組織行為學(xué) 案例 第三章

第三章案例分析案例1：中興通訊股份有限公司（以下簡稱中興通訊）是中國最大的通信設(shè)備制造業(yè)上市公司、中國政府重點(diǎn)扶持的520戶重點(diǎn)企業(yè)之一。2006年，中興通訊被國家科技部、國務(wù)院國資委和中華全國總工會(huì)三部門確定為國家級(jí)創(chuàng)新型企業(yè)。中興通訊從2006年開始采用了限制性股票的方式開展股權(quán)激勵(lì),激勵(lì)對(duì)象包括高管人員及關(guān)鍵崗位員工。該限制性股票激勵(lì)計(jì)劃的有效期為5年,其中前2年是禁售期，后3年為解鎖期。在解鎖期內(nèi),若達(dá)到股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃規(guī)定的解鎖條件,激勵(lì)對(duì)象可分三次申請(qǐng)解鎖:解鎖期分別為禁售期滿后的第1、2、3年,解鎖數(shù)量依次為不超過獲授標(biāo)的股票總數(shù)的20%、35%和100%。中興通訊股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的解鎖條件是各年加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于10%（以扣除非經(jīng)常性損益前和扣除非經(jīng)常性損益后計(jì)算的低值為準(zhǔn)),如果該指標(biāo)不能達(dá)標(biāo),當(dāng)年無法申請(qǐng)解鎖且日后不能補(bǔ)回。除此之外,無論是公司還是激勵(lì)對(duì)象,一旦出現(xiàn)財(cái)務(wù)報(bào)告被出具否定意見或有違法違規(guī)行為,那么將失去授予或解鎖資格,這無形中也形成了對(duì)公司和員工行為的約束。中興通訊2007年和2008年的加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率分別為10.94%和12.36%，達(dá)到了解鎖條件。首次解鎖的股票共計(jì)14559708股。截止到2009年7月2日,中興通訊第一期股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃第一次授予的激勵(lì)對(duì)象人數(shù)為3274人(包括19名公司董事和高級(jí)管理人員),其中60%以上是公司研發(fā)人員。對(duì)研發(fā)人員的激勵(lì)起到了穩(wěn)定研發(fā)隊(duì)伍的作用，對(duì)公司的3G業(yè)務(wù)的業(yè)績起到了一定的保障作用。2009年上半年,中興通訊在全球無線特別是3G市場上的份額獲得提升,公司繼續(xù)保持穩(wěn)步增長趨勢。資料來源：/p/110083120思考題：結(jié)合案例，分析股權(quán)激勵(lì)的優(yōu)勢。股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施帶來的一定是優(yōu)勢嗎？如果不一定，你認(rèn)為股權(quán)激勵(lì)可能會(huì)有哪些弊端？思考提示：股權(quán)激勵(lì)有助于公司約束管理人才；有助于公司快速發(fā)展；有助于合理分配公司的利潤增值部分。股權(quán)激勵(lì)如果實(shí)施不當(dāng)，容易造成高管收入過高，企業(yè)效益下降；造成辭職套現(xiàn)現(xiàn)象的出現(xiàn)；造成股權(quán)糾紛的發(fā)生。案例2：尼桑汽車公司（Nissan)面臨一個(gè)問題:它在日本的工廠招不到足夠的工人。日本的年輕人抵制裝配線工作。他們認(rèn)為這種工作單調(diào)乏味、節(jié)奏太快、令人厭倦。他們寧愿從事工作環(huán)境清活和安全的服務(wù)工作。甚至在那些想嘗試汽車亞一作的年青人中，也有30%在第一年辭職。勞工短缺意味著工作大量超時(shí)，許多員工每天工作12個(gè)小時(shí)，周六也工作。不僅員工不喜歡太長的工作時(shí)間，管理層也因?yàn)楣ぷ鲿r(shí)間太長帶來的高成本和雇用臨時(shí)工而受到挫折。尼桑公司的管理層能做些什么呢?不論提出什么解決方法，他們都認(rèn)識(shí)到這不是一個(gè)短期問題。日本人口日趨老化。低人口出生率意味著18歲的年青人會(huì)從現(xiàn)在的200萬人急速下降到10年后的150萬人。而且，汽車制造商被日本政府強(qiáng)迫縮短平均工作時(shí)間，以便和其他工業(yè)化國家更一致。美國卡車公司(USATruck)面臨著與尼桑公司相似的問題。阿肯色(Arkansans）的長途貨運(yùn)公司為固特異（Goodyear）、通用汽車等公司運(yùn)輸輪胎纖維和汽車部件。由子高流動(dòng)率也面臨卡車司機(jī)短缺的問題。當(dāng)新的管理層在1989年接管公司時(shí)，他們決定勇敢地面對(duì)這個(gè)問題。他們直接丟我他們的600名司機(jī)，征求他們對(duì)降低流動(dòng)率的建議。這成為公司管理層和資深司機(jī)之間固定的季度性會(huì)議的第一次。美國卡車公司的新管理層從司機(jī)那兒得到大量信息。當(dāng)工資高時(shí)（通常是每年50000美元或更多，司機(jī)抱怨工作時(shí)間長—每周70個(gè)小時(shí)是很正常的——每次都要在路上花費(fèi)2周—4周。司機(jī)要求反鎖剎車和氣動(dòng)裝置時(shí)，公司安裝了。當(dāng)公司在阿肯色州的西孟菲斯市終點(diǎn)站建造了司機(jī)住宅區(qū)，員工建議每家配置私人浴室而不要公共浴池，公司也照辦了。司機(jī)要求在漫長和橫跨全國的長途運(yùn)輸中能有更多的時(shí)間回家，子是，公司增加了司機(jī)在路上的時(shí)間，把出差時(shí)間從每星期6次減為2次。美國卡車公司的這些變革極大地提高了員工的士氣，也降低了司機(jī)的流動(dòng)率。但工作依舊是艱苦的。管理層要求按時(shí)送貨，因?yàn)椴幌翊蠖鄶?shù)運(yùn)輸公司，美國卡車公司對(duì)送貨時(shí)間的承諾是準(zhǔn)確到小時(shí)而不是到關(guān)。所以在管理層表現(xiàn)出對(duì)員工的尊重日益增加的同時(shí)，并沒有減少對(duì)司機(jī)的期望,例如，一年內(nèi)遲到兩次的司機(jī)會(huì)失去工作。思考題：用雙因素理論分析尼桑公司的問題。對(duì)比美國卡車公司和尼桑公司解決員工短缺問題的方法，運(yùn)用有關(guān)激勵(lì)理論深化你的分析。思考提示：尼桑公司在日本的工廠招不到足夠的工人，日本的年輕人抵制裝配線的工作，裝配線的工作單調(diào)乏味、節(jié)奏太快，令人厭倦。從工作本身和工作內(nèi)容方面，員工根本就無法達(dá)到滿意。而無法達(dá)到滿意，就導(dǎo)致了員工流失。尼桑公司要變革以改變現(xiàn)狀，就必須在管理中充分運(yùn)用保健因素和激勵(lì)因素，其中，激勵(lì)因素為主，保健因素為輔。保健因素主要體現(xiàn)在環(huán)境方面。尼桑公司應(yīng)該在企業(yè)的政策和理論、技術(shù)監(jiān)督、薪金、工作條件、人際關(guān)系、地位、職業(yè)安定和個(gè)人生活等方面不斷予以改善，使員工從“不滿意”達(dá)到“沒有不滿意”。同時(shí)在激勵(lì)因素方面，努力使員工工作豐富化和得到工作滿足，譬如在成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加工作責(zé)任、成長和發(fā)展等方面滿足員工個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)需要，使員工從“沒有滿意”達(dá)到“滿意”。面臨相同的問題，尼桑公司采取的做法是延長在職員工的工作時(shí)間;而美國卡車公司采取的做法是增加對(duì)員工的激勵(lì)，盡量滿足員工提出的各方面要求，相比之下美國公司采取的做法更好一些。從保健因素和激勵(lì)因素兩個(gè)方面來講，美國卡車公司改善員工的工作環(huán)境，使之從“不滿意”到“滿意”，同時(shí)直接與員工對(duì)話，征求員工意見，給予員工自主權(quán)，并尊重和吸收員工的意見不斷改善。雙因素理論的充分運(yùn)用，使得美國卡車公司的員工認(rèn)識(shí)到自己就是公司的一員，公司如同家庭，工作不是一種抱怨，而