第6章評(píng)價(jià)中心技術(shù)

第六章評(píng)價(jià)中心技術(shù)人力資源是企業(yè)最寶貴的資源和最關(guān)鍵性因素。但根據(jù)國(guó)外權(quán)威機(jī)構(gòu)研究數(shù)據(jù)表明，在選拔人才中，采用面試的效度為0.2，個(gè)性測(cè)驗(yàn)效度為0.39，采用評(píng)價(jià)中心技術(shù)選人的準(zhǔn)確性可提高到0.65以上。所以，國(guó)外許多大公司自60年代以后，就開始廣泛采用評(píng)價(jià)中心技術(shù)選拔和開發(fā)中高層管理人才。第一節(jié)評(píng)價(jià)中心概述一、定義評(píng)價(jià)中心（assessmentcenter)：通過一系列科學(xué)測(cè)評(píng)手段對(duì)候選人的心理和行為特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)價(jià)的活動(dòng)和方法。一次完整的評(píng)價(jià)中心通常需要兩三天的時(shí)間，由一組測(cè)試人員對(duì)其進(jìn)行包括心理測(cè)驗(yàn)、面試、多項(xiàng)情景模擬測(cè)驗(yàn)在內(nèi)的一系列測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)結(jié)果是在多個(gè)測(cè)試者系統(tǒng)觀察的基礎(chǔ)上，綜合得到的。評(píng)價(jià)中心的核心技術(shù)是情境模擬測(cè)試，即通過創(chuàng)設(shè)一種逼真的模擬管理情境或工作情境，將候選人放入情境中，要求其完成各種各樣的工作。評(píng)價(jià)中心有廣義和狹義兩種定義：廣義的評(píng)價(jià)中心指一種包括情境化測(cè)驗(yàn)、心理測(cè)驗(yàn)、甚至結(jié)構(gòu)化面試等多種人事測(cè)量方法的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。狹義的評(píng)價(jià)中心指的就是以情境化測(cè)驗(yàn)為核心，有時(shí)也包括心理測(cè)驗(yàn)在內(nèi)的相對(duì)獨(dú)立的人事評(píng)價(jià)系統(tǒng)。二、評(píng)價(jià)中心的發(fā)展歷史評(píng)價(jià)中心起源于德國(guó)心理學(xué)家1929年建立的一套用于挑選軍官的多項(xiàng)評(píng)價(jià)程序。二戰(zhàn)期間，英國(guó)軍隊(duì)在模仿德國(guó)評(píng)價(jià)活動(dòng)的基礎(chǔ)上成立了陸軍部評(píng)選委員會(huì)（1942-1946）。后來(lái)，英國(guó)心理學(xué)家拜恩綜合應(yīng)用了無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、角色扮演、投射測(cè)驗(yàn)等手段對(duì)候選人進(jìn)行廣泛的心理調(diào)整評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)中心技術(shù)也獲得了初步的發(fā)展。在第二次世界大戰(zhàn)期間,美國(guó)的戰(zhàn)略情報(bào)局使用小組討論和情景模擬練習(xí)來(lái)選拔情報(bào)人員,并獲得了成功。最先把評(píng)價(jià)中心的概念應(yīng)用于非軍事目的的機(jī)構(gòu)是英國(guó)文職人員委員會(huì)。從1945年開始，英國(guó)文職人員委員會(huì)發(fā)明并使用了一套復(fù)雜的程序，為所有中級(jí)或高級(jí)的國(guó)內(nèi)外工作挑選文職人員。二戰(zhàn)結(jié)束后，情景模擬測(cè)評(píng)技術(shù)得到進(jìn)一步發(fā)展，逐步形成了一個(gè)包括多種評(píng)價(jià)方法和形式的測(cè)評(píng)系統(tǒng)。開創(chuàng)在工業(yè)組織中使用評(píng)價(jià)中心技術(shù)先河的是美國(guó)電話電報(bào)公司。該評(píng)價(jià)工作從1956年一直持續(xù)到1960年,此后,許多大公司,如通用電氣公司、國(guó)際商用機(jī)器公司、福特汽車公司、柯達(dá)公司等都采用了這項(xiàng)技術(shù),并建立了相應(yīng)的評(píng)價(jià)中心機(jī)構(gòu)來(lái)評(píng)價(jià)管理人員。（小資料）在1975年舉行的第三屆評(píng)價(jià)中心國(guó)際大會(huì)上，與會(huì)的專家學(xué)者們一起制定通過了《關(guān)于評(píng)價(jià)中心的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)和道德準(zhǔn)則》。

20世紀(jì)80年代后期，我國(guó)開始引入評(píng)價(jià)中心技術(shù)，越來(lái)越多的組織開始把把評(píng)價(jià)中心技術(shù)應(yīng)用于人才選拔、培訓(xùn)診斷、管理能力培訓(xùn)以及個(gè)人發(fā)展指導(dǎo)等工作中。

小資料：美國(guó)電報(bào)電話公司在建立評(píng)價(jià)中心的考評(píng)、提升制度后，曾對(duì)此法的有效性進(jìn)行了檢驗(yàn)。該公司封存了幾百名被評(píng)者用評(píng)價(jià)中心得到的結(jié)果。8年后，將封存的結(jié)果與實(shí)際表現(xiàn)情況進(jìn)行對(duì)照，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，當(dāng)初評(píng)價(jià)中心判定合適進(jìn)入中級(jí)管理層的被評(píng)者中有80%實(shí)際上正在中層上，而判定不合適進(jìn)入中層的有95%確實(shí)未得到提升。三、評(píng)價(jià)中心的特點(diǎn)在人員選拔的過程中，評(píng)價(jià)中心不同于其它常用人事測(cè)量方法的獨(dú)特之處在于它推翻了那種“用過去的工作行為和工作績(jī)效來(lái)預(yù)測(cè)未來(lái)工作崗位上的工作行為和績(jī)效”的原則，試圖專門設(shè)計(jì)一些與應(yīng)聘者未來(lái)可能面臨的工作情境相類似的模擬情境（活動(dòng)），通過觀察和評(píng)價(jià)他們?cè)谶@些模擬情境（活動(dòng)）中的行為表現(xiàn)來(lái)預(yù)測(cè)他們?cè)谖磥?lái)工作崗位上的工作績(jī)效。三、主要特點(diǎn)1、綜合性2、動(dòng)態(tài)性3、標(biāo)準(zhǔn)化4、整體互動(dòng)性5、全面性6、以預(yù)測(cè)為主要目的（能力與績(jī)效的預(yù)測(cè)）7、形象逼真（P252)8、行為性（觀察評(píng)價(jià)的都是行為，具有復(fù)雜、直觀、生動(dòng)性）四、評(píng)價(jià)中心技術(shù)的關(guān)鍵特點(diǎn)1、有多位參與者（4-6，<12人)2、多方法(情景模擬、面試、心理測(cè)試）3、評(píng)估者小組（人員組成（專家、一線經(jīng)理）需培訓(xùn)）4、基于行為進(jìn)行工作分析（確定關(guān)鍵行為特征）5、共享數(shù)據(jù)（一起評(píng)估）四、評(píng)價(jià)中心的使用范圍HR領(lǐng)域：適用于人員選拔、晉升、員工的培訓(xùn)發(fā)展和職業(yè)生涯管理等。目前在企業(yè)界運(yùn)用比較多的是人員選拔和晉升。行業(yè)：適用于各行各業(yè)，選拔和測(cè)量企業(yè)經(jīng)理人、銷售人員、工程師、科學(xué)工作者、文秘、軍官、警察等等均適用。組織性質(zhì)：知識(shí)型公司和生產(chǎn)型企業(yè)均可。組織規(guī)模：大中小型組織均可使用。職位高低：適用于從一線工人到最高層次的管理人員各個(gè)層次的職位，但鑒于成本，一般主要用于高級(jí)管理人員的選拔和培養(yǎng)，且常在心理測(cè)驗(yàn)、面試之后對(duì)少數(shù)人員使用。五、評(píng)價(jià)中心的使用價(jià)值目前歐美國(guó)家有幾百個(gè)著名的公司和大型企業(yè)采用了評(píng)價(jià)中心的方法，并建立了自己的評(píng)價(jià)中心，他們?cè)谂袛嗥髽I(yè)中的員工是否可以擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)崗位時(shí)，要以評(píng)價(jià)中心的評(píng)定為主要的參考，每年以評(píng)價(jià)中心選拔的管理人員達(dá)數(shù)十萬(wàn)人。如施樂公司（Ｘｅｒｏｘ），殼牌公司，諾基亞公司等都采用評(píng)價(jià)中心進(jìn)行人員選拔、人員考核與發(fā)展工作，取得了良好的效果。五、評(píng)價(jià)中心的使用價(jià)值評(píng)價(jià)中心的價(jià)值在于它比其他人事測(cè)量方法更能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)員工未來(lái)工作績(jī)效。在對(duì)評(píng)價(jià)中心的效果分析中發(fā)現(xiàn)：由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)隨意選拔的管理人員，按照使用的結(jié)果，其正確性只有15%；經(jīng)過各級(jí)經(jīng)理層層提名推薦的，其正確性達(dá)到35%；而通過評(píng)價(jià)中心測(cè)試選拔的，其正確性在70%以上。它能使參與其中承擔(dān)主考或督導(dǎo)工作的管理人員得到有效的訓(xùn)練。它不僅能提高他們觀察和評(píng)價(jià)員工的能力，而且能從應(yīng)聘者在模擬活動(dòng)時(shí)處理工作的表現(xiàn)中反思自己的工作方式和工作效果，更重要的是使管理人員對(duì)組織考核員工時(shí)最關(guān)注的能力維度有了深刻的理解和詮釋。它在選拔階段建立的組織獨(dú)有的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)也可以成為組織考核與培訓(xùn)員工的標(biāo)準(zhǔn)，從而為組織建立一個(gè)科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)打下很好的基礎(chǔ)。它的使用能給企業(yè)帶來(lái)巨大的經(jīng)濟(jì)效益。如施樂公司（Xerox）曾采用評(píng)價(jià)中心測(cè)評(píng)500名銷售經(jīng)理，共花費(fèi)34萬(wàn)美元，而實(shí)際增加的經(jīng)濟(jì)收益為490萬(wàn)美元。它還能得到極高的潛在回報(bào)。通過評(píng)價(jià)中心招聘進(jìn)來(lái)的員工在組織中工作的時(shí)間越長(zhǎng)，組織付出的人力成本得到的回報(bào)就越高。第二節(jié)評(píng)價(jià)中心的主要形式1.情境模擬技術(shù)1)公文筐測(cè)驗(yàn)2)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論3)角色扮演4)管理游戲2.面試技術(shù)1)結(jié)構(gòu)化與半結(jié)構(gòu)化面試2)情境面試3)壓力面試4)行為面試3.心理測(cè)驗(yàn)技術(shù)1)個(gè)性測(cè)驗(yàn)2)能力測(cè)驗(yàn)3)價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)測(cè)驗(yàn)4)職業(yè)興趣與傾向測(cè)驗(yàn)復(fù)雜程度評(píng)價(jià)中心形式名稱實(shí)際運(yùn)用頻率更復(fù)雜管理游戲25%公文處理81%角色扮演沒有調(diào)查有角色小組討論44%無(wú)角色小組討論59%演講46%案例分析73%事實(shí)判斷38%更簡(jiǎn)單面談47%一、公文筐測(cè)驗(yàn)1、含義公文筐測(cè)驗(yàn)是評(píng)價(jià)中心技術(shù)中最主要的評(píng)價(jià)工具之一，是一種情景模擬測(cè)驗(yàn)。公文筐測(cè)驗(yàn)又稱處理公文測(cè)驗(yàn)，是對(duì)實(shí)際工作中管理人員掌握和分析資料、處理各種信息以及做出決策的工作活動(dòng)的抽象和集中。它的基本方法是要求受測(cè)人員以管理者的身份，模擬真實(shí)生活中的想法來(lái)處理在模擬的企業(yè)情景中該崗位的工作經(jīng)常遇到的問題與情況，而這種問題與情況是以公文的形式出現(xiàn)，并且要求受測(cè)人員在一定的時(shí)限內(nèi)處理完畢，之后受測(cè)者填寫這樣處理的行為理由。通過分析其處理公文的時(shí)效與績(jī)效來(lái)考評(píng)他的綜合管理技能或預(yù)測(cè)其潛能。公文包括文件、備忘錄、電話記錄、上級(jí)指示、調(diào)查報(bào)告、請(qǐng)示報(bào)告等。規(guī)定時(shí)間完成，處理完畢要求填寫理由，說明為什么這樣處理。主要考察被試是否有輕重緩急之分，有條不紊地處理并適當(dāng)請(qǐng)示上級(jí)或授權(quán)下屬?？疾煲兀航M織、計(jì)劃、分析、判斷、決策、分派任務(wù)等能力，以及對(duì)工作環(huán)境的理解與敏感程度。2，公文處理的準(zhǔn)備工作⑴事先要編制好評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)⑵公文要與測(cè)評(píng)目的緊密結(jié)合⑶要規(guī)定一個(gè)適當(dāng)?shù)臅r(shí)間⑷安排一個(gè)盡可能和真實(shí)環(huán)境相似的環(huán)境⑸指導(dǎo)語(yǔ)要清楚、明確⑹準(zhǔn)備好足夠的辦公用具1-2分輕重緩急不分，批示不符合要求，文字該刪節(jié)未刪3-4分未能抓住重點(diǎn)，批示內(nèi)容欠缺，文字該刪節(jié)未刪節(jié)5-6分尚能分清主次，批示內(nèi)容一般，文字刪節(jié)較少7-8分能抓住重點(diǎn)，批示內(nèi)容尚達(dá)到要求，文字刪節(jié)可以9-10分能分清輕重緩急，急件處理及時(shí)，批示內(nèi)容具體可行，文字刪節(jié)得當(dāng)公文處理評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)案例擬任泰華貿(mào)易公司人力資源部副總經(jīng)理；泰華貿(mào)易公司是一家大型國(guó)有股份制企業(yè)，其人力資源部下設(shè)三個(gè)處：人事處、勞資處、福利處，分別處理人力資源調(diào)配、工資獎(jiǎng)金和員工福利等項(xiàng)工作；人力資源部的劉總經(jīng)理在外地分公司視察，由副總經(jīng)理代理劉總處理公司事務(wù)。今天是2009年12月2日，恭喜你有機(jī)會(huì)在以后的兩個(gè)小時(shí)內(nèi)擔(dān)任泰華貿(mào)易公司人力資源部的副總經(jīng)理。由于人力資源部的劉總經(jīng)理正在外地分公司視察，因此，你將在他回來(lái)之前全權(quán)代理他的職務(wù)。泰華貿(mào)易公司是一家大型國(guó)有股份制企業(yè)，其人力資源部下設(shè)三個(gè)處：人事處、勞資處、福利處，分別處理人力資源調(diào)配、工資獎(jiǎng)金和員工福利等項(xiàng)工作?，F(xiàn)在是上午九點(diǎn)鐘，在聽取了下屬的工作匯報(bào)，做好今天的工作安排之后，你來(lái)到辦公室。秘書已經(jīng)將你需要處理的近日積壓文件整理好，放在了文件夾內(nèi)。文件的順序是隨機(jī)排列的，沒有任何意義，你需要自己去排序處理。你必須在兩個(gè)小時(shí)內(nèi)處理好這些文件，并作出批示。十一點(diǎn)鐘在會(huì)議室還有一個(gè)重要的會(huì)議等你主持。在這兩個(gè)小時(shí)里，你的秘書會(huì)為你推托掉所有的雜事，相信，沒有什么人會(huì)來(lái)打擾你。另外，很抱歉，由于電話線路正在維修，你在處理文件的過程中，沒有辦法與外界通話，所以，需要你以文件、備忘錄、便條、批示等形式將所有文件的處理意見、辦法，做書面表達(dá)，最后交給秘書負(fù)責(zé)傳達(dá)。在公司，你被員工稱為“吳副總”或“吳總”。好了，可以開始工作了，祝你一切順利。文件1吳總：前一段時(shí)間，福利處對(duì)同行業(yè)的員工福利狀況進(jìn)行了一次調(diào)查。就每個(gè)月用于員工的人均福利費(fèi)而言，我們公司位于同行業(yè)的中上等水平。但考慮到現(xiàn)在行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和高流動(dòng)率，為了增強(qiáng)我們的凝聚力和吸引力，我們認(rèn)為，提高員工的福利待遇是一項(xiàng)有力的激勵(lì)措施。因此，我們提出一項(xiàng)增加員工福利的計(jì)劃，也就是將現(xiàn)在的人均福利費(fèi)1000元／月提高到人均1500元／月的較高水平。不知您對(duì)這項(xiàng)計(jì)劃的意見如何？請(qǐng)指示。福利處

2008年10月×日文件2吳副總：近幾周來(lái)，有第三分公司員工反映他們的工資分配不合理，他們指責(zé)分公司經(jīng)理王衛(wèi)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)不能客觀、有效地對(duì)員工進(jìn)行評(píng)定。此外，第三分公司還有克扣臨時(shí)工工資的現(xiàn)象，他們有可能會(huì)集體罷工或辭職。此事如何處理？請(qǐng)您批示。勞資處

2009年11月×日文件3吳總：收到一份通知，本月20日在北京飯店召開北京地區(qū)大型企業(yè)人力資源管理研討會(huì)。屆時(shí)到會(huì)的均為各企業(yè)人力資源部總經(jīng)理或副總經(jīng)理以及國(guó)內(nèi)外一些人力資源管理專家和學(xué)者。您是否參加？請(qǐng)回復(fù)，以便我及早作出安排，辦理相關(guān)報(bào)名事務(wù)。開會(huì)時(shí)間：12月25日上午8：00-11：30；下午13：30-16：30

秘書

2009年12月×日文件4吳副總：根據(jù)劉總經(jīng)理上周指示，我們做了一個(gè)工資分配調(diào)整方案，基本思路是增加公司核心崗位上優(yōu)秀員工的工資收入，吸引他們?yōu)槠髽I(yè)長(zhǎng)期服務(wù)，同時(shí)降低公司一般事務(wù)性崗位上員工的工資收入，因?yàn)樗麄兛梢院苋菀椎乇粍趧?dòng)力市場(chǎng)上的他人所替代，他們的流動(dòng)不會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。此方案當(dāng)否，請(qǐng)批示。勞資部

2009年12月×日文件5吳副總：近期各部門相繼反映，由于我公司不斷發(fā)展擴(kuò)大，各部門的事務(wù)性工作量大幅度增長(zhǎng)，因此需要聘用一些專職秘書以緩解各部門的工作壓力。以往我們的做法是從公司的員工中選拔能勝任此項(xiàng)工作的人員?？偟母杏X是，這些員工從事一般性秘書工作還可以，但是，從現(xiàn)代管理的角度出發(fā)，他們的個(gè)人素質(zhì)限制了我公司秘書工作的質(zhì)量和效率。因此，我們擬從社會(huì)招聘一批素質(zhì)較高的秘書人員，數(shù)額大約二十余名，對(duì)于此項(xiàng)建議不知您的意向如何？另外，如果決定招聘這批秘書人員，您是否參加面試？人事處

2009年12月×日文件6吳副總：公司辦公室轉(zhuǎn)來(lái)一封群眾來(lái)信。信中說公司總務(wù)處員工李小軍在其居住地?cái)_得四鄰不安，群眾很有意見。如果情況屬實(shí)，將會(huì)對(duì)公司名譽(yù)產(chǎn)生負(fù)面影響，特別是其居住地附近住有我們公司主要大客戶的一些中高級(jí)管理人員?？偛靡蟊M快處理此事。秘書

2009年12月×日附群眾來(lái)信：泰華貿(mào)易公司：我們是富豪居民小區(qū)24棟樓的部分住戶。貴公司員工李小軍在我們這里租房居住。他經(jīng)常在家中開舞會(huì)接待朋友，唱卡拉OK，夜里很晚也不結(jié)束，影響了我們正常的生活和休息。此外，他還常與社會(huì)上一些不三不四的無(wú)業(yè)人員來(lái)往密切，令人反感。希望貴公司能夠?qū)Υ巳藥椭逃Ｈ绻^續(xù)這樣下去，我們將與派出所聯(lián)系解決。

24棟樓部分居民

2009年11月×日文件7吳總：根據(jù)我們的調(diào)查，公司中青年員工離職率高與公司現(xiàn)有住房制度有一定關(guān)系。目前，公司已停止為員工建設(shè)或購(gòu)買住房，僅為員工提供住房補(bǔ)貼，讓他們自行租房居住或由公司提供幫助向銀行抵押貸款買房居住。由于房?jī)r(jià)太高，中青年員工無(wú)力購(gòu)買，租房又不穩(wěn)定，員工沒有安全感。我們考慮，是否可由公司出資建設(shè)或購(gòu)買一些小型公寓，以適當(dāng)價(jià)格出租給暫時(shí)無(wú)房的員工，并規(guī)定在一定的期限后遷出公寓，給后來(lái)的員工暫住。這樣可以使中青年員工安居樂業(yè)，降低核心員工流動(dòng)率。此建議當(dāng)否，請(qǐng)指示。如果可行，我們將向總裁辦公室提出報(bào)告。福利處

2009年11月×日文件8吳副總：最近，從財(cái)務(wù)部的部分員工那里反映上來(lái)的一些情況引起了我們的注意。您知道，前兩個(gè)月我們剛剛從其他公司調(diào)入了一位具有豐富管理經(jīng)驗(yàn)和特長(zhǎng)的劉東林任財(cái)務(wù)部經(jīng)理，目的是為了進(jìn)一步開展財(cái)務(wù)部的工作。但近來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，因?yàn)槎喾N原因使得原來(lái)的財(cái)務(wù)部副經(jīng)理在與劉東林的工作配合上不盡人意，并產(chǎn)生了一些矛盾。雖然二人之間的沖突尚未公開化，但已在財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部引起一些反映，并對(duì)工作產(chǎn)生了不利的影響。這件事如何處理,想聽聽您的意見。人事處

2009年12月×日文件9吳總：由于受世界金融危機(jī)的影響，公司近來(lái)效益有所下降。目前公司承受較高的工資成本有一定困難。總裁提出適當(dāng)降低公司的工資水平，但這又有可能造成企業(yè)核心員工流失。另外，如果真的降低工資水平，是降低固定工資水平還是降低獎(jiǎng)金水平？請(qǐng)批示。勞資處

2009年12月×日文件10吳副總：關(guān)于開展“如何建設(shè)我們公司的企業(yè)文化”的討論現(xiàn)已告一段落，我們計(jì)劃下周三上午10:00召開一個(gè)中層正職以上管理人員參加的專題討論會(huì)。會(huì)議主題是：如何確立公司的企業(yè)文化、怎樣建設(shè)我們公司的企業(yè)文化。會(huì)上想請(qǐng)您說一說對(duì)這個(gè)問題的看法。屆時(shí)我們準(zhǔn)備把您的講話要點(diǎn)打印成文件下發(fā)。望您務(wù)必參加，并將您的看法寫成文字資料交給我們以便打印。（要求，在文件處理中必須由您本人完成此項(xiàng)工作。）人事處

2009年11月×日文件11吳副總：我們對(duì)近年來(lái)人員變動(dòng)情況進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)，將結(jié)果呈報(bào)給您。為了減少人員流動(dòng)、保持員工的相對(duì)穩(wěn)定性，我們采用了許多手段，如提高福利待遇水平，增加工資性收入，提高本公司工齡津貼水平，但總覺得收效不明顯。我部對(duì)此問題探討了很久，尚不能確定問題的癥結(jié)何在，望您指示。人事部

2009年11月×日文件12吳副總：我們根據(jù)總裁辦公室的意見，分析了目前公司工資水平及工資結(jié)構(gòu)。與同行業(yè)其他公司相比，本公司的工資水平處于中上等，但這并未能對(duì)員工提高工作績(jī)效產(chǎn)生良好的推動(dòng)作用。我們認(rèn)為，這可能是因?yàn)楣镜墓潭üべY和績(jī)效獎(jiǎng)金的比例不盡合理。目前，前者與后者的比例大致為8:2,績(jī)效獎(jiǎng)金所占比例太小，同等資歷的員工的收入相差不大，即使他們的工作績(jī)效大不一樣，也未能產(chǎn)生良好的激勵(lì)作用。因此，我們建議調(diào)整公司的工資結(jié)構(gòu)，將固定工資與績(jī)效獎(jiǎng)金的比例增加到6:4或5:5。此建議當(dāng)否，請(qǐng)批示。勞資處

2009年12月×日二、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論

1、含義“無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論”（LeaderlessGroupDiscussion，簡(jiǎn)稱LGD），是指將數(shù)名被試集中起來(lái)（組成小組）就某一問題進(jìn)行討論，事前不指定討論會(huì)的主持人（無(wú)領(lǐng)導(dǎo)），被試在討論中可自由發(fā)揮，評(píng)價(jià)者通過得被試在討論中的言語(yǔ)或非言語(yǔ)行為的觀察來(lái)對(duì)被試做出評(píng)價(jià)的一種測(cè)評(píng)方法。領(lǐng)導(dǎo)小組討論方法是現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)中一種重要的方法和技術(shù)，在國(guó)外人才選拔測(cè)評(píng)中有廣泛的應(yīng)用。國(guó)內(nèi)一些企業(yè)在人才選拔評(píng)價(jià)中也開始應(yīng)用，國(guó)家公務(wù)員考試則將其列為面試的重要方法之一?？疾欤侯I(lǐng)導(dǎo)欲望、主動(dòng)性、說服能力、口頭能力、自信心、抵抗壓力的能力、人際交往、歸納、決策、綜合能力及民主意識(shí)。2、注意事項(xiàng)：

1）準(zhǔn)確界定測(cè)評(píng)的內(nèi)容無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論可主要用來(lái)測(cè)評(píng)被試的儀表舉止、口頭表達(dá)能力、邏輯思維能力、組織協(xié)調(diào)能力、說服能力、情緒穩(wěn)定性、反應(yīng)敏捷性、適應(yīng)環(huán)境能力等素質(zhì)，以及自信、進(jìn)取、負(fù)責(zé)等個(gè)性特點(diǎn)。但針對(duì)具體的對(duì)象和目的時(shí)，可以選擇其中一個(gè)部分作為主要的測(cè)評(píng)指標(biāo)，測(cè)評(píng)指標(biāo)不要選擇太多；2）適當(dāng)控制小組的人數(shù)被試人數(shù)以5－7人為宜，若人數(shù)過多，會(huì)使評(píng)價(jià)者的觀察點(diǎn)太分散，評(píng)定的準(zhǔn)確性降低；若人數(shù)太少，則不易形成討論的氛圍，不利于被試發(fā)揮水平。在具體實(shí)施時(shí)，可以對(duì)進(jìn)入面試的被試進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但每組人數(shù)最好不超過評(píng)價(jià)者人數(shù)，且當(dāng)人數(shù)增加時(shí)應(yīng)適當(dāng)增加討論的時(shí)間；3）保持適意的客觀物理環(huán)境無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論實(shí)施的現(xiàn)場(chǎng)應(yīng)該潔凈、明亮、輕松而不失考試氛圍，被試以弧形方式就坐以便于評(píng)委的觀察及被試彼此間的相互觀察（圓桌會(huì)議式為最佳方式）。3，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的準(zhǔn)備工作⑴每小組成員以5-7人為佳⑵討論時(shí)間要根據(jù)人數(shù)多少而定，平均每人5-10分鐘⑶討論時(shí)最好用圓桌，體現(xiàn)人人平等⑷討論前應(yīng)提供必要的背景材料，否則會(huì)泛泛而談⑸討論的內(nèi)容一般是一個(gè)案例⑹規(guī)定每個(gè)人必須最少發(fā)言一次，多發(fā)言不限，但時(shí)間不得超過15分鐘⑺主試人手一份評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)案例：情境：一天上午，你們乘坐的一架小型客機(jī)，由我國(guó)西北疆飛向東部的一個(gè)城市。就在飛臨北疆某嚴(yán)寒地區(qū)的一個(gè)沒有人煙的雪野時(shí)，飛機(jī)遇到大風(fēng)雪，不幸失事，跌到山里。此時(shí)正是一月，氣溫低達(dá)－15度。飛機(jī)可乘坐10人，是雙引擎機(jī)，機(jī)身已撞毀并起火。飛機(jī)駕駛員及1名乘客死亡，其他人則沒有受到嚴(yán)重傷害。失事地點(diǎn)正好在雪線下面，地面崎嶇不平，樹林茂密。乘客們穿著秋裝，并且每個(gè)人都有一件外套。問題：在飛機(jī)爆炸前，乘客從機(jī)艙搶救出15件物品（如下表）?，F(xiàn)在請(qǐng)你們通過討論將這15件物品按照對(duì)生存的重要性從1-15的順序排列出來(lái)。排序物品表排序物品表該地區(qū)的航空地圖四副太陽(yáng)鏡大型手電筒三盒火柴四條羊毛毯一個(gè)軍用水壺一支手槍及10發(fā)子彈急救箱一只雪橇十二小包花生米兩小瓶白酒一張塑料防水布一面化妝用小鏡子一只大蠟燭一把小刀起始階段輪流發(fā)言階段交叉討論階段總結(jié)陳詞階段被評(píng)價(jià)者：熟悉規(guī)則準(zhǔn)備發(fā)言提綱被評(píng)價(jià)者：每個(gè)發(fā)言一次闡述自己觀點(diǎn)被評(píng)價(jià)者：交叉辯論達(dá)成共識(shí)被評(píng)價(jià)者：角色模擬討論小結(jié)評(píng)價(jià)者：熟悉評(píng)價(jià)規(guī)則統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)者：觀察記錄被評(píng)者的觀點(diǎn)表達(dá)評(píng)價(jià)者：觀察記錄被評(píng)價(jià)者言行評(píng)價(jià)者：測(cè)評(píng)打分撰寫評(píng)語(yǔ)4、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的實(shí)施程序步驟1：起始階段在起始階段，被評(píng)價(jià)者的主要任務(wù)是熟悉討論規(guī)則、閱讀討論題目、準(zhǔn)備發(fā)言提綱，時(shí)間為5分鐘。評(píng)價(jià)者的主要任務(wù)是熟悉評(píng)價(jià)規(guī)則，統(tǒng)一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，事前也可以安排充裕的時(shí)間培訓(xùn)評(píng)價(jià)者。步驟2：獨(dú)立發(fā)言階段獨(dú)立發(fā)言階段要求被評(píng)價(jià)者每人必須做一次正式發(fā)言。發(fā)言順序不做規(guī)定。要求發(fā)言時(shí)，先做1分鐘自我介紹，然后進(jìn)入正題。發(fā)言時(shí)間控制在6分鐘以內(nèi)。步驟3：交叉討論階段獨(dú)立發(fā)言結(jié)束后，進(jìn)入交叉討論階段。交叉討論時(shí)，被評(píng)價(jià)者既可對(duì)自己第一次發(fā)言做補(bǔ)充，也可對(duì)別人的觀點(diǎn)進(jìn)行分析或提出不同見解。這個(gè)階段要求小組成員形成統(tǒng)一意見，并規(guī)定：“在討論中，不能使用投票或舉手表決方式來(lái)達(dá)成統(tǒng)一意見，必須通過溝通、協(xié)調(diào)等方式達(dá)成統(tǒng)一的用人決策。步驟4：總結(jié)陳詞階段總結(jié)陳詞階段，要求被評(píng)價(jià)者模擬小組組長(zhǎng)的角色，做3分鐘的討論小結(jié)。整個(gè)討論過程中，由一位主持人控制時(shí)間，把握進(jìn)程。經(jīng)過無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論后，每個(gè)參與討論的人都有一份定性分析和定量描述的資質(zhì)清單。經(jīng)評(píng)價(jià)者反復(fù)討論后，形成一個(gè)最終的全面評(píng)價(jià)等級(jí)，并寫出進(jìn)一步發(fā)展的建議，以書面的形式交給公司人事管理部門，以供選拔。案例精選

無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的實(shí)務(wù)操作

——中層管理人才測(cè)評(píng)案例某集團(tuán)公司隨著業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)大，人才支持日見乏力，特別是中層管理人員的使用捉襟見肘。公司高層經(jīng)研究決定：使用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、結(jié)構(gòu)化面試等方法從基層管理人員中選拔出有發(fā)展?jié)撃艿娜瞬胖攸c(diǎn)培養(yǎng)，為企業(yè)發(fā)展建立人才梯隊(duì)，實(shí)現(xiàn)人才興企戰(zhàn)略。公司在以往業(yè)績(jī)考核、直線上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)推薦的基礎(chǔ)上，初步確定35人參與選拔，經(jīng)過結(jié)構(gòu)化面試后，21人進(jìn)入無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論（討論分為3組，每組7人）。步驟1：確定素質(zhì)結(jié)構(gòu)，選取測(cè)評(píng)要素根據(jù)人-職-組織匹配的原則，在工作分析的基礎(chǔ)上，公司高層提出了中層管理人員必備的職業(yè)素質(zhì)結(jié)構(gòu)（見圖1），根據(jù)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論本身的特點(diǎn)，選取情緒穩(wěn)定性、人際相容性兩種職業(yè)個(gè)性，以及組織協(xié)調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通技巧三種管理能力共5個(gè)測(cè)評(píng)要素。職業(yè)品德職業(yè)個(gè)性管理能力職業(yè)動(dòng)機(jī)誠(chéng)信自律職業(yè)承諾情緒穩(wěn)定性√人際相容性√自我開放性責(zé)任意識(shí)人際溝通技巧√組織協(xié)調(diào)能力√團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力√管理創(chuàng)新能力成就動(dòng)機(jī)中層管理人員的職業(yè)素質(zhì)結(jié)構(gòu)模型圖1步驟2：選取討論情景，編制測(cè)評(píng)題目無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論重在討論，選取討論情景尤為重要，一般來(lái)說，討論題目必須具有爭(zhēng)論性，每個(gè)參與者都有有話可說。本案例以“選人決策”作為討論情景，要求被評(píng)價(jià)人根據(jù)公司和候選人的背景材料，做出人事決策。（討論題目見下頁(yè)）題目：誰(shuí)當(dāng)總經(jīng)理最合適？某通信集團(tuán)公司，擁有六家下屬工廠，分別經(jīng)營(yíng)計(jì)算機(jī)軟件開發(fā)、傳呼機(jī)裝配、手機(jī)制造等業(yè)務(wù)。為了達(dá)到二次創(chuàng)業(yè)的目標(biāo)，董事會(huì)決定另外聘請(qǐng)總經(jīng)理?，F(xiàn)有甲、乙、丙三位優(yōu)秀候選人，請(qǐng)你根據(jù)他們各自的特點(diǎn)，進(jìn)行分析比較，提出任用意見。下面是甲、乙、丙三個(gè)候選人的個(gè)人資料：甲：學(xué)術(shù)帶頭人，是高科技企業(yè)的當(dāng)然領(lǐng)導(dǎo)者！男，36歲，計(jì)算機(jī)專業(yè)博士，工齡5年。畢業(yè)后一直在本公司從事技術(shù)研發(fā)工作，主持開發(fā)過多種公司主干產(chǎn)品，曾負(fù)責(zé)過與某外資合作項(xiàng)目的建設(shè)，97-98年被任命為一分公司總經(jīng)理，業(yè)績(jī)優(yōu)良?，F(xiàn)任公司副總經(jīng)理，主管研發(fā)及企業(yè)戰(zhàn)略工作。甲對(duì)通訊技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)敏感，熟悉行業(yè)特性，能正確把握企業(yè)產(chǎn)品定位，做出果斷決策；現(xiàn)在公司主導(dǎo)產(chǎn)品由他主持開發(fā)；精通英、日兩種外語(yǔ)，與外商談判水平高；愛惜技術(shù)人才，為他們提供良好的發(fā)展空間。甲自信、堅(jiān)韌，工作干勁大，精力充沛。但是個(gè)性內(nèi)向，人際交往能力較欠缺，不喜歡應(yīng)酬性的公關(guān)活動(dòng)；在戰(zhàn)略重點(diǎn)上，主張把資金投向技術(shù)開發(fā)而不是市場(chǎng)開拓上，強(qiáng)調(diào)技術(shù)帶動(dòng)市場(chǎng)。乙：只有把握市場(chǎng)的人才能成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的領(lǐng)導(dǎo)者！男，32歲，畢業(yè)于某名牌大學(xué)電信專業(yè)，本科學(xué)歷，在讀MBA，90-92年在某大型國(guó)營(yíng)企業(yè)從事技術(shù)研究工作，93-95年在某外資通信企業(yè)從事市場(chǎng)營(yíng)銷工作，96年至今一直在本公司從事市場(chǎng)營(yíng)銷，業(yè)績(jī)優(yōu)良，現(xiàn)任公司副總經(jīng)理，主管市場(chǎng)。乙有很強(qiáng)的品牌意識(shí)，重視廣告與經(jīng)營(yíng)策略，注意市場(chǎng)研究與營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)；強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須以市場(chǎng)為導(dǎo)向組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。他的企業(yè)策劃能力、市場(chǎng)洞察能力、公關(guān)能力和指揮協(xié)調(diào)能力都很強(qiáng)。有良好的社會(huì)關(guān)系，既與許多客戶保持良好的個(gè)人關(guān)系，又有許多同學(xué)與朋友在各省市與通信相關(guān)部門擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。公司在其領(lǐng)導(dǎo)下營(yíng)業(yè)額年年上升。乙個(gè)性熱情，開朗，應(yīng)變能力強(qiáng)，有魄力，開拓進(jìn)取，雄心勃勃。但是乙自負(fù)，性情比較急躁，自我控制情感能力較差。丙：優(yōu)秀管理人才是企業(yè)成功的關(guān)鍵！男，38歲，通訊技術(shù)專業(yè)畢業(yè)，大專畢業(yè)后在一中型國(guó)營(yíng)電子企業(yè)工作10年，任技術(shù)員、技術(shù)科長(zhǎng)、車間主任、副廠長(zhǎng)、廠長(zhǎng)。在工作期間，利用業(yè)余時(shí)間進(jìn)修學(xué)習(xí)，獲得了上海交通大學(xué)MBA學(xué)位。96-99年進(jìn)入一家美國(guó)獨(dú)資企業(yè)上海辦事處任首席代表，全面主持工作，業(yè)績(jī)優(yōu)良。丙重視企業(yè)內(nèi)部管理，注重組織機(jī)構(gòu)的合理設(shè)置，在理順企業(yè)內(nèi)部關(guān)系、制定規(guī)章制度、企業(yè)文化建設(shè)等方面有豐富的經(jīng)驗(yàn)；重視企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)，上上下下關(guān)系都能搞好。主張通過管理創(chuàng)新推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)創(chuàng)新。丙辦事沉穩(wěn)，喜歡深思熟慮，三思而后行；待人謙和，彬彬有禮，說話辦事通情達(dá)理，在群體中威望很高。但丙為人求穩(wěn)，開拓進(jìn)取精神不是很強(qiáng)。步驟3：確定觀察要點(diǎn)，編制測(cè)評(píng)量表

在無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論中，評(píng)論者是通過觀察獲取被評(píng)價(jià)者的行為信息，只有確定觀察要點(diǎn)，才能有的放矢。評(píng)價(jià)者一般從以下幾個(gè)方面進(jìn)行觀察：⑴參與程度：被評(píng)價(jià)者的發(fā)言順序、發(fā)言時(shí)間、發(fā)言時(shí)機(jī)和發(fā)言頻次；⑵觀點(diǎn)表達(dá)：被評(píng)價(jià)者采用什么策略提出觀點(diǎn)，是否堅(jiān)持自己認(rèn)為正確的提議，觀點(diǎn)沖突時(shí)采取什么策略；⑶扮演角色：旁觀者、協(xié)調(diào)者、激化者還是領(lǐng)導(dǎo)者？⑷人際影響：誰(shuí)推動(dòng)討論的進(jìn)程？誰(shuí)起主導(dǎo)作用？誰(shuí)親和力最強(qiáng)？觀察行為候選人候選人候選人候選人候選人候選人發(fā)言次數(shù)善于提出新的見解敢于發(fā)表不同意見堅(jiān)持自己正確意見支持肯定別人意見消除緊張氣氛說服或調(diào)解創(chuàng)造發(fā)言氣氛無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論觀察記錄表觀察行為候選人候選人候選人候選人候選人候選人把意見引向一致發(fā)言清楚分析概括或總結(jié)作決議口述技巧非語(yǔ)言表情、隨機(jī)應(yīng)變發(fā)言的主動(dòng)性反應(yīng)靈敏評(píng)定等級(jí)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論觀察記錄表三、角色扮演

要求被試者扮演一個(gè)特定的管理角色來(lái)處理日常管理事務(wù)，以觀察其多種表現(xiàn)，了解其心理素質(zhì)和潛在能力的一種測(cè)評(píng)方法。又是通過情景模擬，要求其扮演指定行為角色，并對(duì)行為表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)定和反饋，以此來(lái)幫助其發(fā)展和提高行為技能最有效的一種培訓(xùn)方法。

角色扮演在這種測(cè)評(píng)活動(dòng)中，主試人設(shè)置了一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求被試者扮演某一角色并進(jìn)入角色情境去處理各種問題和矛盾。（P257案例）角色扮演主要采用模擬上下級(jí)對(duì)話的形式。請(qǐng)應(yīng)試者扮演某級(jí)管理者，安排同“模擬下級(jí)”談話，針對(duì)下級(jí)的各種問題做工作?？脊賹?duì)談話的全部?jī)?nèi)容進(jìn)行記錄、分析，對(duì)應(yīng)試者的表達(dá)力、說服力、解決問題的能力和效果作出評(píng)價(jià)。主試人對(duì)角色扮演中各角色的評(píng)價(jià)一般分為四部分：（1）角色的把握性。被試者是否能迅速地判斷形勢(shì)并進(jìn)入角色情境，按照角色規(guī)范的要求去采取相應(yīng)的對(duì)策行為；（2）角色的行為表現(xiàn)。包括被試者在角色扮演中所表現(xiàn)出的行為風(fēng)格、價(jià)值觀念、人際傾向、口頭表達(dá)能力、思維敏捷性、對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)變性等；（3）角色的衣著、儀表與言談舉止是否符合角色及當(dāng)時(shí)的情境要求；（4）其他內(nèi)容。包括緩和氣氛、化解矛盾的技巧，達(dá)到目的的程度，行為策略的正確性，行為優(yōu)化程度，情緒控制能力，人際關(guān)系技能等。案例一：角色扮演（時(shí)限20分鐘）你任某廠長(zhǎng)后，有一天剛上班就碰到以下事情要處理。試問：1，這三件事處理的順序應(yīng)怎么樣？為什么？2，這三件事分別該怎么處理？材料一：主管生產(chǎn)的副廠長(zhǎng)反映：一車間甲組工人認(rèn)為車間在高溫期間分配電扇不合理，他們組的電扇要比乙、丙、丁組少。甲組工人向車間反映多次，車間不解決，現(xiàn)只好向生產(chǎn)副廠長(zhǎng)反映，要求廠部解決他們的降溫問題，如果再不解決此問題，他們將集體怠工。生產(chǎn)副廠長(zhǎng)是一個(gè)剛?cè)蚊逄斓那嗄旮刹?，以前從未碰到過此類問題，因此他問廠長(zhǎng)該怎么辦？材料二：主管技術(shù)的副廠長(zhǎng)反映：有一批產(chǎn)品經(jīng)質(zhì)量科檢驗(yàn)合格后，被送到了成品倉(cāng)庫(kù)?？墒牵善穫}(cāng)庫(kù)的檢驗(yàn)員認(rèn)為這批產(chǎn)品外包裝不合格，不同意入庫(kù)，當(dāng)然也不能出廠。新上任的經(jīng)營(yíng)科長(zhǎng)因產(chǎn)品不能按時(shí)出廠而向廠部反映了這一情況。請(qǐng)問廠長(zhǎng)該怎么辦？材料三：上級(jí)主管部門追加生產(chǎn)任務(wù)：要求該廠盡快擴(kuò)大原有的軍工產(chǎn)品的生產(chǎn)。而這項(xiàng)軍工產(chǎn)品的生產(chǎn)過程占地面積比較大，即使不考慮其他因素，就生產(chǎn)場(chǎng)地而論，目前無(wú)法承擔(dān)追加的任務(wù)。如要擴(kuò)大軍工產(chǎn)品的生產(chǎn)，必須建造新的廠房、倉(cāng)庫(kù)。該廠西面靠公路，南面、北面是其他廠，東面是一塊農(nóng)田。請(qǐng)問廠長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)采取什么行動(dòng)？題1測(cè)試指標(biāo)：同時(shí)處理多種信息的能力。這三件事的處理順序是：材料三、材料一、材料二題2測(cè)試指標(biāo)：工作授權(quán)能力⑴軍工產(chǎn)品屬于指令性計(jì)劃，一定要完成。場(chǎng)地不夠，廠長(zhǎng)可召集生產(chǎn)副廠長(zhǎng)、技術(shù)副廠長(zhǎng)、基建科長(zhǎng)等有關(guān)部門負(fù)責(zé)人開會(huì)，商量具體解決辦法⑵此事應(yīng)由生產(chǎn)副廠長(zhǎng)具體處理，廠長(zhǎng)應(yīng)首先詢問生產(chǎn)副廠長(zhǎng)對(duì)解決相車間問題有何設(shè)想。由于生產(chǎn)副廠長(zhǎng)是新干部，缺乏工作經(jīng)驗(yàn)，廠長(zhǎng)可教他工作方法：責(zé)成車間主任對(duì)此事找出幾種解決辦法，然后由副廠長(zhǎng)選擇其中之一并督促具體落實(shí)。⑶這是質(zhì)量檢驗(yàn)科管轄之事，可授權(quán)質(zhì)檢科長(zhǎng)全權(quán)處理。參考答案聯(lián)合利華：通過管理游戲招聘人員管理游戲雖然輕松但在外企招聘中卻有著舉足輕重的作用，聯(lián)合利華每年的員工招募中有80%的人都要經(jīng)過這種看似簡(jiǎn)單的游戲，目的是在自然狀態(tài)下給每個(gè)應(yīng)聘者以充分的展示機(jī)會(huì)，同時(shí)，企業(yè)也從中選擇出與崗位契合的人。管理游戲很簡(jiǎn)單，應(yīng)聘的48人被分成了三組，每一組得到了一根長(zhǎng)繩，所有的組員被黑布蒙上了眼睛，他們要在20分鐘內(nèi)將長(zhǎng)繩拉成一個(gè)正方形，并且每個(gè)邊上站上數(shù)量相等的人。參加游戲的人都是出類拔萃的人才，但在游戲中人們自覺或不自覺地流露出的本質(zhì)的東西，在簡(jiǎn)歷和面試中是無(wú)法體現(xiàn)的。在一堆蒙著眼睛并商量著動(dòng)作的應(yīng)聘者中，主考人員無(wú)聲地往來(lái)穿梭，當(dāng)觀察到兩名可以通過黑布看見當(dāng)時(shí)場(chǎng)景卻沒有聲明而繼續(xù)指揮大家擺布時(shí)，兩人被叫出重新蒙緊眼睛，主考人員悄悄告訴記者，他們兩個(gè)人會(huì)被從備選名單中刪除，因?yàn)楹推渌疽粯?，外企首要的是員工的城市和忠誠(chéng)。拉繩游戲考驗(yàn)誠(chéng)實(shí)只是一方面，主考人員看的更多的還是每個(gè)人在游戲中所擔(dān)任的不同角色，在游戲中不斷有新點(diǎn)子產(chǎn)生的應(yīng)聘者在創(chuàng)新、靈活一欄中可得到加分，而善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并協(xié)調(diào)大家去順利完成任務(wù)的人在領(lǐng)導(dǎo)才能一項(xiàng)可加分，主動(dòng)實(shí)踐、積極執(zhí)行可得“認(rèn)真分”，甚至最后主動(dòng)收起長(zhǎng)繩的應(yīng)聘者也可得“踏實(shí)肯干分”。游戲并不是單純?yōu)檩p松，在跨國(guó)公司里，在游戲中所得的各種分會(huì)被作為分配工作崗位時(shí)的參考。四、管理游戲法管理游戲法以游戲或共同完成某種任務(wù)的方式，考察小組內(nèi)每個(gè)被試者的管理技巧、合作能力、團(tuán)隊(duì)精神等方面的素質(zhì)。比如4個(gè)人組成的小組模擬倉(cāng)儲(chǔ)貿(mào)易中的情景。這種游戲?qū)嶋H上綜合了許多其他情景測(cè)驗(yàn)的內(nèi)容。一個(gè)復(fù)雜的游戲展開時(shí)，往往類似于一系列的情景演練：游戲中既會(huì)發(fā)生一對(duì)一的相互作用，也會(huì)出現(xiàn)類似小組討論的情景，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)一個(gè)人的演講，有時(shí)還需要對(duì)公文進(jìn)行處理。然后整個(gè)團(tuán)隊(duì)再次集合在一起做決策等。通過個(gè)人的表現(xiàn)，考察各方面的領(lǐng)導(dǎo)能力：協(xié)調(diào)能力、表達(dá)能力、邏輯分析能力，創(chuàng)造能力等。第三節(jié)評(píng)價(jià)中心的設(shè)計(jì)與實(shí)施案例：他是總經(jīng)理的最佳人選嗎？最近，國(guó)內(nèi)某知名日化集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱D集團(tuán)）正在對(duì)下屬各區(qū)的總經(jīng)理進(jìn)行一年一度的績(jī)效考核與工作評(píng)估，以此決定明年的人事任免。作為市場(chǎng)重鎮(zhèn)的華南大區(qū)，總經(jīng)理人選卻是飄搖不定，近兩年來(lái)走馬燈似地?fù)Q了好幾人。今年初，五家國(guó)內(nèi)知名獵頭公司曾先后向D集團(tuán)推薦了9人，但真正被董事會(huì)看好的也就一個(gè)人。這個(gè)人姓靳，35歲左右，國(guó)際MBA，有三年外企服務(wù)背景，也曾經(jīng)在D集團(tuán)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)最強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中擔(dān)當(dāng)過兩年的市場(chǎng)總監(jiān)，8月份空降到D集團(tuán)，之后被委以華南大區(qū)營(yíng)銷副總經(jīng)理之任。走馬上任三個(gè)多月，董事會(huì)明顯地感覺到了靳副總的專業(yè)能力和高效的執(zhí)行力。比如，銷售團(tuán)隊(duì)的組建與培訓(xùn)體系的建設(shè)初見成效，新招聘來(lái)的30多名大學(xué)生很快走上市場(chǎng)第一線，老隊(duì)員的狀況也明顯回升，這一點(diǎn)充分印證了他作為營(yíng)銷管理高手的專業(yè)能力；上任伊始，他還頂住了各方面的壓力，徹底貫徹了集團(tuán)關(guān)于優(yōu)化營(yíng)銷管理體系的戰(zhàn)略思想，體現(xiàn)出他優(yōu)秀的執(zhí)行力和強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格……三個(gè)多月的市場(chǎng)檢驗(yàn)，靳副總應(yīng)該說為董事會(huì)交了一份滿意度較高試用期答卷，他自己也感受到了董事會(huì)的信任和滿意，期待著08年能晉升為華南大區(qū)總經(jīng)理。董事會(huì)中的多數(shù)董事也認(rèn)為靳副總應(yīng)該是華南大區(qū)總經(jīng)理的不貳人選。作為D集團(tuán)的董事長(zhǎng)、掌門人，曹總裁顯然不會(huì)忘記前幾任華南大區(qū)總經(jīng)理或離或辭的教訓(xùn)。他對(duì)近兩年來(lái)華南區(qū)高管頻繁換人造成的市場(chǎng)起伏痛徹猶深，因此，他不愿再看到所謂的眾望所歸，他也不想聽到眾口一詞的評(píng)彈，他更想聽聽基層員工的聲音，聽聽第三方的聲音，特別是專業(yè)人才“質(zhì)檢”機(jī)構(gòu)的聲音。于是，一方面，他讓集團(tuán)人力資源部按既定的程序?qū)θA南區(qū)中高層管理干部進(jìn)行考核，另一方面，他想起了四年來(lái)一直保持緊密合作關(guān)系的智尊測(cè)評(píng)，希望借助專業(yè)的人才評(píng)估技術(shù)，給D集團(tuán)一個(gè)是否為靳副總晉級(jí)的理由和依據(jù)，避免重陷以往先憑印象選拔高管、再用實(shí)踐檢驗(yàn)真?zhèn)蔚挠貌耪`區(qū)。那么，靳副總的素質(zhì)與能力到底是否適合于擔(dān)當(dāng)D集團(tuán)華南大區(qū)總經(jīng)理一職呢？人才“質(zhì)檢”機(jī)構(gòu)又從哪些方面入手為靳副總把脈，找到D集團(tuán)華南大區(qū)總經(jīng)理最需要具備的東西，以及靳副總現(xiàn)在所擁有的與所缺乏的東西，從而最終做出客觀、科學(xué)的評(píng)估？評(píng)價(jià)中心技術(shù)的程序是什么樣的呢？評(píng)價(jià)中心的流程？評(píng)價(jià)中心不是一種單一的技術(shù)，而是一個(gè)流程，一個(gè)有著特定規(guī)范和步驟的流程，一個(gè)針對(duì)某個(gè)或某類職位而設(shè)計(jì)的評(píng)價(jià)流程。評(píng)價(jià)中心的一般流程見下圖所示，具體包括如下關(guān)鍵的幾步：實(shí)施評(píng)價(jià)中心報(bào)告和反饋評(píng)價(jià)結(jié)果確定目標(biāo)工作分析確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)選擇活動(dòng)設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)方案篩選主考培訓(xùn)主考篩選應(yīng)聘者指導(dǎo)應(yīng)聘者評(píng)價(jià)中心流程圖（PaulJansen&FerrydeJongh,1997）“確定目標(biāo)”：確定評(píng)價(jià)中心用于選拔、提升還是培訓(xùn)，或是其它的人力資源工作目標(biāo)?！肮ぷ鞣治觥保赫{(diào)查和分析待評(píng)價(jià)職位（選拔和提升中的空缺職位，培訓(xùn)中的未來(lái)目標(biāo)職位）所需要的關(guān)鍵工作行為或者所應(yīng)該避免的工作行為；“確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)”：亦即明確目標(biāo)崗位的素質(zhì)要求，是在工作分析的基礎(chǔ)上確定出勝任待評(píng)價(jià)職位所需要的關(guān)鍵能力、特質(zhì)或者維度；智尊測(cè)評(píng)認(rèn)為，脫離人才所在企業(yè)的文化及其擔(dān)當(dāng)?shù)膷徫宦氊?zé)，孤立地評(píng)估一個(gè)人才顯然是不科學(xué)的，也是毫無(wú)意義的，更是不公平的。對(duì)于D集團(tuán)董事長(zhǎng)所猶豫難決的華南大區(qū)總經(jīng)理人選，智尊測(cè)評(píng)認(rèn)為，首先要站在D集團(tuán)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層面上，去把握和清晰地界定華南大區(qū)總經(jīng)理應(yīng)擔(dān)負(fù)起的崗位職責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)方向、戰(zhàn)略目標(biāo)，然后在此基礎(chǔ)上科學(xué)地制定出符合該領(lǐng)導(dǎo)崗位的勝任力素質(zhì)模型。唯其如此，才可能在評(píng)估候選人素質(zhì)與能力時(shí)做到客觀公正、有據(jù)可依。再次，需要結(jié)合D集團(tuán)的企業(yè)文化，挖掘華南大區(qū)總經(jīng)理候選人在價(jià)值取向、職業(yè)動(dòng)機(jī)等“冰山以下”的深層次、潛在的因素，據(jù)此對(duì)照“人與組織”、“人與企業(yè)”的匹配度，則可以知曉人才在崗位勝任能力具備的條件下，是否還會(huì)遭遇“水土不服”？基于這樣的評(píng)估思維，智尊測(cè)評(píng)顧問組與D集團(tuán)高管及人力資源部進(jìn)行了充分的溝通和交流