī)定的低價。如果要防止進(jìn)入，有一種比較好的做法是在合同上注明，只有當(dāng)競爭對手進(jìn)入你的市場時，你才會給客戶比較低的價格。這種協(xié)議可以把競爭者擋在門外，而且如果他們未進(jìn)入，你還可以繼續(xù)索取高價。遺憾的是，在公平交易法的規(guī)定下，這種合同肯定會被認(rèn)為違法。公平交易法的終極目標(biāo)是促進(jìn)競爭，所以如果是以限制競爭為目的，就會被視為違法（當(dāng)然，理智的人應(yīng)該不會從博弈論的書里尋找法律建議）。多建幾家工廠也可以有效阻止進(jìn)入。假如你多建一家工廠，就會有很多新產(chǎn)品可賣；如此一來，不管競爭對手有沒有增加，你都必須降價。建立富余的產(chǎn)能可以有效地告知可能的競爭對手，你會保持低價。當(dāng)你建立了富余的產(chǎn)能后，降價對你反而有好處。小結(jié)大部分人都覺得自己對人性了如指掌，也有很多人相信自己可以“看出”別人是不是在對自己說謊。但本章說得很清楚，在判斷真假時，往往應(yīng)該把利益置于情緒之上。當(dāng)有人做出保證或威脅時，當(dāng)然要盡量運(yùn)用你的識人之明來分辨他們誠實(shí)與否。但同時也要想想，信守諾言對他們的將來有沒有好處。同樣，在和理性的對手競爭時，他可能不是從你所說的話來判斷你誠實(shí)與否，而是看信守威脅或承諾對你將來有沒有好處。此外，本章也說明了可信度的問題為什么會使低價很難成為防止競爭的工具。第2章則要探討企業(yè)所面臨的競爭危機(jī)，并說明價格戰(zhàn)為什么無法使人賺大錢?；钣貌┺恼摲€(wěn)操勝券1.只畏懼可信的威脅，只相信可信的承諾。2.給人不理性的印象會有好處。3.關(guān)心自己的利益，而不是對手的。既然做生意的目的是多賺錢，你就不應(yīng)該害怕對手賺得比自己多。4.除非你能預(yù)知未來，否則你就不應(yīng)該在意沉沒成本，并讓它影響你，因?yàn)槟銓硭龅拿考露疾豢赡茏屇愎?jié)省過去所投入的沉沒成本。所謂的“覆水難收”就是這個道理。5.靠降價阻止?jié)撛诟偁幷叻巧喜?，因?yàn)閮r格很容易改變。\h[1]poisonpill，是企業(yè)所使用的一種反購并手段。當(dāng)購并者持有標(biāo)的公司的普通股股份達(dá)到一定的比例時，標(biāo)的公司便會讓原有的股東（不包括購并者）擁有額外的購股權(quán)或是發(fā)紅利給員工，以確保公司的經(jīng)營權(quán)?！g者注第2章識破價格戰(zhàn)的危機(jī)老鼠賽跑的問題在于，就算你贏了，你還是老鼠?！矂⊙輪T莉莉·湯姆琳（LilyTomlin）古羅馬的觀眾最喜歡看打斗慘烈的競技比賽，但參加競技的斗士肯定不希望自己血濺競技場。企業(yè)在競爭時，所灑的東西雖然不是血，但卻和血一樣珍貴，這就是利潤。企業(yè)在很多方面都要互相競爭，但這些競爭絕對不會像打價格戰(zhàn)的時候那么慘烈。價格戰(zhàn)之所以有這種張力，是因?yàn)榈蛢r既受人矚目，又能討好消費(fèi)者。顧客對質(zhì)量的感覺不盡相同，也不盡準(zhǔn)確。你的顧客可能看不出來對手所賣的產(chǎn)品比較好，但如果對手賣90元，你賣100元，再笨的顧客也看得出來，對手的產(chǎn)品比較便宜。從我和學(xué)生進(jìn)行的一場簡單的博弈中，就可以看出價格戰(zhàn)的破壞力。首先我跟學(xué)生說，我要辦一場拍賣會，而且這不只是單純的隨堂練習(xí)，所有的買賣都具有實(shí)際上的效力。出價最高的人必須用他所出的價錢把我所賣的一張20元的美鈔買回去。我從1毛錢開始喊起，并問有多少人愿意用這個價錢把我的東西買走，結(jié)果幾乎每個人都舉了手。接著我把價格慢慢地提高，但只要我的出價低于20元，差不多每個人都愿意接受我所提出的價碼。競標(biāo)一直持續(xù)到接近20元為止，此時我問學(xué)生，有沒有人愿意出20元以上，結(jié)果沒有一個人愿意（真可惜，本來有人可以輕松拿到A的）。等出價停止后，我就向中標(biāo)的學(xué)生收了20元，然后把20元的美鈔交給他。當(dāng)拍賣結(jié)束后，我把學(xué)生訓(xùn)了一頓，因?yàn)樗麄儫o故損失了一筆錢。我愿意只出1毛錢就把20元的美鈔賣掉，可是他們卻因?yàn)樨澬亩e失了這個賺錢的機(jī)會。由于彼此之間不斷地競爭，出價便一路走高，最后造成中標(biāo)者無利可圖。他們就像是參加競技的斗士一樣，為了得到皇帝的賞識而拼得你死我活，最后卻落得兩敗俱傷（好吧，這個比喻是夸張了一點(diǎn)，但對某些大學(xué)生來說，20元可是一筆大數(shù)目）。當(dāng)然，從博弈論的角度來看，這些學(xué)生勢必會把價格喊到20元。只要出價低于20元，每個學(xué)生都會喊得比其他同學(xué)高一點(diǎn)，進(jìn)而使出價在競爭下漲到20元。只要有足夠多的學(xué)生以自身的利益為考慮，他們就一定會互相比價，進(jìn)而使價格逼近所賣物品的價值。電信運(yùn)營商最近的表現(xiàn)就跟我的學(xué)生沒什么兩樣。有很多西方國家都是靠拍賣電話的波頻來增加電信收入。在正常情況下，運(yùn)營商都不希望自己的錢被政府賺走?？墒钱?dāng)政府強(qiáng)迫電信公司拿錢來競標(biāo)有限的電波頻道時，這些公司卻不斷地互相喊價，因而提高了最后必須付給政府的金額。當(dāng)競爭使經(jīng)營者不得不壓低產(chǎn)品價格時，經(jīng)營者所受到的傷害最大。假設(shè)有兩個經(jīng)營者出售一樣的產(chǎn)品，產(chǎn)品的生產(chǎn)成本都是30元；而且很幸運(yùn)的是，有很多顧客愿意花100元來買這種產(chǎn)品。既然兩個經(jīng)營者賣的產(chǎn)品都一樣，顧客當(dāng)然會從比較便宜的那家買。在前面那個例子中，假如我的學(xué)生聯(lián)合起來，他們只需要出1毛錢。在這個例子中，假如兩個經(jīng)營者合作，它們一定會把單價定在100元。但如果經(jīng)營者之間打起了價格戰(zhàn)，情況會變成什么樣子？假如另一個經(jīng)營者賣100元，你同樣可以賣100元，并掌握一半左右的客源；或者你也可以賣得便宜一點(diǎn)，并把顧客全部拉過來。要是能大幅提高公司的銷售量，把價格定得比另一家廠商低一點(diǎn)顯然不是什么壞事。遺憾的是，博弈論的這套邏輯同樣適用于你的競爭對手。假如兩個經(jīng)營者一直想要把價錢壓得比對方低，那么價格就會一路跌到只剩下成本（當(dāng)對手的價格和你的成本一樣低時，你就不會再降價了，因?yàn)槟銓幙墒ニ械念櫩?，也不愿意做賠本買賣）。經(jīng)營者如何避免自相殘殺的價格戰(zhàn)吞噬所有的利潤？假如沒有公平交易法的話，最簡單的辦法就是大家協(xié)商以同樣的價格出售。遺憾的是，在公平交易法的限制下，這種協(xié)議可能會讓你坐牢。以可信的威脅停止價格戰(zhàn)在冷戰(zhàn)時期，蘇聯(lián)有能力攻打美國，但因?yàn)閾?dān)心遭到報復(fù)而不敢輕舉妄動。因?yàn)樗嘈?，如果以核武器攻擊美國，美國一定會以牙還牙。而類似的報復(fù)行動也會讓市場上的經(jīng)營者不敢隨意降價。要是以可信的方式威脅說，你會用核武器來對付降價的對手，這種做法固然可以有效防止價格戰(zhàn)，但要取得所需要的核分裂物質(zhì)并不容易。比較簡單的辦法是威脅對方說，你會對任何降價行動奉陪到底。如此一來，當(dāng)對手考慮以降價的方式來搶你的客戶時，假如他相信你對于任何價格戰(zhàn)都會全力以赴，那么他就沒有降價的理由。如果要讓報復(fù)產(chǎn)生效果，一定要做到迅速、果斷。假如對手懷疑你可能不會跟著降價，他可能就會以降價來試探你的反應(yīng)。此外，假如他認(rèn)為你要幾個月后才行動，他可能也會靠降價把你的客戶挖走。他可以趁你按兵不動的時候提升短期的業(yè)績，而且在彌補(bǔ)發(fā)動小型價格戰(zhàn)的損失后，收入可能還有盈余。不過，光靠報復(fù)的威脅未必能防止價格戰(zhàn)。當(dāng)我在拍賣那張20元的美鈔時，我的學(xué)生為什么不能商量好，停止互相競價呢？生活中有一種情況最難處理，那就是一大群朋友討論要租什么片子，然后大家一起看。當(dāng)團(tuán)體中的每個人都擁有否決權(quán)時，這個難題就變得無解。我的學(xué)生之所以沒辦法達(dá)成停止喊價的協(xié)議，原因就在于他們的人數(shù)太多。畢竟只要有一個學(xué)生提出異議，協(xié)議就無法成立。比如，假設(shè)除了一個人以外，所有的人都協(xié)商好只喊1毛錢，并把賺來的錢平分，那么這個獨(dú)排眾議的學(xué)生就可以喊2毛錢，并把賺來的19.8元占為己有。當(dāng)有很多經(jīng)營者在賣相同的產(chǎn)品時，阻止價格戰(zhàn)幾乎是不可能的事。只要主流價格高于生產(chǎn)成本，各個經(jīng)營者就會試圖把價格降得比對手稍微低一點(diǎn)，以搶占更多的市場。不幸的是，當(dāng)每個人都這么做的時候，價格就會下跌到成本附近，使產(chǎn)品無利可圖。如果市場上只有兩個經(jīng)營者，雙方很可能都會認(rèn)為，只要自己一降價，對手就會跟著降價。不過，當(dāng)市場上有50個經(jīng)營者的時候，單獨(dú)一個小型經(jīng)營者就不會認(rèn)為，要是自己降價，別人會馬上跟進(jìn)。因此，所有的經(jīng)營者都會覺得自己可以靠降價殺出一條血路，而不會遭到大規(guī)模的報復(fù)。當(dāng)然，假如所有的經(jīng)營者都有這種想法，那么所有的經(jīng)營者都會降價，直到耗盡所有的利潤為止。因此，博弈論指出，經(jīng)營者在下列情況下應(yīng)該避免進(jìn)入市場：一是有很多經(jīng)營者在競爭；二是所賣的產(chǎn)品都差不多。網(wǎng)絡(luò)零售商大概就沒有辦法長期維持高額的利潤，因?yàn)樗址仙鲜鰞煞N情況。網(wǎng)絡(luò)價格戰(zhàn)亞馬遜（A）是網(wǎng)絡(luò)科技浪潮中最閃亮的一顆星，但它在股市中的成就卻讓許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家看走了眼。網(wǎng)絡(luò)會加速競爭，而且?guī)缀跞魏稳硕伎梢陨暇W(wǎng)賣書，所以亞馬遜注定要以價格作為唯一的籌碼來吸引消費(fèi)者。經(jīng)營者雖然可以靠價格上的競爭來維持生存，但多半成不了氣候。假設(shè)大型購物中心內(nèi)有兩家書店開得很近。當(dāng)顧客在其中一家書店發(fā)現(xiàn)他所喜歡的書時，他可以很方便地就近看看另一家店賣得是否便宜一些。因此，假如其中一家店經(jīng)常賣得比另一家貴，它就沒有生意可做?，F(xiàn)在假設(shè)這兩家書店位于購物中心的兩端，如此一來，顧客要比價就麻煩多了。這也使書店可以維持比較高的價格，因?yàn)轭櫩鸵粊砜赡懿恢浪膬r格比較高，二來可能不愿意為了省幾元錢而走到另一家書店去。店址愈接近，書店之間就愈可能出現(xiàn)價格上的競爭，價格對銷售量的影響也會愈大。網(wǎng)絡(luò)上的所有商店都集中在一起，所以不同網(wǎng)店的價格很容易比較。用搜索引擎搜索低價供應(yīng)商，這種情況會更明顯。因此，網(wǎng)絡(luò)購物者對價格格外敏感，網(wǎng)店也很希望把價格壓得比對手低，因?yàn)槎▋r最低的經(jīng)營者很可能會搶走大部分的生意。假如每個人都希望自己賣得最便宜，價格自然會一落千丈，進(jìn)而使經(jīng)營者無利可圖。網(wǎng)店不僅多半要在價格上競爭，它們所面臨的競爭壓力也比實(shí)體零售店來得大。假如全美有1萬家實(shí)體零售店、20家網(wǎng)店，后者所面臨的競爭壓力反而比前者大，因?yàn)樵诂F(xiàn)實(shí)世界中，只有當(dāng)顧客愿意到兩家店的其中之一去買東西時，兩家店才有競爭可言，亦即兩家書店的地理位置要很近，才會把對方視為對手。但每個人只要上網(wǎng)，就可以訪問任何一家虛擬零售店，而不用管這家店到底在哪里。因此，網(wǎng)店實(shí)際遇到的競爭對手通常都比實(shí)體商店所遇到的對手多得多。由于對手越多代表價格競爭越激烈，因此網(wǎng)店除非能改用復(fù)雜的價格方案，否則絕對沒有辦法維持高額利潤。以復(fù)雜化應(yīng)對價格戰(zhàn)如果你有兩種長途電話方案可以選擇，一種是一分鐘1毛錢，另一種是一分鐘9分錢，你當(dāng)然會選擇比較便宜的那個方案，但長途電話經(jīng)營者很少會提供這種直截了當(dāng)?shù)倪x擇。它們會提出復(fù)雜的價格方案，使你難以比較長途電話的搭售費(fèi)率。復(fù)雜化可以降低價格戰(zhàn)的危險。當(dāng)經(jīng)營者直接在價格上競爭時，顧客很容易分出高低。因此，開始時，與對手競價對每個經(jīng)營者都有很大的好處，不過，當(dāng)每個經(jīng)營者都采用復(fù)雜的價格方案時，這種好處就會消失，因?yàn)轭櫩头植怀瞿囊粋€經(jīng)營者的產(chǎn)品最便宜。航空公司靠?？头桨竵碓黾觾r格的復(fù)雜度。?？屠锍虜?shù)有效改變了機(jī)票的價格，使人很難判斷哪家航空公司的票價最低，因而減少了經(jīng)營者和對手競價的好處。維持零售價格零售價格的競爭會不會傷及制造商？假設(shè)你是高級網(wǎng)球拍的制造商，你先以每副球拍150美元的價格賣給零售店，零售店再以300美元的價格賣給顧客。在購買這些昂貴的球拍之前，零售店的顧客一定會先試用一下，并請經(jīng)驗(yàn)老到的店員提供意見。因此，零售店需要比較高的定價來應(yīng)付店里的開銷。假設(shè)網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)了一家體育用品店，以240美元的單價出售你的網(wǎng)球拍，但同樣以150美元的價格向你購買，此時你是否反對它把價格壓低？一般來說，當(dāng)單體零售店壓低商品的價格時，制造商也會有好處，因?yàn)榈蛢r可以刺激銷售量提升。不過，這種網(wǎng)店并不為顧客提供服務(wù)，因?yàn)樗静豢赡茏岊櫩陀袡C(jī)會試用球拍。因此，機(jī)靈的顧客可能會先去實(shí)體店試用，喜歡的話再上網(wǎng)購買。假如有很多顧客使出這招，實(shí)體店肯定會停止出售你的球拍；如此一來，折扣虛擬商店反而會使你的總銷售量下跌。只要零售店在價格上競爭，服務(wù)就會打折扣。尤其當(dāng)顧客可以得到高級商場的服務(wù)，并在折扣店里買到你的產(chǎn)品時，這種情形會更明顯。為了減少價格上的競爭，很多零售店在出售商品時都會盡量采用最低價。而當(dāng)零售店在價格上無法競爭時，可能就會轉(zhuǎn)而在服務(wù)上競爭。因此，在決定是否應(yīng)該贊成網(wǎng)店提高折扣時，你必須問顧客重視什么，是低價還是高水平的服務(wù)？避打價格戰(zhàn)質(zhì)量、服務(wù)、商標(biāo)或產(chǎn)品的顏色都可以比，但一定要設(shè)法避免價格戰(zhàn)。只要經(jīng)營者打起價格戰(zhàn)，高額利潤就會曇花一現(xiàn)。盡量和對手保持默契，以避免價格戰(zhàn)發(fā)生。但是別忘了，即使這種默契很有效，可能還是會有新的對手來攪局。假如價格戰(zhàn)勢在必行，那就把價格方案設(shè)計(jì)得很怪異，使顧客無法直接分出價格高下。小結(jié)時機(jī)很重要。舉例來說，價格博弈究竟是由一個經(jīng)營者先定價，對手跟著決定，還是由兩個經(jīng)營者同時決定價格，結(jié)果可能有天壤之別。本章所探討的博弈都是由參與者輪流行動，下一章則要討論參與者同時行動的博弈。活用博弈論穩(wěn)操勝券1.只要一打價格戰(zhàn)，經(jīng)營者就賺不到錢，因?yàn)橄M(fèi)者一眼就可以看出價格高低。2.如果要防止對手把價格定得比自己低，必須讓對手相信，只要有人降價，你就會馬上跟進(jìn)。3.當(dāng)很多經(jīng)營者出售的商品都差不多時，價格戰(zhàn)幾乎不可避免。4.復(fù)雜的定價方式會使顧客難以比較優(yōu)劣，所以能減少價格上的競爭。第3章同步博弈利益不會說謊。——17世紀(jì)諺語銷售量下降促使福特和通用汽車必須重新思考自身的定價。假如它們同時采取行動，那么所形成的博弈就叫做同步行動博弈（simultaneous-movegame）。圖3-1所顯示的就是同步行動博弈的例子。了解這種博弈如何解讀是很重要的事，所以讀者一定要將這節(jié)內(nèi)容看明白。圖3-1同步行動博弈示例優(yōu)勢策略與完全白癡策略在這個博弈中，1號參與者要選擇A或B；與此同時，2號參與者則要選擇X或Y。這兩個參與者在行動時，都不知道對方會怎么做，然而參與者的報酬則取決于雙方共同行動的結(jié)果。比如，假如1號參與者選擇A、2號參與者選擇X，那么結(jié)果就如左上角所示：1號參與者的報酬是第一個數(shù)字10分；2號參與者的報酬則是第二個數(shù)字5分。假如1號參與者選擇A、2號參與者選擇Y，那么結(jié)果就如右上角所示：1號參與者得3分；2號參與者得0分。在所有的同步行動博弈中，1號參與者多半都在左邊，2號參與者則在上面。方塊里的第一個數(shù)字是1號參與者的報酬，第二個數(shù)字則是2號參與者的報酬。參與者多半都知道，不同的博弈結(jié)果下自己會得到幾分。因此，參與者在行動以前，都會先看看圖3-1。除了不知道對手會怎么做以外，一切都在兩個參與者的掌握之中。同步博弈和序列博弈（sequentialgames）一樣，參與者是以自己獲得最大的好處為唯一的目標(biāo)，并不打算以比對手得到更高的分?jǐn)?shù)勝出，所以2號參與者寧可選擇左上角的方塊（1號參與者得10分、2號參與者得5分），也不會選右下角的方塊（1號參與者得1分、2號參與者得4分）。參與者在同步博弈中如何做比較好？在解決同步行動博弈時，最好的辦法就是尋找優(yōu)勢策略（dominantstrategy）。優(yōu)勢策略是指不管其他參與者如何做，你都應(yīng)該采用的策略。在圖3-1中，策略A是1號參與者的優(yōu)勢策略。假如2號參與者選X，那么1號參與者選A時可以得到10分，選B時可以得到8分。因此，假如1號參與者知道2號參與者會選X，選A對他就比較有利。同樣，假如2號參與者選Y，那么1號參與者選A時可以得到3分，選B時可以得到1分，選A還是會比較有利。在這種情況下，不管2號參與者怎么做，1號參與者選A都會比選B更好。因此，策略A就是所謂的優(yōu)勢策略，1號參與者無論如何都應(yīng)該采用。優(yōu)勢策略是指，不管你的對手怎么做，這項(xiàng)策略帶給你的好處都比其他所有的策略更多。在這場博弈中，2號參與者并沒有優(yōu)勢策略。假如2號參與者相信1號參與者會選A，那么他就應(yīng)該選X。假如2號參與者基于某種奇怪的理由而認(rèn)為對手會選B，那么他就應(yīng)該選Y。因此，雖然1號參與者無論如何都應(yīng)該選A，但2號參與者的最佳策略卻取決于他覺得1號參與者會怎么做。優(yōu)勢策略是很有效的解決概念，因?yàn)榧词鼓阌X得對手很反常、想要幫你或是想要傷害你，你還是應(yīng)該這么做。采行優(yōu)勢策略顯然對你最有利。如果要測驗(yàn)自己是不是已經(jīng)了解了優(yōu)勢策略，你可以想想：紅燈停、綠燈行是不是開車時的優(yōu)勢策略？其實(shí)并不是。只有當(dāng)別的駕駛員這么做的時候，你才希望紅燈停、綠燈行。假如你剛好開車到一個鎮(zhèn)上，這里的每個人都是紅燈行、綠燈停，那么你最好跟著別人走。相反，假如在這個奇怪的地方，每個人都喜歡用電電自己，那么你最好不要跟著起哄，避免觸電是一種優(yōu)勢策略，不管別人怎么做，你都應(yīng)該堅(jiān)守立場。相比之下，左側(cè)行駛則不是優(yōu)勢策略；只有當(dāng)別人也這么做的時候，你才應(yīng)該效仿。商場博弈汽車巨頭的定價策略我們回頭來看福特和通用的價格博弈。圖3-2和圖3-3顯示了汽車業(yè)價格博弈的可能模式，在這些博弈中，福特是1號參與者，通用則是2號參與者。面對銷售量下降的情況，兩個廠商可以選擇打折或不打折。根據(jù)兩圖來判斷，廠商的最佳策略在這兩個博弈中有什么不同。在圖3-2中，打折對兩個廠商來說都是優(yōu)勢策略，因?yàn)榇蛘鬯鶐淼睦麧櫼欢ū容^高?；蛟S在這個博弈中，消費(fèi)者只有遇到打折的時候才會買車。圖3-3中則沒有優(yōu)勢策略。假如對手打折，你最好也打折。但如果對手不降價，你也不應(yīng)該降價?；蛟S在這個博弈中，即使沒有人打折，消費(fèi)者也覺得無所謂。當(dāng)然，假如你可以讓銷售量保持不降低，不降價勢必比較有利。但這并不表示圖3-3的兩個廠商都不應(yīng)該打折，因?yàn)椴淮蛘鄄⒉皇莾?yōu)勢策略。當(dāng)然，兩個廠商在規(guī)劃自身的行動前，一定會試