國企工資總額實戰(zhàn)指南（三）：工資總額管理的“統(tǒng)一”與“差異”

國企工資總額實戰(zhàn)指南（三）：工資總額管理的“統(tǒng)一”與“差異”一、統(tǒng)一或差異到什么程度——分析3個因素集團企業(yè)工資總額管理的“統(tǒng)一”與“差異”，一定程度上體現(xiàn)的是工資總額的“公平”與“效率”，“統(tǒng)一”更強調與集團內企業(yè)相比的公平，“差異”更強調與業(yè)績、市場等相比的效率體現(xiàn)。除了管理風格的差異，實操中發(fā)現(xiàn)，所屬企業(yè)對集團資源的依賴度、所屬企業(yè)間的協(xié)同性、所屬企業(yè)間的差異性這3個因素是業(yè)務“集團化”程度的體現(xiàn)，也是工資總額“統(tǒng)一”或“差異”的重要影響因素。1.所屬企業(yè)對集團資源的依賴度越高，工資總額管理越統(tǒng)一集團化企業(yè)的存在是可以帶來“集團化”資源與優(yōu)勢。一般來說，所屬企業(yè)對集團資源的依賴度越高、越相近，自身的差異可能會越小，工資總額的“內部公平”屬性越強，越需要通過“統(tǒng)一”的工資總額分配進行內部平衡。越“自力更生”、越市場化的企業(yè)則越需要關注“外部效率”屬性，越需要打破集團性“統(tǒng)一”的約束，匹配真正發(fā)展的差異化需要。2.所屬企業(yè)間的業(yè)務協(xié)同性越強，工資總額管理越統(tǒng)一集團化企業(yè)需要通過內部整合與協(xié)同而產(chǎn)生優(yōu)勢。一般來說，所屬企業(yè)間業(yè)務協(xié)同或相關性越強，產(chǎn)業(yè)鏈或業(yè)務協(xié)同效應越強，效益同向發(fā)展的可能性越大，越應該基于整體產(chǎn)業(yè)鏈或業(yè)務體系發(fā)展考慮“公平”屬性，總額管理“統(tǒng)一”性會更強。業(yè)務越不相關的所屬企業(yè)，越應該考慮“個性”需要，差異工資總額管理，給予獲取獨立優(yōu)勢的空間。3.所屬企業(yè)間的業(yè)務差異性越小，工資總額管理越統(tǒng)一所屬企業(yè)越“同質”化，如所屬企業(yè)多為同類業(yè)務的省分公司、區(qū)域公司等，業(yè)績結果和工資投入越有可比性，“公平”屬性會更強，工資總額分配管理也需要越“一致”。所屬企業(yè)業(yè)務類型、業(yè)務定位、業(yè)務規(guī)模等差異度越高，越需要基于差異考慮工資總額的“效率”屬性，將工資投入到更有效率的地方。二、統(tǒng)一什么、差異什么——把握4個要點多數(shù)國企工資總額管理是“統(tǒng)一”基礎上的一定“差異”管理。實操中，“統(tǒng)一”的更多是管理體系、決定模式、整體機制等偏“頂層”設計，“差異化”的更多是效益/效率指標、目標值、聯(lián)動系數(shù)/提取比例等“具體”事項?！敖y(tǒng)一什么、差異什么”一般需要把握這4個要點。1.統(tǒng)一體系，差異模式在政策框架下，集團化國企應統(tǒng)一集團與所屬企業(yè)工資總額管控的邊界與權責要求，統(tǒng)一“效益決定、效率調節(jié)、水平調控”的工資總額核心環(huán)節(jié)和要求，以及“市場化改革”“效益導向”“分類分級”的管理原則。但對集團內功能定位、發(fā)展階段等差異較大的所屬企業(yè)，可分類采用不同的工資總額決定模式，如充分參與市場競爭的成熟穩(wěn)定期企業(yè)主要采用業(yè)績增量法或業(yè)績核算法；初創(chuàng)期企業(yè)可采用定員定額法；履行功能定位、指令性任務、非主要追求效益的國有企業(yè)可采用目標責任法。2.模式一致，個性指標實踐中，基于政策對商業(yè)類國有企業(yè)的定位和“主業(yè)”要求，多數(shù)所屬企業(yè)功能定位接近，同時考慮管理成本的因素，多數(shù)商業(yè)類國企集團對內的工資總額管理模式會相對一致。但可以根據(jù)業(yè)務特點、發(fā)展階段、經(jīng)營狀態(tài)等差異，在統(tǒng)一設定的聯(lián)動指標基礎上，進一步細化管理，設定部分個性化的掛鉤聯(lián)動指標。個性化指標一般應當從所屬企業(yè)的價值貢獻點、發(fā)展階段、集團戰(zhàn)略定位三個方面進行考慮，以充分激勵所屬企業(yè)。3.一體設計，區(qū)分模塊集團企業(yè)需要遵循相對公平、公正的規(guī)則，一體化設計工資總額體系，但也需要提高工資總額管理的靈活性，保障其激勵性和穩(wěn)定性。在實際管理和分配時，可以將所屬企業(yè)工資總額切塊管理，對每一模塊工資總額確定不同的管理規(guī)則，應對所屬企業(yè)工資總額過大波動。如將工資總額切分為固定工資、績效工資、激勵工資三部分，上浮時首先上漲激勵工資，通過“獎金池”擴大激勵，下降時優(yōu)先確保固定工資不受影響，合理保證穩(wěn)定。4.整體掛鉤，多種調劑工資總額管理需要將集團的經(jīng)營壓力統(tǒng)一傳遞到所屬企業(yè)，機制設計時必須考慮所屬企業(yè)工資總額與集團整體業(yè)績的合理掛鉤或承接，如設置整體工資總額或部分工資總額與整體業(yè)績的掛鉤系數(shù)等。同時，集團企業(yè)工資總額的“大盤”須相對可控，不“超包”且有效激勵。實際統(tǒng)籌分配時，政策允許情況下可采用一定周期內滾動留存的“豐欠”機制，設計基于“大盤”結余浮動獎勵水平的單列業(yè)績獎勵/專項激勵，預留集團層的調劑包等進行統(tǒng)籌調劑，以應對所屬企業(yè)過大業(yè)績波動帶來的不可控情況。結語國企工資總額管理中，基數(shù)核定是否合理是持續(xù)滾動管理的基礎，決定機制是否有效是