萬科的業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和電子商務(wù)

可編輯2024/9/5企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和電子商務(wù)

–可能的合作課題、羅蘭?貝格的相關(guān)案例和方法–

萬科企業(yè)股份有限公司

上海，2001年1月12日企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和電子商務(wù)|2001年1月12日可編輯2024/9/5Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.內(nèi)容 頁(yè)碼A. 萬科未來的發(fā)展需要在增長(zhǎng)和盈利之間取得平衡 3B. 萬科需要制定相關(guān)的策略以適應(yīng)快速增長(zhǎng)但競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng) 13C. 萬科未來發(fā)展需要解決的幾個(gè)關(guān)鍵問題-羅蘭?貝格目前的看法 30D. 羅蘭?貝格的相關(guān)方法和案例 47E. 下一步的計(jì)劃 73可編輯2024/9/5A. 萬科未來的發(fā)展需要在增長(zhǎng)和盈利之間取得平衡可編輯2024/9/5萬科是一家以經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為主，并涉及商業(yè)零售及工業(yè)制造的大型股份制企業(yè)主要業(yè)務(wù)萬科房地產(chǎn)開發(fā)商業(yè)零售工業(yè)制造在深圳、上海、北京、天津、沈陽(yáng)、成都等大城市進(jìn)行房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開發(fā)，控股18家房產(chǎn)開發(fā)公司主要開發(fā)與銷售中高檔的商品化住宅在國(guó)內(nèi)地產(chǎn)界樹立了“萬科”品牌的精品形象1999年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)19.8億人民幣，占全國(guó)住宅市場(chǎng)份額的0.87%控股深圳市萬佳百貨股份公司在深圳以超級(jí)市場(chǎng)與傳統(tǒng)百貨相結(jié)合的模式從事商業(yè)零售業(yè)務(wù)1999年?duì)I業(yè)收入達(dá)8.56億元，零售額躍居廣東省首位，占全國(guó)市場(chǎng)份額的0.04%控股深圳萬科精品制造有限公司主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)禮品、紀(jì)念品模型、樣品、工藝品1999年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入為0.29億元資料來源：萬科公司；羅蘭貝格分析可編輯2024/9/5核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)的快速增長(zhǎng)顯示了萬科在這一領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力資料來源：萬科公司，中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒2000，羅蘭貝格分析其它商業(yè)零售房地產(chǎn)1,9562,2692,912+22%p.a.+2%p.a.+18%p.a.+25%p.a.主營(yíng)業(yè)務(wù)收入：1997~1999[百萬元]年均增長(zhǎng)率可編輯2024/9/5萬科已經(jīng)成為我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)先者之一深深房萬科深振業(yè)深長(zhǎng)城金田房產(chǎn)新黃浦中華企業(yè)中遠(yuǎn)發(fā)展深深房萬科深振業(yè)深長(zhǎng)城金田房產(chǎn)新黃浦中華企業(yè)中遠(yuǎn)發(fā)展資料來源：中國(guó)上市公司資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析主要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資產(chǎn)總額(1999年中期)[百萬元]主要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的主營(yíng)收入(1999年中期)[百萬元]可編輯2024/9/5零售業(yè)務(wù)在快速發(fā)展，但盈利能力一般萬佳百貨主營(yíng)業(yè)務(wù)收入(1997-1999)[百萬元]萬佳百貨營(yíng)業(yè)毛利(1997-1999)[百萬元]萬佳百貨營(yíng)業(yè)毛利率(1997-1999)+17.6%p.a.+18.9%p.a.1999年凈利潤(rùn)為2,108萬元，凈利潤(rùn)率為2.46%，屬行業(yè)中等水平資料來源：萬科股份，羅蘭貝格分析可編輯2024/9/5萬科未來將面臨著改善其主營(yíng)業(yè)務(wù)盈利能力的重要課題深深房萬科中遠(yuǎn)發(fā)展深物業(yè)1)稅前利潤(rùn) 資料來源：中國(guó)資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率1)：1997~1999[%]與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較，萬科的盈利能力偏低，且呈下滑的趨勢(shì)未來的擴(kuò)張需要考慮盈利水平，通過提高萬科股票的市場(chǎng)吸引力來增強(qiáng)未來的融資能力可編輯2024/9/5在未來的發(fā)展中應(yīng)該處理好盈利和增長(zhǎng)兩個(gè)發(fā)展目標(biāo)的關(guān)系盈利能力與增長(zhǎng)：1997~1999利潤(rùn)率1)銷售額增長(zhǎng)率行業(yè)平均值行業(yè)平均值陸家嘴深物業(yè)深長(zhǎng)城深深房中遠(yuǎn)發(fā)展浦東金橋萬科新黃浦深寶安資料來源：中國(guó)資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析1)毛利潤(rùn)提高盈利水平維持或加快增長(zhǎng)在增長(zhǎng)的同時(shí)提高盈利水平可編輯2024/9/5萬科還需要提高營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的利用效率，從而提高總體的盈利能力營(yíng)業(yè)費(fèi)用：1999[萬元]銷售額：1999[萬元]單位營(yíng)業(yè)費(fèi)用產(chǎn)生的銷售額[元]萬科深深房深物業(yè)中遠(yuǎn)發(fā)展291,23884,916194,24953,285151757123,806資料來源：中國(guó)上市公司資訊網(wǎng)；羅蘭貝格分析////營(yíng)運(yùn)效率比較：1999可編輯2024/9/5價(jià)值鏈的優(yōu)化不僅可以提高萬科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的盈利能力，而且可以培育未來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目前萬科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈定位評(píng)價(jià)資源設(shè)計(jì)建筑營(yíng)銷裝潢物業(yè)管理土地儲(chǔ)備建材生產(chǎn)概念設(shè)計(jì)建筑設(shè)計(jì)環(huán)境設(shè)計(jì)原材料采購(gòu)項(xiàng)目管理建筑施工項(xiàng)目驗(yàn)收廣告策劃營(yíng)銷計(jì)劃銷售客戶管理裝潢設(shè)計(jì)材料采購(gòu)裝潢施工物業(yè)管理房屋維修萬科涉足的領(lǐng)域資料來源：萬科公司，羅蘭貝格分析萬科目前在房地產(chǎn)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上均有不同程度的滲透各個(gè)環(huán)節(jié)的盈利能力將最終決定整個(gè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的盈利水平，因此必須分析每一個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)，從而確定改善盈利能力的途徑“萬科房地產(chǎn)業(yè)務(wù)未來應(yīng)該在哪些環(huán)節(jié)上具備自己獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？”將是未來房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展必須回答的主要問題之一價(jià)值鏈上的不同程度滲透在很大程度上決定了營(yíng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)和對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的反應(yīng)能力可編輯2024/9/5萬科目前的主要業(yè)務(wù)處于增長(zhǎng)率和回報(bào)率均較低的區(qū)域，進(jìn)入新的領(lǐng)域是業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的可能途徑=1000億人民幣煙草加工證券公司醫(yī)藥制造非金屬礦制品商業(yè)銀行房地產(chǎn)金屬加工有色金屬加工環(huán)保軟件信息服務(wù)電子及通信設(shè)備制造電信廣告保險(xiǎn)硬件旅游行業(yè)回報(bào)率10%15%行業(yè)增長(zhǎng)率資料來源：中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒，中國(guó)金融年鑒，中國(guó)經(jīng)濟(jì)年鑒，中國(guó)行業(yè)報(bào)告，中國(guó)上市公司基本分析，中國(guó)旅游統(tǒng)計(jì)年鑒，羅蘭?貝格公司分析飯店商業(yè)零售萬科目前所處行業(yè)可編輯2024/9/5B. 萬科需要制定相關(guān)的策略以適應(yīng)快速增長(zhǎng)但競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的房地產(chǎn)市場(chǎng)可編輯2024/9/5中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)的主要特征和發(fā)展趨勢(shì)住宅市場(chǎng)將仍然作為未來中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要推動(dòng)力，城市中高檔住宅市場(chǎng)有較大的發(fā)展?jié)摿χ袊?guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)將保持以接近8%的速度增長(zhǎng)住宅市場(chǎng)是房地產(chǎn)市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要來源，城市中高檔住宅有較大的發(fā)展?jié)摿ψ≌南M(fèi)正從“以集團(tuán)購(gòu)買為主導(dǎo)”向“以個(gè)人購(gòu)買為主導(dǎo)”轉(zhuǎn)變房地產(chǎn)業(yè)本身的特征和市場(chǎng)存在的制約因素是市場(chǎng)一體化的主要阻礙因素隨著更多房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行“異地?cái)U(kuò)張”戰(zhàn)略，房地產(chǎn)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈可編輯2024/9/5在未來5年中，中國(guó)固定資產(chǎn)投資將以年均8%的速度增長(zhǎng)，其中60%以上將投入于建設(shè)工程固定資產(chǎn)投資的增長(zhǎng)：1995~2004[10億元]固定資產(chǎn)投資的結(jié)構(gòu)(1999)[10億元]資料來源:中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒，專家訪談，羅蘭貝格分析14.8%8.8%13.9%5.1%8%p.a.1879.3400.6設(shè)備采購(gòu)建設(shè)工程及安裝其它705.3合計(jì):2985.3可編輯2024/9/5住宅市場(chǎng)是中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的主導(dǎo)，其中城市住宅是房地產(chǎn)市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力房產(chǎn)供應(yīng)量：1995~2000[億平方米]城市住宅是過去房地產(chǎn)市場(chǎng)增長(zhǎng)的主要來源，隨著中國(guó)的城市化進(jìn)程和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城市住宅將仍然是增長(zhǎng)的主要驅(qū)動(dòng)力農(nóng)村住宅的供應(yīng)量增長(zhǎng)主要受農(nóng)民收入的限制而較為緩慢非住宅市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢，市場(chǎng)基本處于供過于求的局面，新一輪的高增長(zhǎng)的到來將仍然需要比較長(zhǎng)的時(shí)間，中國(guó)加入WTO將加速這一進(jìn)程房產(chǎn)供應(yīng)量的趨勢(shì)+6.5%p.a.城市住宅農(nóng)村住宅非住宅14.616.216.617.118.720.31)資料來源:2000年中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒，中國(guó)建筑工業(yè)年報(bào)1999，羅蘭貝格分析+8.5%1)專家預(yù)測(cè)+12.7%+6.0%+3.5%可編輯2024/9/5中國(guó)的城市化進(jìn)程將帶動(dòng)住宅市場(chǎng)的持續(xù)增長(zhǎng)...資料來源：中國(guó)社科院經(jīng)濟(jì)研究所；中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒；羅蘭貝格分析中國(guó)未來10年的城市化率的變化[%]中國(guó)未來10年的新增住宅建設(shè)面積[億平方米]可編輯2024/9/5流動(dòng)人口的增長(zhǎng)流動(dòng)人口是指在目前中國(guó)人口管理體制下長(zhǎng)期“人房分離”的人口隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，我國(guó)的人口流動(dòng)率將進(jìn)一步上升，對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展有著積極的促進(jìn)作用預(yù)計(jì)到2010年，我國(guó)流動(dòng)人口將從8000萬增長(zhǎng)到1.5億，每年需開發(fā)建設(shè)3000萬平方米以上的相應(yīng)房屋才能滿足需要消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化消費(fèi)支出大幅度提高，恩格爾系數(shù)明顯下降，居住占消費(fèi)支出的比例由4.3%上升到9.4%消費(fèi)重心開始轉(zhuǎn)移，對(duì)“住和行”的需求明顯上升，出現(xiàn)大量的二次購(gòu)房者來改善自身的居住環(huán)境，人均居住面積逐步上升，如果從目前的9.3平方米增加到國(guó)家設(shè)定的目標(biāo)：2010年人均13平方米，每年需要新建住宅3.3億平方米國(guó)家政策的引導(dǎo)住宅產(chǎn)業(yè)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展有很強(qiáng)的誘發(fā)作用，可以帶動(dòng)建材、冶金、紡織、化工、森工、機(jī)械等50多個(gè)行業(yè)的發(fā)展，對(duì)我國(guó)GDP的貢獻(xiàn)達(dá)到10%，政府對(duì)待住宅產(chǎn)業(yè)發(fā)展的態(tài)度是積極和樂觀的取消福利分房，實(shí)現(xiàn)貨幣化分房，開放住房二級(jí)市場(chǎng)，多下調(diào)存貸利率，以抵押信貸擴(kuò)大長(zhǎng)期住房消費(fèi)等政策都有利于住宅產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展...同時(shí)，流動(dòng)人口增長(zhǎng)，消費(fèi)結(jié)構(gòu)的變化和國(guó)家政策的引導(dǎo)都將刺激住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展可編輯2024/9/5中國(guó)政府“通過全面啟動(dòng)個(gè)人消費(fèi)，將住宅建設(shè)培育成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)”的經(jīng)濟(jì)政策將促進(jìn)住宅市場(chǎng)的發(fā)展全面推進(jìn)住宅貨幣化分配，通過住房補(bǔ)貼的發(fā)放，提高個(gè)人買房的支付能力，促進(jìn)個(gè)人買房針對(duì)企業(yè)，實(shí)行企業(yè)住宅分配貨幣化，消除福利化分房現(xiàn)象對(duì)現(xiàn)有公房采取加快出售，逐步提租，回收資金的政策，促進(jìn)住房體制的轉(zhuǎn)換開放住宅二級(jí)市場(chǎng)，簡(jiǎn)化有關(guān)程序促進(jìn)二級(jí)市場(chǎng)的發(fā)展，同時(shí)規(guī)范中介市場(chǎng)，促進(jìn)存量住房的流通鼓勵(lì)社會(huì)開展多種住房消費(fèi)服務(wù)，包括價(jià)格評(píng)估、信息咨詢、買賣中介、租息介紹、置業(yè)擔(dān)保等多項(xiàng)服務(wù)完善住宅金融體系建設(shè)，提高公積金個(gè)人住房貸款的發(fā)放力度規(guī)范物業(yè)管理，實(shí)行物業(yè)管理的招投標(biāo)制，同時(shí)規(guī)范收費(fèi)，提供質(zhì)價(jià)相符的服務(wù)起草《住宅法》，規(guī)范住宅的生產(chǎn)、流通、消費(fèi)環(huán)節(jié)，保障購(gòu)房者的占有權(quán)、處置權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、收益權(quán)轉(zhuǎn)換政府角色，把直接管理和干預(yù)轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^經(jīng)濟(jì)手段來間接調(diào)控的市場(chǎng)調(diào)控體系，建立適合我國(guó)的住房金融制度和住房財(cái)稅制度資料來源：國(guó)家建設(shè)部房地產(chǎn)業(yè)司可編輯2024/9/5高檔住宅市場(chǎng)在過去5年中顯示出穩(wěn)定增長(zhǎng)的勢(shì)頭，廣東、北京和上海是主要的市場(chǎng)別墅，高檔公寓的銷售增長(zhǎng)1)[百萬平方米]高檔住宅市場(chǎng)的組成(1999)[百萬平方米]1)高檔住宅定義為1999年的價(jià)格高于4500元/平方米廣東其它上海北京+15%p.a.2.520.890.550.3942%總計(jì):4.36可編輯2024/9/5越來越多的家庭進(jìn)入高收入階層將帶動(dòng)中高檔住宅需求的增長(zhǎng)居民家庭月收入結(jié)構(gòu)分類1)[元]3000-5000<3000概括在中國(guó)最大的三個(gè)城市，超過130萬個(gè)的家庭月收入超過8000元5000-80008000-10000>1000011.394.914.192.291.31資料來源：中國(guó)商業(yè)報(bào)告庫(kù)，羅蘭貝格分析上海北京廣州總計(jì)高收入家庭家庭總戶數(shù)[百萬]1)僅計(jì)算北京、上海和廣州三個(gè)城市可編輯2024/9/5越來越多的開發(fā)商進(jìn)入中高檔住宅開發(fā)市場(chǎng)，將使這一細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈住宅開發(fā)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)重慶市房地產(chǎn)開發(fā)檔次逐步提升，居民住宅消費(fèi)觀念有了根本轉(zhuǎn)變。居民由為了基本解決人的居住條件向追求居住環(huán)境、戶型、生活配套等，對(duì)商品房的需求品味提高金融機(jī)構(gòu)對(duì)住房消費(fèi)支持力度的不斷增加，促進(jìn)了住房市場(chǎng)的發(fā)展，特別是使普通收入居民購(gòu)買中高檔住宅成為可能重慶市較有實(shí)力的房地產(chǎn)開發(fā)商紛紛進(jìn)入此市場(chǎng)的角逐，例如：協(xié)信、南方、中建科、華宇、廣廈、重慶利達(dá)物業(yè)等重慶市住宅開發(fā)市場(chǎng)細(xì)分[萬平方米]豪宅454500中高檔住宅普通商品房安居資料來源：羅蘭?貝格訪談以重慶市場(chǎng)為例可編輯2024/9/5中國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)的消費(fèi)形態(tài)正從以“集團(tuán)購(gòu)買”為導(dǎo)向向以“個(gè)人購(gòu)買”為導(dǎo)向轉(zhuǎn)換金融政策取消了長(zhǎng)期以來的對(duì)房地產(chǎn)開發(fā)建設(shè)貸款規(guī)模的嚴(yán)格限制，增加了經(jīng)濟(jì)適用房建設(shè)貸款，擴(kuò)大住宅消費(fèi)信貸的范圍房地產(chǎn)業(yè)過去對(duì)金融服務(wù)的要求以投資信貸為主，轉(zhuǎn)向更多地依靠住房信貸供需關(guān)系房地產(chǎn)市場(chǎng)逐步由過去的賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)過渡，房地產(chǎn)商主要面臨價(jià)格和質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)商品房的價(jià)值由于集團(tuán)購(gòu)買力的退出和經(jīng)濟(jì)適用房的上市，其上揚(yáng)的動(dòng)力明顯不足競(jìng)爭(zhēng)方式集團(tuán)購(gòu)買為主體的時(shí)代，房地產(chǎn)商之間的競(jìng)爭(zhēng)主要取決于個(gè)人的關(guān)系和特殊的政策支持面對(duì)以個(gè)人為主體的市場(chǎng)，房地產(chǎn)商之間的競(jìng)爭(zhēng)完全以消費(fèi)者為導(dǎo)向購(gòu)買主體隨著住房改革制度的展開，集團(tuán)購(gòu)買力逐步減弱和退出市場(chǎng)個(gè)人購(gòu)買逐步成為住宅市場(chǎng)的主要購(gòu)買對(duì)象可編輯2024/9/5房地產(chǎn)行業(yè)具有高風(fēng)險(xiǎn)和高收益并存的特點(diǎn)，吸引了大量資本的流入因而市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)具有更大的不確定性進(jìn)入壁壘低房地產(chǎn)行業(yè)普遍采取預(yù)售樓花的形式，啟動(dòng)資金的要求并不是很高，基本上3000萬人民幣即可以啟動(dòng)一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目，因此也吸引了大量資本的投入，造成產(chǎn)業(yè)集中度低和許多不規(guī)范、不合法的現(xiàn)象發(fā)生融資要求高由于房地產(chǎn)項(xiàng)目投資較大，而且收益率較高，運(yùn)用銀行的貸款是非常重要的，尤其運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目時(shí)，資金壓力更大，建立完善的融資渠道和體系是許多房地產(chǎn)公司努力的目標(biāo)高收益目前住宅可以分為安居房、經(jīng)濟(jì)適用房、精品住宅、豪宅等等，很多企業(yè)重點(diǎn)在經(jīng)濟(jì)適應(yīng)房和精品住宅等細(xì)分市場(chǎng)發(fā)展，稅后利潤(rùn)可以超過20%，甚至更高，自有資金投資回報(bào)率可以超過100%。風(fēng)險(xiǎn)高由于周期長(zhǎng)，當(dāng)樓盤開始銷售時(shí)，市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，風(fēng)險(xiǎn)很大，因此速度對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)非常重要由于房地產(chǎn)項(xiàng)目投資巨大，而且很多企業(yè)采用滾動(dòng)開發(fā)的方式，一個(gè)項(xiàng)目失敗有可能導(dǎo)致整個(gè)公司的危機(jī)周期長(zhǎng)房地產(chǎn)開發(fā)商買進(jìn)地塊后，往往是分期開發(fā)，時(shí)間跨度很長(zhǎng)一個(gè)樓盤從前期企化到后期銷售，往往也要跨越年度綜合要求高房地產(chǎn)行業(yè)與建筑、建材、裝潢、機(jī)電等許多行業(yè)具有緊密聯(lián)系，要運(yùn)用到美學(xué)、建筑學(xué)、工程管理、項(xiàng)目管理、經(jīng)濟(jì)分析預(yù)測(cè)、營(yíng)銷等等多門類的學(xué)科，同時(shí)還面臨著非常復(fù)雜的政府環(huán)境和眾多主管部門，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的綜合要求很高地域性強(qiáng)住宅產(chǎn)品具有很強(qiáng)的地域性，和每個(gè)地方的風(fēng)土人情、經(jīng)濟(jì)水平、宏觀環(huán)境、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、文化傳統(tǒng)等密切相關(guān)，每個(gè)地區(qū)市場(chǎng)都有很大的差異，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的異地?cái)U(kuò)張，很難找到標(biāo)準(zhǔn)化的模式?？删庉?024/9/5中國(guó)住宅市場(chǎng)的發(fā)展仍然存在許多制約因素土地市場(chǎng)不健全、供給不足各個(gè)城市的建設(shè)缺乏規(guī)劃和土地法制不健全造成了土地市場(chǎng)不健全、不規(guī)范商品住宅價(jià)格居高不下，大幅超出一般家庭的支付能力政府部分不合理攤派，各種稅收過高，“灰色成本”是造成房?jī)r(jià)居高不下的重要原因住房投資結(jié)構(gòu)不合理大量資金沉淀在高檔物業(yè)、非大眾化的別墅上，同時(shí)所有政策都在鼓勵(lì)修建“只售不租”的商品住宅，而不愿意開發(fā)供出租的普通住宅住宅供給的制約因素收入預(yù)期不確定和消費(fèi)傾向下降城鎮(zhèn)居民人均可支配的收入的增長(zhǎng)為6.5%，低于人均GDP的增長(zhǎng)，醫(yī)療、教育等方面的制度改革都降低了居民的消費(fèi)預(yù)期住房產(chǎn)權(quán)制度的不健全現(xiàn)有的制度，使消費(fèi)者辦理房產(chǎn)證十分繁鎖，而且住房交易體系也過于復(fù)雜和缺乏規(guī)范化與住宅消費(fèi)相關(guān)的金融服務(wù)不健全住宅金融風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制不健全、服務(wù)落后，個(gè)人信用制度不健全、規(guī)范化、社會(huì)化的抵押擔(dān)保保險(xiǎn)不健全住宅需求的制約因素住宅產(chǎn)業(yè)的發(fā)展目前中國(guó)空置的商品房已經(jīng)達(dá)到8700平方米可編輯2024/9/5中國(guó)目前的房地產(chǎn)企業(yè)還沒有形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)，全國(guó)超過2萬家的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，存在“小而散”的局面中國(guó)目前的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)分類(1999)中國(guó)的房地產(chǎn)開發(fā)投資結(jié)構(gòu)(1999)[億元]資料來源:中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒；羅蘭貝格分析合計(jì):24,200個(gè)合計(jì):2985.3二級(jí)資質(zhì)一級(jí)資質(zhì)三級(jí)資質(zhì)和無等級(jí)Back-up可編輯2024/9/5各種類型房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展加劇了市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)為滿足國(guó)家需要，大部分產(chǎn)品為安居房有部分產(chǎn)品為定位高檔的產(chǎn)品（中海外）主要覆蓋某一主要城市同時(shí)對(duì)其它主要城市有部分滲透開發(fā)量非常大，每年開發(fā)量達(dá)到數(shù)百萬平方米價(jià)格主要為集中在中低檔（精品房除外）北京城建總公司北京開發(fā)總公司中國(guó)海外絕大部分產(chǎn)品定位在中高檔市場(chǎng)，以精品住宅為主少數(shù)產(chǎn)品定位于中低檔市場(chǎng)主要集中在某一主要城市部分企業(yè)對(duì)全國(guó)主要大城市有大規(guī)模的擴(kuò)張開發(fā)量較大，一般每年超過40萬平方米價(jià)格主要集中在中高檔，高價(jià)位產(chǎn)品居多深圳萬科

碧桂園金地集團(tuán)

奧林匹克花園北京萬通北京華遠(yuǎn)主要定位于中高檔市場(chǎng)部分產(chǎn)品為經(jīng)濟(jì)適用房主要局限于本地市場(chǎng)每年開發(fā)量在15萬-40萬之間價(jià)格主要定位于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的中高檔成都西南交大河南建業(yè)重慶渝海一般定位于中低檔市場(chǎng)定位較為靈活，主要標(biāo)準(zhǔn)為能否獲取利潤(rùn)和得到機(jī)會(huì)主要局限與本地市場(chǎng)許多企業(yè)處于虧損邊緣，無力開拓外地市場(chǎng)一般而言，開發(fā)量較小。每年的發(fā)展規(guī)模有很大的不確定性價(jià)格隨意性大產(chǎn)品定位市場(chǎng)覆蓋競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)代表企業(yè)大型國(guó)有或中資控股企業(yè)具有全國(guó)性影響的企業(yè)地方性的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)地方性的其它企業(yè)可編輯2024/9/5可以充分利用其它城市的土地資源塑造自身全國(guó)性的品牌形象，充分發(fā)揮企業(yè)自身在品牌、營(yíng)銷、項(xiàng)目管理、工程建設(shè)、企化等方面的優(yōu)勢(shì)充分吸收和利用不同地域的各種人才，實(shí)現(xiàn)管理團(tuán)隊(duì)

本地化獲得更加廣泛的市場(chǎng)空間和消費(fèi)群體實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)和規(guī)模的高速擴(kuò)張面對(duì)差異化的市場(chǎng)和完全不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，項(xiàng)目能否成功存在較大的不確定性面臨著地方保護(hù)主義和地方性的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，企業(yè)需要建立有效的公共關(guān)系資源網(wǎng)絡(luò)以前的成功經(jīng)驗(yàn)不一定適用或者無法有效的移植。管理團(tuán)隊(duì)的本地化有可能不成功，最終導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗異地項(xiàng)目公司存在失控的可能性如何保持在不同地區(qū)市場(chǎng)品牌形象、企業(yè)形象、產(chǎn)品品質(zhì)和定為等方面的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，并且能夠適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)順利實(shí)現(xiàn)銷售。挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)土地資源稀缺狀況日益加重，許多具有實(shí)力和全國(guó)影響的企業(yè)除了籌集資金進(jìn)行土地儲(chǔ)備以外，還選擇了進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張可編輯2024/9/5隨著房地產(chǎn)市場(chǎng)的發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，許多地方性的、處于領(lǐng)導(dǎo)地位的房地產(chǎn)企業(yè)需要制定新的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略地方領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略異地?cái)U(kuò)張戰(zhàn)略許多地方性的房地產(chǎn)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展，已經(jīng)具有一定的積累，面對(duì)本地市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈和強(qiáng)大的外來競(jìng)爭(zhēng)者，進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張，選擇合適的市場(chǎng)，可以有效地避免本地市場(chǎng)的殘酷競(jìng)爭(zhēng)和提高企業(yè)資源

的利用效率。進(jìn)行異地?cái)U(kuò)張，有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)

和規(guī)模在較短時(shí)期內(nèi)的高速增長(zhǎng)，

從而增強(qiáng)企業(yè)抗拒市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力，

成為具有全國(guó)性影響的企業(yè)，進(jìn)入

房地產(chǎn)行業(yè)的全國(guó)領(lǐng)先集團(tuán)固守戰(zhàn)略充分利用企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)多年經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)，投入較多的資金進(jìn)行土地儲(chǔ)備，確保企業(yè)在未來3-5年內(nèi)可以在本地市場(chǎng)保持足夠的開發(fā)量，鞏固企業(yè)的市場(chǎng)地位，也增強(qiáng)與外來競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行對(duì)抗的籌碼。整合企業(yè)的所有資源，集中投入在本地市場(chǎng)和房地產(chǎn)行業(yè)，放棄異地投資和大規(guī)模多元化發(fā)展目標(biāo)，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，主動(dòng)適應(yīng)更加激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)

的主動(dòng)權(quán)聯(lián)盟戰(zhàn)略利用企業(yè)熟悉本地市場(chǎng)和公關(guān)、政府等方面的優(yōu)勢(shì)，與先進(jìn)的企業(yè)或者強(qiáng)大的外來競(jìng)爭(zhēng)者結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者選擇并購(gòu)、交互持股、整體出售等方式，發(fā)揮各自的優(yōu)勢(shì)，力求”雙贏“的結(jié)果可編輯2024/9/5C. 萬科未來發(fā)展需要解決的幾個(gè)關(guān)鍵問題

-羅蘭?貝格目前的看法可編輯2024/9/5萬科未來的發(fā)展需要有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)作為指導(dǎo)并圍繞相應(yīng)的目標(biāo)解決幾個(gè)關(guān)鍵的問題如何調(diào)整優(yōu)勢(shì)和管理業(yè)務(wù)組合(Portfoliomanagement)?1各項(xiàng)業(yè)務(wù)應(yīng)該采取怎樣的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略(competitivestrategy)以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體系如何適應(yīng)戰(zhàn)略的調(diào)整？3應(yīng)該采取什么措施以把握網(wǎng)絡(luò)科技的發(fā)展所帶來的機(jī)遇(供應(yīng)鏈優(yōu)化，supplychainoptimization)?4戰(zhàn)略目標(biāo)增長(zhǎng)或盈利可編輯2024/9/5可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展需要有企業(yè)愿景(Vision)和具體戰(zhàn)略目標(biāo)作為指導(dǎo)時(shí)間規(guī)?，F(xiàn)在的萬科高科技企業(yè)多元化企業(yè)房地產(chǎn)的領(lǐng)先者.....愿景(Vision)5年以后萬科應(yīng)該是一個(gè)什么樣的企業(yè)？應(yīng)該從事哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位？發(fā)展方向？戰(zhàn)略目標(biāo)萬科未來應(yīng)該追求什么樣的戰(zhàn)略目標(biāo)：以增長(zhǎng)為導(dǎo)向的目標(biāo)？以盈利為導(dǎo)向的目標(biāo)？2005年的萬科可編輯2024/9/5業(yè)務(wù)組合優(yōu)化和管理：萬科應(yīng)該從為股東創(chuàng)造價(jià)值的角度重新考慮其業(yè)務(wù)組合現(xiàn)有的業(yè)務(wù)組合如何優(yōu)化......是否應(yīng)該進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域高低低高萬科的競(jìng)爭(zhēng)能力行業(yè)增長(zhǎng)潛力優(yōu)化措施：擴(kuò)張收縮維持退出工藝品房地產(chǎn)高低低高行業(yè)利潤(rùn)水平行業(yè)增長(zhǎng)潛力應(yīng)該如何選擇新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域：高盈利高增長(zhǎng)高盈利低增長(zhǎng)零售低盈利高增長(zhǎng)代表銷售額1可編輯2024/9/5戰(zhàn)略規(guī)劃流程月度/季度包括業(yè)務(wù)B業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)A目標(biāo)+%0100銷售額稅前利潤(rùn)資產(chǎn)資本回報(bào)率投資凈現(xiàn)金流，等市場(chǎng)數(shù)據(jù)競(jìng)爭(zhēng)信息內(nèi)部數(shù)據(jù)客戶的信息，等戰(zhàn)略項(xiàng)目包括A例如：采購(gòu)B2B平臺(tái)投資時(shí)間安排實(shí)現(xiàn)程度戰(zhàn)略業(yè)務(wù)包括B目標(biāo)月累計(jì)銷售額稅前利潤(rùn)資產(chǎn)資本回報(bào)率投資凈現(xiàn)金流，等同時(shí)引入戰(zhàn)略規(guī)劃的流程和系統(tǒng)，確保各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可編輯2024/9/5

競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：萬科未來各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展需要有創(chuàng)新性的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇價(jià)值鏈戰(zhàn)略產(chǎn)品/市場(chǎng)組合和發(fā)展路徑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)目標(biāo)優(yōu)勢(shì)123差異化集中優(yōu)勢(shì)成本領(lǐng)先服務(wù)成本整個(gè)市場(chǎng)細(xì)分市場(chǎng)從事的領(lǐng)域資源設(shè)計(jì)建筑營(yíng)銷裝潢物業(yè)管理現(xiàn)在的萬科戰(zhàn)略I戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3.....產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3市場(chǎng)1市場(chǎng)2市場(chǎng)3產(chǎn)品1產(chǎn)品2產(chǎn)品3市場(chǎng)1市場(chǎng)2市場(chǎng)3發(fā)展曲線2可編輯2024/9/5價(jià)值鏈分析以及與萬科核心競(jìng)爭(zhēng)力的匹配是制定價(jià)值鏈戰(zhàn)略的主要方法客戶管理裝潢設(shè)計(jì)材料采購(gòu)裝潢施工物業(yè)管理房屋維修項(xiàng)目管理施工項(xiàng)目驗(yàn)收廣告策劃營(yíng)銷計(jì)劃銷售資源設(shè)計(jì)建筑裝潢物業(yè)管理土地儲(chǔ)備建材生產(chǎn)概念設(shè)計(jì)建筑設(shè)計(jì)環(huán)境設(shè)計(jì)原材料采購(gòu)營(yíng)銷由于土地交易不規(guī)范，短期內(nèi)，土地的獲取能力是影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，土地交易將日趨規(guī)范、公平、合理大部分房產(chǎn)企業(yè)都將建筑設(shè)計(jì)與環(huán)境設(shè)計(jì)外包給專業(yè)公司來做設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)是整個(gè)房產(chǎn)開發(fā)過程中的核心部分之一，將越來越被關(guān)注、重視我國(guó)的建筑工業(yè)已較為成熟，國(guó)家已有一系列的規(guī)定來管理建筑工程的施工、質(zhì)量等由于建筑工業(yè)的較低利潤(rùn)及勞動(dòng)密集等特點(diǎn)，許多房地產(chǎn)公司均將建筑施工外包給建筑承包商大部分房產(chǎn)商不涉及裝潢業(yè)務(wù)可將其作為一種附加的增值服務(wù)可成為一種差異化產(chǎn)品的方法較多房產(chǎn)公司的營(yíng)銷還只是停留在產(chǎn)品推銷階段由工程完工后的產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)向工程建設(shè)前的企劃定位從產(chǎn)品推銷轉(zhuǎn)向整合營(yíng)銷沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，物業(yè)管理已逐漸成為一個(gè)單獨(dú)的產(chǎn)業(yè)形態(tài)在內(nèi)陸地區(qū)，物業(yè)管理還欠完善在物業(yè)管理作為一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，與房產(chǎn)開發(fā)的關(guān)聯(lián)性將越來越少通過識(shí)別萬科的核心競(jìng)爭(zhēng)力，確定萬科在價(jià)值鏈的定位，并找出在相應(yīng)領(lǐng)域的進(jìn)入/退出的策略資料來源：萬科公司，羅蘭貝格分析現(xiàn)狀與趨勢(shì)以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為例房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈戰(zhàn)略可編輯2024/9/5

組織結(jié)構(gòu)調(diào)整:組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該與戰(zhàn)略相匹配業(yè)務(wù)類型和戰(zhàn)略主要的成功因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則ABC單一產(chǎn)品，如：鋼鐵成本領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)模經(jīng)濟(jì)和經(jīng)驗(yàn)高的能力利用率運(yùn)營(yíng)的高效率成本管理流程優(yōu)化職能型組織結(jié)構(gòu)指導(dǎo)型、集中決策高科技，多產(chǎn)品，如：醫(yī)藥技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)，不斷推陳出新

應(yīng)用導(dǎo)向、縮短產(chǎn)品上市時(shí)間以新品上市流程為中心產(chǎn)品/區(qū)域劃分的組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷的項(xiàng)目制運(yùn)作品牌產(chǎn)品，如：消費(fèi)品/房地產(chǎn)市場(chǎng)份額最大化戰(zhàn)略品牌領(lǐng)先顧客導(dǎo)向和服務(wù)導(dǎo)向以銷售和服務(wù)流程為中心客戶/市場(chǎng)劃分的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵客戶管理3可編輯2024/9/5組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運(yùn)作方式單項(xiàng)目運(yùn)作一段時(shí)間內(nèi)公司主要精力集中在一個(gè)項(xiàng)目上一般取得大面積土地，連片、分期開發(fā)在前一項(xiàng)目開發(fā)完成或者開發(fā)到一定階段時(shí)，開始滾動(dòng)開發(fā)新的項(xiàng)目多項(xiàng)目運(yùn)作描述公司同時(shí)開發(fā)和運(yùn)作多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目各個(gè)項(xiàng)目處于不同的區(qū)域市場(chǎng)各個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作并行獨(dú)立，自成體系組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，整個(gè)公司一般以項(xiàng)目公司的形式存在更多強(qiáng)調(diào)自主開發(fā)各項(xiàng)職能的工作方向明確簡(jiǎn)單（單一項(xiàng)目）特點(diǎn)除了常規(guī)的公司組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)各個(gè)項(xiàng)目都成為獨(dú)立的項(xiàng)目公司或者項(xiàng)目部更多強(qiáng)調(diào)與其它企業(yè)合作開發(fā)，成立獨(dú)立的項(xiàng)目董事會(huì)各個(gè)項(xiàng)目組織的職能設(shè)置相對(duì)重合，同時(shí)總部的職能設(shè)置需要同時(shí)支撐多個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展重慶龍湖例子北京萬通中宏天可編輯2024/9/5萬科應(yīng)該建立適應(yīng)多項(xiàng)目運(yùn)作的組織結(jié)構(gòu)單項(xiàng)目運(yùn)作的優(yōu)缺點(diǎn)多項(xiàng)目運(yùn)作的優(yōu)缺點(diǎn)管理成本相對(duì)較高資金壓力大風(fēng)險(xiǎn)以累計(jì)的概率呈現(xiàn)品牌延續(xù)性較弱對(duì)開發(fā)商組織結(jié)構(gòu)的要求高(混合型或矩陣型組織結(jié)構(gòu))對(duì)土地獲得的要求高(在逐步成熟的市場(chǎng)中,獲得大片地理位置相對(duì)優(yōu)越的土地將越來越困難)

發(fā)展速度相對(duì)較慢一次性風(fēng)險(xiǎn)集中

滾動(dòng)開發(fā)新的項(xiàng)目后，容易造成原有項(xiàng)目的工作前后協(xié)調(diào)脫節(jié)對(duì)一次性大面積土地獲得的要求相對(duì)較低在資金有保障的前提下容易實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張更符合住宅消費(fèi)區(qū)域觀念很強(qiáng)為特征的市場(chǎng)(重慶)在細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過度時(shí),更容易通過實(shí)施針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的多品牌戰(zhàn)略來分散風(fēng)險(xiǎn)品牌延續(xù)效應(yīng)高小區(qū)容易形成規(guī)模效應(yīng)資金壓力相對(duì)較小開發(fā)商的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置可以相對(duì)簡(jiǎn)單(功能型組織)管理成本低物業(yè)管理便于集中管理可編輯2024/9/5萬通集團(tuán)采用多項(xiàng)目運(yùn)作的方式：由集團(tuán)的兩個(gè)執(zhí)委會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目決策與策劃，項(xiàng)目公司的核心人員由集團(tuán)統(tǒng)一派遣，同時(shí)操作多個(gè)項(xiàng)目萬通的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制公司成立兩個(gè)委員會(huì)：投資指導(dǎo)委員會(huì)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)投資委員會(huì)由總裁，副總裁部門經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排業(yè)務(wù)委員會(huì)由總裁、副總裁、部門經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場(chǎng)定位公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理內(nèi)部實(shí)行分級(jí)審批制度實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán)集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過充分交流與討論后，共同做出決策業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理人員，向萬通的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開發(fā)管理人員確定專門人員進(jìn)行市場(chǎng)研究?jī)?yōu)勢(shì)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人材集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn)合作開發(fā)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)劣勢(shì)決策時(shí)間長(zhǎng)管理成本相對(duì)較高案例分析：北京萬通可編輯2024/9/5萬通集團(tuán)提倡尊重個(gè)人差異和民主化管理的企業(yè)文化創(chuàng)造萬通的社會(huì)形象，給員工高工資和高福利(員

工培訓(xùn)、高工資、高福利待遇、良好的辦公環(huán)境等)充分創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓每個(gè)人

表現(xiàn)自己的才能

(研討會(huì)、內(nèi)部網(wǎng)、論壇)民主化的管理和決策方式鼓勵(lì)個(gè)人職業(yè)生涯的

發(fā)展和管理活動(dòng)

(寬容的態(tài)度對(duì)待辭職人員)多種交流形式正式和非正式的并存積極的信息溝通渠道萬通的企業(yè)文化：

尊重個(gè)人差異和民主化管理萬通集團(tuán)的企業(yè)文化案例分析：北京萬通可編輯2024/9/5萬通集團(tuán)建立了合理的運(yùn)作多項(xiàng)目的管理模式是其最重要的成功要素之一對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策的準(zhǔn)確把握良好的企業(yè)文化吸引并留住大量的高素質(zhì)管理人才強(qiáng)大的市場(chǎng)研究和企劃能力合理的法人治理結(jié)構(gòu)、運(yùn)作模式和清晰的部門職能分配相對(duì)合理的薪酬體系和激勵(lì)體系案例分析：北京萬通可編輯2024/9/5中鴻天房地產(chǎn)有限公司建立的公司最高層的專家管理型團(tuán)隊(duì)，各位副總經(jīng)理率領(lǐng)下屬部門承擔(dān)不同的職責(zé)，保證開發(fā)的項(xiàng)目按部就班地完成參與人員及部門房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈項(xiàng)目選擇與定位投入/資方案產(chǎn)品設(shè)計(jì)報(bào)建建筑施工銷售售后服務(wù)物業(yè)管理總經(jīng)理業(yè)務(wù)管理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計(jì)副總經(jīng)理物業(yè)公司售后服務(wù)部銷售部工程部采購(gòu)部開發(fā)部產(chǎn)品設(shè)計(jì)部財(cái)務(wù)部案例分析：中鴻天可編輯2024/9/5中鴻天房地產(chǎn)有限公司在公司內(nèi)部引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各部門的積極性中鴻天房地產(chǎn)有限公司房地產(chǎn)開發(fā)的運(yùn)作模式項(xiàng)目的選擇和定位完全由總經(jīng)理潘石屹?zèng)Q定公司設(shè)立三個(gè)副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、和業(yè)務(wù)管理，三個(gè)副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé)內(nèi)部充分引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個(gè)工程部，分別承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目的兩個(gè)不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來衡定獎(jiǎng)勵(lì)；在銷售部設(shè)立“末位淘汰制”，即將銷售部分成若干組，銷售業(yè)績(jī)好的多拿獎(jiǎng)金，銷售業(yè)績(jī)最差的組將被解散項(xiàng)目在開發(fā)過程中，公司內(nèi)部密切注意市場(chǎng)變化，隨時(shí)改變產(chǎn)品的定位項(xiàng)目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包銷售部除核心人員為公司職員，其它都為外聘，項(xiàng)目結(jié)束后即解散售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等優(yōu)勢(shì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，使項(xiàng)目開發(fā)既快且質(zhì)量較高職能清晰、市場(chǎng)反應(yīng)快對(duì)市場(chǎng)和政策把握準(zhǔn)確劣勢(shì)總經(jīng)理一人決定項(xiàng)目的選擇，風(fēng)險(xiǎn)大需要一批高素質(zhì)管理人材案例分析：中鴻天可編輯2024/9/5中鴻天房地產(chǎn)有限公司采取專家管理型的運(yùn)作模式是它成功的重要因素潘石屹個(gè)人的創(chuàng)造能力和企劃能力高素質(zhì)和團(tuán)結(jié)的專家型高層管理團(tuán)隊(duì)公司內(nèi)部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制充分把握市場(chǎng)的趨勢(shì)，不斷調(diào)整產(chǎn)品定位產(chǎn)品的創(chuàng)新案例分析：中鴻天可編輯2024/9/5

利用電子商務(wù)優(yōu)化供應(yīng)鏈：萬科應(yīng)該利用電子商務(wù)來提高運(yùn)作效率和降低成本4研發(fā)/設(shè)計(jì)利用電子商務(wù)實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)向的設(shè)計(jì)一對(duì)一一對(duì)多針對(duì)具體的需要使得設(shè)計(jì)更具可行性，降低風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)電子采購(gòu)平臺(tái)降低采購(gòu)成本簡(jiǎn)化流程提高效率提高采購(gòu)質(zhì)量戰(zhàn)略聯(lián)盟項(xiàng)目管理集成的項(xiàng)目管理多地區(qū)、多項(xiàng)目的管理提高管理效率營(yíng)銷/銷售創(chuàng)新的溝通渠道新的營(yíng)銷手段新的銷售渠道快速反應(yīng)客戶管理創(chuàng)新的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)信息/需求的搜集快速顧客反應(yīng)(ECR)長(zhǎng)期的客戶關(guān)系可編輯2024/9/5D. 羅蘭?貝格的相關(guān)方法和案例可編輯2024/9/5企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃：制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)根據(jù)不同的戰(zhàn)略層次和戰(zhàn)略內(nèi)容加以分別考慮和規(guī)劃公司戰(zhàn)略“公司應(yīng)進(jìn)入哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域？”業(yè)務(wù)組合管理“公司應(yīng)該如何發(fā)展和管理某項(xiàng)業(yè)務(wù)？”產(chǎn)品/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略“針對(duì)某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)分區(qū)，公司應(yīng)如何進(jìn)行操作？”1可編輯2024/9/5制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略首先必須明確企業(yè)未來的業(yè)務(wù)組合，即回答“公司應(yīng)該進(jìn)入哪些領(lǐng)域？”這一問題高中低低中高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)增長(zhǎng)尋求壟斷最大限度投資確定增長(zhǎng)分區(qū)大量投資在其它分區(qū)保持市場(chǎng)地位保持總體地位獲取利潤(rùn)投資以保持市場(chǎng)地位通過市場(chǎng)細(xì)分發(fā)掘潛力確定弱點(diǎn)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)確定可供增長(zhǎng)的市場(chǎng)分區(qū)專門化有選擇的投資優(yōu)化產(chǎn)品線最大限度減少投資伺機(jī)撤出投資專門化尋找縫隙市場(chǎng)考慮退出承認(rèn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)袖地位襲擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盈利部分確定時(shí)間退出市場(chǎng)市場(chǎng)吸引力業(yè)務(wù)組合發(fā)展戰(zhàn)略分析工具例子專門化尋找縫隙市場(chǎng)考慮并/購(gòu)可編輯2024/9/5公司層面的價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)組合管理：公司愿景驅(qū)動(dòng)通過：提供資本規(guī)劃和預(yù)算確定管理規(guī)則

來創(chuàng)造價(jià)值例子：并購(gòu)快速成長(zhǎng)的企業(yè)其次，公司必須通過管理業(yè)務(wù)組合來為股東創(chuàng)造價(jià)值共享技能：資質(zhì)導(dǎo)向通過：各種專有知識(shí)的轉(zhuǎn)移特殊技能的轉(zhuǎn)移把專有的知識(shí)/技能注入新的企業(yè)

來創(chuàng)造價(jià)值例子：識(shí)別采購(gòu)上存在的協(xié)同，并加以利用重組：財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)通過：對(duì)業(yè)績(jī)較差的公司或業(yè)務(wù)單元進(jìn)行重組

來創(chuàng)造價(jià)值例子：深入某一業(yè)務(wù)單元的具體操作，通過重組降低成本共享活動(dòng)：資產(chǎn)導(dǎo)向通過：各個(gè)業(yè)務(wù)單元之間共享一些主要的職能活動(dòng)(如：共同開發(fā)、聯(lián)合物流)

來創(chuàng)造價(jià)值例子：建立共享的營(yíng)銷平臺(tái)對(duì)業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)作的要求低對(duì)業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)作的要求高可編輯2024/9/5對(duì)于某一個(gè)具體的業(yè)務(wù)，可以通過兩種最基本的方法來增加其價(jià)值增加營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流降低資本成本資料來源：羅蘭?貝格公司加快銷售額增長(zhǎng)提高營(yíng)運(yùn)毛利降低稅收負(fù)擔(dān)降低流動(dòng)資產(chǎn)降低固定資產(chǎn)計(jì)算的基礎(chǔ)創(chuàng)造價(jià)值的途徑前年的銷售額X(1+增長(zhǎng)率)X營(yíng)運(yùn)毛利X(1-所得稅稅率)-[現(xiàn)有的資產(chǎn)+固定資產(chǎn)]計(jì)算的基礎(chǔ)創(chuàng)造價(jià)值的途徑優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)負(fù)債X負(fù)債利率

+

權(quán)益X權(quán)益成本率可編輯2024/9/5產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略的核心是選擇恰當(dāng)?shù)慕M合...產(chǎn)品/服務(wù)基于現(xiàn)有業(yè)務(wù)/產(chǎn)品

開發(fā)新的市場(chǎng)市場(chǎng)/客戶市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品(成品*)開發(fā)戰(zhàn)略多元化發(fā)展戰(zhàn)略老老新新開拓主營(yíng)業(yè)務(wù)/產(chǎn)品全新的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)

打入全新的市場(chǎng)開發(fā)與主營(yíng)業(yè)務(wù)相關(guān)度

較高的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)

(增加附加值)?產(chǎn)品/服務(wù)戰(zhàn)略可編輯2024/9/5…和發(fā)展路徑ABCDI型戰(zhàn)略ABCDL型戰(zhàn)略ABCDZ型戰(zhàn)略

ABCD有很多障礙ABCD缺乏組織

ABCD很少采用推薦不推薦可編輯2024/9/5羅蘭?貝格公司采用模塊化的戰(zhàn)略制定流程，并配合以相應(yīng)的反饋和綜合機(jī)制，使得其結(jié)果具有創(chuàng)新性和可操作性企業(yè)初步診斷外部因素分析內(nèi)部因素分析綜合分析確定差距檢驗(yàn)相關(guān)前提條件制定戰(zhàn)略評(píng)估與篩選敏感性因素財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制定行動(dòng)方案制定預(yù)算計(jì)劃制定業(yè)務(wù)計(jì)劃實(shí)施方案實(shí)施計(jì)劃備選方案要素分析制定戰(zhàn)略計(jì)劃/預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施1234反饋特色客戶參與戰(zhàn)略制定的全過程以保證對(duì)戰(zhàn)略的充分理解并便于以后的實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略項(xiàng)目方法舉例可編輯2024/9/5五礦集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略包括公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略兩個(gè)層面新型貿(mào)易為主業(yè)：增值服務(wù)提供商適度多元化：“不作第一，就作唯一”進(jìn)軍電子商務(wù)：新的業(yè)務(wù)和商業(yè)模式五礦集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略貿(mào)易為主業(yè)，但必須是新型的貿(mào)易商鞏固核心產(chǎn)品的貿(mào)易業(yè)務(wù)，逐步摒棄沒有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品圍繞核心產(chǎn)品提供增值的服務(wù)，進(jìn)行供應(yīng)鏈的縱向滲透聚焦于核心的客戶群收縮原有多元化的戰(zhàn)線，把資源集中于幾個(gè)市場(chǎng)剛剛啟動(dòng)、高增長(zhǎng)，進(jìn)入壁壘較低，風(fēng)險(xiǎn)也較低的領(lǐng)域新領(lǐng)域的選擇結(jié)合了原有的基礎(chǔ)和能力所選領(lǐng)域的成功要素分析以及相關(guān)的進(jìn)入和發(fā)展策略主要業(yè)務(wù)進(jìn)軍電子商務(wù)的可行性分析和戰(zhàn)略定位創(chuàng)新的商業(yè)模式電子商務(wù)業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)和管理項(xiàng)目案例可編輯2024/9/5傳統(tǒng)的貿(mào)易商應(yīng)該把戰(zhàn)略定位從目前的“簡(jiǎn)單貿(mào)易商”轉(zhuǎn)為將來的“以客戶為導(dǎo)向，提供增值服務(wù)的中間商”…一個(gè)傳統(tǒng)的進(jìn)出口貿(mào)易商…一個(gè)以客戶為導(dǎo)向，提供增值服務(wù)的中間商貿(mào)易現(xiàn)在的五礦將來的五礦其他融資運(yùn)輸客戶分銷信息服務(wù)技術(shù)支持深加工物流/倉(cāng)儲(chǔ)解決方案等(咨詢)采購(gòu)項(xiàng)目案例可編輯2024/9/5一個(gè)領(lǐng)先的金屬品和原材料的采購(gòu)商和分銷商必須具備五個(gè)方面的特征領(lǐng)先的金屬品和原材料的采購(gòu)商和分銷商擁有完善的“服務(wù)中心”網(wǎng)絡(luò)，具備強(qiáng)大的采購(gòu)功能和分銷功能(采購(gòu)商+加工服務(wù)商+分銷商)滲透流通價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)良好的供應(yīng)鏈管理客戶、市場(chǎng)導(dǎo)向的運(yùn)作機(jī)制和組織形式在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)占據(jù)10%或以上的市場(chǎng)份額高效的、信息化的業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目案例可編輯2024/9/5企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化要求企業(yè)重新考慮其組織結(jié)構(gòu)(1)簡(jiǎn)單組織松散不規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)內(nèi)部秩序危機(jī)企業(yè)戰(zhàn)略變化經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化(2)功能型組織規(guī)范集權(quán)(3)事業(yè)部型組織授權(quán)、協(xié)調(diào)(4)創(chuàng)新部型組織優(yōu)化、協(xié)作專制危機(jī)/控制危機(jī)失去活力的危機(jī)單一產(chǎn)品/區(qū)域市場(chǎng)多元產(chǎn)品/跨地區(qū)市場(chǎng)跨領(lǐng)域(行業(yè))跨地區(qū)(國(guó)家)幼小成長(zhǎng)成熟再興企業(yè)成長(zhǎng)模型2可編輯2024/9/5組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目的是提高企業(yè)的運(yùn)作效率，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施資料來源：羅蘭?貝格組織變革的沖突因素和目標(biāo)作為競(jìng)爭(zhēng)比較因素的成本，質(zhì)量和時(shí)間對(duì)全球市場(chǎng)影響技術(shù)進(jìn)步產(chǎn)品生命周期和市場(chǎng)周期越來越短快速而靈活的物流配送東南亞全球化競(jìng)爭(zhēng)/成本壓力對(duì)資本及專業(yè)技能的更多需求作為成功因素的新技術(shù)產(chǎn)品和市場(chǎng)多樣化復(fù)雜結(jié)構(gòu)組織規(guī)模業(yè)務(wù)多樣化需要大量的組織協(xié)調(diào)高層次勞動(dòng)分工管理層次太多員工單位銷售員工地區(qū)內(nèi)部因素外部因素增加靈活性增強(qiáng)創(chuàng)新能力提高合作能力核心競(jìng)爭(zhēng)力管理組織變革目標(biāo)：可編輯2024/9/5組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須綜合考慮內(nèi)部和外部的眾多因素業(yè)務(wù)組合經(jīng)濟(jì)環(huán)境企業(yè)發(fā)展目標(biāo)政治與法律架構(gòu)社會(huì)文化背景管理風(fēng)格/理念市場(chǎng)/業(yè)務(wù)特征現(xiàn)有的技術(shù)和系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境業(yè)務(wù)規(guī)模組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)可編輯2024/9/5不同的行業(yè)特點(diǎn)和成功要素對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的要求相差很大可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間有限可獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的空間很大例子增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在資源力較大增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在資源有限與地方/區(qū)域中央的聯(lián)絡(luò)樓宇業(yè)主建筑師不動(dòng)產(chǎn)業(yè)主當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的知識(shí)當(dāng)?shù)爻邪痰牧私猱a(chǎn)品/服務(wù)單一，差異化空間狹小成熟市場(chǎng)有限種類的成本類型為主資料來源：羅蘭?貝格…原因是地方/區(qū)域化的商業(yè)特色和勞動(dòng)密集型充分把握成本優(yōu)勢(shì)通過合理化分析提高效率細(xì)分化專業(yè)化穩(wěn)定而僵化規(guī)?；稚㈧`活性“小而差”企業(yè)精神部門責(zé)任細(xì)分區(qū)域責(zé)任目標(biāo)小組定位產(chǎn)品區(qū)分靈活性分權(quán)管理使用責(zé)任生產(chǎn)生產(chǎn)能力有限經(jīng)濟(jì)規(guī)模范圍效應(yīng)觀察集權(quán)管理成本管理強(qiáng)調(diào)效率全球化趨勢(shì)標(biāo)準(zhǔn)化可編輯2024/9/5企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略思路直接決定了企業(yè)組織管理的結(jié)構(gòu)要求發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向組織要求組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略性決定因素例子通過多樣化分散風(fēng)險(xiǎn)(互相購(gòu)買/互相參股)對(duì)變化要求作出快速反應(yīng)國(guó)際定位/全球化聯(lián)盟效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)(規(guī)模、資源共享)收購(gòu)和參股管理的組織整合

縮短信息及溝通途徑國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)活動(dòng)的整合同樣或相似部門的加入/合并資料來源：羅蘭?貝格可編輯2024/9/5現(xiàn)有組織的自我改進(jìn)能力和企業(yè)文化也影響到公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展組織自我發(fā)展能力現(xiàn)有組織管理體系公司文化組織結(jié)構(gòu)的其他決定性因素例子管理能力/控制能力獨(dú)立優(yōu)化的機(jī)制(如成功的責(zé)任)企業(yè)家精神發(fā)展空間資源可用性強(qiáng)項(xiàng)

組織/機(jī)制哪一種值得維持/或是值得優(yōu)化弱項(xiàng)：

絕對(duì)有必要性改變公司哲學(xué)董事會(huì)/管理層的愿景公司原則雇員接受程度未來組織框架可編輯2024/9/5在豐富項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，羅蘭?貝格形成了一整套組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的項(xiàng)目方法階段模塊與內(nèi)容34外部分析宏觀環(huán)境分析市場(chǎng)分析競(jìng)爭(zhēng)分析銷售分析財(cái)務(wù)/成本分析研究開發(fā)能力評(píng)價(jià)組織結(jié)構(gòu)和管理體系分析內(nèi)部資源分析發(fā)展戰(zhàn)略定位綜合分析(SWOT)主要業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo)資源需求分析內(nèi)部分析戰(zhàn)略評(píng)估8總部主要管理體系和流程人力資源財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理高層管理人員的績(jī)效評(píng)估和激勵(lì)體系1)不包括在本項(xiàng)目建議書內(nèi)，將在第三階段結(jié)束時(shí)商定2項(xiàng)目啟動(dòng)第一階段現(xiàn)狀分析與戰(zhàn)略評(píng)估第二階段組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)界定第三階段

管理體系設(shè)計(jì)第四階段1)：

實(shí)施支持(備選)167集團(tuán)管理模式發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求、集團(tuán)母子公司的組織定位總部核心職能總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)各部門的職責(zé)界定部門主要崗位的崗位描述和人員要求總部組織結(jié)構(gòu)設(shè)和職能設(shè)計(jì)核心子公司組織結(jié)構(gòu)5組織實(shí)施支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程重整新集團(tuán)管理模式對(duì)子公司的要求核心子公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)項(xiàng)目目標(biāo)和內(nèi)容細(xì)化項(xiàng)目工作組及其分工詳細(xì)的項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃和進(jìn)度可操作的行動(dòng)計(jì)劃例：某企業(yè)集團(tuán)組織管理項(xiàng)目模塊和內(nèi)容可編輯2024/9/5戰(zhàn)略管理型的控管模式使得集團(tuán)總部可以處理更高層的戰(zhàn)略決策高層決策委員會(huì)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(SBU)如：貿(mào)易業(yè)務(wù)單元1如：有色金屬業(yè)務(wù)單元2如：電子商務(wù)業(yè)務(wù)單元3如：保險(xiǎn)業(yè)務(wù)單元4控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi)/國(guó)外分支機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)公司資金融通和運(yùn)用集團(tuán)職能層財(cái)務(wù)部審計(jì)部企業(yè)規(guī)劃管理部IT服務(wù)部人力資源部法律部綜合部財(cái)務(wù)性投資的運(yùn)作和管理業(yè)務(wù)單元5控股子公司 參股子公司 國(guó)內(nèi)/國(guó)外分支機(jī)構(gòu)總裁辦公室項(xiàng)目案例可編輯2024/9/5新的組織結(jié)構(gòu)選擇主要基于六個(gè)主要的標(biāo)準(zhǔn)新的貼近客戶、關(guān)鍵客戶導(dǎo)向效率高、運(yùn)作成本低提高參與第三方業(yè)務(wù)的可行性提高在整個(gè)運(yùn)作流程的靈活性和反應(yīng)能力提高結(jié)果和業(yè)績(jī)的透明度，作為人力資源評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)精簡(jiǎn)、具有可控性的部門項(xiàng)目案例組織結(jié)構(gòu)可編輯2024/9/5電子商務(wù)戰(zhàn)略：電子商務(wù)通過一種創(chuàng)新的商務(wù)模式來營(yíng)造新的競(jìng)爭(zhēng)力競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境電子采購(gòu)縮短采購(gòu)周期成本效率和節(jié)約全球性采購(gòu)確保高彈性戰(zhàn)略功能在沒有降低集中購(gòu)買帶來效果前提下，分散采購(gòu)決策權(quán)管理越來越復(fù)雜的采購(gòu)在所有領(lǐng)域都有價(jià)格戰(zhàn)客戶和供應(yīng)基地的全球化JIT、建指令、等候指令、大量的用戶觀點(diǎn)縮短周期以提高彈性和縮短反應(yīng)時(shí)間采購(gòu)需求3以電子采購(gòu)為例可編輯2024/9/5電子采購(gòu)意味著通過使用信息技術(shù)把一種新的采購(gòu)管理方式和重新設(shè)計(jì)采購(gòu)的方式引入到企業(yè)管理中定義電子采購(gòu)是一種利用信息技術(shù)特別是Internet技術(shù)，引進(jìn)并保證一個(gè)高效率的采購(gòu)流程得以實(shí)施電子采購(gòu)系統(tǒng)電子采購(gòu)管理過程買方產(chǎn)品選擇提出申請(qǐng)批準(zhǔn)周期傳給供應(yīng)商供應(yīng)商財(cái)務(wù)處理裝載貨物ERP系統(tǒng)接收途徑把定單采購(gòu)需求分析

商品的種類、數(shù)量、價(jià)值、

復(fù)雜性、質(zhì)量步驟1監(jiān)測(cè)評(píng)價(jià)和初選供應(yīng)商2采購(gòu)流程構(gòu)模并構(gòu)選框架3控制7執(zhí)行整合(IT)6組織結(jié)構(gòu)/授權(quán)5結(jié)構(gòu)框架和購(gòu)買規(guī)劃

(采購(gòu)管理)4可編輯2024/9/5電子采購(gòu)的效益表現(xiàn)為降低成本，縮短采購(gòu)周期和增強(qiáng)戰(zhàn)略采購(gòu)功能電子采購(gòu)的優(yōu)點(diǎn)1243由于價(jià)格透明度提高，容易比較各店情況辨識(shí)新供應(yīng)商與全球供應(yīng)商接觸采購(gòu)力量自動(dòng)集中較少單獨(dú)購(gòu)買自動(dòng)處理尋求所需商品容易并快捷通過直接的分散化采購(gòu)和預(yù)談判率縮短業(yè)務(wù)流程使采購(gòu)者自己以更為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略價(jià)值為目標(biāo)而工作(質(zhì)量和供應(yīng)商基礎(chǔ)管理)對(duì)費(fèi)用、庫(kù)存2自動(dòng)報(bào)告和皚皚系統(tǒng)的控制更為完善處理成本降低降低商品成本增加戰(zhàn)略價(jià)值縮短周期采購(gòu)流程的自動(dòng)化和數(shù)字化處理降低了日常操作處理和聯(lián)系的成本和人員出錯(cuò)成本減少作業(yè)環(huán)節(jié)開放式標(biāo)準(zhǔn)(OBI)不會(huì)導(dǎo)致整合失敗短期ROI，資金投入較少庫(kù)存降低可編輯2024/9/5羅蘭?貝格通過8個(gè)步驟的實(shí)施來為客戶制定其電子商務(wù)戰(zhàn)略(1)步驟方法現(xiàn)行采購(gòu)機(jī)構(gòu)的

分析和評(píng)價(jià)采購(gòu)需求確認(rèn)和

控制度量電子采購(gòu)模式確認(rèn)潛在供應(yīng)商的市場(chǎng)監(jiān)測(cè)結(jié)果分析業(yè)務(wù)流程、生命周期、商品結(jié)構(gòu)、供應(yīng)商、IT結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)用基準(zhǔn)分析法分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手/最優(yōu)目標(biāo)瓶頸和強(qiáng)項(xiàng)的識(shí)別(SWOT)初步估計(jì)通過電子采購(gòu)可能帶來的改進(jìn)和影響按公司的特定需求，辨認(rèn)合適的電子采購(gòu)方案按需求組成，建議評(píng)估機(jī)構(gòu)現(xiàn)有電子采購(gòu)過程的基準(zhǔn)分析與排序潛在IT合作者的初步監(jiān)測(cè)，為電子采購(gòu)模式提供方案確認(rèn)公司采購(gòu)需求(商品結(jié)構(gòu)、周期、集中化程度，特性等)對(duì)具有相似需求和特性的商品/作業(yè)流程合并，開發(fā)特殊需求產(chǎn)品目錄，并提前選擇與電子采購(gòu)相適應(yīng)的產(chǎn)品集合按采購(gòu)需求定義目標(biāo)建立計(jì)分卡，以評(píng)估處理流程電子采購(gòu)模式機(jī)構(gòu)/目錄潛在供應(yīng)商名單采購(gòu)需求/目標(biāo)適合電子采購(gòu)的產(chǎn)品/業(yè)務(wù)流程目錄用以采購(gòu)過程評(píng)價(jià)的記分卡1234改進(jìn)需要領(lǐng)域的

目錄和辨認(rèn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)現(xiàn)有供應(yīng)商分析所需供應(yīng)商的全球性分析，以及可行方案的評(píng)估對(duì)潛在供應(yīng)商的全球性分析，以初步定義電子采購(gòu)模式及需求對(duì)企業(yè)潛在/現(xiàn)有的供應(yīng)商作初步選擇可編輯2024/9/5羅蘭?貝格通過8個(gè)步驟的實(shí)施來為客戶制定其電子商務(wù)戰(zhàn)略(2)對(duì)電子采購(gòu)周期根據(jù)初步確定的采購(gòu)模式和供應(yīng)商建模界面建模(購(gòu)買者/供應(yīng)商、生產(chǎn)、內(nèi)部物流等)內(nèi)部流程的更新設(shè)計(jì)/重組效益/成本關(guān)系估計(jì)5合同結(jié)構(gòu)與合作關(guān)系管理在建立電子采購(gòu)的過程中進(jìn)行人員培訓(xùn)設(shè)立和控制進(jìn)度內(nèi)部資源通過預(yù)算和控制支持項(xiàng)目支持8重新設(shè)立采購(gòu)業(yè)務(wù)流程效益/成本分析IT合作者和選擇供應(yīng)商的記分卡可能的合同需求目錄電子采購(gòu)流程和結(jié)構(gòu)模型75機(jī)構(gòu)/記分卡的建立以評(píng)估和選擇IT/執(zhí)行合作者建立選擇供應(yīng)商的機(jī)構(gòu)/記分卡

定義可能/合適的合同需求5授權(quán)、準(zhǔn)則和控制？測(cè)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)控制機(jī)構(gòu)6按重設(shè)計(jì)的采購(gòu)流程建立組織采購(gòu)結(jié)構(gòu)和職責(zé)為電子采購(gòu)定義全公司的準(zhǔn)則和規(guī)則(進(jìn)入權(quán)限、采購(gòu)限額等)為采購(gòu)管理設(shè)計(jì)控制方法實(shí)施9步驟方法結(jié)果可編輯2024/9/5法蘭克福(Frankfurt)機(jī)場(chǎng)在引入電子采購(gòu)后業(yè)務(wù)成本每年大約下降了3百萬德國(guó)馬克項(xiàng)目案例狀況結(jié)果每年大約36,000張定單訂貨量大約為2,940萬德國(guó)馬克40%的定單由1,300供應(yīng)商供貨目標(biāo)采購(gòu)流程分散50%的定單由內(nèi)部系統(tǒng)處理單張定單起價(jià)為50德國(guó)馬克潛在成本節(jié)約大約3mio德國(guó)馬克在1998年第一階段后，生產(chǎn)急劇上升羅蘭?貝格的方案利用內(nèi)部網(wǎng)設(shè)立采購(gòu)目錄與SAPR/3整合采用WindowsNT-Server和Oracle數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)采購(gòu)部門控制和設(shè)立采購(gòu)限制定單統(tǒng)一處理睡傳送用戶一直能了解定購(gòu)現(xiàn)狀電子采購(gòu)最佳實(shí)例可編輯2024/9/5E. 下一步的計(jì)劃可編輯2024/9/5羅蘭?貝格將通過與萬科的進(jìn)一步溝通后，確定合作的課題，并提交詳細(xì)的項(xiàng)目建議書：項(xiàng)目模塊安排、項(xiàng)目組織、時(shí)間進(jìn)度和項(xiàng)目預(yù)算建立各級(jí)聯(lián)合項(xiàng)目組織客戶始終參與項(xiàng)目進(jìn)程，共同參與方案的設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)嚴(yán)格的項(xiàng)目進(jìn)度科學(xué)的預(yù)算項(xiàng)目組織項(xiàng)目進(jìn)程項(xiàng)目指導(dǎo)委員會(huì)客戶羅蘭?貝格N.N.N.N.N.N.N.N.項(xiàng)目管理客戶羅蘭?貝格N.N.N.N.N.N.N.N.項(xiàng)目組1項(xiàng)目組2項(xiàng)目組3