【巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)多元化管理現(xiàn)狀及優(yōu)化建議8300字（論文）】

巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)多元化管理現(xiàn)狀及完善對策研究TOC\o"1-2"\h\u26247摘要： 129577引言 140521企業(yè)多元化戰(zhàn)略的理念分析 2225781.1企業(yè)多元化戰(zhàn)略概念 212744（3）復(fù)合多元化戰(zhàn)略 3116851.2多元化的類型 3322892巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)多元化管理現(xiàn)狀 3262752.1集團(tuán)企業(yè)多元化的現(xiàn)狀 3278222.2戰(zhàn)略擴(kuò)張的選擇 4295762.3將主業(yè)做好，擁有核心競爭力 4197102.4企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和，財(cái)務(wù)狀況較好 430082.5原主業(yè)所處生命周期位置 4282822.6外部條件不具備 5102372.7領(lǐng)導(dǎo)人有駕馭多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施過程的能力 5231243問題與成因 5232643.1沒有堅(jiān)實(shí)的核心能力做基礎(chǔ) 6138123.2時機(jī)選擇不當(dāng)，盲目擴(kuò)張 6256603.3資源配置過于分散 6229873.4資金的短缺與協(xié)調(diào)的困難 7315133.5財(cái)務(wù)控制不力 7183524完善的建議 7279324.1籌資戰(zhàn)略的調(diào)整 7177154.2投資戰(zhàn)略的調(diào)整 8261254.3股利分配戰(zhàn)略的調(diào)整 8167844.4資金風(fēng)險(xiǎn)防控戰(zhàn)略的調(diào)整 82180結(jié)論 911299參考文獻(xiàn)： 10摘要：在我國經(jīng)濟(jì)改革的過程中出現(xiàn)了許多集團(tuán)企業(yè)。由于企業(yè)集團(tuán)的高速發(fā)展、巨大的經(jīng)濟(jì)效益、這是一個前所未有的發(fā)展趨勢和新的經(jīng)濟(jì)活動，促進(jìn)了我國國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的多元化發(fā)展前景十分廣闊。但是，在整合過程中，企業(yè)多元化通常是可能的。在內(nèi)部管理快速成長的過程中，管理模式不適合及時，如果不掉入深淵就可以了。多元化戰(zhàn)略和核心財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的優(yōu)先次序由確定企業(yè)和集團(tuán)企業(yè)的組合確定。然后，進(jìn)行了關(guān)于為該集團(tuán)選擇財(cái)務(wù)策略的案例研究。在這種情況下，分析不同的集團(tuán)企業(yè)和集團(tuán)企業(yè)的多元化將解決這個問題。公司經(jīng)理和財(cái)務(wù)人員全面學(xué)習(xí)和企業(yè)集團(tuán)的多元化經(jīng)營。合作和多元化戰(zhàn)略對于提高企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要性，是一種多元化的風(fēng)險(xiǎn)意識和提升能力。關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；多元化；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略；分析引言企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是企業(yè)的首要任務(wù)。在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施財(cái)務(wù)管理的根本目的是幫助企業(yè)更好地實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略，增強(qiáng)綜合競爭力。在進(jìn)行這項(xiàng)工作時，有必要詳細(xì)地分析企業(yè)資本流動因素對企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境的影響，考慮問題并確保所有任務(wù)順利進(jìn)行。在實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時，必須加強(qiáng)強(qiáng)調(diào)公司整體績效和長期利潤的公司的財(cái)務(wù)利益，并實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。在國外，企業(yè)多元化的研究涉及多個學(xué)科，是企業(yè)政策理論、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、組織理論、經(jīng)濟(jì)學(xué)和金融領(lǐng)域的重要課題。首先，關(guān)于企業(yè)多元化的研究集中在戰(zhàn)略管理上。每個人都知道戰(zhàn)略管理研究方法接近現(xiàn)實(shí)，但是它具有主觀價值判斷的明確結(jié)論。關(guān)于企業(yè)多元化的研究反映了這一點(diǎn)。多元化戰(zhàn)略之謎的發(fā)現(xiàn)極大地激發(fā)了眾多學(xué)者的研究興趣。盡管對這個問題的理解越來越深入，但研究結(jié)論仍在層出不窮，一百種思想流派相互競爭，每種流派都有自己的優(yōu)勢。本文主要根據(jù)核心競爭力，企業(yè)規(guī)模，資源狀況和市場集中度來研究如何開展多元化經(jīng)營，使企業(yè)了解和實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，并認(rèn)識到自己的核心競爭力和自身優(yōu)勢與好處，在核心競爭力的基礎(chǔ)上進(jìn)行多元化經(jīng)營，防免企業(yè)規(guī)模，資源條件和市場集中度的多元化發(fā)展。在一方面，現(xiàn)有的企業(yè)多元化理論對于認(rèn)知與掌握我國公司的多元化有著十分關(guān)鍵的作用。從理論方面進(jìn)行分析，能夠?yàn)槲覈镜亩嘣恍┬碌挠^點(diǎn)；而另一方面，中國作為一個發(fā)展中的大國經(jīng)濟(jì)來說，跟發(fā)達(dá)國家在美國明顯不同，而且也與東亞其他的一些小國或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)差異。對中國企業(yè)多元化的研究與上述特征的研究是分不開的，主要借助對于我國公司多元化問題的研究，能夠使目前的研究成果更為多樣化和深化。同時，多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可以加快國有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略調(diào)整和國有企業(yè)的戰(zhàn)略重組，順利實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和升級可以提高企業(yè)的核心競爭力，促進(jìn)企業(yè)原業(yè)務(wù)的發(fā)展；能夠發(fā)揮具有跨行業(yè)擴(kuò)展能力的大型企業(yè)集團(tuán)的獨(dú)特優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。1企業(yè)多元化戰(zhàn)略的理念分析1.1企業(yè)多元化戰(zhàn)略概念企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原始主要行業(yè)以外的領(lǐng)域中的生產(chǎn)經(jīng)營活動，是一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，與專業(yè)化管理戰(zhàn)略相反。多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，是許多企業(yè)所迫切希望的，它也是理論界和企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，是國內(nèi)外爭議最大的戰(zhàn)略決策。這項(xiàng)戰(zhàn)略包括不同種類，也就是：同心多元化戰(zhàn)略（還被人們叫做是集中多元化）；垂直一體化戰(zhàn)略；復(fù)合多元化戰(zhàn)略[1]。（1）同心多元化戰(zhàn)略(也稱為集中多元化或同心多元化)企業(yè)正在將類似的新產(chǎn)品或服務(wù)添加到現(xiàn)有商品或者服務(wù)中。在使用這項(xiàng)戰(zhàn)略過程中，新增多的商品與服務(wù)應(yīng)該是目前公司有著的專業(yè)知識與技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，商品系列化，營銷渠道或者客戶群體。如若公司所處領(lǐng)域?qū)儆谏仙龝r期，投入資源實(shí)施多元化發(fā)展，這是為了鞏固本身在行業(yè)中的地位，這是十分重要的，并且有著一定的實(shí)踐性?？v向一體化戰(zhàn)略這屬于一種垂直一體化策略，能夠向前與向后擴(kuò)展公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。前向一體化就是公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)大到消費(fèi)其商品或者服務(wù)的領(lǐng)域，而后向一體化就是公司的業(yè)務(wù)到商品或者供應(yīng)其商品的原材料領(lǐng)域。（3）復(fù)合多元化戰(zhàn)略在公司目前商品與服務(wù)中加入有著特色性的新品就是一種增長方式。公司使用復(fù)合物并推動多元化經(jīng)營的外在因素：（1）原本商品的市場需求并未增多，而且呈現(xiàn)不斷降低的態(tài)勢。（2）市場集中度較高，不同業(yè)務(wù)之間的存在較強(qiáng)的依賴性，而且市場競爭也是日益加劇的；（3）不穩(wěn)定性與可變性的環(huán)境要素使得公司更為重視長期的效益。內(nèi)部因素就是該公司有著強(qiáng)大的資源與總體實(shí)力。1.2多元化的類型很多文章都有多樣化的不同的分類。本文將分為兩類：包括相關(guān)的多元化和不相關(guān)的多元化。1970年，美國學(xué)者賴?yán)≧eilly）率先指出利用某一商品在公司總銷售額中的比重來判斷其多元化水平，表1將企業(yè)分為四種類型：表1公司多元化類型某一商品在銷售額中的比例公司類型多元化水平>=95%單一商品（專業(yè)化）<95%>=70%主導(dǎo)商品低度<70%商品相關(guān)相關(guān)多元化中度<70%商品無關(guān)無關(guān)多元化高度資料來源:康榮平，柯銀斌著，《企業(yè)多元化經(jīng)營》第2頁，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1999年6月出版2巨人集團(tuán)的財(cái)務(wù)多元化管理現(xiàn)狀2.1集團(tuán)企業(yè)多元化的現(xiàn)狀集團(tuán)公司的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略正在逐步發(fā)展，并已成為集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展和壯大的典型方式。對于集團(tuán)公司來說，在一定的發(fā)展階段擴(kuò)大規(guī)模并規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)是一種戰(zhàn)略選擇。我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展時間較為短暫，然而我國公司在追求長期發(fā)展之時，逐步傾向于多元化策略。但是，并非所有集團(tuán)公司都在多元化道路上一帆風(fēng)順，經(jīng)過一番集團(tuán)企業(yè)實(shí)施多元化戰(zhàn)略也遇到了嚴(yán)重的問題，他們并沒有改變自己的策略時，或原來的資源已經(jīng)被消耗掉，沒法挽救多元化戰(zhàn)略所造成的損失。最終，導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營崩潰或陷入危險(xiǎn)困難的關(guān)頭。2.2戰(zhàn)略擴(kuò)張的選擇“巨人”集團(tuán)的發(fā)展想走混合多元化的道路，但忽略了混合經(jīng)營的基本要求，足夠的資金和每項(xiàng)業(yè)務(wù)都能達(dá)到該行業(yè)的平均利潤。巨大的資金需求：“巨人”希望全面覆蓋市場，但是從生物技術(shù)的某些方面可以看出，它忽略了生物技術(shù)行業(yè)的特殊性?！熬奕恕睕]有選擇任何細(xì)分市場，因此無法達(dá)到每個細(xì)分市場的行業(yè)平均利潤。需要強(qiáng)大而充裕的資金來支持多元化戰(zhàn)略，“巨人”在巨人大廈上的巨額支出顯然與戰(zhàn)略不一致。行業(yè)的發(fā)展通常會經(jīng)歷一個“問號-金牛-瘦狗”的階段，投資在巨人大廈的建設(shè)將來自生物醫(yī)藥行業(yè)被撤回。顯而易見，管理層并沒有做出合理的決策，在做出此決定之前，處于生物保健階段?！熬奕恕笔峭ㄟ^計(jì)算機(jī)軟件發(fā)展起來的，后來進(jìn)入房地產(chǎn)和生物技術(shù)領(lǐng)域。每次擴(kuò)張的唯一原因是短期的“高利潤”，而忽略了高利潤通常意味著高風(fēng)險(xiǎn)，該行業(yè)并不那么高，因此該行業(yè)可能會長期維持，除非有障礙，否則競爭對手將不可避免地蜂擁而至[2]?！熬奕恕比狈υ撔袠I(yè)的基本專業(yè)知識和技能，沒有長期計(jì)劃或產(chǎn)品開發(fā)。如果沒有長期的需求，協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)行業(yè)間資源競爭是很困難的，并最終導(dǎo)致資源分配的控制權(quán)的喪失。2.3將主業(yè)做好，擁有核心競爭力公司的核心競爭力大多反映在其主營業(yè)務(wù)上，主營業(yè)務(wù)就是經(jīng)濟(jì)效益的重要來源與實(shí)現(xiàn)發(fā)展的前提條件，公司應(yīng)當(dāng)在主營業(yè)務(wù)發(fā)展的同時實(shí)施多元化經(jīng)營[3]。以海爾作為實(shí)例，公司在實(shí)施多元化發(fā)展過程中應(yīng)該按照下面的基本原則：把自身最了解的領(lǐng)域做大，做優(yōu)，做強(qiáng)，建立自身的競爭優(yōu)勢，在這種環(huán)境下實(shí)施商品管理。海爾的成功能夠反映出確保核心競爭力的關(guān)鍵性。而“巨人”集團(tuán)，是敗走麥城進(jìn)或短暫的曇花一現(xiàn)。關(guān)鍵是在擁有穩(wěn)固的立足點(diǎn)之前，即在不建立自己的行業(yè)核心競爭力的情況下，盲目地跟隨趨勢并實(shí)施多元化戰(zhàn)略。2.4企業(yè)的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和，財(cái)務(wù)狀況較好顯而易見，財(cái)務(wù)支持是實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營的前提條件，面臨財(cái)務(wù)危機(jī)的公司不能推動多元化發(fā)展，而且因?yàn)橘Y金方面的問題，如若落實(shí)多元化經(jīng)營必定將導(dǎo)致失敗。因此，只有財(cái)務(wù)安全良好的公司才能實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，主要體現(xiàn)在：舉債經(jīng)營比率不高；有很多的資源支持；流動資產(chǎn)比值更大：現(xiàn)金流量更加穩(wěn)定；有固定的資金來源[4]。2.5原主業(yè)所處生命周期位置企業(yè)多元化需要與原有主營業(yè)務(wù)的生命周期中的位置一并考慮。如果原先的主營業(yè)務(wù)還沒有達(dá)到成熟階段，仍然有很大的提升空間，那么就不必急于實(shí)現(xiàn)多元化。如果原始的第一產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟階段或陷入衰退，我們已經(jīng)取得了巨大的優(yōu)勢，并且市場份額或已進(jìn)入規(guī)模不經(jīng)濟(jì)狀態(tài)，則可以考慮采取多元化戰(zhàn)略。2011年，聯(lián)想控股繼續(xù)涉足白酒行業(yè)，以通過多元化投資彌補(bǔ)個人電腦利潤的減少，并為聯(lián)想控股提供新的利潤點(diǎn)。盡管爭議很大，但它仍然是聯(lián)想的PC產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，正確的判斷，有益的嘗試。2.6外部條件不具備多元化戰(zhàn)略要求仔細(xì)檢查宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境、資源環(huán)境、經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)政策以及市場狀況。如果計(jì)劃進(jìn)入的行業(yè)和產(chǎn)品供不應(yīng)求，并且行業(yè)競爭并不激烈，則應(yīng)及時輸入此類行業(yè)和產(chǎn)品，來抓住市場機(jī)會。因此，多元化的實(shí)施需要一個整體的視角和一個不斷變化的視角。如果公司忽視環(huán)境變化而盲目追求多元化，將會給公司帶來風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)。五糧液曾向環(huán)球塑膠有限公司投資4億元人民幣，但由于未對當(dāng)?shù)刭Y源進(jìn)行全面調(diào)查，因此生產(chǎn)受到電力條件的限制，生產(chǎn)是間歇性的。2.7領(lǐng)導(dǎo)人有駕馭多元化經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施過程的能力除了結(jié)合公司的內(nèi)在條件與外在環(huán)境以外，公司管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力也是十分重要的。在實(shí)施多元化戰(zhàn)略過程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須具有管理能源和多元化的能力，并能夠很快適應(yīng)新領(lǐng)域并在新領(lǐng)域中形成自己的發(fā)展戰(zhàn)略[5]。3問題與成因3.1沒有堅(jiān)實(shí)的核心能力做基礎(chǔ)核心業(yè)務(wù)就是有著能力為公司的發(fā)展提供競爭優(yōu)勢的支持與資源，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變動時，公司做出及時反應(yīng)的水平。它極易以前沿技術(shù)的形式存在，或者是服務(wù)觀念，其實(shí)質(zhì)就是前沿的技術(shù)和能力的組合。各大公司之間的競爭大多體現(xiàn)在核心能力上，也就是核心商品，就是商品的市場競爭，然而其實(shí)質(zhì)來自于和核心能力的競爭。僅有具備核心競爭力的公司才能夠在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。不然，其僅屬于一種“短暫的”。公司短期內(nèi)的成功并非說明公司有著競爭優(yōu)勢[6]。公司的核心能力是取決于其長期栽培。1989年，“巨人”集團(tuán)正式建立，該公司以公司的軟件產(chǎn)品研發(fā)作為本質(zhì)，獲得了一定的成果，直至1992年末，公司的經(jīng)營收入達(dá)到近2億元，其稅后利潤達(dá)到3500萬元。在1993年之后，隨著財(cái)富的不斷增多，使得公司不必面臨更多的競爭與風(fēng)險(xiǎn)，而這兩種競爭與風(fēng)險(xiǎn)不涉及現(xiàn)有的兩個無關(guān)的核心能力，而是紅色保健品與房地產(chǎn)領(lǐng)域。然而，實(shí)踐說明，這類選擇是不正確的。它不僅無法實(shí)現(xiàn)避免競爭和風(fēng)險(xiǎn)的目標(biāo)，而且還損害了主營業(yè)務(wù)并最終給企業(yè)帶來了危機(jī)。3.2時機(jī)選擇不當(dāng)，盲目擴(kuò)張“巨人”集團(tuán)的發(fā)展顯然想走混合動力多元化之路，但它忽略了混合動力運(yùn)營的基本要求：足夠的資金和每項(xiàng)業(yè)務(wù)均達(dá)到該行業(yè)的平均利潤。從生物工程的一部分可以看出，盡管“巨人”在生物保健領(lǐng)域如雨后春筍般冒出，但整個生物工程卻無所適從。實(shí)施多元化戰(zhàn)略并不意味著該行業(yè)的每個領(lǐng)域都會進(jìn)入，選擇應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)專業(yè)知識和可用資源。它希望完全覆蓋市場，但忽略了生物工程行業(yè)的特殊性：巨大的資金需求。該行業(yè)的損失是，它沒有做細(xì)分市場的選擇，并沒有達(dá)到平均利潤的行業(yè)在各區(qū)間。因?yàn)閷?shí)施多元化戰(zhàn)略造成的盲目擴(kuò)張，造成公司在1996年面臨一定的財(cái)務(wù)危機(jī)，使得“巨人”成為“病人”。而在實(shí)施多元化策略過程中，應(yīng)該結(jié)合公司的所有權(quán)與各種資源，不然無法實(shí)現(xiàn)長期發(fā)展，主要由于無法投入資源以提高競爭優(yōu)勢與核心能力。如若超出公司的能力范圍，其不只無法變成新的收益增長點(diǎn)，反倒會變成一種壓力，進(jìn)而造成公司無法長期穩(wěn)定運(yùn)作[7]。3.3資源配置過于分散“巨人”在獲得成功和一定的資金積累以后，但是并未重視對于市場的觀察與研究，存在一味擴(kuò)張的情況，實(shí)施跨產(chǎn)業(yè)、跨區(qū)域發(fā)展，并且進(jìn)入電腦、保健品與房地產(chǎn)領(lǐng)域，造成公司資源不能統(tǒng)一分配，造成軟件這一領(lǐng)域很難得到足夠資金來研發(fā)新品。與此同時，因?yàn)榫奕舜髲B項(xiàng)目持續(xù)轉(zhuǎn)移的資金與醫(yī)療保健公司，使得公司喪失造血能力，最后造成整個市場走向衰敗。借助實(shí)施行業(yè)分散經(jīng)營，使得“巨人”集團(tuán)不再具備自身競爭優(yōu)勢。3.4資金的短缺與協(xié)調(diào)的困難公司實(shí)施的多元化經(jīng)營應(yīng)該和核心能力存在密切關(guān)系，而且為提高公司競爭優(yōu)勢建立一種全新的中心，為確保公司競爭優(yōu)勢做出一定的貢獻(xiàn)，進(jìn)而推動公司的長足進(jìn)步[8]。為了追求資產(chǎn)的剩余，“巨人”集團(tuán)投資了一個不熟悉的房地產(chǎn)行業(yè)，該行業(yè)的資本周轉(zhuǎn)時間較長，其規(guī)模超過其財(cái)務(wù)實(shí)力的十倍以上。公司自身財(cái)務(wù)資源和資金全部被凍結(jié)。資金無法實(shí)現(xiàn)有效周轉(zhuǎn)，進(jìn)而產(chǎn)生了較為嚴(yán)重的資產(chǎn)盈利能力與流動性問題。生物工程因?yàn)槿鄙倩竟δ芏鵁o法穩(wěn)定運(yùn)行，而廣告費(fèi)用也受到嚴(yán)重影響。“巨人”集團(tuán)的主營業(yè)務(wù)就是房地產(chǎn)開發(fā)與建設(shè)，然而沒有向金融機(jī)構(gòu)申請資金支持。這不只造成公司無法把握合理使用融資杠桿為自身創(chuàng)造收益的可能性，并且造成公司因?yàn)榉艞壻J款而需投入很多成本。最后，公司面臨資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，獲利能力和流動性之間的問題中的財(cái)務(wù)困境。3.5財(cái)務(wù)控制不力資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)獲利能力和流動性，以確保合理分配和有效利用企業(yè)有限的財(cái)務(wù)資源，并確保企業(yè)在資金方面的穩(wěn)定運(yùn)作，確保長期合作關(guān)系。隨著各種渠道的建設(shè)，公司經(jīng)營規(guī)模也在不斷擴(kuò)張，集團(tuán)化管理也是將來的發(fā)展方向。而其中的重任就是集團(tuán)企業(yè)的有效整合。非綜合性集團(tuán)企業(yè)很難充分實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的整體利益。充其量是一個很大的組合，每個下屬都是獨(dú)立工作的，小組內(nèi)部的協(xié)調(diào)行動是困難的，財(cái)務(wù)損失是不可避免的。

“巨人”集團(tuán)采用保留組織結(jié)構(gòu)的同時，在維持每個工廠子公司的獨(dú)立性的同時，這導(dǎo)致公司違反紀(jì)律，挪用公款和腐敗，并缺乏相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，在一定程度上加快了“巨人”集團(tuán)陷入財(cái)務(wù)的困境。4完善的建議4.1籌資戰(zhàn)略的調(diào)整上市公司處于成長階段，是企業(yè)最佳的融資方案選擇、再生產(chǎn)、資本擴(kuò)張戰(zhàn)略，以滿足企業(yè)和政府的需求。在經(jīng)營、租賃、合資、合作、股票資金等方面的變化，回到了企業(yè)的生產(chǎn)和銷售中。規(guī)模是不變的，隨著資本積累的擴(kuò)大已經(jīng)顯得更加重要。內(nèi)部的自我積累和內(nèi)部融資往往是企業(yè)需要一個好的時間容易流失。因此，企業(yè)融資是基于金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)營原則和會計(jì)核算來籌集資金的[9]。此時，企業(yè)應(yīng)形成市場。要想得到企業(yè)財(cái)務(wù)成本，大幅增加成本，增加利潤，也會有所減少。資本投資要盡快得到成長型企業(yè)自身價值和發(fā)展空間的準(zhǔn)確評價。充分發(fā)揮杠桿作用，充分利用金融政策，精心包裝，創(chuàng)造良好的金融融資環(huán)境，而合理的資產(chǎn)配置，充分聯(lián)合和高效的資源重組是提高所有融資方式合理使用的有效途徑。企業(yè)將是第一個調(diào)整回收期，短期負(fù)債率，投資控制，合理安排使用基金中的基金，只要隨著業(yè)務(wù)增長，收縮。因此，它們的行業(yè)、規(guī)模、業(yè)務(wù)特征和財(cái)務(wù)特征與赤道地區(qū)的內(nèi)部融資和融資策略相結(jié)合，選擇加速公司價值的提升。4.2投資戰(zhàn)略的調(diào)整投資策略是一種在合理有效利用資源組合的指導(dǎo)下進(jìn)行的商業(yè)策略，達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的最佳分銷公司是制定投資策略的有效途徑。市場需求和國家產(chǎn)業(yè)政策的制定應(yīng)與公司不斷增長的市場份額相適應(yīng)，財(cái)務(wù)狀況有所提高，現(xiàn)金流量良好，能力較強(qiáng)。企業(yè)的投資戰(zhàn)略，企業(yè)層面的選擇和制定，以及考慮企業(yè)發(fā)展的原始資金，在提高投資增長率的過程中，適當(dāng)擴(kuò)大可創(chuàng)造最大價值增長空間。然而，企業(yè)的增長比例，卻把握不住，或者做一些需要考慮企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的事情。企業(yè)投資結(jié)構(gòu)影響企業(yè)之間的業(yè)務(wù)往來，企業(yè)的決策和管理策略是由企業(yè)投資的方向相互決定的。因此，投資戰(zhàn)略、成長型企業(yè)要制定長期的經(jīng)營戰(zhàn)略，循環(huán)利用，流動性、資本性、固定資產(chǎn)投資和長期資產(chǎn)投資占投資比重較高，將投資組合的內(nèi)涵和擴(kuò)展運(yùn)用于工業(yè)投資模式，對工業(yè)發(fā)展具有良好的穩(wěn)定性。4.3股利分配戰(zhàn)略的調(diào)整企業(yè)分配利潤策略采用股票股利，它有各種各樣的企業(yè)來處理終極的關(guān)系。正是在企業(yè)層面上，股票市場的未來發(fā)展意味著分配適合成長期企業(yè)。企業(yè)的收入相對穩(wěn)定，流量相對較大，利潤分配有限，但成長型企業(yè)是資本投資快速發(fā)展，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、增加負(fù)荷的企業(yè)。因此，合理的應(yīng)當(dāng)考慮到儲備計(jì)劃，并確定了企業(yè)的融資成本的資本金比例，保持足夠的收入。在未來的發(fā)展中，利用資金來滿足企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，更需要承擔(dān)沒有現(xiàn)金流能夠反映企業(yè)發(fā)展水平的問題，盡可能地考慮分配的流量[10]?，F(xiàn)金存款的比例因素、用戶的分配和政策選擇對企業(yè)的影響，一個企業(yè)的成長提供了為其快速發(fā)展的有效空間。4.4資金風(fēng)險(xiǎn)防控戰(zhàn)略的調(diào)整對于大多數(shù)多元化戰(zhàn)略而言，實(shí)施公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是公司資本的擴(kuò)張和快速發(fā)展，這不僅給企業(yè)帶來了巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是建立在企業(yè)債務(wù)管理水平不斷提高的基礎(chǔ)上的，資金成本的安全隱患比較大。公司總是有潛在的出售危機(jī)，隨著財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理的多元化，戰(zhàn)略的重要性日益提高；破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)，很難想象戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)果。按照該公司的任務(wù)要求和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，能抵御金融風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)的企業(yè)集團(tuán)，根據(jù)集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理框架的結(jié)果，建立COSO風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。企業(yè)的可持續(xù)經(jīng)營促進(jìn)了企業(yè)的健康發(fā)展，增強(qiáng)了企業(yè)的競爭力[11]。進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理和控制是依據(jù)抵抗力對業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)首先是高風(fēng)險(xiǎn)，然后是低風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)高，即財(cái)務(wù)擴(kuò)張戰(zhàn)略的色彩、財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)，注重企業(yè)利潤增長點(diǎn)的杠桿作用，積極應(yīng)對企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。以減少發(fā)生最可怕的高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的任何時候發(fā)生碰撞事故。隨著企業(yè)的快速發(fā)展，不僅企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的消亡給企業(yè)帶來了巨大的破壞，也促進(jìn)了企業(yè)的消亡。風(fēng)險(xiǎn)控制是個大問題，這是一個龐大的系統(tǒng)工程，戰(zhàn)略預(yù)算、資本預(yù)算和投資預(yù)算作為一個整體是一個綜合管理體系。結(jié)論財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的重要組成部分。企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)的基礎(chǔ)上的各種財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的核心基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是成本控制的核心。最后，我們將提高管理效率，提高勞動生產(chǎn)率，提高公司競爭力，并發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟(jì)。確定企業(yè)的發(fā)展和培訓(xùn)，公司的核心競爭力大小的速度，并根據(jù)自己的資源優(yōu)勢專注于核心業(yè)務(wù)以及放棄工作的能力和意愿。主要產(chǎn)業(yè)仍然是競爭優(yōu)勢，并非全部；是一種多元化的經(jīng)營思想，通過不同的投資策略來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，是必要的。隨著競爭優(yōu)勢的不斷發(fā)展，競爭優(yōu)勢越來越突出。此時，公司在多元化發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，完全以多元化為基礎(chǔ)，實(shí)施戰(zhàn)略投資的多元化擴(kuò)張。在規(guī)范管理過程中，應(yīng)制定合理的財(cái)務(wù)策略。強(qiáng)勁的盈利能力和充足的現(xiàn)金流，多元化的經(jīng)濟(jì)策略，全面的長期財(cái)務(wù)計(jì)劃是公司長期戰(zhàn)略的一部分，可以促進(jìn)其發(fā)展。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，他們的競爭優(yōu)勢日益突出。在這一點(diǎn)上，企業(yè)可以多元化戰(zhàn)略，在充分論證的基礎(chǔ)上，逐步實(shí)施多元化