經(jīng)濟(jì)學(xué)院《管理學(xué)》案例D

經(jīng)濟(jì)學(xué)院《管理學(xué)》案例案例教學(xué)法簡(jiǎn)單地說，就是用案例在課堂中進(jìn)行教學(xué)和討論的教學(xué)方法。它源于美國哈佛大學(xué)，后流傳于歐美和其他國家，多用于管理學(xué)科教育。我國的案例教學(xué)是1980年由美國引進(jìn)的。這種教學(xué)方法多用于培養(yǎng)MBA學(xué)生時(shí)使用，并在各國內(nèi)取得了巨大的成功。在實(shí)際教學(xué)工作中，我們體會(huì)到這種教學(xué)方法有著諸多優(yōu)點(diǎn)：首先，是有利于理論聯(lián)系實(shí)際。學(xué)生在進(jìn)行模擬情景分析之后，對(duì)管理學(xué)原理有了更深的認(rèn)識(shí)，也能將理論與實(shí)踐緊密地結(jié)合起來。學(xué)生必須知道在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，在缺少足夠和必要信息的情況下，怎樣才能做出正確和果斷的判斷和指示?，F(xiàn)實(shí)中，沒人會(huì)給你準(zhǔn)備好正確的答案。其次，是能有效地改變單調(diào)的填鴨式教學(xué)方式。有利于提高學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣。學(xué)生參與案例討論，上臺(tái)發(fā)言，使教與學(xué)真正地融為一體。再次，能激發(fā)學(xué)生積極思考，培養(yǎng)獨(dú)立思考的能力。學(xué)生除了要作出決策之外，還要對(duì)這些決策做到自我認(rèn)可。能力的培養(yǎng)是其重要目的。最后，還有利于學(xué)生綜合素質(zhì)的提高。包括對(duì)理論知識(shí)的認(rèn)識(shí)能力、口頭表達(dá)能力、運(yùn)用相關(guān)學(xué)科知識(shí)的能力。團(tuán)體協(xié)作的能力、競(jìng)爭(zhēng)能力等。這些素質(zhì)對(duì)當(dāng)今大學(xué)生至關(guān)重要。特別是在現(xiàn)今提倡“素質(zhì)教育”的大環(huán)境下，大學(xué)課堂為其培養(yǎng)提供了良好的舞臺(tái)，我們也有義務(wù)的學(xué)生提供這種機(jī)會(huì)。我們通過幾年嘗試，學(xué)生受益匪淺，效果明顯。案例一：美國福特汽車公司的興起、衰落和復(fù)興福特公司的創(chuàng)始人享利·福特有著精明強(qiáng)干的頭腦和豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。自從1889年《科學(xué)美國》作了有關(guān)德國奔馳汽車的結(jié)構(gòu)和制造的報(bào)導(dǎo),許多美國人從事汽車制造后,于1896年制造出第一輛福特汽車。1903年福特汽車公司成立,開始生產(chǎn)“A”型到“R”和“S”型汽車參與幾十家汽車公司的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)還沒有什么優(yōu)勢(shì)。但1908年開始生產(chǎn)福特“T”型車就標(biāo)志著福特壟斷局面的開始,“T”型車的特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)緊湊、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單、堅(jiān)固、駕駛?cè)菀?、價(jià)格較低。1913年福特采用了汽車裝配的流水生產(chǎn)法并實(shí)行汽車零件的標(biāo)準(zhǔn)化,形成了大量生產(chǎn)的體制,當(dāng)年產(chǎn)量增加到13萬輛,1914年增加到26萬輛,1923年增加到204萬輛,在美國汽車生產(chǎn)中形成壟斷的局面。福特從而建立起一個(gè)世界上最大和盈利最多的制造業(yè)企業(yè),它從利潤中積累了10億美元現(xiàn)金儲(chǔ)備。可是,福特堅(jiān)信企業(yè)所需要只是企業(yè)家和他們的一些“助手”,企業(yè)只需“助手們”的匯報(bào)由而企業(yè)家發(fā)號(hào)施令即可運(yùn)行。他認(rèn)為公司組織只是一種“形式”,企業(yè)無需管理人員和管理。隨著環(huán)境變化和其他競(jìng)爭(zhēng)者興起,汽車有著不同檔次的需要,科技、產(chǎn)供銷、財(cái)務(wù)、人事等管理日趨復(fù)雜,個(gè)人管理難以適應(yīng)這種要求。只過了幾年,到了1927年,福特已喪失了市場(chǎng)領(lǐng)先的地位,以后的20年,逐年虧本,直到第二次世界大戰(zhàn)期間都無法進(jìn)行有力的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)它的強(qiáng)勁對(duì)手通用汽車公司,從20年代開始走著一條與福特經(jīng)驗(yàn)相反的路子?！巴ㄓ谩痹且恍└?jìng)爭(zhēng)不過福特的小公司拼湊起來的,在建立之初,這些小公司作為“通用”的一部分各自為政,通用公司組織機(jī)構(gòu)不健全,公司許多工作集中在少數(shù)幾個(gè)人身上,不僅使這些領(lǐng)導(dǎo)人忙于事務(wù),無暇考慮公司的方針政策,并且限制了各級(jí)人員的積極性。而1920年后,新接任的通用汽車公司總裁小艾爾弗雷德·斯隆在大整頓、大改組過程中建立起一套組織結(jié)構(gòu)和處理問題的方法,根據(jù)市場(chǎng)不同層次顧客的需要,確定產(chǎn)品方向,加強(qiáng)專業(yè)化協(xié)作,謀取大規(guī)模生產(chǎn),按照分散經(jīng)營和協(xié)調(diào)控制的原則建立管理體制,組織堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)班子,加強(qiáng)科研和發(fā)展工作,使技術(shù)、產(chǎn)品保持先進(jìn),加強(qiáng)產(chǎn)供銷管理,做好工資福利和人事管理,建立起財(cái)務(wù)管理等等。這樣,大大提高了組織管理水平,從而于1926年至1927年使“通用”的市場(chǎng)占有率從10%—躍而達(dá)到43%,此后多年均占50%以上,而“福特”則每況愈下,到1944年,福特的孫子——福特二世接管該公司時(shí)公司已瀕于破產(chǎn)。當(dāng)時(shí)26歲的福特二世向他的對(duì)手“通用”學(xué)習(xí),著手進(jìn)行斯隆在“通用”所做的事,創(chuàng)建了一套管理組織和領(lǐng)導(dǎo)班子,五年后就在國內(nèi)外重新獲得了發(fā)展和獲利的力量,成為通用汽車公司的主要競(jìng)爭(zhēng)者。問題:1、福特汽車公司在20年代初期為何能獲得成功而后又為何瀕于破產(chǎn)?結(jié)合環(huán)境變化來分析。2、從福特汽車公司的復(fù)興和通用汽車公司的興起來看,管理人員和管理如何發(fā)揮作用?可分析在哪些方面必須有專業(yè)管理?案例二：新達(dá)公司的效率新達(dá)批發(fā)公司的產(chǎn)品銷往6個(gè)省市中的500多個(gè)零售商。批發(fā)業(yè)務(wù)的一個(gè)主要盈利因素就是盡快滿足用戶訂單。零售商一旦發(fā)出訂單,就希望能盡快到貨,假如在交貨中有任何耽擱,他們就會(huì)尋找其他批發(fā)商購貨。新達(dá)公司的經(jīng)理黃勝上月剛完成了對(duì)公司的整改。首先他對(duì)所有貨品作了新安排,以便使那些需要快遞的物品盡可能地安置在最靠近裝貨碼頭的那些倉庫中。第二,他引入了新的庫存控制制度,所有重要的原始記錄都由電腦儲(chǔ)存。第三,一些辦公室作了新的安排,并配備了新辦公設(shè)施。此外,在工作場(chǎng)所還播放些輕松悅耳的樂曲。自從作了這些改變后,黃經(jīng)理對(duì)公司的營運(yùn)績(jī)效十分關(guān)注。記錄顯示公司的交貨期由原先的4天減少到3天,盈利率增加到27%。當(dāng)然,這種變革后的成效是暫時(shí)的還是長(zhǎng)期的,目前還很難斷言。但黃經(jīng)理相信,絕大部分效率的提高應(yīng)直接歸功于他在工作環(huán)境中引入的變革。問題：1、黃經(jīng)理在這次變革中應(yīng)用了哪些主要管理方法?是管理科學(xué),一般科學(xué),還是行為科學(xué)?2、這些工作上的變革對(duì)職工的行為有何影響?請(qǐng)解釋。3、對(duì)于管理過程的理解是否有助于黃經(jīng)理進(jìn)行這些工作上的變革?還有哪些方式能幫助他成為一位有效的管理者。你認(rèn)為這次盈利率的提高,究竟是臨時(shí)性的提高,還是長(zhǎng)期趨勢(shì)?案例三：威尼斯造船廠(即兵工廠)的管理經(jīng)驗(yàn)威尼斯為了保護(hù)它日益增長(zhǎng)的海上貿(mào)易，在1436年建立了政府的造船廠以改變私人造船廠的狀況。到16世紀(jì)時(shí)，威尼斯的兵工廠成為當(dāng)時(shí)最大的工廠，占有陸地和水面面積60英畝，雇傭工人2000兵工廠設(shè)有一位正廠長(zhǎng)和兩位副廠長(zhǎng)，威尼斯元老院除了有時(shí)直接過問兵工廠的事以外，還派了一名特派員作為與兵工廠的聯(lián)系者。兵工廠內(nèi)部分成多個(gè)巨大的作業(yè)部門，由工長(zhǎng)和技術(shù)人員領(lǐng)導(dǎo)。正副廠長(zhǎng)和特派員主要從事財(cái)務(wù)管理、采購等職能，生產(chǎn)和技術(shù)問題則由各作業(yè)部門的工長(zhǎng)和技術(shù)人員負(fù)責(zé)。在兵工廠的領(lǐng)導(dǎo)工作中，較好地體現(xiàn)了互相制約和平衡的原則。兵工廠的任務(wù)不只是造船，而且有著三重任務(wù)：制造軍艦和武器裝備；儲(chǔ)存裝備，以備急用；裝備和整修儲(chǔ)備中的船只。為了接到通知后立即可以安裝艦船，兵工廠必須儲(chǔ)備必需的船具和索具。如倉庫中必須經(jīng)常備有以下部件：500塊坐板，100個(gè)舵，100根桅桿，200根園材，5000付足帶，500～1500根漿，再加上相應(yīng)的索具支架、瀝青、鐵制品等。把這些部件都編上號(hào)碼，并儲(chǔ)存在指定的地方，這樣有助于實(shí)行裝配線作業(yè)和精確計(jì)算存貨。木料的儲(chǔ)存，初期沒有次序，以致一個(gè)工人需要一塊木料時(shí)要在大堆木料中尋找，所花的費(fèi)用達(dá)木料本身價(jià)值的3倍，所以后來就把木料加以分類并有次序地安放，因而提高了效率。兵工廠在安裝艦船時(shí)采用了類似于現(xiàn)代裝配線生產(chǎn)的制度，各種部件和備品倉庫都安排在運(yùn)河的兩岸，并按艦船的安裝順序排列。當(dāng)艦船在運(yùn)河中被拖引著經(jīng)過各個(gè)倉庫時(shí)，各種部件和武器等從各個(gè)倉庫窗口傳送出來進(jìn)行裝配。兵工廠中的職員也是按部件和裝備的種類安排在各個(gè)部門的。一個(gè)工長(zhǎng)負(fù)責(zé)木器，另一個(gè)工長(zhǎng)負(fù)責(zé)桅桿，第三個(gè)工長(zhǎng)負(fù)責(zé)捻船縫，第四個(gè)工長(zhǎng)則負(fù)責(zé)船漿，等等。為了既能提高生產(chǎn)效率，又降低成本，兵工廠計(jì)劃委員會(huì)發(fā)布的政策規(guī)定：所有的弓都應(yīng)制造得使所有的箭都能適用；所有的船尾柱應(yīng)按同一設(shè)計(jì)建造，以便每一個(gè)舵無需特別改裝即可適于船尾柱；所有的索具和甲板用具應(yīng)該統(tǒng)一，不允許每個(gè)工人師傅按自己的設(shè)計(jì)生產(chǎn)，以免在制造中造成浪費(fèi)并使艦只不統(tǒng)一。西班牙的一位旅行者曾參觀過兵工廠，并對(duì)其裝配線生產(chǎn)作了如下描述：“人們一走進(jìn)大門就會(huì)看到一條運(yùn)河。運(yùn)河的兩邊都是從兵工廠的房子里開出的窗口。當(dāng)艦只由一只船拖著經(jīng)過這些窗口時(shí)，從一個(gè)窗口傳出索具，另一個(gè)窗口傳出武器，再一個(gè)窗口傳出弩炮和臼炮。這樣，以各個(gè)窗口中傳出所需的各種東西，當(dāng)艦只到達(dá)運(yùn)河的另一端時(shí)，所有的水手連同木漿都已在艦上了，整個(gè)艦只便裝備完畢。這樣，在數(shù)個(gè)小時(shí)內(nèi)，就安裝好了10條全副武裝的艦船?！碑?dāng)法國的享利三世于1574年參觀兵工廠時(shí)，看到兵工廠在一個(gè)小時(shí)內(nèi)就安裝并下水了一條全副武裝的艦船。1570年1月得知土耳其人準(zhǔn)備進(jìn)攻塞浦路斯島時(shí)，威尼斯元老院命令在3月中旬左右安裝好100只艦船，結(jié)果在3月初就完成了。問題：這個(gè)案例反映了哪些管理思想和經(jīng)驗(yàn)?案例四：丹尼斯·森的印刷線路板公司丹尼斯·森是一家電子技術(shù)公司的所有者和執(zhí)行總裁,這家公司設(shè)在新加坡,中等規(guī)模,主要生產(chǎn)印刷線路板。公司的產(chǎn)品主要銷給新加坡當(dāng)?shù)匾恍┯忻目鐕疽约颁N往國外。該公司以其產(chǎn)品高質(zhì)量和快速供貨而著稱。森先生通過與其他董事的商量以及對(duì)國外的考察之后,認(rèn)為有必要引進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品的最新樣式和設(shè)計(jì),以滿足顧客的需求變化。森先生獲有工程學(xué)位,在電子行業(yè)具有豐富的經(jīng)驗(yàn),對(duì)于投資和企業(yè)擴(kuò)張他是比較保守的。他將其價(jià)值歸結(jié)于事業(yè)上的成功。丹尼斯認(rèn)識(shí)到改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品模型壓力重重。這將意味著要建立一個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu),招聘具有資格的人員。此外,對(duì)高度自動(dòng)化生產(chǎn)過程的改變需要一大筆投資,維護(hù)這樣一個(gè)系統(tǒng)將會(huì)增加成本。為適應(yīng)周期性的供貨還必須擴(kuò)大庫存體系。培訓(xùn)各個(gè)層次的人員也需要一大筆開支?？赡苓€必須建立一個(gè)市場(chǎng)研究部門估計(jì)需求的變化。由于上述種種原因的限制,森選擇決定不再引進(jìn)新的產(chǎn)品模型。他想改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品,以降低成本和價(jià)格。他認(rèn)為顧客真正想得到的是價(jià)值。然而,做最后決定前,他想征求一位咨詢?nèi)藛T的意見。問題：1、你認(rèn)為森先生公司的使命是什么?2、森先生公司目前外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅各是什么?3、森先生公司的優(yōu)勢(shì)和弱點(diǎn)是什么?成功的關(guān)鍵因素是什么?4、請(qǐng)?jiān)u價(jià)森先生的決定。案例五：秦山建筑公司的目標(biāo)利潤決策由于建筑業(yè)的體制實(shí)行了改革，打破了鐵飯碗，實(shí)行了招投際制，加上近幾年基建工程量大，建筑材料供不應(yīng)求，建材市場(chǎng)貨源緊張，價(jià)格上漲。秦山建筑工程公司為了確保該公司穩(wěn)步發(fā)展，在公司經(jīng)營計(jì)劃會(huì)議上確定的年目標(biāo)利潤為450萬元。為了確保目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營辦公室提出了兩個(gè)基本方案：1、材料漲價(jià)但公司不增加成本，以多承攬施工任務(wù)來保證目標(biāo)利潤。2、不增加施工任務(wù)，但要設(shè)法降低成本，以保證目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。該公司有關(guān)資料如下年度第一年第二年第三年第四年第五年第六年第七年第八年施工產(chǎn)值(萬元)39004350360042003450480049505250(1)施工能力分析。前8年完成施工產(chǎn)值的情況如上表。(2)為了保持施工能力，固定費(fèi)用840萬元已不能降低，變動(dòng)費(fèi)用為施工產(chǎn)值的75%。(3)近年來建筑材料市場(chǎng)貨源緊張，價(jià)格看漲，預(yù)計(jì)明年材料費(fèi)用將增長(zhǎng)10%。根據(jù)上述情況，請(qǐng)回答下列問題：1、年目標(biāo)利潤450萬元是秦山建筑公司的()。A、總目標(biāo)B、長(zhǎng)期目標(biāo)C、短期目標(biāo)D、戰(zhàn)略目標(biāo)2、秦山公司為制定經(jīng)營計(jì)劃，在提出兩個(gè)基本方案之前肯定已經(jīng)做過哪項(xiàng)工作？（）A、調(diào)查研究，明確前提條件B、擬定派生計(jì)劃C、進(jìn)行定量分析，使計(jì)劃數(shù)字化D、無法確定3、泰山公司經(jīng)營計(jì)劃的前提條件是（）A、招、投標(biāo)政策B、建材價(jià)格上漲C、建材市場(chǎng)貨源緊張D、上述均包括案例六：海上遇險(xiǎn)情景分析你們正隨一艘游船漂浮在太平洋的海面上。一場(chǎng)原因未明的大火已毀掉了船身及大部分內(nèi)部設(shè)備，游船正在下沉！由于關(guān)鍵航海儀器被損壞，你們不知道所處的位置。最近的陸地大約在西南方向上，最樂觀的估計(jì)，你們距那里一千五百公里。下面十五件未被大火燒毀的物品，此外，還有一個(gè)帶槳的、可乘下你們和所有船員的橡膠救生筏。所有生存者身上的東西僅為一包香煙和幾盒火柴，五張五元面值人民幣。您的任務(wù)把這十五件物品按其在他們求生過程中的重要順序進(jìn)行排列。把最重要的物品放在第一位，次重要的物品放在第二位；以此類推，直到排至相對(duì)不重要的第十五件。請(qǐng)繼續(xù)完成下列步驟，并在相關(guān)的欄目中填入分?jǐn)?shù)

物品第一步個(gè)人的排列第二步小組的排列第三步救生專家的排列第四步第一步與第二步之差第五步第二步與第三步之差六分儀

剃須鏡

一桶25升

蚊賬

一箱壓縮干糧

若干太平洋海區(qū)圖

救行圈

一桶9升

小半導(dǎo)體收音機(jī)

驅(qū)鯊劑

20平方尺不透明塑料布

一瓶烈性酒

15尺尼龍繩

兩盒巧克力

釣魚具

一組二組三組四組五組六組第六步：個(gè)人平均分?jǐn)?shù)（將小組中的個(gè)人分?jǐn)?shù)相加后除以小組人數(shù)）

第七步：小組分?jǐn)?shù)（第五步分?jǐn)?shù)）

第八步：實(shí)際得分（小組分?jǐn)?shù)與個(gè)人平均分之差，如果小組分低于個(gè)人平均分，則得正分＋，反之得負(fù)分—

第九步：小組個(gè)人最低分

第十步：小組中個(gè)人分低于小組分的人數(shù)

你的分?jǐn)?shù)總計(jì)小組分?jǐn)?shù)總計(jì)案例六：格蘭仕——金宇塔變?yōu)楸馄交?001年9月，格蘭仕集團(tuán)宣稱：全面進(jìn)入扁平化管理時(shí)代。無獨(dú)有偶，在此之前，長(zhǎng)虹、海爾也不約而同地進(jìn)行了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從原來的“垂直的金字塔結(jié)構(gòu)”實(shí)現(xiàn)了向“扁平式結(jié)構(gòu)”的轉(zhuǎn)化。格蘭仕雖然目前是全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，市場(chǎng)份額穩(wěn)居全球第一，但其以前卻是一個(gè)擁有房地產(chǎn)、毛紡、羽絨等多行業(yè)產(chǎn)品的集團(tuán)企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)較為繁雜，從上到下包括集團(tuán)內(nèi)的決策層和執(zhí)行層、職能部門的管理層和執(zhí)行層，還有各工廠的管理層和執(zhí)行層，多至五到六層，這樣一種垂直分工等級(jí)分明的金字塔式的臃腫結(jié)構(gòu)，勢(shì)必會(huì)造成企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)和管理低效率之間的矛盾越來越突出。金字塔型難產(chǎn)金，格蘭仕意識(shí)到必須進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。格蘭仕集團(tuán)副總經(jīng)理俞堯昌深有感觸地說，現(xiàn)在公司把一層層的東西紛紛砍掉，其目的就是要集中所有的資源，進(jìn)行電器的專業(yè)化制造，最終形成決策、管理、執(zhí)行三層結(jié)構(gòu)制，實(shí)際上就是把一個(gè)集團(tuán)變成一個(gè)工廠的概念，使整個(gè)企業(yè)的反應(yīng)能力提上去。現(xiàn)在公司實(shí)行的是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)八大副總，分管從生產(chǎn)、技術(shù)質(zhì)量項(xiàng)目、大行政、外貿(mào)、內(nèi)貿(mào)、策劃、市場(chǎng)研究到供應(yīng)等各個(gè)領(lǐng)域，由總經(jīng)理辦公會(huì)議來解決企業(yè)的決策項(xiàng)目。在這樣的轉(zhuǎn)變下，企業(yè)內(nèi)各位老總的管理面顯然是加寬了，各基層的工作也能一步到位，而不是以前的那種層層上報(bào)，層層審批的模式。管理跨度加大以后，對(duì)每個(gè)分管老總和管理部門來講，工作壓力雖然加大了，但是克服了原來政令多出、交叉管理的狀況，相應(yīng)地管理效率有了顯著的提高。但是管理層能否適應(yīng)這種大跨度的管理壓力呢?俞堯昌介紹說，他們除了對(duì)高層經(jīng)理進(jìn)行必要的助手配備外，對(duì)高層經(jīng)理的培訓(xùn)則是有針對(duì)性的，是帶著問題進(jìn)行的培訓(xùn)，是進(jìn)行深層次的調(diào)查、分析、討論的一種互動(dòng)式的培訓(xùn)。只有這樣，高層經(jīng)理才能適應(yīng)這種扁平化改革帶來的對(duì)他們的管理能力更高的要求。調(diào)整后的格蘭仕共有1.1萬多員工，而管理人員只有200多人。同時(shí)在這次扁平化改造中，格蘭仕還把以前分布在全國各地的區(qū)域經(jīng)理全部砍掉，轉(zhuǎn)變?yōu)楦魇〉臓I銷中心，由國內(nèi)市場(chǎng)部直接管理，這種做法也同樣是減少了管理層次，加大了管理幅度，提高了管理效率。因?yàn)閺钠髽I(yè)內(nèi)部來看，扁平化更有利于包括基層在內(nèi)的各方面的人才有一個(gè)充分發(fā)揮作用和能力的空間，而對(duì)于多數(shù)中層管理人員來說更是一種鍛煉，同時(shí)也是一種價(jià)值的體現(xiàn)；從企業(yè)外部來看，扁平化則更利于企業(yè)營造一種大品牌概念、小品牌運(yùn)作的全新競(jìng)爭(zhēng)模式。當(dāng)然，扁平化的支撐是信息技術(shù)。隨著信息技術(shù)的進(jìn)步，未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級(jí)制結(jié)構(gòu)，而會(huì)逐步向扁平化結(jié)構(gòu)演進(jìn)。問題：談?wù)劯裉m仕集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)由金字塔變?yōu)楸馄交膯⑹?案例八：誰是我們的好經(jīng)理某市建筑工程公司是個(gè)大型施工企業(yè)，下設(shè)一個(gè)工程設(shè)計(jì)研究所，三個(gè)建筑施工隊(duì)，研究所由50名高中級(jí)職稱的專業(yè)人員組成。施工隊(duì)有400名正式職工，除少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)骨干外，多數(shù)職工文化程度不高，沒受過專業(yè)訓(xùn)練。在施工旺季還要從各地招收400名左右農(nóng)民補(bǔ)充勞動(dòng)力的不足。張總經(jīng)理把研究所的工作交給唐副總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)、全權(quán)負(fù)責(zé)。唐副總經(jīng)理是位高級(jí)工程師，知識(shí)淵博、作風(fēng)民主，在工作中總是認(rèn)真聽取不同意見，從不自作主張，硬性規(guī)定。公司下達(dá)的施工設(shè)計(jì)任務(wù)和研究所的科研課題，都是在全所人員共同討論、出謀獻(xiàn)策取得共識(shí)的基礎(chǔ)上，作出具體安排的。他注意發(fā)揮每個(gè)人的專長(zhǎng)，尊重個(gè)人興趣、愛好，鼓勵(lì)大家取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互協(xié)作，克服困難。在他領(lǐng)導(dǎo)下，科技人員積極性很高，聰明才智得到了充分發(fā)揮，年年超額完成創(chuàng)收計(jì)劃，科研方面也取得顯著成績(jī)。公司的施工任務(wù)，由張總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)。張總是工程兵出身的復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人，作風(fēng)強(qiáng)硬，對(duì)工作要求嚴(yán)格認(rèn)真，工作計(jì)劃嚴(yán)密，有部署、有檢查，要求下級(jí)必須絕對(duì)服從，不允許自作主張、走樣變型。不符合工程質(zhì)量要求的，要堅(jiān)決返工、罰款；不按期完成任務(wù)的扣發(fā)獎(jiǎng)金；在工作中相互打鬧、損壞工具、浪費(fèi)工料、出工不出力、偷懶耍滑等破壞勞動(dòng)紀(jì)律的都要受到嚴(yán)厲的批評(píng)、處罰。一些人對(duì)張總的這種不講情面、近似獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)方式很不滿意，背地里罵他“張軍閥”。張總深深懂得，若不迅速改變職工素質(zhì)低、自由散漫的習(xí)氣，自己抓得再緊、管得再嚴(yán)，也難免要出大事故！因此他當(dāng)機(jī)立斷，分批對(duì)職工進(jìn)行軍事訓(xùn)練，大講施工紀(jì)律；組織文化學(xué)習(xí)和技術(shù)培訓(xùn)，提高文化水平和專業(yè)技能。在張總的嚴(yán)格管教下，這支自由散漫的施工隊(duì)逐步走上了正軌，勞動(dòng)效率和工程質(zhì)量迅速提高，第三年還創(chuàng)造了全市優(yōu)質(zhì)樣板工程，受到市政府的嘉獎(jiǎng)。張總經(jīng)理和唐總經(jīng)理這兩種完全不同的領(lǐng)導(dǎo)方式在公司中引起了人們的議論。問題：1、你認(rèn)為這兩種領(lǐng)導(dǎo)方式誰優(yōu)誰劣？2、為什么他們都能在工作中了取得好成績(jī)？案例九：豐田成本控制法出臺(tái)將隨時(shí)運(yùn)用到日本工廠豐田公司日前宣布，他們已經(jīng)成功地開發(fā)出了成本變動(dòng)分析系統(tǒng)“豐田成本控制法”。該方法通過分析預(yù)測(cè)產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)的成本變動(dòng)，有效地進(jìn)行成本管理，尤其有助于壓縮成本。豐田公司計(jì)劃今后隨時(shí)在日本的所有工廠中導(dǎo)入該系統(tǒng)。此次開發(fā)的系統(tǒng)可以計(jì)算出資源投入量(產(chǎn)品下線時(shí)預(yù)估成本的依據(jù))和實(shí)際資源投入量之間的具體金額之差。計(jì)算出的差額包括“原材料成本”、“勞動(dòng)力成本”及“能源成本”等30多個(gè)項(xiàng)目。另外，還可以從資源投入比例及生產(chǎn)效率等各個(gè)角度來分析差額產(chǎn)生的原因，并提供給工廠管理人員等最終用戶。通過使用該系統(tǒng)，生產(chǎn)一線的負(fù)責(zé)人不僅可得到每個(gè)產(chǎn)品的成本數(shù)據(jù)，而且還可以進(jìn)行以工廠為單位和以流程為單位的成本管理。根據(jù)計(jì)算出的數(shù)據(jù)，可按月分析并確認(rèn)在各個(gè)生產(chǎn)流程中的資源投入是否合理。另外，通過預(yù)測(cè)此后的變動(dòng)，并改進(jìn)長(zhǎng)期超過標(biāo)準(zhǔn)值的項(xiàng)目，就可以降低資源損耗以及減少成本浪費(fèi)。問題：豐田成本控制法主要采用了哪些控制方法？案例十：海爾的成長(zhǎng)1998年3月25日，是海爾人永遠(yuǎn)值得驕傲的日子，海爾集團(tuán)公司總裁張瑞敏作為第一位中國企業(yè)家登上哈佛講壇，海爾的文化模式“（一）艱難的起步（1983-1998年）1984年是海爾集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)史的開端。海爾集團(tuán)前身是由兩個(gè)小廠合并而成的青島電器總廠，由于技術(shù)落后、管理不善、人員素質(zhì)差，企業(yè)舉步維艱，1984年虧損達(dá)147萬元。新任廠長(zhǎng)張瑞敏受命危難之際，在大量市場(chǎng)調(diào)查基礎(chǔ)上，他們選擇冰箱為突破口，試圖通過引進(jìn)技術(shù)轉(zhuǎn)產(chǎn)電冰箱謀求一條生路，通過對(duì)32個(gè)國外廠家進(jìn)行比較，該廠決定采用德國利勃海爾公司的先進(jìn)技術(shù)，并簽訂了技術(shù)引進(jìn)合同。同年10月，青島電冰箱廠被確認(rèn)為中國最后一個(gè)電冰箱定點(diǎn)生產(chǎn)廠，由此拉開了海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的序幕。當(dāng)時(shí)，國內(nèi)已有40多家冰箱生產(chǎn)定點(diǎn)廠，其中有不少產(chǎn)品冠以“部?jī)?yōu)”，具備一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，且進(jìn)口冰箱已充斥市場(chǎng)。經(jīng)過市場(chǎng)分析，該廠發(fā)現(xiàn)，盡管市場(chǎng)上冰箱產(chǎn)品繁多，但尚未形成中國的名牌冰箱，名牌幾乎還只是洋貨的代名詞，若本廠能夠率先創(chuàng)出名牌產(chǎn)品，必將立于市場(chǎng)不敗之地。因此，他們提出了“要么不干，要干就要爭(zhēng)名牌”的口號(hào)，確立了創(chuàng)刊名牌冰箱的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量。海爾理解全面質(zhì)量管理的精髓是：改變質(zhì)量的價(jià)值觀。當(dāng)時(shí)中國企業(yè)還是將產(chǎn)品分成一等品、二等品、三等品及等外品質(zhì)，只要能用就可以。張瑞敏等人認(rèn)為，如果不拋棄這種質(zhì)量分級(jí)概念，讓帶有缺陷的產(chǎn)品出廠，本廠所有產(chǎn)品都將推動(dòng)生命力。于是，明確提出“有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品”的新觀念。改變企業(yè)面貌和方向的最難點(diǎn)是人們的觀念問題。1985年4月，張瑞敏主持了一個(gè)劣質(zhì)產(chǎn)品展示會(huì)，展品是本盛開新近生產(chǎn)的76臺(tái)瑞雪牌電冰箱，全廠職工輪流參觀七天，最后由這些不合格產(chǎn)品的直接責(zé)任人當(dāng)眾砸毀，盡管這些完全可以分級(jí)出廠，盡管這些冰箱等價(jià)于全廠職工3個(gè)月的工資。正是這個(gè)“砸冰箱事件”砸出了全廠員工的質(zhì)量意識(shí)、名牌意識(shí)。在企業(yè)走上正軌、蒸蒸日上時(shí)，海爾又提出了“創(chuàng)刊中國冰箱名牌”、“無私奉獻(xiàn)、追求卓越“的企業(yè)精神。高質(zhì)量還得靠高水準(zhǔn)的管理。該廠為盡快改變管理的混亂狀態(tài)，出臺(tái)了管理措施《十三條》。隨著工廠走向正規(guī)，該廠逐步從德國廠方學(xué)到了科學(xué)管理方法。1985年重點(diǎn)抓基層管理，實(shí)施4年后，企業(yè)管理逐漸由無序走向有效。隨著1985年推出亞洲第一代四星級(jí)電冰箱“琴島利勃海爾“，1988年摘取了中國冰箱史上首枚金牌，并入圍全國500家最大工業(yè)企業(yè)。（二）蓄勢(shì)騰飛（1988-1982年）1988年是電冰箱緊銷的年份，許多廠家把眼光全放在擴(kuò)產(chǎn)上，質(zhì)量不再成為熱點(diǎn)，更談不上售后服務(wù)。海爾則不然，它既不放松質(zhì)量，又重點(diǎn)抓了服務(wù)。到1989年其相對(duì)優(yōu)勢(shì)顯示出來了，與上一年的搶購風(fēng)潮相比，這一年消費(fèi)者持幣待購，各類商品供過于求，市場(chǎng)蕭條前所未有，降價(jià)之風(fēng)此起彼伏。身處此等險(xiǎn)境，張瑞敏突然決定將本廠所有產(chǎn)品提價(jià)10%出廠。他的分析是：消費(fèi)者持幣待購的實(shí)質(zhì)是市場(chǎng)上缺乏高質(zhì)量的產(chǎn)品、提價(jià)恰是顯示“海爾”品質(zhì)的良策。果然，半個(gè)月后，其銷售部已是車水馬龍。在國內(nèi)市場(chǎng)嘗到高質(zhì)量的甜頭后，海爾開始沖擊國際市場(chǎng)。80年代末，90年代初，國家制定了優(yōu)惠政策以資鼓勵(lì)，中國出口創(chuàng)匯風(fēng)盛行：很多企業(yè)不顧獲利與否，傾銷原料及半成品，低價(jià)換匯。海爾卻冷靜堅(jiān)守名牌戰(zhàn)略，其出口導(dǎo)向不是創(chuàng)匯，而是創(chuàng)牌子，采取“先難后易”策略，制定了“先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家和地區(qū)市場(chǎng)，創(chuàng)出名牌后再進(jìn)入發(fā)展中國家和地區(qū)市場(chǎng)”。海爾這一舉措成功了。自1990年開始，其冰箱先后進(jìn)入美、德、法等國市場(chǎng)。冰箱得到市場(chǎng)承認(rèn)，自然是利益于其日完善的質(zhì)量管理體系，以及不斷的新產(chǎn)品開發(fā)。從1988年到1990年，企業(yè)整體素質(zhì)迅速提高，1990年晉升為國家一級(jí)企業(yè)，并獲中國電器唯一馳名商標(biāo)，且通過美國RL認(rèn)證。1991年海爾集團(tuán)公司表達(dá)式成立，隨著產(chǎn)量的穩(wěn)步增加，海爾更注重正確處理規(guī)模擴(kuò)張與質(zhì)量控制的關(guān)系，除了現(xiàn)有質(zhì)量保證體系外，還強(qiáng)化對(duì)過程的控制，進(jìn)而達(dá)到對(duì)結(jié)果的控制，正是基于這樣一種思路產(chǎn)生了“日日清”及海爾特色的OEC管理模式，“競(jìng)爭(zhēng)上崗、三工輪換”的科學(xué)用工制度，“計(jì)效聯(lián)酬”的分配制度等一系列有效的管理手段及體系。OEC是OveralEveryControlandClear（全面逐項(xiàng)控制和清理）的縮寫。其含義是全方位地對(duì)每人、每天所做的每件事進(jìn)行控制和清理。每位員工按“日事日畢，日清日高”的標(biāo)準(zhǔn)檢查工作每天都有新的提高，從而推動(dòng)整個(gè)企業(yè)按照既定目標(biāo)向上爬動(dòng)。海爾的OEC管理模式，由全方位目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)系統(tǒng)三方面構(gòu)成，它立足于海爾的三項(xiàng)制度改革，使海爾的各項(xiàng)制度相互銜接，構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的統(tǒng)一體，蘘括了企業(yè)管理的諸項(xiàng)要素：目標(biāo)、責(zé)任、考核、獎(jiǎng)懲、分配、晉升等。這是一種以人為本的管理，旨在調(diào)動(dòng)職工積極性，開發(fā)其智慧，發(fā)揮其創(chuàng)造力。這是企業(yè)自我約束、自我發(fā)展、良性循環(huán)的精細(xì)化管理方法，達(dá)到了企業(yè)管理的一種高境界，是海爾文化的核心內(nèi)容。（三）創(chuàng)造輝煌（1992-1996年）1992年鄧小平同志南巡講話，中國的經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展時(shí)期，這對(duì)海爾的發(fā)展也是一個(gè)大好時(shí)機(jī)海爾人迅速作出反應(yīng)，籌建海爾工業(yè)園。1992年11月開工建園，1995年底完成其投資16億元的一期工程海爾園占地700畝，是中國最大的成片開發(fā)的電器生產(chǎn)基地。它的建設(shè)適應(yīng)了集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)急需產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模之需要。國內(nèi)項(xiàng)目投資原則是“三高一名”，即高科技、高創(chuàng)匯、高附加值、走名牌戰(zhàn)略之路。1996年，海爾園的銷售收入達(dá)到了32、7億元，占當(dāng)年集團(tuán)總收的53、1%。調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的另一途徑是企業(yè)兼并，從1988年到1997年10年中，海爾先后兼并虧損總額5、5億元的13個(gè)企業(yè)，盤活資產(chǎn)14、2億元，接收員工萬余名，兼并企業(yè)成活率達(dá)100%。主要的兼并事件有：兼并青島紅星電器公司；1995年12月對(duì)武漢希島冷柜公司控股60%，兼并紅星使用權(quán)海爾洗衣機(jī)產(chǎn)量從30萬臺(tái)猛增至100多萬臺(tái)。海爾擴(kuò)張的方法是專吃“休克魚”，所謂“休克魚”是張瑞敏對(duì)硬件條件很好，但因思想、觀念滯后而停滯不前的企業(yè)形象比喻?！靶菘唆~”有潛在活力，一旦激活具有較為顯著的市場(chǎng)效益。這是海漁產(chǎn)選擇擴(kuò)張對(duì)象的理論依據(jù)，也是海爾擴(kuò)張成功的前提。海爾擴(kuò)張的策略不采用注入資金盤活有形資產(chǎn)，而是通過自身優(yōu)勢(shì)的拉動(dòng)、輻射、海爾文化的滲透、海爾品牌的輸入，以無形資產(chǎn)身邊活有形資產(chǎn)，使“休克魚”條條激活，走出了一條成功的規(guī)模擴(kuò)張之路。海爾擴(kuò)張的組織模式不采用火車頭掛車廂的單動(dòng)力牽引模式，而是創(chuàng)造“聯(lián)合艦隊(duì)”的模式。1993年3月海爾進(jìn)行了以權(quán)力分散化為中心的組織結(jié)構(gòu)改革，將成熟化的OEC管理模式運(yùn)用于各個(gè)企業(yè)，既要服從整體（艦隊(duì)）的指揮，又要發(fā)揮獨(dú)立應(yīng)戰(zhàn)的能力，這一組織模式使每增加一成員，產(chǎn)生的是1+1>2的效果，遵循了海爾“總體一定要局部之和”的擴(kuò)張?jiān)瓌t，體現(xiàn)了“做大是為了求強(qiáng)”的宗旨，把集團(tuán)縱向式的組織結(jié)構(gòu)必成扁平式的組織結(jié)構(gòu)。（四）二次創(chuàng)業(yè)（1996年以后）1995年，海爾集團(tuán)兼并重組，具有了相當(dāng)規(guī)模，各種認(rèn)證、獎(jiǎng)項(xiàng)接踵而至，企業(yè)管理取得突出成果，但海爾不是“躺”在名譽(yù)上，安于現(xiàn)狀，而是清醒地認(rèn)識(shí)到來自市場(chǎng)的危機(jī)，而是意識(shí)到國內(nèi)外市場(chǎng)國際化是不可避免的大趨勢(shì)，海爾主動(dòng)出擊，提出了“二次創(chuàng)業(yè)”的思路。在國內(nèi)家電廠家驚呼中國公司瓜分中國市場(chǎng)，甚至“八國聯(lián)軍”（八個(gè)外國品牌）將海爾當(dāng)成重點(diǎn)研究對(duì)象并揚(yáng)言3年打敗海爾總部，在這種“與狼共舞”的局面下，初具“與狼爭(zhēng)雄”實(shí)力的海爾更提出“創(chuàng)世界名牌”，進(jìn)入世界500強(qiáng)的宏偉目標(biāo)。同時(shí)實(shí)施國際化的“三個(gè)1/3”戰(zhàn)略，即國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售1/3，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售1/3，國外生產(chǎn)國外銷售1/3，其奮斗目標(biāo)就是創(chuàng)國際名牌。同時(shí)，由于員工素質(zhì)不斷提高，成員結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，企業(yè)的任務(wù)發(fā)生變化，海爾適應(yīng)新形勢(shì)，把“無私奉獻(xiàn)、追求卓越”的企業(yè)精神，改成“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越”的企業(yè)精神，在集團(tuán)總支12樓企業(yè)文化展覽墻的序言里這樣寫道：“我們懷有一個(gè)夢(mèng)想，海爾要?jiǎng)?chuàng)出中國的世界名牌，讓炎黃子孫在世界挺起胸膛”為創(chuàng)世界名牌，海爾人已切實(shí)行動(dòng)起來。在國內(nèi)市場(chǎng)，海爾1995年實(shí)施的國際星級(jí)服務(wù)擴(kuò)展為國際星級(jí)一條龍服務(wù)。市場(chǎng)占有率遙遙領(lǐng)先，在國際市場(chǎng)，張瑞敏親自掛帥海外促銷，中國經(jīng)營亦取得突破性進(jìn)展。通過十幾年的動(dòng)作，海爾已初具“大名牌、大市場(chǎng)、大科研、資本和企業(yè)文化統(tǒng)一”的整體思想和氛圍，為實(shí)現(xiàn)進(jìn)入世界500強(qiáng)的宏偉目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。問題：1、海爾的OEC管理模式運(yùn)用了哪些管理原理？簡(jiǎn)要說明你的分析依據(jù)。2、有人說，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者一定是一個(gè)有效的管理者，反之，則不然。對(duì)此，你如何看待？在新時(shí)期，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備哪些素質(zhì)？3、海爾集團(tuán)公司成功的管理經(jīng)驗(yàn)有哪些？它對(duì)國有企業(yè)改革發(fā)展有何借鑒意義？案例十一：不幸的災(zāi)難1970年澳洲墨爾本市新建的西門大橋，全長(zhǎng)393英尺當(dāng)時(shí)，有一家報(bào)紙?jiān)@樣描述：“橋身發(fā)出一聲轟隆巨響，在10～11號(hào)橋墩間的橋面向下彎曲。橋面土的起重機(jī)、油槽、船塢上的臨時(shí)小屋，一個(gè)個(gè)都像保齡球似的向橋中央斷裂處滾下去。倒下來的鋼梁擊中11號(hào)橋墩，發(fā)出可怕的巨響，橋面隨之摔落到河水里，激起了一股股沖天的水柱，泥漿濺得老遠(yuǎn)老遠(yuǎn)，扯斷的電線頓時(shí)著火，點(diǎn)燃了油槽、氧氣瓶，頃刻之間，一片火海和嚇人的爆炸聲籠罩四周?，F(xiàn)場(chǎng)的65人中，有35人當(dāng)場(chǎng)死亡?！边@次崩塌事故造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失，加上重新設(shè)計(jì)和重建費(fèi)用，以及延誤工程的罰金，損失更是難以估算。面對(duì)如此嚴(yán)重的惡性事故，人們不禁要問，為什么會(huì)造成這次事故呢?是啊，這座橋是由世界著名的工程師顧問公司設(shè)計(jì)的，它的鋼架建造也是由世界有名的工程師與承包商負(fù)責(zé)的。究竟是什么原因造成了這次突然的坍塌呢?經(jīng)過皇家調(diào)查委員會(huì)的認(rèn)真調(diào)查后，得出的結(jié)論卻只有四個(gè)字：“管理不善”。他們是這樣評(píng)論的：“錯(cuò)誤的計(jì)算、錯(cuò)誤的判斷、效率的低下，造成了這次慘重的錯(cuò)誤。負(fù)責(zé)施工的耶拉河下游大撟管理委員會(huì)、設(shè)計(jì)師、承包商，甚至參加施工的工人，都應(yīng)對(duì)此事件負(fù)有部分責(zé)任。然而，最主要的錯(cuò)誤還是在于拙劣的領(lǐng)導(dǎo)?！笔聦?shí)上，工程開始后，數(shù)千名工人吃苦耐勞，大橋的工程進(jìn)展順利?？墒请S著時(shí)間的推移，由于管理不善而導(dǎo)致的錯(cuò)誤決斷，一件接著一件，橋面的施工沒有嚴(yán)格依照?qǐng)D紙進(jìn)行，橋面的面板也沒有精密的結(jié)合。管理部門人浮于事，規(guī)章制度混亂不堪，獎(jiǎng)懲上不公不明，對(duì)工人困苦漠不關(guān)心，使整體士氣逐漸低落下去，施工質(zhì)量越來越無法保證。工人們經(jīng)常為一些微不足道的小事發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)，一次開飯時(shí)，工人們預(yù)定的是漢堡包，可是拿給他們的卻是魚排和馬鈴薯片，工人們便借此群起哄鬧，絕食停工，-直到食堂把漢堡重新送來為止。此外，工人們非常自由散漫，甚至到了他們想在哪一天休息，就必須在這天休息的地步。工人們的不滿情緒日益強(qiáng)烈，拙劣的管理當(dāng)局又不能及時(shí)采取有效方法，做好他們的教育開導(dǎo)和管理約束工作，工人們終于發(fā)動(dòng)了一次又一次的罷工，并接二連三地停工集會(huì)游行。盡管工程承包商作出了一些重大讓步，但工人和管理者之間的摩擦卻仍然沒有消除，施工部門與倫敦工程總部之間的聯(lián)系也已經(jīng)終止。到1969年，大橋工程進(jìn)度比預(yù)定時(shí)間滯后了7個(gè)月之久。從調(diào)查的情況來看，這座橋的施工一直就是在一種無序的、混亂的狀態(tài)中進(jìn)行的，整個(gè)施工過程雜亂無章，隨心所欲。試想，一個(gè)管理完善的組織可能讓錯(cuò)事一件接著一件嗎?可能導(dǎo)致工人們接二連三地停工集會(huì)游行嗎?更有甚者，工人們居然自由到自己想休息就休息的地步，這是任何一個(gè)具備完善管理措施的組織所不能容忍的。即便是一個(gè)開放性的組織，給予成員充分自由的權(quán)利，尊重其意愿，但也不可能放任到如此隨意行事的地步。問題：從管理的角度看這場(chǎng)災(zāi)難發(fā)生的原因是什么?案例十二：施瑪爾時(shí)裝店的經(jīng)營策略“施瑪爾”是中國紡織大學(xué)服裝設(shè)計(jì)系與靜安區(qū)服裝公司聯(lián)營的服裝零售店，地處土海最繁華的商業(yè)街南京路，地段很好。當(dāng)初聯(lián)營的宗旨是利用大學(xué)的研究能力和對(duì)服裝流行趨勢(shì)的理解與洞察力，以及靜安服裝公司的資源、制作技術(shù)力量、財(cái)務(wù)、物資、銷售經(jīng)驗(yàn)和千金難買的地段。另一方面，大學(xué)較高的文化層次及“穿在靜安”也正符合一部分消費(fèi)層次較高的顧客的期望。兩家聯(lián)營的協(xié)議中寫明由靜安公司委派一名經(jīng)理，而紡大則定期對(duì)服裝店的管理及銷售提出咨詢意見。開業(yè)之前，兩家花了大筆錢將不大的店堂內(nèi)外裝修一新，雖仍不盡如人意，但格調(diào)還算高雅。服裝店采取開架服務(wù)，銷售的款式與制作質(zhì)量不錯(cuò)，至少顧客一進(jìn)門，總能留下一個(gè)深刻的印象。試營業(yè)期間，顧客踴躍，生意興隆，可以說是一個(gè)開門紅。然而，隨著聯(lián)營進(jìn)入第二年，一些問題也逐漸暴露出來。該店雖由雙方經(jīng)營，但實(shí)際上是靜安服裝公司在負(fù)責(zé)日常的管理與決策，雙方在一些決策方面存在著某種分歧：如店面的裝潢設(shè)計(jì)，中紡大一方似乎更強(qiáng)調(diào)現(xiàn)代藝術(shù)情調(diào)與高檔服裝相匹配，另一方則注重實(shí)際，偏向?qū)嵱门c節(jié)約；在產(chǎn)品線決策方面，服裝公司委派的經(jīng)理主張?jiān)阡N售中高檔服裝的同時(shí)，銷售一些熱銷的利潤額較高的產(chǎn)品，如中低檔男襯衫，以保證完成利潤計(jì)劃，而中紡大則認(rèn)為長(zhǎng)期下去會(huì)降低企業(yè)形象。除此之外，員工都是原靜安系統(tǒng)的，習(xí)慣于傳統(tǒng)的售貨方式，服務(wù)水平還不高，常常不能給顧客以必要的恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，本身的風(fēng)度與氣質(zhì)也有差距。中紡大曾建議派一部分學(xué)生業(yè)余來兼職售貨員，一來進(jìn)行實(shí)習(xí)，二來學(xué)生受過良好的服裝專業(yè)教育也能給顧客以切實(shí)的幫助。但經(jīng)理不同意，認(rèn)為這會(huì)影響原來員工的士氣。聯(lián)營第二年，施瑪爾服裝店的銷售額增長(zhǎng)幅度不大，而這時(shí)的南京街上，國外和國內(nèi)各種品牌的服裝專賣店越來越多，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。原經(jīng)理認(rèn)為目前營業(yè)額不錯(cuò)，而且條件又好，只要雙方協(xié)調(diào)認(rèn)識(shí)及時(shí)應(yīng)變，前景樂觀。而上級(jí)聽取了部分專家的意見后，認(rèn)為隨著服裝零售店的不斷出現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)激烈和消費(fèi)者水平的提高，潛在問題可能會(huì)表面化，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。根據(jù)上述情況，回答下列問題：1、雙方分歧的主要原因在于：()A、服裝店的經(jīng)理是靜安公司委派的，利益有沖突B、短期目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之間的矛盾。C、靜安公司的觀念太落后守舊。D、服裝店的定位模糊。2、施瑪爾服裝店在組織方面，從管理的角度看，題是：()A、中紡大沒有決策權(quán)。B、靜安委派的經(jīng)理太過集權(quán)。C、聯(lián)營時(shí)的權(quán)利分配不甚清晰。D、參謀與直線人員之間難以協(xié)調(diào)。3、從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，施瑪爾服裝店的員工培訓(xùn)應(yīng)該首先落腳于：()A、舉止禮儀的訓(xùn)練B、文化水平的提高C、現(xiàn)代銷售方式的培訓(xùn)D、重新招聘員工4、從施瑪爾服裝店原經(jīng)理的判斷來看，你認(rèn)為他主要缺乏哪種技能：()A、人際技能B、技術(shù)技能C、概念技能D、人際技能與概念技能5、從企業(yè)未來經(jīng)營成功的可能性來看，以下哪一種策略更為恰當(dāng)：()A、重新進(jìn)行員工招聘，選拔新的經(jīng)理。B、進(jìn)行企業(yè)形象和產(chǎn)品的重新定位，走高檔化、文化品味的發(fā)展道路。C、由中紡大委派經(jīng)理，并設(shè)立相關(guān)的決策支持部門。D、以上的說法都不正確。案例十三：麥隆公司的新產(chǎn)品開發(fā)麥隆公司生產(chǎn)調(diào)節(jié)天然氣管道中氣流量的控制閥。該公司有1400多名員工，成功生產(chǎn)了控制閥標(biāo)準(zhǔn)系列產(chǎn)品，產(chǎn)品價(jià)格在同行業(yè)中頗具競(jìng)爭(zhēng)性．但是，每當(dāng)需要開發(fā)新控制閥產(chǎn)品時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)問題．由于電于學(xué)、金屬學(xué)和流體控制原理的不斷發(fā)展，每一年或每?jī)赡甓紩?huì)有新控制閥產(chǎn)品的問世。麥隆公司在開發(fā)新控制閥產(chǎn)品時(shí)總會(huì)引起相互依賴的各個(gè)部門之間的沖突和矛盾。以CV305產(chǎn)品為例，目前正處于開發(fā)階段。研究與開發(fā)部(R&D)已經(jīng)完成了CV305的基本設(shè)計(jì)，工程部也依據(jù)基本設(shè)汁制成了CV305模型。現(xiàn)在，材料采購部希望立即得到模型的零部件信息，以便為投人生產(chǎn)所需的零部件作采購計(jì)劃。生產(chǎn)部和銷售部也在為CV305的生產(chǎn)和銷售作準(zhǔn)備工作。采購部、生產(chǎn)部和銷售部的部門經(jīng)理認(rèn)為關(guān)于CV305的后續(xù)工作應(yīng)當(dāng)同時(shí)進(jìn)行，不應(yīng)當(dāng)依舊按先’后順序進(jìn)行。銷售部想給研究與開發(fā)部提供用戶方面的信息和要求，從而使設(shè)計(jì)滿足用戶需要。生產(chǎn)部則堅(jiān)持認(rèn)為設(shè)計(jì)應(yīng)符合饑器條件，應(yīng)使生產(chǎn)成本低，并且希望研究與開發(fā)部加快最終設(shè)計(jì)的開發(fā)研究，以便生產(chǎn)部能盡快進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)。而工程部卻希望研究與開發(fā)部降低CV305的開發(fā)速度，以使工程部能確保新產(chǎn)品的工藝、技術(shù)規(guī)格和質(zhì)量能接受全面測(cè)試關(guān)于CV305開發(fā)的這些矛盾現(xiàn)在暴露出來了。各部門的經(jīng)理都很煩惱，但相互之間不進(jìn)行溝通。研究與開發(fā)部和工程部對(duì)其研究計(jì)劃保密，不向其他部門公開，這引起其他部門的不滿，而且有幾個(gè)部門經(jīng)理是新來的，對(duì)新產(chǎn)品開發(fā)缺乏經(jīng)驗(yàn)，在這種情況下更是不知所措．麥隆公司副總經(jīng)理王方負(fù)責(zé)CV305的有關(guān)事宜。王方的特點(diǎn)是，對(duì)組織控制比較緊密，各部門經(jīng)理在作出各種決策之前必須征求她的意．，Zl。但是，由于其控制幅度過大，無暇過問CV305整個(gè)系統(tǒng)中各部分的情況，王方對(duì)CV305目前的狀況不甚了解，未能使CV305開發(fā)工作順利進(jìn)行。一天，王方收到銷售部經(jīng)理的一個(gè)條子：CV305必須立即進(jìn)入市場(chǎng)，非常緊迫。因?yàn)镃V305所提供的精確控制，我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新推出的產(chǎn)品已經(jīng)提供．據(jù)三個(gè)銷售員報(bào)告，我們的幾家忠實(shí)用戶已打算與我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簽訂單。在這種情況下，如果我們?cè)?0天內(nèi)將CV305投人生產(chǎn)，還可以保住市場(chǎng)，否則后果不堪設(shè)想。請(qǐng)根據(jù)案例所述情況，回答下列問題：1、麥隆公司的組織結(jié)構(gòu)是()。A、矩陣式結(jié)構(gòu)B、職能式結(jié)構(gòu)C、事業(yè)部式結(jié)構(gòu)D、地區(qū)式結(jié)構(gòu)2、麥隆公司副總經(jīng)理王方的領(lǐng)導(dǎo)方式是()。A、放任型B、民主型C、專權(quán)型D、無法確定3、王副總經(jīng)理“控制幅度過大”，表明其()。A、所管的事務(wù)繁雜B、所直接管轄的人員過多C、所管的層次過多D、上述都不正確4、各部門經(jīng)理都向王副總經(jīng)理報(bào)告、求助、而不相互聯(lián)系。這表明各部門經(jīng)理()。A、遵守組織原則，不越權(quán)，是好樣的B、恪守職責(zé)、及時(shí)讓上級(jí)了解情況C、尊重王副總經(jīng)理，擁護(hù)其領(lǐng)導(dǎo)D、受上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)方式影響所致5、為使CV305在30天內(nèi)投人生產(chǎn)，麥隆公司最應(yīng)該采取的措施是()。A、王副總經(jīng)理的控制幅度凋小一些B、更換王副總經(jīng)理C、成立臨時(shí)性的矩陣式組織D、在王副總經(jīng)理與各部門經(jīng)理之間設(shè)一名協(xié)調(diào)經(jīng)理案例十四：林肯電器公司的激勵(lì)制度林肯電器公司總部設(shè)在克利夫，年銷售額為44億美元，擁有2400名員工，并且形成了一套特有的激勵(lì)員工的方法。該公司90的銷售額來自于生產(chǎn)弧焊設(shè)備和輔助材料。林肯電器公司的生產(chǎn)工人按件計(jì)酬，他們沒有最低小時(shí)工資。員工為公司工作兩年后，便可以分享年終獎(jiǎng)金。該公司的獎(jiǎng)金制度有一整套計(jì)算公式，全面考慮了公司的毛利潤及員工的生產(chǎn)率及業(yè)績(jī)，可以說是美國制造業(yè)中對(duì)工人最有利的獎(jiǎng)金制度。在過去的56年中，平均獎(jiǎng)金額是基本工資的955，該公司中相當(dāng)一部分員工的年收入超過10萬美元。近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，員工年均收入為44000美元左右，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過制造業(yè)員工年收入17000美元的平均水平，在不景氣的年里，如19982年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期，林肯電器公司員工收入降為27000美元，這雖然相比其他公司還不算太壞，可與經(jīng)濟(jì)發(fā)展時(shí)期相比就擦差了一大截。公司自1958年開始一直推行職業(yè)保障政策，從那時(shí)起，他們沒有辭退一名員工。當(dāng)然，作為對(duì)此政策的回報(bào)，員工也相應(yīng)作到一下幾點(diǎn)：在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)他們必須接受減少工時(shí)的決定；有時(shí)甚至為了維持每周30小時(shí)的最低工作量，而不得不調(diào)整到一個(gè)報(bào)酬更低的崗位上。林肯電器公司極具成本和生產(chǎn)率意識(shí)，如果工人生產(chǎn)出一個(gè)不合格標(biāo)準(zhǔn)的部件，那么除非這個(gè)部件修改至符合標(biāo)準(zhǔn)，否則這件產(chǎn)品就不能計(jì)入該工人的工資中。嚴(yán)格的計(jì)件工資制度和高度競(jìng)爭(zhēng)性的級(jí)效評(píng)估系統(tǒng)，形成了一種很有壓力的氛圍，有些工人還因此產(chǎn)生了一定的焦慮感，但這種壓力有利于生產(chǎn)率的提高。據(jù)該公司的一位管理者估計(jì)，與國內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者相比，林肯電器公司的總體生產(chǎn)率是他們的兩倍。自30年代經(jīng)濟(jì)大蕭條以后，公司年年獲利豐厚，沒有缺過一次分紅。該公司還是美國工業(yè)界中工人流動(dòng)率最低的公司之一。前不久，該公司的兩個(gè)分廠被《財(cái)富》雜志評(píng)為全美十佳管理企業(yè)。問題：1、你認(rèn)為林肯電器公司使用了何種激勵(lì)理論來調(diào)動(dòng)員工的工作積極性？2、為什么林肯電器公司的激勵(lì)方法能夠有效地激勵(lì)員工的工作？案例十五：由兩位年輕人辭職引起的薪金制度變革一家在同行業(yè)居領(lǐng)先地位、注重高素質(zhì)人才培養(yǎng)的高技術(shù)產(chǎn)品制造公司，不久前有兩位精明能干的年輕財(cái)務(wù)管理人員提出辭職，到提供更高薪資的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司任職。其實(shí)，這家大公司的財(cái)務(wù)主管早在數(shù)月前就曾要求公司給這兩位年輕人增加薪資，因?yàn)樗麄兊墓ぷ鞅憩F(xiàn)十分出色。但人事部門的主管認(rèn)為，這兩位年輕財(cái)務(wù)管理人員的薪資水平，按同行業(yè)平均水平來說，已經(jīng)是相當(dāng)高的了，而且這種加薪要求與公司現(xiàn)行建立在職位，年齡和資歷基礎(chǔ)上的薪資制度不符合，因此拒絕給予加薪。對(duì)這一辭職事件，公司里的人議論紛紛。有的人說，盡管這兩位年輕人所得報(bào)酬的絕對(duì)量高于行業(yè)水平，但他們的表現(xiàn)那么出色，這樣的報(bào)酬水平是很難令人滿意的。也有的人質(zhì)疑，公司人事部門的主管明顯地反對(duì)該項(xiàng)提薪要求，但是否應(yīng)當(dāng)由了解其下屬表現(xiàn)好壞的財(cái)務(wù)部門主管對(duì)部門員工的酬勞行使最后決定權(quán)？公司制訂了明確的薪金制度，但它是否與公司雇傭和保留優(yōu)秀人才的需要相適應(yīng)呢？公司是否應(yīng)當(dāng)制定出特殊的條例來吸引人才，引起了公司總經(jīng)理的注意，他責(zé)成人事部門牽頭與生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等部門人員組成一個(gè)專案小組就公司酬勞計(jì)付方式廣泛征求各部門職工的意見，并提出幾套方案，供下月初舉行的公司常務(wù)會(huì)討論和決策之用。問題：1、這家高薪技術(shù)產(chǎn)品制造公司的組織結(jié)構(gòu)是（）A、直線制B、直線職能制C、事業(yè)部制D、矩正陣制2、兩位年輕人拿到高于同行業(yè)平均水平的薪資仍沒感到滿意。這種現(xiàn)象可用何種激勵(lì)理論得以解釋（）？A、公平理論B、希望理論C、強(qiáng)化理論D、需要層次理論案例十六：K公司承包經(jīng)營的失敗K公司是1988年底成立的一家生產(chǎn)G產(chǎn)品的中法合資公司。公司總投資為800萬美元，注冊(cè)資金為400萬美元。在當(dāng)時(shí)，這是一個(gè)規(guī)模比較大的投資項(xiàng)目，歷時(shí)一年多才完成了公司的籌建以及全套設(shè)備的引進(jìn)、安裝及調(diào)試，于1900年初正式投產(chǎn)。當(dāng)時(shí)，在我國經(jīng)濟(jì)體制改革關(guān)于經(jīng)營管理模式的討論中，承包制受到了人們的廣泛推崇，社會(huì)上甚至流傳著“一包就靈”的說法。正是這樣的背景下，K公司的經(jīng)營管理最終采取了“承包制”做法。K公司的承包人張先生是該合資公司的外方董事，一位法籍華人。這種情況的承包，在當(dāng)時(shí)的Z省是第一家，因而顯得十分引人注目，被認(rèn)為是一種大膽的改革嘗試。從張先生個(gè)人背景來看，他定居法國30多年，在歐洲開有自己的工廠，長(zhǎng)期與G產(chǎn)品打交道，對(duì)于G產(chǎn)品的生產(chǎn)可稱得上是行家里手，但由于專家，借助于計(jì)算機(jī)對(duì)承包方案進(jìn)行了詳細(xì)的測(cè)算與分析，最后在董事會(huì)內(nèi)部簽定了五年期的承包合同。根據(jù)承包合同，公司的目標(biāo)是投產(chǎn)第一年盈利150萬美元，以后每年遞增10%。該項(xiàng)目是以對(duì)歐洲同行廠家正常滿負(fù)荷生產(chǎn)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)提出的。為了達(dá)到這一目標(biāo)，要求公司投產(chǎn)后的成本必須接近行業(yè)的平均水平，價(jià)格也要基本達(dá)到歐洲市場(chǎng)價(jià)格。考慮到公司建在國內(nèi)的情況，如果按此目標(biāo)與國內(nèi)同類廠家作比照，其資金利潤率與投資回報(bào)率可分別達(dá)到25%與50%這種水平的目標(biāo)，通常只有在公司的成長(zhǎng)期的期末或成熟期的期初，市場(chǎng)環(huán)境比較寬松情況下才能達(dá)到。合同簽定后，張先生自任公司總經(jīng)理。考慮到自己在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧，很少有時(shí)間呆在國內(nèi)的具體情況，專門從歐洲聘請(qǐng)了一位熟悉G產(chǎn)品生產(chǎn)的專家任常務(wù)副總，長(zhǎng)駐中國，主管技術(shù)與市場(chǎng)。為了幫助常務(wù)副總克服語言交流上的困難，又在國內(nèi)聘請(qǐng)了一位總經(jīng)理，這位總經(jīng)理以前為一家工廠的辦公室主任，曾當(dāng)過汽車司機(jī)，學(xué)過幾年法律。公司的員工主要是向社會(huì)招聘的。由于招聘到合資公司的員工一律采取合同制，使得年紀(jì)略大一點(diǎn)人都因此望而卻步，結(jié)果招聘來的員工都十分年輕，公司員工隊(duì)伍在年齡上沒有形成優(yōu)化組合。為了解決這一問題，公司不得不采取變通的辦法，從其他單位借用人員到公司工作。這一辦法雖然解決了員工隊(duì)伍的年齡結(jié)構(gòu)問題，卻使得整個(gè)員工隊(duì)伍變得十分復(fù)雜，有全民所有制的，有集體所有制的，有固定合同制的有臨時(shí)聘用的，還有退休反聘的。根據(jù)國家的有關(guān)政策，不同身份的職工在家屬勞保、醫(yī)療保健、退休養(yǎng)老等方面都存在著不同的待遇，致使不同身份的員工對(duì)公司的生存、發(fā)展有著不同的態(tài)度。K公司在管理上基本采取歐洲同類廠的管理方式，機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)，職能集中，每個(gè)員工身兼數(shù)職，員工總數(shù)很少。工作及工序責(zé)任分割十分清晰，誰的工作就由誰負(fù)責(zé)，既不允許相互推委，也不允許相互幫助。凡完成不了本職規(guī)定工作的人，被視為不能勝任，均應(yīng)撤換；而如果其他人或工序來幫忙，出了問題就會(huì)職責(zé)不清。公司內(nèi)部好象有一條不成文的規(guī)定，不應(yīng)該關(guān)心和知道的，盡量不關(guān)心和不打聽，包括公司的利潤、產(chǎn)品價(jià)格、信用狀況等，從而在員工心中逐漸形成了一種“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的想法。在質(zhì)量管理上，完全采用自檢的方式，公司內(nèi)不設(shè)專門從事質(zhì)量監(jiān)督以及質(zhì)量檢測(cè)的崗位。公司生產(chǎn)線的工作到實(shí)驗(yàn)室自行操作，進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量檢試，在允許的范圍內(nèi)自己作出調(diào)整。公司只設(shè)一位產(chǎn)品入庫及出廠的質(zhì)量檢驗(yàn)員。在分配制度上采取的做法是與原工齡工資完全脫鉤，按崗位技能的不同采取不同的工資制，其標(biāo)準(zhǔn)由總經(jīng)理定，因而要求總經(jīng)理對(duì)員工工作情況的好壞必須做到心中有數(shù)。在產(chǎn)品市場(chǎng)方面，公司考慮到G產(chǎn)品在國內(nèi)是一種新型產(chǎn)品，廠家和市場(chǎng)的接受都需要有一個(gè)過程，而在國際市場(chǎng)上則已進(jìn)入成熟期，只要產(chǎn)品質(zhì)量上乘、性能優(yōu)良、富有特色，銷售一般不會(huì)有什么問題。所以，公司認(rèn)為只要價(jià)格適當(dāng)，將產(chǎn)品銷售定位在出口上肯定可行，因而不專設(shè)產(chǎn)品經(jīng)營部，國內(nèi)銷售只委托一家合作單位進(jìn)行。完成員工招聘后，在常任技術(shù)副總的帶領(lǐng)及培訓(xùn)下，員工很快掌握了操作要領(lǐng)。經(jīng)過試生產(chǎn)，僅共兩個(gè)月時(shí)間，產(chǎn)品質(zhì)量就達(dá)到設(shè)計(jì)要求。經(jīng)過兩個(gè)月的努力，第一只集裝箱在陣陣鞭炮聲中運(yùn)出公司，成功去歐洲。公司上下看到希望，無不為之振奮雀躍。但好景不長(zhǎng)，時(shí)隔不久，由于當(dāng)時(shí)國外情況的急劇變化，原來已下訂單的幾家歐洲客戶頻頻傳真要求暫緩供貨，公司海外市場(chǎng)受阻。此時(shí)，另有幾家海外客戶提出降價(jià)要求?？偨?jīng)理助理請(qǐng)示遠(yuǎn)在歐洲的總經(jīng)理，總經(jīng)理覺得這與公司原定價(jià)格及利潤指標(biāo)有距離，沒有同意。這使得公司接連數(shù)月沒有訂單。這種情況下，起初員工們還可以練練兵，或作設(shè)備維修，但直至當(dāng)年7-8月份，外銷仍無轉(zhuǎn)機(jī)，公司原來委托的內(nèi)部單位推銷效果也不佳。為了加強(qiáng)公司的內(nèi)銷力量，總經(jīng)理臨時(shí)決定成立經(jīng)營部，積極組織人員奔赴國內(nèi)各地進(jìn)行產(chǎn)品推銷。但終因?yàn)闀r(shí)已晚，回天無力，年終結(jié)算：當(dāng)年公司虧損達(dá)人民幣400萬元，實(shí)際生產(chǎn)量只達(dá)到設(shè)計(jì)能力的10%?？吹竭@種情況，承包人張先生無奈地提出要求，希望提前終止承包合同，結(jié)果400萬元的虧損雖經(jīng)各方消化，仍以承包人賠償100萬元人民幣告終。問題：1、從整體上說，該公司承包失敗的主要原因是什么（）。A、市場(chǎng)機(jī)會(huì)不好B、內(nèi)部管理失誤C、員工都是新手D、經(jīng)營管理不善2、該公司承包合同中存在的主要問題是（）。A、承包期太長(zhǎng)B、目標(biāo)定得太高C、歐洲專家測(cè)算有誤D、成本水平太高3、從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展角度考慮，該公司建立初期（即前1－2年）的工作重心應(yīng)該是什么（）。A、加強(qiáng)營銷工作，早日收回投資B、加強(qiáng)營銷工作，增加公司盈利C、加強(qiáng)營銷工作，在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟D、盡量降低成本，增強(qiáng)公司盈利4、該公司高層管理人員配備上存在的主要問題是（）。A、常務(wù)副總不熟悉國內(nèi)情況，無法與公司內(nèi)外進(jìn)行有效溝通B、常務(wù)副總不懂業(yè)務(wù)，總經(jīng)理缺乏經(jīng)營能力C、總經(jīng)理總在歐洲有許多業(yè)務(wù)需要照顧D、總經(jīng)理助理能力不夠強(qiáng)5、該公司在內(nèi)部管理上所表現(xiàn)出來的主要特點(diǎn)是（）。A、絕對(duì)的集權(quán)主義B、公司內(nèi)部分工上存在著嚴(yán)重的相互分割現(xiàn)象C、公司內(nèi)部上下缺乏有效溝通D、公司內(nèi)部職責(zé)不清案例十七：新來的最高行政主管美國XT電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著來自東海岸大公司激烈的競(jìng)爭(zhēng)。公司剛開張時(shí)，一切就象鬧著玩似的，高層管理人員穿著T恤衫和牛仔褲來上班，誰也分不清他們與普通員工有什么區(qū)別。然而當(dāng)財(cái)務(wù)上出了毛病，局面大為改觀，原來那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(zhǎng)居然留任，但公司卻引進(jìn)了一位新的最高行政主管J君。J君來自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統(tǒng)，與XT公司的風(fēng)格相去甚遠(yuǎn)。公司里的行政管理人員們總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久，這樣矛盾就不可避免了。第一次公司內(nèi)部危機(jī)發(fā)生在新的最高行政主管首次召開行政會(huì)議上。會(huì)議定于上午8點(diǎn)半召開，可有藝人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來。西裝革履的J君眼睛瞪者哪個(gè)遲到的人，對(duì)大家說，我再說一次，本公司所有的日常公事要準(zhǔn)時(shí)開始，你們中間誰做不到，今天下午5點(diǎn)之前向我遞交辭職報(bào)告。結(jié)果10名行政人員有2名辭職。此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重大的變化。J君頒布了幾項(xiàng)指令性政策，使已有的操作流程改弦易轍。從一開始起，他三番五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達(dá)之前必須由他審批，他抱怨下面的研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售等部門之間缺乏合作，而在這些關(guān)鍵領(lǐng)域XT公司都面臨著挑戰(zhàn)。J君還命令全面復(fù)審公司的福利待遇制度，然后將全體高層管理人員的工資消減15%，惹得他身邊的一位行政管理人員向他辭職。研究部主任這樣認(rèn)為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開發(fā)電腦打敗IBM對(duì)我來說太有挑戰(zhàn)性了”。生產(chǎn)部經(jīng)理也算是不滿現(xiàn)狀的人，可他的話令人有些驚訝：“我不能說我很喜歡J君，不過至少他給我那個(gè)部門設(shè)立的目標(biāo)我能夠達(dá)到。當(dāng)我們圓滿完成任務(wù)時(shí)，J君是第一次感謝我們干的最棒的人?！笔聭B(tài)發(fā)展的另一面是，采購部經(jīng)理牢騷滿腹，他說：“J君要我把原料成本削減15%，他拿著一根胡蘿卜來引誘我，假如我能做到的話，他就給我豐厚的年終獎(jiǎng)。但要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)簡(jiǎn)直就是不可能，從現(xiàn)在起，我要另找出路?！钡獼君對(duì)銷售副總經(jīng)理H君的態(tài)度卻令人不解。H君被人稱為“愛哭的孩子”。以前，他每天都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責(zé)其他部門。J君的辦法是讓他在門外等，冷一冷他的雙腳。見了他也不理會(huì)他的抱怨，而是直接談公司在銷售上存在的問題。過不多久，H君更多地跑基層而不是每天到J君的辦公室去。隨著時(shí)間的流逝，XT公司在J君的管理下恢復(fù)了元?dú)狻Ｐ姓芾砣藛T不得不承認(rèn)，他對(duì)計(jì)算機(jī)領(lǐng)域了如指掌，對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的決策也無懈可擊。然而，他對(duì)生產(chǎn)、采購部門卻依然勒緊韁繩。公司再也聽不到關(guān)于J問題：1、在公司剛建立的時(shí)候，公司的管理基本上采取了以下哪鐘方式？A、參與管理B、自我管理C、成就管理D、放任管理2、J君首次與他的行政管理人員見面時(shí)，他不但直言相告，而且還用了A、體勢(shì)語言B、粗魯?shù)恼Z言C、暗示D、警告3、從案例中可以看出，H君采取的信息傳遞方式主要是：A、間接的B、平行的C、向上傳遞的D、向下傳遞的4、對(duì)研究部主任的激勵(lì)主要應(yīng)當(dāng)考慮其以下哪一方面的需要滿足？A、自我實(shí)現(xiàn)B、生存C、社交D、提升5、激勵(lì)生產(chǎn)部經(jīng)理主要應(yīng)當(dāng)考慮其以下哪一方面的需要滿足？A、社交需要B、權(quán)力C、成就D、生理6、對(duì)采購部經(jīng)理的激勵(lì)主要應(yīng)當(dāng)是：A、獎(jiǎng)金B(yǎng)、肯定其工作表現(xiàn)C、富于挑戰(zhàn)性的工作D、休假7、J君對(duì)銷售部經(jīng)理采取了什么管理措施？A、肯定強(qiáng)制B、否定強(qiáng)制C、非強(qiáng)制D、軟硬兼施8、J君加強(qiáng)他的領(lǐng)導(dǎo)地位主要是大量運(yùn)用了A、專長(zhǎng)權(quán)B、法定權(quán)C、獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)D、強(qiáng)制權(quán)案例十八：不協(xié)調(diào)的索賠部門肖馬特保險(xiǎn)公司的索賠賠部門有一段不光彩的記錄，它的索賠款大大地超過了同行的標(biāo)準(zhǔn)，而索賠理算人在服務(wù)中拖三拉四又傲慢無禮。公司的推銷代理商們抱怨道，現(xiàn)在客戶越來越少。索賠是公司業(yè)務(wù)的一個(gè)重要方面，資深的副總裁克勞迪亞主管這項(xiàng)業(yè)務(wù)，她手下有兩位總經(jīng)理，一個(gè)負(fù)責(zé)索賠審查，另一個(gè)負(fù)責(zé)索賠服務(wù)，每位總經(jīng)理又配有幾個(gè)索賠經(jīng)理，還有幾十個(gè)索賠審核人，幾十個(gè)索賠理算人。一般來說，索賠審查工作是內(nèi)部操作，呆辦公室的；索賠服務(wù)活動(dòng)是外出去實(shí)地工作。呆在辦公室里的索賠審核人中，大都是從外勤的理算人中轉(zhuǎn)過來的，這就給索賠審查經(jīng)理喬治出了個(gè)難題，他是負(fù)責(zé)美國東南地區(qū)的。喬治從來沒有搞過外勤理算，不過他對(duì)內(nèi)勤的過索賠審核工作確實(shí)知之甚詳。由于旅途周折和約見委托人不容易，外勤的理算人每星期只處理50件左右的過賠案，而內(nèi)勤的審核人通常是4倍于這個(gè)數(shù)字。另外，外勤的理算人可以自己安排日程表，而索賠審核人，由喬治給他們安排進(jìn)度表。瑪吉是一個(gè)索賠審核人，她成了喬治的一大難題。她的業(yè)務(wù)能力大大低于喬治的要求，他要求瑪吉按字母順序表處理索賠案，她卻反駁道，她有自己的方法安排工作，而且以后仍然這么做。原來是這么一回事：瑪吉認(rèn)為，如果她一上來就順從于喬治，這位新上司會(huì)讓她忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)；而從喬治的角度來看，他斷定瑪吉充其量是個(gè)理算人，只能與委托人當(dāng)面理個(gè)帳，根本無法處理內(nèi)勤的索賠審核，那是案頭工作，要懂分析的。喬治心里想：“再說，瑪吉缺乏自我約束的能力，我不是不嚴(yán)加監(jiān)督，不然的話，她無法干好工作?！眴讨巫约鹤匀皇切屑依锸郑伤髻r審查經(jīng)理已有十多個(gè)年頭，而且極想升為總經(jīng)理。他說，自己的工資待遇都不錯(cuò)，可已過了這么些年了，僅有這點(diǎn)是不夠的。喬治還認(rèn)為，他的閱歷之長(zhǎng)，足以了解過去干理算工作的人在許多方面是相當(dāng)靠不住的，他們一有機(jī)會(huì)就想占他的便宜?，敿趩讨问窒赂闪税肽曛?，她得到了一份工作表現(xiàn)的小結(jié)。喬治說她還是達(dá)不到工作標(biāo)準(zhǔn)?，敿獱?zhēng)辯道，無論如何應(yīng)該給她論功行賞，提高工資，提高工資。喬治卻認(rèn)為，這一次只有那些工作表現(xiàn)非常杰出的人才可以提薪?，敿獙?duì)此很不愉快，這件事讓喬治大傷腦筋，不知該如何勸導(dǎo)瑪吉改進(jìn)她的工作效率。他知道瑪吉喜歡她的工作待遇，也喜歡這家公司。她已干了多年外勤，也不擔(dān)心會(huì)被炒魷魚，而且她喜歡今后持有索賠審核人這種社會(huì)身份。僅僅是他與瑪吉之前有矛盾倒也算了，不知怎么的，喬治感到他對(duì)手下的索賠審核員們與索賠服務(wù)經(jīng)理手下的外勤理算員們之間的關(guān)系失控了。近來，他的審核員們故意把其它部門遞來的索賠文件壓著不辦，所謂“文件掉在辦公桌之間了”。這種聯(lián)合行動(dòng)可能不止一次了。這類事一直等到保險(xiǎn)推銷代理商們來抱怨了，才去辦妥。喬治的上司近來為此對(duì)他印象不佳。喬治一直被蒙在鼓里，各審核員們也問不出個(gè)所以然。后來，他和喬斯談了一次話，喬斯說：“我不知道這到底是怎么一回事，但我確實(shí)知道，那些搞外勤的理逄員們一旦碰到個(gè)難弄的案子，就想把那塊硬骨頭塞給我們。我想如果你要了解其中底細(xì)，最好還是找