【普華永道】超越數(shù)字化-數(shù)字化轉(zhuǎn)型的七大戰(zhàn)略要務(wù)

stretegy+business 超越數(shù)字化的七大戰(zhàn)略要務(wù)strauegv&約30年前，首個商業(yè)互聯(lián)網(wǎng)瀏覽器誕生。時至今日，“數(shù)字化”一詞目前雖然很多企業(yè)將越來越多的資金、時間和精力投入到數(shù)字化建設(shè)，希望借此追趕競爭對手，但巨大的數(shù)字化投入并沒有給他們帶來競爭優(yōu)勢，與競爭對手之間的差距甚至還被拉大。無論是坐擁先進(jìn)的電子商務(wù)引擎，還是應(yīng)用功能強(qiáng)大的客戶關(guān)系管理軟件，這種簡單的數(shù)字化已經(jīng)不夠。哪怕推出了再多的數(shù)字化舉措，如果在流程上因循守舊或是完全照搬競爭對手的做法，企業(yè)都不能建立起真正的、長久的競爭優(yōu)勢。2相反，企業(yè)需要超越數(shù)字化——頭部企業(yè)通常會從某些艱巨的挑戰(zhàn)入手，通過數(shù)字化的方式實(shí)現(xiàn)自身能力差異化的目標(biāo)。由于他們建立了正確的差異化能力，以數(shù)字驅(qū)動的產(chǎn)品、服務(wù)、解決方案和體驗(yàn)自然隨之而來。例如，蘋果（Apple）的設(shè)計能力使其進(jìn)入每一個行業(yè)時都具備競爭力，菲多利（Frito-Lay）快速的風(fēng)味創(chuàng)新能力使其感知客戶需求后可以迅速推出新口味。這些能力的背后，數(shù)字技術(shù)發(fā)揮著重要作用，但這些能力所涉及的遠(yuǎn)不止技術(shù)。能力是知識儲備、流程、技術(shù)、數(shù)據(jù)、技能、文化和組織模式的動態(tài)組合，使企業(yè)能夠以他人無法模仿的方式創(chuàng)造價值。2什么是最佳的前進(jìn)之路？在撰寫B(tài)eyondDigital一書時，我們對十幾家企業(yè)進(jìn)行了研究，這些企業(yè)間的共性與一味追求數(shù)字化的企業(yè)形成鮮明對比。我們從這十幾家企業(yè)的成敗中總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，確定了超越數(shù)字化并塑造未來的七大戰(zhàn)略要務(wù)。1反思價值創(chuàng)造之道，暢想定位要在新常態(tài)下取得成功，企業(yè)的眼界不能局限于當(dāng)前的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品組合，而是需要更長遠(yuǎn)地暢想“創(chuàng)造什么價值、為誰創(chuàng)造價值”。與5-10年前相比，依托與時俱進(jìn)的數(shù)字化平臺和生態(tài)體系，企業(yè)的暢想可以更遠(yuǎn)大。但無論確定了哪種新的價值主張，企業(yè)都需要保證自己處于獨(dú)一無二的絕佳位置，并以能力為支撐。從根本上反思如何創(chuàng)造價值是一門藝術(shù)。簡單地研究數(shù)據(jù)趨勢并探詢客戶需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。圍繞未來如何評估和創(chuàng)造價值、需要哪些能力來實(shí)現(xiàn)價值主張總部位于荷蘭阿姆斯特丹的跨國企業(yè)飛利浦（Philips）在十年前擁有包括音視頻消費(fèi)電子品、照明和醫(yī)療設(shè)備等在內(nèi)的龐大業(yè)務(wù)群，但表現(xiàn)卻一直低于市場預(yù)期。在新任首席執(zhí)行官萬豪敦（FransvanHouten）的領(lǐng)導(dǎo)下，飛利浦決定轉(zhuǎn)型為一家醫(yī)療健康技術(shù)企業(yè)，將自身在消費(fèi)者洞察力、醫(yī)療設(shè)備技術(shù)領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)和人工智能的技術(shù)積累結(jié)合在一起。萬豪敦指出：“我意識到同時實(shí)現(xiàn)照明和醫(yī)療業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的可能性不高。因此，我們做出了選擇?！?在超越數(shù)字化的使命引導(dǎo)下，飛利浦完成了一系列重大變革，徹底改變了產(chǎn)品組合、商業(yè)模式和企業(yè)文化。這些變化包括退出電視、音頻和視頻業(yè)務(wù)，照明業(yè)務(wù)和家用電器業(yè)務(wù)等長期以來一直與企業(yè)形象息息相關(guān)的部分業(yè)務(wù)。如今，飛利浦對醫(yī)療健康技術(shù)的聚焦實(shí)現(xiàn)了盈利能力和股東價值的顯著增長：截至2020年的五年中，其股價上漲了82%。32擁抱生態(tài)網(wǎng)絡(luò)體系，共創(chuàng)價值當(dāng)今許多問題復(fù)雜程度高，任何一家實(shí)體都無法獨(dú)自應(yīng)對，需要企業(yè)和機(jī)構(gòu)組成的網(wǎng)絡(luò)體系共同應(yīng)對和解決，朝著共同目標(biāo)攜手前行。例如，在出行方面，需要應(yīng)對來自公共、共享和私有交通工具，基礎(chǔ)設(shè)施，公共5G網(wǎng)絡(luò)，能源供應(yīng)，融資，監(jiān)管法規(guī)在內(nèi)的一系列因素的挑戰(zhàn)。在顛覆性的時代下，企業(yè)要發(fā)展壯大的唯一途徑是與生態(tài)體系合作，利用他人建立的能力來快速、靈活、規(guī)?；貙?shí)現(xiàn)各自的價值主張。當(dāng)2013年日本建筑業(yè)出現(xiàn)勞動力短缺的端倪時，小松（Komatsu）曾嘗試通過推出具備GPS、數(shù)字地圖、傳感器和物聯(lián)網(wǎng)接入等功能的智能化建筑機(jī)械來解決這個問題。但領(lǐng)導(dǎo)們很快發(fā)現(xiàn)，新設(shè)備并沒有帶來預(yù)期的生產(chǎn)力提高。原因是施工現(xiàn)場存在流程瓶頸。例如在某個高速公路施工現(xiàn)場，雖然小松的智能化建筑機(jī)械可以清除和傾倒的渣土比傳統(tǒng)設(shè)備高出50%，但施工企業(yè)無法確定從現(xiàn)場清運(yùn)渣土所需的自卸卡車數(shù)量，也不知道需要清運(yùn)的渣土體積。因此，小松于2015年成立了一個專攻各類解決方案的部門，利用其他企業(yè)的能力，以數(shù)字化的方式將參與建設(shè)生產(chǎn)的所有人員和企業(yè)聯(lián)系在一起，通過高度透明的數(shù)據(jù)，協(xié)助整個生態(tài)體系中的企業(yè)開展協(xié)作并提高生產(chǎn)效率和生產(chǎn)力。2017年，小松推出了開放平臺Landlog，接入供應(yīng)商和施工企業(yè)，使工地更智能、更安全。過去，建筑工地勘測通常需要兩周時間，而現(xiàn)在通過無人機(jī)可以在4-6小時內(nèi)完成。隨后，Landlog會整合無人機(jī)收集的數(shù)據(jù)，對自動推土機(jī)進(jìn)行編程。根據(jù)客戶反映，與傳統(tǒng)的方法相比，截至2020年底，小松已將該生態(tài)體系平臺推廣到日本1萬多個建筑工地，并推廣到美國、英國、德國、法國、丹麥等國家。43緊貼客戶真實(shí)需求，獲取洞察客戶總是很挑剔。但隨著市場變得更加復(fù)雜和多樣化，客戶對服務(wù)、穩(wěn)定性和信賴感的期望已完全改變。與此同時，數(shù)據(jù)收集、存儲和分析的機(jī)會也呈爆炸式增長。市場研究一直以來是企業(yè)了解客戶的一種手段，但已跟不上新時代的要求。建立得天獨(dú)厚的洞察體系不能單純依靠采購市場研究服務(wù)。企業(yè)需要讓客戶認(rèn)同自己的目標(biāo)，獲得他們的信任?？蛻舴窒淼氖撬麄冏钣杏?、最私密的信息，因此企業(yè)要提供能夠引起客戶共鳴的價值，并且讓他們相信這些數(shù)據(jù)會得以充分利用。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可以專注于解決客戶最重要的問題，利用該洞察體系強(qiáng)化價值主張、能力體系以及所提供的產(chǎn)品和服務(wù)。“隨著市場變得更加復(fù)雜和多樣化，客戶對服務(wù)、穩(wěn)“定性和信賴感的期望已完全改變。與此同時，市場研究雖然一直以來是企業(yè)了解客戶的一種手段，但打造得天獨(dú)厚的洞察體系有可能成為企業(yè)最重要的能力之一。無論周圍的世界如何變化，企業(yè)的洞察力越強(qiáng)，對客戶而言價值就越高；價值主張的改善越多，兌現(xiàn)承諾后帶來的信任感越強(qiáng)，合作的客戶數(shù)量越多；客戶越信任2014年開始，Adobe停止通過第三方渠道以CD形式捆綁銷售其廣受歡迎的應(yīng)用程序（Photoshop、Illustrator和In-Design），轉(zhuǎn)而通過直接訂閱的方式，以基于云的軟件即服務(wù)(SaaS)解決方案提供應(yīng)用程序服務(wù)。這只是改變的開始。Adobe圍繞新的可用數(shù)據(jù)和消費(fèi)者洞察調(diào)整了運(yùn)營模式，從而為業(yè)務(wù)提供更強(qiáng)的支撐。在轉(zhuǎn)型之前，Adobe基本上只掌握客戶注冊產(chǎn)品的時間，轉(zhuǎn)為SaaS模式后，Adobe可以實(shí)時了解客戶如何使用這些應(yīng)用程序。5隨后，Adobe圍繞客戶洞察，對價值創(chuàng)造模式和組織架構(gòu)進(jìn)行了深度調(diào)整。他們發(fā)現(xiàn)，一些被忽視的應(yīng)用在實(shí)際生活中正在為客戶帶來巨大的價值。在這些洞察的指引下，團(tuán)隊(duì)開始重配資源，提供全新的新手上手體驗(yàn)并提供實(shí)時幫助。例如，Adobe能夠檢測到某位Photoshop用戶在編輯圖片時遇到困難，系統(tǒng)會自動建議使用濾鏡、修復(fù)工具或提供教程。52016年到2020年，公司收入從59億美元上升到129億美元。Adobe的領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為，其中很大一部分增長都要?dú)w功于數(shù)據(jù)驅(qū)動的洞察能力。在2019年初獲得成功后，Adobe順勢推出了ExperiencePlatform，通過這一平臺將洞察系統(tǒng)出售給其他公司，從而開辟了全新的收入來源。6數(shù)據(jù)和技術(shù)戰(zhàn)略的重點(diǎn)問題在超越數(shù)字化的過程中，企業(yè)需要保障差異化能力所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和技術(shù)，其中也包括得天獨(dú)厚的洞察體系。差異化能力需要洞察提供支撐，洞察又有賴于數(shù)據(jù)的支持，而數(shù)據(jù)則需要得到正確的技術(shù)支持，以捕捉數(shù)據(jù)并得出洞察。簡而言之，如果沒有數(shù)據(jù)和技術(shù)戰(zhàn)略作為支撐，企業(yè)難以通過基于能力的差異化取得成功。許多企業(yè)都遭受過數(shù)據(jù)和技術(shù)投資的困擾，由于存在職能或業(yè)務(wù)孤島，此類投資并沒有與企業(yè)的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略直接掛鉤。要超越數(shù)字化，企業(yè)需要優(yōu)先考慮數(shù)據(jù)和技術(shù)戰(zhàn)略，并能夠清楚、切實(shí)地展示如何鞏固企業(yè)的市場地位，同時為價值創(chuàng)造和價值保護(hù)提供賦能。協(xié)助企業(yè)捕獲數(shù)據(jù)并將其轉(zhuǎn)化為洞察的技術(shù)已經(jīng)存在，并且在不斷推陳出新，出現(xiàn)了基于云的ERP解決方案、按需存儲、互聯(lián)傳感器、機(jī)器學(xué)習(xí)、人工智能工具，以及許多其他旨在快速、靈活和創(chuàng)造性地收集、處理和分析數(shù)據(jù)的技術(shù)。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)往往是如何在眾多方案中做出選擇，評估所選方案如何能相互提升、帶來可衡量的成果，從而確定方案的先后順序。在考慮如何制定技術(shù)和數(shù)據(jù)議程時，思考以下問題能有助于確定適合企業(yè)自身情況的事項(xiàng)：?技術(shù)投資是否有助于打造關(guān)鍵的差異化能力，還是支持其他方面的需?投資是面向未來還是保障當(dāng)下？對企業(yè)在全球市場的地位產(chǎn)生什么影?從價值創(chuàng)造或價值保護(hù)角度，是否能清晰、客觀地衡量和量化業(yè)務(wù)影響力？投資是否可以帶來可衡量的回報，還是基于只能在未來驗(yàn)證的假設(shè)注意：如果無法證明投資能夠收回成本，并且基于無法驗(yàn)證的假設(shè)，那么說明顆粒度不夠細(xì)、計劃不夠好，可能無法得到高層的批準(zhǔn)。）?能否獲得并挽留技術(shù)關(guān)鍵人才（他們需能夠開發(fā)與業(yè)務(wù)掛鉤的相關(guān)技術(shù)）？在組織內(nèi)建立人才庫對差異化能力而言是否不可或缺？?生態(tài)體系或供應(yīng)商中是否已有企業(yè)所需的技術(shù)能力？企業(yè)能否在保護(hù)差異化能力、不喪失競爭優(yōu)勢的情況下拓展利用這些技術(shù)能力？?能否建立可靠的伙伴關(guān)系，執(zhí)行時能否在速度和效率之間保持平衡？?需要做出改變以實(shí)現(xiàn)技術(shù)投資價值的利益相關(guān)方是否承諾開展變革？他們是否能夠承擔(dān)責(zé)任？企業(yè)是否有適當(dāng)?shù)墓芸啬Ｊ絹泶_保和推行個人責(zé)任制和集體責(zé)任制？?企業(yè)是否準(zhǔn)備好迎接組織架構(gòu)和企業(yè)文化的變革？能否確保員工接納上述這些問題只是用于拋磚引玉，并不詳盡。但是，為了制定能夠支撐超越數(shù)字化的數(shù)據(jù)和技術(shù)戰(zhàn)略，解答這些問題可以幫助企業(yè)識別所需的核心成功要素，并加以行動。4建設(shè)結(jié)果導(dǎo)向組織，打破孤島7通過提升部分差異化能力來創(chuàng)造價值，需要全新的工作方式和團(tuán)隊(duì)模式。只有當(dāng)部分能力巨大提升后，才有可能兌現(xiàn)更大膽的價值主張。7企業(yè)不能簡單地把員工從職能部門中抽調(diào)出來，讓他們抽出10%-20%的時間一起工作，或者集中工作六周或六個月（即大家熟知的“跨職能團(tuán)隊(duì)”），而是要組建更持久、以結(jié)果為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)，將整個組織所需的專業(yè)技能、知識、技術(shù)、數(shù)據(jù)、流程和行為聚集在一起。這種思維方式將推動企業(yè)從陳舊的職能和固化的組織轉(zhuǎn)型為以結(jié)果為導(dǎo)向、打破組織邊界開展合作的團(tuán)隊(duì)模式。團(tuán)隊(duì)將與企業(yè)總部、業(yè)務(wù)部門、職能部門和共享服務(wù)部門共存，并在整個組織中發(fā)揮日益重要的作用?！盎裟犴f爾（Honeywell）航空航天部門的業(yè)務(wù)主要是生產(chǎn)發(fā)動機(jī)、制動器、導(dǎo)航設(shè)備和航空電子設(shè)備等產(chǎn)品，同時提供飛機(jī)維修和飛行信息軟件等服務(wù)。早在上世紀(jì)90但是霍尼韋爾等待了十年的時間，直到2010年航空航天部門開始規(guī)劃如何將產(chǎn)品和服務(wù)整合為“互聯(lián)飛機(jī)”業(yè)務(wù)時，底層技術(shù)才趕上了愿景的步伐。該“互聯(lián)飛機(jī)”業(yè)務(wù)希望通過提供更強(qiáng)的動力、更好的燃油經(jīng)濟(jì)性、更有效的預(yù)測性維護(hù)、更精準(zhǔn)的飛行計劃以及實(shí)時眾包天氣信息服務(wù)，從而最大程度地增加客戶價值。8霍尼韋爾意識到，航空產(chǎn)品和服務(wù)業(yè)務(wù)亟需徹底轉(zhuǎn)型，從而將合適的人才、技能和能力整合在一起。一直以來，霍尼韋爾都是按部就班地開展制造業(yè)務(wù)，各職能部門之間相互獨(dú)立，但現(xiàn)在必須構(gòu)建起橫跨發(fā)動機(jī)、航空電子和電子設(shè)備多個領(lǐng)域的解決方案。8經(jīng)歷一場徹底的組織變革后，IT、數(shù)據(jù)分析和工程設(shè)計人員被從原本的職能部門整合到一個團(tuán)隊(duì)中，并得到充分授權(quán)以招聘具備所需新技能的人才。隨著轉(zhuǎn)型的深入，新團(tuán)隊(duì)開始重新思考如何在互聯(lián)環(huán)境下讓現(xiàn)有的產(chǎn)品可以在更多應(yīng)用場景下運(yùn)行。如今，霍尼韋爾互聯(lián)飛機(jī)業(yè)務(wù)營收達(dá)到8億美元，成為許多分析師眼中互聯(lián)飛機(jī)領(lǐng)域的市場領(lǐng)導(dǎo)者。霍尼韋爾Forge物聯(lián)網(wǎng)分析平臺在上市的第一年就被全球128家航空公司采用，應(yīng)用在萬余架飛機(jī)上。5轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)重心，同心協(xié)力建立正確的差異化能力需要企業(yè)從戰(zhàn)略角度出發(fā)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)也需要新的技能和機(jī)制，朝著全新的價值創(chuàng)造方式轉(zhuǎn)型。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要退后一步，徹底反思：崗位設(shè)置是否合理？人才是否匹配？關(guān)注點(diǎn)是否正確？是在推動必要的轉(zhuǎn)型變革，還是將大部分時間用于應(yīng)對短期需求？領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部是否能有效地合打造數(shù)字化、差異化的能力需要果敢的思維，做出有魄力的決策，并付出巨大的精力。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)方式。一些常規(guī)做法，比如讓員工匯報手頭的工作、讓他們針對眼下緊迫的需求發(fā)表意見等，已不能滿足2000年代后期，禮來（EliLilly）面臨困境：占到企業(yè)收入40%的四種藥物的專利保護(hù)即將到期。時任首席執(zhí)行官李勵達(dá)（JohnLechleiter）堅(jiān)稱：“我們將通過創(chuàng)新來解決這個問題?！笔聦?shí)證明，通過轉(zhuǎn)變管理重點(diǎn)，他們確實(shí)做到了。9作為運(yùn)營模式變革的一部分，李勵達(dá)對高層團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了大規(guī)模改組。2009年前，被稱為“政策委員會”的最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)由13名成員組成，其中有9名成員代表各職能部門，只有3名成員承擔(dān)運(yùn)營的責(zé)任。這種失衡既是戰(zhàn)略和運(yùn)營存在短板所表現(xiàn)出的癥狀，也是造成短板的原因。李勵達(dá)組建起新的執(zhí)行委員會，將5個業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人招入團(tuán)隊(duì)，同時將職能部門負(fù)責(zé)人的人數(shù)減少到5個。在13名執(zhí)行委員會委員中，新成員占到8名，其中2名是從外部聘用。最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的背景因而也發(fā)生了巨大的變化。9“情況完全不一樣了，”人力資源負(fù)責(zé)人斯蒂芬·弗雷（StephenFry）表示，“在過去的政策委員會中，大多數(shù)人認(rèn)為自己的工作只是制衡那些業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者。而在新的委員會中，大多數(shù)人都承擔(dān)起盈虧和運(yùn)營責(zé)任，會議室里的討論變得更加以業(yè)務(wù)執(zhí)行為導(dǎo)向?！?016年，禮來重返盈利性增長之路，股價在接下來的五年里翻了三倍。6再造員工社會契約，賦能一線在開展轉(zhuǎn)型的過程中，員工的參與必不可少，在現(xiàn)今更是有著全新的意義。鑒于企業(yè)對能力的依賴程度日益加深，而員工在能力建設(shè)中又發(fā)揮著關(guān)鍵的作用，因此成功的唯一途徑是采用“以公民意識為主導(dǎo)”的方法，讓員工深入組織和生態(tài)體系，不斷做出貢獻(xiàn)并開展創(chuàng)新。企業(yè)需要讓員工了解業(yè)務(wù)發(fā)展的方向，同時讓他們相信自己在塑造企業(yè)未來的過程中將發(fā)揮重要的作用。一旦員工清楚了自己的角色，他們的參與就更加有意義：將員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來，確保他們能夠做出貢獻(xiàn)并成為解自成立以來，聯(lián)邦快遞（FedEx）一直將員工視為企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的核心，并成功推出了許多創(chuàng)新舉措，包括首個實(shí)時跟蹤技術(shù)和首個允許客戶跟蹤包裹的網(wǎng)站。聯(lián)邦快遞的高管總是將企業(yè)的創(chuàng)新能力與上世紀(jì)70年代提出的員工服務(wù)利潤理念聯(lián)系起來：如果企業(yè)為員工創(chuàng)造積極向上的工作環(huán)境，員工會為客戶提供更好的服務(wù)質(zhì)量，使得客戶更想使用聯(lián)邦快遞的產(chǎn)品和服務(wù)，從而帶來盈利。這一理念最基本的要素是從內(nèi)部培養(yǎng)和發(fā)展人才。例如，聯(lián)邦快遞的GOLD計劃（增長、機(jī)會、領(lǐng)導(dǎo)力和發(fā)展）為員工提供晉升管理層的輔導(dǎo)服務(wù)，同時讓高級管理人員擔(dān)任有志向進(jìn)入管理層的一線員工和專業(yè)人才的導(dǎo)師，傳授自己的經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識管理。他們還通過聯(lián)邦快遞技術(shù)學(xué)院提供區(qū)塊鏈、增強(qiáng)現(xiàn)實(shí)和虛擬現(xiàn)實(shí)、設(shè)計思維等領(lǐng)域的培訓(xùn)項(xiàng)目。在課堂教學(xué)之外，聯(lián)邦快遞還使用虛擬現(xiàn)實(shí)等技術(shù)，為新員工提供倉庫工作等費(fèi)力而危險的現(xiàn)場工作培訓(xùn)。聯(lián)邦快遞全球IT高級副總裁尼克·普利（NikPuri）表示，聯(lián)邦快遞幾年前開始探索如何在“員工服務(wù)利潤”（People-Service-Profit，PSP）理念的基礎(chǔ)上，圍繞學(xué)習(xí)和關(guān)懷這兩個核心價值觀，創(chuàng)建一種擁抱變革、推動變革的文化，從而幫助員工推進(jìn)并適應(yīng)各種形式的轉(zhuǎn)型。普利還表示，對學(xué)習(xí)和關(guān)懷的聚焦，使得數(shù)字化轉(zhuǎn)型受益匪淺。聯(lián)邦快遞還將員工服務(wù)利潤理念與“質(zhì)量驅(qū)動管理”（Quality-DrivenManagement，QDM）理念聯(lián)系起來，致力于持續(xù)改進(jìn)，樹立客戶中心制思維，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，消除浪費(fèi)。普利指出，通過上述兩個項(xiàng)目的結(jié)合，企業(yè)中接受數(shù)字化變革的團(tuán)隊(duì)大幅增長。聯(lián)邦快遞在新冠疫情期間的表現(xiàn)反映出這些舉措所帶來的積極影響：對優(yōu)化和自動化、大數(shù)據(jù)、自動駕駛車輛和無人機(jī)的投資，結(jié)合新的內(nèi)部能力和解決方案，幫助聯(lián)邦快遞滿足了前所未有的包裹遞送需求。超越數(shù)字世界的價值創(chuàng)造，從本質(zhì)上看需要投資巨大、錯綜復(fù)雜的差異化能力，而這些能力又有賴于員工來構(gòu)建和交付無論企業(yè)對新技術(shù)和業(yè)務(wù)投入了多少資金和精力，如果無法讓員工接受它們并將其融入差異化能力中，投資就面臨著浪費(fèi)的風(fēng)險。我們在研究期間訪談的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人幾乎異口同聲地表示，他們已經(jīng)認(rèn)識到與員工互動才能成功實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，而且在踏上轉(zhuǎn)型旅程伊始就應(yīng)如此。7顛覆自身領(lǐng)導(dǎo)方式，兼收并蓄在與世界各地的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人合作的過程中，以及在本書開展的研究中，我們觀察到，引導(dǎo)企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者具備一些共同特質(zhì)。這些特質(zhì)也與普華永道戰(zhàn)略及領(lǐng)導(dǎo)力全球主管合伙人布萊爾·謝潑德（BlairSheppard）在其新作《至關(guān)重要的十年》（TenYearstoMidnight）中描述的六種領(lǐng)導(dǎo)力悖論高度吻合。總而言之，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者既要是德才兼?zhèn)涞恼未蠹?，又要是深謀遠(yuǎn)慮的執(zhí)行達(dá)人；既是精通技術(shù)的情商高手，又是謙卑低調(diào)的高光英雄；既是放眼全球的本地專家，又是秉承傳統(tǒng)的創(chuàng)新先鋒。盡管這些特質(zhì)的組合看似一連串悖論，但我們觀察到許多高管都在設(shè)法實(shí)現(xiàn)平衡。例如，霍華德·舒爾茨（HowardSc