全面預算管理與控制

1全面預算管理與控制基礎知識：預算之“痛”

：1、預算編制過程過于耗時、成本太高，基本是財務部門在包辦；2、預算管理缺乏彈性，對市場變化的反應遲鈍；3、事實上，預算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產生沖突；4、預算管理中存在許多非增值性的流程，缺乏效率；5、預算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加；6、預算管理中只是強調上下級的垂直命令與控制；27、預算管理缺乏創(chuàng)新意識，如沒有隨著組織架構的改變而改變；8、預算管理中存在許多“不正當”的行為；9、缺乏預算調整機制，預算制定后幾乎不再進行修改；10、作為預算編制基礎的許多假設尚未得到充分地論證；11、人為設置部門之間的障礙，缺乏必要的知識共享；12、預算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視。3（二）計劃不是預算：聯(lián)系：全面預算必須與企業(yè)的戰(zhàn)略和長期計劃設立的目標保持一致。區(qū)別：

1、全面預算是短期經(jīng)營預算，預算期通常是一年；而長期計劃涵蓋了較長的時間，如3年—5年。

2、全面預算的對象主要是責任中心，而長期計劃則更多地以戰(zhàn)略經(jīng)營單位、項目、活動或生產線為對象。4（三）全面預算管理的成功要素：1、確保一切活動受控于預算以貨幣計價的一切資源均為預算控制對象（全面性）；只有納入預算的資源才可進入運作（唯一性）；進入運作的資源應接受事先審核（事前控制）；跟蹤重要投入資源的過程和產出（過程控制）；重要性控制：80/20原則；預算是邊界約束下的預期；預算編制過程就是資源配置過程；預算控制是經(jīng)營過程的價值鏈控制（投入產出控制）。52、預算是控制，而非壓制過程：介入業(yè)務活動的控制是預算存在的唯一形式

在過程中修正（預算編制與調整）；在過程中控制資源價值（資源運用）；在過程中控制價值目標（投入產出）；預算控制滲透在經(jīng)濟活動中，確保業(yè)務活動按既定的游戲規(guī)則行事。6預算管理的環(huán)境：公司治理結構；公司管理哲學和企業(yè)文化；組織結構（董事會、預算管理委員會）等；授權和分配責任方式；健全的公司財務會計核算體系；管理基礎工作；內部審計；人事政策；外部影響。78第一節(jié)預算管理概述【主要內容】【1】預算的特征與作用【2】預算的分類與預算體系【3】預算工作的組織910111213第二節(jié)預算的編制方法與程序【本節(jié)主要內容】【1】預算編制的方法【2】預算編制程序預算編制的方法141516【補充資料】(第六章內容)：1.成本性態(tài)是指在相關范圍（一般指的是在特定業(yè)務量范圍）內，成本可以分為固定成本、變動成本和混合成本，而混合成本又可以進一步分解為固定成本和變動成本，從而全部的成本最終就分為了固定成本和變動成本。從而存在：成本總額＝固定成本＋單位變動成本×業(yè)務量Y＝a+bX2.量本利分析是在成本性態(tài)分析的基礎上，得到一個量本利的關系式：息稅前利潤＝（單價－單位變動成本）×銷售量－固定成本171819202122232.增量預算的假設前提第一，企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務活動是合理的，不需要進行調整；第二，企業(yè)現(xiàn)有各項業(yè)務的開支水平是合理的，在預算期予以保持；第三，以現(xiàn)有業(yè)務活動和各項活動的開支水平，確定預算期各項活動的預算數(shù)。243.零基預算的編制程序第一，企業(yè)內部各級部門的員工詳細討論出計劃期內應該發(fā)生的費用項目，提出每一項費用支出目的及數(shù)額；

第二，劃分不可避免項目和可避免項目；

①不可避免費用項目：必須保證資金供應；

②可避免項目：逐項進行成本與效益分析。第三，劃分不可延緩項目和可延緩項目。

①不可延緩費用項目：優(yōu)先安排其支出；②可延緩項目：根據(jù)需要，按照費用項目的輕重緩急確定可延緩項目的開支。25262728第三節(jié)預算編制【本節(jié)主要內容】【1】主要預算的編制29一、主要預算的編制（一）銷售預算企業(yè)其他預算的編制都必須以銷售預算為基礎，因此，銷售預算是編制全面預算的起點。1.內容（1）銷量×單價=銷售收入（2）銷售現(xiàn)金收入基本原則：收付實現(xiàn)制關鍵公式：現(xiàn)金收入=當期現(xiàn)銷收入+收回前期的賒銷【例2-7】3031【例題·計算題】某企業(yè)只生產一種產品，產品售價8元/件。2011年12月銷售20000件，2012年1月預計銷售30000件，2012年2月預計銷售40000件。根據(jù)經(jīng)驗，商品售出后當月可收回貨款的60%，次月收回30％，再次月收回10％。要求：（1）2012年2月預計現(xiàn)金收入為多少；（2）2012年2月應收賬款為多少。32【答案】（1）現(xiàn)金收入=40000×8×60%+30000×8×30%+20000×8×10%=280000（元）（2）應收賬款=40000×8×40%+30000×8×10%=152000（元）。33（二）生產預算1.編制基礎：銷售預算2.生產預算的編制的主要內容：確定預算期的產品生產量基本公式：預計生產量＝預計銷售量+預計期末結存量-預計期初結存量特點：只有實物量沒有價值量【例2-8】3435（三）材料采購預算1.編制基礎：生產預算2.關鍵公式：某種材料采購量=某種材料耗用量+該種材料期末結存量-該種材料期初結存量材料采購支出=當期現(xiàn)購支出+支付前期賒購【例2-9】【例2-9】假設W公司計劃年度期初材料結存量720公斤，本年各季度末結存材料分別為：一季度末820公斤，二季度末980公斤，三季度末784公斤，四季度末860公斤，每季度的購料款于當季支付40％，60％于下一個季度支付，應付賬款年初余額為120000元。其他資料參見表2-4和表2-5。W公司計劃年度分季材料采購預算如表2-6。363738（四）直接人工預算1.反映的內容：直接人工預算是一種既反映預算期內人工工時消耗水平，又規(guī)劃人工成本開支的業(yè)務預算。2.注意的問題：由于工資一般都要全部支付現(xiàn)金，因此直接人工預算表中預計直接人工成本總額就是現(xiàn)金預算中的直接人工工資支付額。3.編制基礎：生產預算【例2-10】3940（五）制造費用預算1.費用必須按成本習性劃分為固定費用和變動費用。2.需要注意的是，制造費用中的非付現(xiàn)費用，如折舊費在計算現(xiàn)金支出時應予以扣除。【例2-11】41（六）單位生產成本預算

1.編制基礎：生產預算、直接材料消耗及采購預算、直接人工預算和制造費用預算。

【例2-12】

42（七）銷售及管理費用預算1.注意的問題：要剔除非付現(xiàn)成本確定現(xiàn)金支出。

43（八）專門決策預算（資本支出預算）

1.編制要點：準確反映項目資金投資支出與籌資計劃，同時也是編制現(xiàn)金預算和預計資產負債表的依據(jù)。4445（九）現(xiàn)金預算1.現(xiàn)金預算的編制依據(jù)：日常業(yè)務預算和專門決策預算2.現(xiàn)金預算的內容：期初現(xiàn)金余額、現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余缺與籌措和運用五部分。3.關系公式：期初現(xiàn)金余額+現(xiàn)金收入-現(xiàn)金支出=現(xiàn)金余缺現(xiàn)金余缺+現(xiàn)金籌措（現(xiàn)金不足時）=期末現(xiàn)金余額或：現(xiàn)金余缺-現(xiàn)金投放（現(xiàn)金多余時）=期末現(xiàn)金余額【例2-15】【例2-15】根據(jù)前面編制的各業(yè)務預算表和決策預算表的資料，編制現(xiàn)金預算。該公司年初現(xiàn)金余額為80000元，每季支付各種流轉稅35000元，前三季度每季度預交所得稅50000元，年末匯繳89440元，年末支付股利250000元。最低現(xiàn)金持有量為50000元。W公司現(xiàn)金預算表如表2-12。4647（十）預計財務報表的編制

1.預計利潤表的編制，注意編制依據(jù)：編制預計利潤表的依據(jù)是各業(yè)務預算、專門決策預算和現(xiàn)金預算48492.預計資產負債表【例2-17】注意編制依據(jù)：它的編制需以計劃期開始日的資產負債表為基礎，然后結合計劃期間業(yè)務預算、專門決策預算、現(xiàn)金預算和預計利潤表進行編制。它是編制全面預算的終點。5051第四節(jié)預算的執(zhí)行、考核與控制【本節(jié)主要內容】【1】預算的執(zhí)行、預算的調整、預算的分析與考核52預算控制在預算控制特別是利用財務手段的控制中，很可能出現(xiàn)一些問題，如果不加以關注，會使管理控制失敗。這些問題包括：（1）、財務指標和非財務指標的使用預算控制中使用的數(shù)據(jù)可以分為財務指標和非財務指標兩大類。二者在應用中各有特點，忽視任何一方對企業(yè)的發(fā)展都不利。在預算控制中，主要采用的是財務形式的管理控制，預算與實際生產經(jīng)營的對比主要是基于控制成本的目的，采用的主要是財務指標。財務指標的優(yōu)點是財務數(shù)據(jù)的形成是經(jīng)過嚴格的內部控制和審計制度，而且管理者和員工能夠很容易理解他們的行為對財務指標的影響。財務指標往往是基于特定預算期間的考慮，礙于其資料的獲得和計算過程的復雜性，無法科學地從戰(zhàn)略的角度看待企業(yè)的發(fā)展。單純地使用財務指標評價管理人員和員工的工作績效會誘使管理人員和員工為完成任務而采取短期行為。加上財務指標只能提供已完成行為的歷史信息，無法隨時捕捉過程中的變化53（2）、預算目標的可控性問題

部門和員工之間的權責關系很難完全分開，必然會存在一些誰都無法確定直接責任的“灰色”項目，或者是由多個部門和員工共同分擔的項目。這種可控性存在的問題可能是在預算控制的時候就已經(jīng)出現(xiàn)，那么可以在編制預算的時候通過分割權責關系、分攤成本費用來解決。但是也有些可控性問題是隱藏的，只有發(fā)生與其直接相關的經(jīng)濟業(yè)務時才會顯現(xiàn)出來，這樣，在預算控制中必須對無法歸屬的項目做出及時、合理的處理，否則就可能造成部門和員工之間的矛盾，影響企業(yè)正常的生產經(jīng)營。54（3）、偶發(fā)因素

事先無法預見的偶發(fā)因素會對企業(yè)的實際生產經(jīng)營產生難以預計的影響，因此必須謹慎對待預算執(zhí)行控制中可能出現(xiàn)的問題，盡量在預算中考慮可能會發(fā)生的偶然情況，做出相應的應對措施。（4）、通貨膨脹

通貨膨脹是一種普遍存在的經(jīng)濟現(xiàn)象，只是在不同區(qū)間和不同時間強弱程度不同而已。而且通貨膨脹率也會不停的變化，在預算編制時的通貨膨脹率和預算執(zhí)行過程中的通貨膨脹率很可能不同，如果在預算執(zhí)行的控制過程中不注意這種變化，很可能會使通貨膨脹成為偶發(fā)因素中的不可控因素，給企業(yè)帶來損失。55（5）、信息傳遞失敗但在實際操作中，由于各種原因，很可能出現(xiàn)信息傳遞失敗，