存儲芯片項目工程組織與管理手冊

存儲芯片項目

工程組織與管理手冊

XXX有限公司

目錄

一、項目基本情況...................................................3

二、工程項目各階段主要工作內容....................................5

三、工程項目周期及階段劃分.........................................8

四、國際上常用的工程項目管理知識體系..............................9

五、工程項目管理的基本原理........................................13

六、工程項目管理模式的選擇........................................23

七、工程項目業(yè)主方管理模式........................................24

八、工作順序安排..................................................33

九、工作定義......................................................45

十、項目進度控制方法..............................................50

十一、項目進度控制的工作成果.....................................60

十二、制定進度計劃的依據(jù)..........................................61

十三、進度計劃編制的成果..........................................63

十四、公司概況....................................................66

公司合并資產負債表主要數(shù)據(jù)........................................67

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)............................................67

十五、項目進度計劃................................................68

項目實施進度計劃一覽表............................................68

十六、經(jīng)濟效益....................................................70

營業(yè)收入、稅金及附加和增值稅估算表................................70

綜合總成本費用估算表..............................................72

利潤及利潤分配表...................................................73

項目投資現(xiàn)金流量表.................................................75

借款還本付息計劃表................................................78

一、項目基本情況

（一）項目投資人

XXX有限公司

（二）建設地點

本期項目選址位于XXX（以選址意見書為準）。

（三）項目選址

本期項目選址位于XXX（以選址意見書為準），占地面積約43.00

畝。

（四）項目實施進度

本期項目建設期限規(guī)劃24個月。

（五）投資估算

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資28603.80萬元，其中：建設投資20980.25

萬元，占項目總投資的73.35%；建設期利息437.32萬元，占項目總投

資的1.53%；流動資金7186.23萬元，占項目總投資的25.12%。

（六）資金籌措

項目總投資28603.80萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限公司計

劃自籌資金(資本金)19678.90萬元。

根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額8924.90萬

yG?

(七)經(jīng)濟評價

1、項目達產年預期營業(yè)收入(SP)：62100.00萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)：47795.35萬元。

3、項目達產年凈利潤(NP)：10482.30萬元。

4、財務內部收益率(FIRR)：28.62%O

5、全部投資回收期(Pt)：5.35年(含建設期24個月)。

6、達產年盈虧平衡點(BEP)：19936.92萬元(產值)。

(A)主要經(jīng)濟技術指標

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m228667.00約43.00畝

1.1總建筑面積m261721.75容積率2.15

1.2基底面積m218633.55建筑系數(shù)65.00%

1.3投資強度萬元/畝487.80

2總投資萬元28603.80

2.1建設投資萬元20980.25

2.1.1工程費用萬元18947.96

2.1.2工程建設其他費用萬元1499.69

2.1.3預備費萬元532.60

2.2建設期利息萬元437.32

2.3流動資金萬元7186.23

3資金籌措萬元28603.80

3.1自籌資金萬元19678.90

3.2銀行貸款萬元8924.90

4營業(yè)收入萬元62100.00正常運營年份

5總成本費用萬元47795.35

6利潤總額萬元13976.40

7凈利潤萬元10482.30

8所得稅萬元3494.10

9增值稅萬元2735.42

10稅金及附加萬元328.25

11納稅總額萬元6557.77

12工業(yè)增加值萬元21745.07

13盈虧平衡點萬元19936.92產值

14回收期年5.35含建設期24個月

15財務內部收益率28.62%所得稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元15944.53所得稅后

二、工程項目各階段主要工作內容

工程項目管理隨項目周期的全過程次第展開。項目周期的不同階

段，由于工作內容和要求不同，管理工作的重點也不同。

1.工程項目前期階段

這一階段的主要工作包括：投資機會研究、初步可行性研究、可

行性研究、項目評估及決策等。該階段的主要任務是對工程項目投資

的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何時投資、在何地建設、

如何實施等重大問題，進行科學論證和多方案比較。本階段雖然投入

少，但對項目效益影響大，前期決策的失誤往往會導致重大的投資損

失。為保證工程項目決策的科學性，可行性研究和項目評估工作應委

托具有相應能力的咨詢公司獨立進行，涉及多專業(yè)領域的應由不同的

專業(yè)咨詢公司來完成。該階段的工作重點是對項目投資建設的必要性

和可行性進行分析論證，提出指標性目標，并作出科學決策。

2工程項目準備階段

該階段的主要工作包括：工程項目的初步設計和施工圖設計，工

程項目征地及建設條件的準備，工程招標并與承包人簽訂承包合同，

獲得相關工程建設行政許可，貨物采購等。本階段是戰(zhàn)略決策的具體

化，為落實可行性研究提出的指標性目標制定實施計劃，在很大程度

上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達到預期目標。該階段

的工作重點是準備和安排工程項目所需建設條件，以工程項目開工建

設為結束。

3.工程項目實施階段

該階段的主要任務是將建設投人要素進行組合，形成工程實物形

態(tài)，實現(xiàn)投資決策目標。在這一階段，通過施工、采購等活動，在規(guī)

定的工程內容、工期、費用、質量范圍內，按設計要求高效率地實現(xiàn)

工程項目目標。此階段的主要工作包括：工程項目施工、聯(lián)動試車、

試生產、竣工驗收等。工程項目試生產正常并經(jīng)業(yè)主驗收后，工程項

目實施階段即告結束。本階段在工程項目建設周期中工作量最大，投

入的人力、物力和財力最多，工程項目管理的難度也最大。

4.工程項目投產運營階段

該階段的工作不同于上述三個階段，主要工作由業(yè)主單位自行完

成或者成立專門的項目公司承擔。對于經(jīng)營性工程項目，如高速公路、

垃圾處理廠等，其運營階段工作較為復雜，包括經(jīng)營和維護兩大任務。

對于非經(jīng)營性工程項目，如住宅地產等，運營階段主要通過鑒定、修

繕、加固、拆除等活動，保證工程項目的功能、性能能夠滿足正常使

用的要求。

運營是通過開展持續(xù)的活動生產規(guī)定產品或提供服務的一種組織

職能。項目是指為創(chuàng)造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作。

項目管理與運營管理存在著本質的差別。工程項目運營一般不包括在

項目管理的范疇，但在工程項目管理的全過程中必須考慮到運營問題,

因為工程項目管理的成果最終是為項目運營服務的。

從工程項目管理的角度看，在項目運營期間，主要工作有工程的

保修、回訪、相關后續(xù)服務、項目后評價等。項目后評價是指對已經(jīng)

完成的項目的目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的系統(tǒng)的、

客觀的分析，一般在項目竣工驗收后2—3年內進行。它通過對項目實

施過程、結果及其影響進行調查研究和全面系統(tǒng)回顧，與項目決策時

確定的預期目標以及技術、經(jīng)濟、環(huán)境、社會等相關指標進行對比，

找出差別和變化，分析原因，總結經(jīng)驗，汲取教訓，得到啟示，提出

對策建議，通過信息反饋，改善投資管理和決策，達到提高投資效益

的目的。

根據(jù)工程項目復雜程度和實際管理的需要，工程項目階段劃分還

可以逐級分解。

三、工程項目周期及階段劃分

工程項目周期也稱投資建設周期，是指從提出投資設想，經(jīng)過前

期論證、投資決策、建設準備、建設實施、竣工驗收直至投產運營所

經(jīng)歷的全過程。為了順利完成工程項目的投資建設，通常要把一個工

程項目劃分成若干個工作階段，以便更好地進行管理。階段劃分的數(shù)

量和必要性及每個階段所需的控制程度，取決于項目的規(guī)模、復雜程

度和潛在影響?？山桓冻晒侵冈谀骋贿^程、階段或項目完成時，必

須產出的任何獨特并可核實的產品、成果或服務能力。項目階段通常

都與特定的主要可交付成果的形成相關。通常，工程項目周期可劃分

為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。

四、國際上常用的工程項目管理知識體系

項目管理知識體系是由權威組織總結提出，并得到廣泛認可的由

項目管理知識、項目管理工作內容和項目管理工作流程標準化文件構

成的項目管理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領域的知

識基礎，規(guī)范了項目管理領域的內容和范圍，為項目管理的理論研究

和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管

理專業(yè)人員資格認證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知

識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICBO

(-)PMBOK

PMBOK是ProjectManagementBodyofKnowledge的縮寫，即項

目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會(ProjectManagement

Institute,簡稱PMI)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標準。

PMB0K的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知識體系中那些已被

普遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用

的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人

員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學科的最大

貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學科

建立了理論和實踐的標準、規(guī)范。

PMBOK使用了“知識領域”(KnowledgeAreas)的概念，將項目管

理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管

理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管

理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。

上述每個知識領域包含若干過程(Processes),這些知識領域以及過

程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面；另一個方面就是項目管

理的管理過程,包括啟動(Initiating),計劃(Planning),執(zhí)行

(Executing),控制(Controlling)收尾(Closing)o

(二)PRINCE2

PRINCE是ProjectInControlledEnvironment(受控環(huán)境下的項

目)的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明

確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，

而是結構化的項目管理流程。20世紀70年代，英國政府就要求所有政

府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標準進行管理。PRINCE2最初是為

IT行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領域、各種項目的管理方

法。

PRINCE2中涉及8類管理要素(component)、8個管理過程

(process)以及4種管理技術(technology)。管理要素包括組織

(Organization)計劃(Plans)、控制(Controls),項目階段

(Stages)>風險管理(ManagementofRisk)、在項目環(huán)境中的質量

(Qualityinaprojectenvironment)>配置管理(Configuration

Management)以及變化控制(ChangeControl)等。8類管理要素是

PRINCE2管理的主要內容，其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提

供從項目開始到項目結束覆蓋整個項目生命周期的基于過程

(process一based)的結構化的項目管理方法，共包括8個過程，每個

過程描述了項目為何重要(Why)、項目的預期目標何在(What)、項目

活動由誰負責(Who)以及這些活動何時被執(zhí)行(When)。這8個過程是:

指導項目DirectingaProject(DP)、開始項目Startingupa

Project(SU)、啟動項目InitiatingaProject(IP)、管理項目階段邊

線ManagingStageBoundaries(SB)、控制一個階段Controllinga

Stage(CS)、管理產品交付ManagingProductDelivery(MP),結束項

目ClosingaProject(CP)、計劃Planning(PL)。其中,DP和PL過程

貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些

技術主要有基于產品的計劃(Product—basedplanning)、變化控制

方法(ChangeControlapproach)質量評審技術(QualityReview

technique)以及項目文檔化技術(Projectfilingtechniques)o

（三）ICB

ICB（InternationalCompetenceBaseline,國際項目管理資質標

準）是國際項目管理協(xié)會（InternationalProjectManagement

Association,簡稱IPMA）建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7

月14日Ljubljana會議上，確認了IPMA項目管理人員專業(yè)資質認證

全球通用體系（ICB）的概念。ICB說明了對項目經(jīng)理、大型項目計劃經(jīng)

理、項目群經(jīng)理及項目管理人員的知識與經(jīng)驗的要求，包括在一個成

功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎術語、任務、實踐、技

能、功能、管理過程、方法、技術與工具等，以及在具體環(huán)境中應用

專業(yè)知識與經(jīng)驗進行恰當?shù)?、?chuàng)造性的、先進的實踐活動。IPMA于

2015年發(fā)布了ICB的最新版本——ICB4.0,作為一個全球范圍內所有成

員國認證機構的通用基礎，該版本允許各成員國有一定的空間，通過

結合本國特色，制定本國認證國際項目管理專業(yè)能力素質的國家標準

（NCB）o

為了評價項目管理人員在實踐中應用項目管理的總體專業(yè)能力，

ICB3.0將項目管理專業(yè)能力基準要素分為技術能力、行為能力和環(huán)境

能力，其中技術能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的

工作內容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合

中個人以及團體之間的人際關系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理

與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理

的能力要素壓縮至29個，分為人（people）、實踐（practice）、洞察

力（perspective）三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，

包括：①自我反思與自我管理，②正直與可靠，③溝通，④關系與參

與，⑤領導力，⑥團隊精神，⑦沖突與危機，⑧智謀，⑨談判，⑩結

果導向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的

特殊方法、工具與技術，包括：①設計，②要求、目標與利益，③范

圍，④時間，⑤組織與信息，⑥質量，⑦財務，⑧資源，⑨采購與合

作，⑩計劃與控制，?風險與機會，（g劑益相關者，?變化與變革，

?選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境

的交互，以引導相關人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：

①戰(zhàn)略，②治理、結構與過程，③遵從、標準與規(guī)章，④權力與利益,

⑤文化與價值共5個能力要素。

五、工程項目管理的基本原理

工程項目管理需要運用各種知識、技能、手段和方法實現(xiàn)預定的

項目目標。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)

展，但工程項目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。

(一)工程項目的系統(tǒng)管理原理

系統(tǒng)是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定

功能的整體。任何一個項目都是一個系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它

是由技術、物質、組織、行為和信息等要素組成的復雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)

視角來看，工程項目管理是以項目為對象，運用系統(tǒng)管理方法，通過

一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指

導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標綜合協(xié)調和優(yōu)化

的組織管理活動。系統(tǒng)思想和方法是項目管理理論形成與發(fā)展的重要

基礎，其科學基礎是系統(tǒng)論，哲學基礎是事物的整體觀。

1.系統(tǒng)管理的理論基礎

系統(tǒng)管理的理論基礎是系統(tǒng)工程(SystemsEngineering)o系統(tǒng)

工程是系統(tǒng)科學的實際應用，是以大型復雜系統(tǒng)為研究對象，應用近

代的數(shù)學方法和工具，按一定目的進行設計、開發(fā)、管理與控制，以

期達到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個技術過程，也

是一個管理過程。項目管理中常用的關鍵路徑法、圖形網(wǎng)絡技術等工

具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。

項目管理是一種綜合性工作，要求每一個項目和產品過程都同其

他過程恰當?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調。在一個過程中采取的行動

通常會對這一過程和其他相關過程產生影響。例如，項目范圍變更通

常會影響項目成本，但不一定會影響溝通計劃或產品質量。各過程間

的相互作用往往要求在項目要求（目標）之間進行權衡。究竟如何權

衡，會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的

相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下,

為得到所需結果，需要反復數(shù)次實施某個過程或某組過程。工程項目

管理過程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命

周期管理和界面管理等活動之中。

2.工程項目系統(tǒng)的總體框架

工程項目系統(tǒng)主要包括目標系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系

統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯綜復雜的內在聯(lián)系，構成了一個完整的項

目系統(tǒng)。

（1）工程項目目標系統(tǒng)。目標系統(tǒng)是工程項目所要達到的最終狀態(tài)

的描述系統(tǒng)。由于項目管理采用目標管理方法，因此在前期策劃過程

中就應建立目標系統(tǒng)，并將其貫穿于項目全過程。

1）工程項目目標系統(tǒng)的建立過程。包括工程項目構思、識別需求、

提出項目目標和建立目標系統(tǒng)等工作。

①工程項目構思。任何一個工程項目都是從構思開始的，中央政

府、地方政府、部門或企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工

程項目，這就是工程項目構思。

工程項目構思常常是下列的一個或多個因素導致的結果。

a）市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一

座新的煉油廠；

b）經(jīng)營需要：如一個石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國公司合作

開發(fā)新的油田項目；

c）客戶要求：如電力公司應客戶要求批準建立一個為新工業(yè)園區(qū)

服務的配電項目；

d）技術進步：如某公司為提高勞動生產率、降低產品費用而進行

技術改造項目；

e）法律要求：如由于新環(huán)境保護法律的制定和實施，批準興建污

水處理項目；

f）國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災害,

批準興建一座水壩。

②識別需求。在工程項目構思的基礎上，需要對工程項目投資方

的具體需求進行識別和評價，形成理性的目標概念，使投資方的需求

更加合理化。

③提出項目目標。通過對工程項目本身和工程項目環(huán)境的分析，

確定符合實際情況的需求目標。分析的具體內容包括：

a）工程項目擬提供的產品或服務的市場現(xiàn)狀分析和前景預測;

b）投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；

C）工程項目環(huán)境分析，包括政治、法律、經(jīng)濟、技術、社會文化、

自然環(huán)境分析等。

通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的

程度就是工程項目的各個目標。

④建立目標系統(tǒng)。工程項目目標系統(tǒng)是一種層次結構，將工程項

目的總目標分解成子目標，子目標再分解成可執(zhí)行的第三級目標，如

此一直分解下去，形成層次性的目標結構。目標系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標、

子目標和可執(zhí)行目標三個層次構成。

a）系統(tǒng)目標，即整個工程項目的總目標。系統(tǒng)目標通?？梢苑譃?/p>

工程項目功能目標、技術目標、經(jīng)濟目標、社會目標和生態(tài)目標等。

b）子目標。由系統(tǒng)目標分解得到。僅適用于工程項目的某一方面,

相當于目標系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標。

c）可執(zhí)行目標。該級目標應具有可操作性，也稱作操作目標，用

于確定工程項目的詳細構成。更細的目標分解，一般在可行性研究以

及技術設計和計劃中形成，并得到進一步解釋和定量化，逐漸轉化為

具體的工作任務。

2）工程項目目標系統(tǒng)建立的依據(jù)。

①業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項目使用功能的要求，包括建

設工程項目的目的、擬建規(guī)模、建設地點、產品方案、技術要求的初

步設想、資源情況、建設條件等。

②國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。

③國家和行業(yè)頒布的強制性標準、規(guī)范、規(guī)程等。

④其他資料。如與本工程項目性質類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項

目相關的最新技術發(fā)展資料等。

3）工程項目目標系統(tǒng)的建立方法。可以采用工作分解結構（WBS）

方法建立工程項目的目標系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結構，是將工

程項目劃分為可以管理的工程項目單元，通過控制這些單元的費用、

進度和質量目標，達到控制整個工程項目的目的。

（2）工程項目行為系統(tǒng)。工程項目的行為系統(tǒng)是由實現(xiàn)項目目標、

完成工程建設任務所有必需的工程活動構成的，包括各種設計、施工、

采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關系，構成一

個有序的動態(tài)的工作過程。項目的行為系統(tǒng)的基本要求有：①應包括

實現(xiàn)項目目標系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計劃和控制過程中;

②保證項目實施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、

材料、設備），保持現(xiàn)場秩序；③保證各分部實施和各專業(yè)工程活動

之間良好的協(xié)調。

（3）工程項目組織系統(tǒng)。工程項目組織系統(tǒng)是由主要負責完成項目

工作分解結構（WBS）中各項工作任務的個人、單位和部門所構成，包

括建設單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設備的供貨商、

分包商等）和工程咨詢單位（包括項目前期咨詢單位、項目管理單位、

勘察設計單位、招標代理單位、監(jiān)理單位），有時還包括為項目提供

某種服務或與項目有某種關系的部門，如銀行、擔保公司等金融機構,

鑒定機構以及規(guī)劃部門、投資建設行政主管部門、質量監(jiān)督部門、安

全生產部門等政府監(jiān)管部門。

（4）工程項目管理系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)是由項目管理的組織、方法、

措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)從總體上完成如下

工作：①對項目的目標系統(tǒng)進行策劃、論證和控制，通過項目和項目

管理過程保證項目目標的實現(xiàn)；②對項目的目標系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進行

計劃和控制；③對項目組織系統(tǒng)進行溝通、協(xié)調和指揮。

（二）工程項目的過程管理原理

過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在IS09000：2015

《質量管理體系基礎和術語》中，將過程定義為：“利用輸人產生預

期結果的相互關聯(lián)或相互作用的一組活動?！边^程的任務在于將輸入

轉化為預期成果，轉化的條件是資源，通常包括人力、設備設施、物

料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩(wěn)定和最大化的增

值，組織應當對過程進行策劃，建立過程績效測量指標和過程控制方

法，并持續(xù)改進和創(chuàng)新，通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價、糾正，把

不協(xié)調、不合格項及時處理在過程中。過程(Process)不同于階段

(Phase),在項目管理過程中，過程是針對管理而言，階段是面向產

品而言。

1.工程項目過程的分類

項目過程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項目產品的過程。創(chuàng)造項目產

品的過程因產品的不同而各異，創(chuàng)造工程項目產品的典型過程為前期

籌劃一設計一采購一施工一驗收一總結評價，這些過程關注實現(xiàn)項目

產品的特性、功能和質量。另一類是項目管理過程，不因產品不同而

各異，它們的典型過程是啟動一計劃一執(zhí)行一控制一收尾，這些過程

所產生的結果相互關聯(lián)-----個過程的結果往往成為另一個過程的輸

入和依據(jù)。上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)

造項目產品的過程是項目的基礎，是項目管理的對象。項目管理過程

是對創(chuàng)造項目產品過程的管理。創(chuàng)造項目產品的過程只能保證項目產

品的功能特性，而項目管理的過程則是利用項目管理的先進技術和工

具保證項目的效率和效益。

2.工程項目的過程管理

過程管理是指使用一組實踐方法、技術和工具來策劃、控制和改

進過程的效果、效率和適應性。過程管理的理論基礎是控制論，貝塔

朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內部的通信(信息傳

遞)，以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制(反饋)為基礎的一種控制系統(tǒng)的

理論”?？刂普摰囊话阍響玫巾椖抗芾碇?，可以描述為：控制二

計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標準化組織(ISO)和國際咨詢工程師聯(lián)合

會(FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(Plan—Do—Check—Act)循環(huán)方

法。

(1)計劃(Plan)o計劃是指為完成項目目標而編制一個可操作的

運轉程序和作業(yè)計劃。主要工作內容包括：①明確工作目標并按工作

分解結構(WBS)原理將工作層層分解，確立每項作業(yè)的具體目標；②

明確實現(xiàn)目標的具體操作過程；③確定過程順序和相互作用；④為運

行和控制過程確定準則和方法；⑤明確保證必需的資源和信息以有效

支持過程運行；⑥在以上工作的基礎上作出詳細工作計劃；⑦對工程

項目計劃進行評審、批準。

(2)實施(Do)0實施過程就是資源投入到成果實現(xiàn)的過程，主要

就是協(xié)調人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃。在這個過程中，工程

項目管理團隊必須對存在于工程項目中的各種技術和組織界面進行管

理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評

審、確認等記錄。

(3)檢查(Check)o檢查就是通過對進展情況進行不斷的監(jiān)測和分

析，發(fā)現(xiàn)和找出實施偏差，以預防質量不合格、工期延誤、費用超支,

確保工程項目目標的實現(xiàn)。

(4)處理(Act)o處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或

實施發(fā)生偏差，必須采取必要的措施調整計劃，特別是當變化影響到

費用、進度、質量、風險等方面時，必須做出相應的變更。另一方面,

通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應提出改進管理的措施，使管理工作

持續(xù)進行。

PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序,

PDCA四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。工程項

目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循

環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，取得一部分成果，工作就前進

一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內容。

需要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說

明管理工作是一個持續(xù)改進的過程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩

個子過程。

工程項目的實現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子

過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結束是后一過程的

開始，而相當多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、

相互結合的。因此工程項目的過程控制，實際上是對結合在一起的互

動過程進行網(wǎng)絡管理。每個過程和過程網(wǎng)絡的控制，都可以采用PDCA

循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達到以下目的①選擇最佳路徑；

②確定過程有效運行條件、控制關鍵點和方法；③明確各過程的聯(lián)系,

界定過程間的接口；④協(xié)調各過程活動；⑤確定監(jiān)視、測量、分析過

程的方法和步驟；⑥確保持續(xù)改進。

3.工程項目過程的動態(tài)控制

工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點，

決定了其過程控制的動態(tài)特征，必須在項目實施過程中根據(jù)情況的變

化進行項目目標的動態(tài)控制。計劃過程確定目標和細節(jié)，作為管理和

控制的基準?？刂七^程則保證項目按計劃進行或進行必要調整。工程

項目動態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經(jīng)濟措施、技

術措施等。

六、工程項目管理模式的選擇

多種工程項目管理模式是在國內外長期實踐中形成的，并得到普

遍認可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。

每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性，適應于不同種類的工程項目。

項目管理者可根據(jù)工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。

業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時，應考慮的主要因素包括：（1）

項目的復雜性和對項目的進度、質量、投資等方面的要求；（2）資金

來源，融資有關各方對項目的特殊要求；（3）法律法規(guī)、部門規(guī)章以

及項目所在地政府的要求；（4）項目管理者和參與者對該管理模式認

知和熟悉的程度；（5）項目的風險分擔，即項目各方承擔風險的能力

和管理風險的水平；（6）項目實施所在地建設市場的適應性，在市場

上能否找到合格的實施單位（承包商、管理分包商等）。

一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當業(yè)主方的項目管理能

力比較強時，可將一個工程建設項目劃分為幾個部分，分別采用不同

的項目管理模式。一般說來，工程項目的管理模式由業(yè)主方選定，但

總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應充分

了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目管理模式，為業(yè)主選擇項目

管理模式當好顧問，在項目實施過程中協(xié)助業(yè)主方做好項目管理或提

供項目管理服務。

七、工程項目業(yè)主方管理模式

業(yè)主是工程項目的總策劃者、總組織者和總集成者，因此其管理

模式很大程度上決定了項目管理的總體框架。根據(jù)業(yè)主方項目管理的

能力水平以及工程項目的復雜程度，業(yè)主的管理模式可分為業(yè)主自行

管理模式和委托管理模式。

（一）業(yè)主自行管理模式

業(yè)主自行管理模式即業(yè)主方主要依靠自身力量進行工程項目管理,

在項目策劃及實施過程中，也經(jīng)常聘用投資咨詢公司、監(jiān)理公司等協(xié)

助進行部分管理，但主要工作由業(yè)主方自行完成。自行管理方式可以

充分保障業(yè)主方對工程項目的控制，可以隨時采取措施以保障業(yè)主利

益的最大化，但也具有組織機構龐大、專業(yè)力量不足、管理資源利用

率低等缺點，對于缺少連續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積

累等。

（二）業(yè)主委托管理模式

近年來，由于社會分工體系的進一步深化，以及工程項目技術含

量的不斷增大，工程項目管理對高質量專業(yè)化管理的要求也越來越迫

切，委托專業(yè)機構進行項目管理成為一種趨勢。

1項目管理（ProjectManagement,PM＞服務模式

項目管理服務是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合

同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進行全過程或若干階段或部

分內容的管理和服務。

項目管理企業(yè)按照合同約定，在工程項目決策階段，可為業(yè)主編

制可行性研究報告，進行可行性分析和項目策劃；在工程項目的準備

和實施階段，可為業(yè)主提供招標代理、設計管理、采購管理、工程監(jiān)

理、施工管理和試運行（竣工驗收）等服務，代表業(yè)主對工程項目進

行質量、安全、進度、費用、合同、信息等管理和控制。項目管理企

業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設計、供貨、施工等企

業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應按照合同約定承擔相應的管理責任。

該模式由項目管理企業(yè)按合同約定管理內容代替業(yè)主進行管理與

協(xié)調，即代行發(fā)包人（業(yè)主）的管理職責。一般情況下，從項目建設

一開始就對項目全過程進行管理，可以充分發(fā)揮項目管理企業(yè)經(jīng)理的

專業(yè)經(jīng)驗和優(yōu)勢，做到專業(yè)的人做專業(yè)的事，且管理思路前后統(tǒng)一，

確保項目目標的一致性和有效持續(xù)；當業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可

以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失；

業(yè)主方可以比較方便地提出必要的設計和施工方面的變更，通過專業(yè)

的項目管理人員與設計單位溝通，可提高溝通效率和質量。但該模式

也會出現(xiàn)一些問題，例如，對于沒有合約管理經(jīng)驗的業(yè)主在簽署合同

時，往往對項目管理企業(yè)的職責不易明確，管理過程中出現(xiàn)問題難以

追究責任。因而，目前委托項目管理模式主要用于大型項目或復雜項

目，特別適用于業(yè)主管理能力不強的項目。

2.頂目管理承包(ProjectManagementContracting,PMC)模式

PMC模式是指由業(yè)主通過招標方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主

代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進行集成化管理。該模式下，PMC承

包商須與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密

切合作，對工程進行計劃、管理、協(xié)調和控制。業(yè)主一般不與施工單

位和材料、設備供應商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強的工程內容和

工程專用材料、設備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設備供應商簽

訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務的內容，也

包括工程施工承包的內容。

PMC作為一種項目管理模式，并沒有取代原有的項目前期工作和項

目實施工作。其本質上只是受業(yè)主委托，代表業(yè)主對原有的項目前期

工作和項目實施進行管理、監(jiān)督和指導，是工程公司或項目管理公司

利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢在項目管理領域的拓展。

PMC模式可充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一

協(xié)調和管理項目的設計與施工，減少矛盾；管理承包商負責管理整個

施工前階段和施工階段，有利于減少設計變更；業(yè)主與管理承包商的

合同關系簡單、組織協(xié)調比較有利，可以提早開工，可采用快速路徑

法施工，縮短項目工期。其缺點是，由于業(yè)主與施工承包商沒有合同

關系，控制施工難度較大；業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很

大風險。

3.代理型CM(ConstructionManagement)模式

CM模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式，與設計圖紙全部完成

之后才進行招標的傳統(tǒng)的連續(xù)建設模式不同，其特點是：由業(yè)主委托

的CM方式項目負責人(以下簡稱CM經(jīng)理)與設計單位、咨詢工程師

組成一個聯(lián)合小組，共同負責組織和管理工程的規(guī)劃、設計和施工。

在項目的總體規(guī)劃、布局和設計時，要考慮到控制項目的總投資，在

主體設計方案確定后，完成一部分工程的設計，即對這一部分工程進

行招標，發(fā)包給一家承包商施工，由業(yè)主直接與承包商簽訂施工承包

合同。

CM模式可以縮短工程項目從規(guī)劃、設計到竣工的周期，整個工程

可以提前投產，節(jié)約投資，減少投資風險，較早地取得收益；CM單位

或CM經(jīng)理早期即介入設計管理，因而設計者可聽取CM經(jīng)理的建議，

預先考慮施工因素，以改進設計的可施工性，還可運用價值工程改進

設計，以節(jié)省投資；可以先進行分項設計，分項競爭性招標，并及時

施工，因而設計變更較少。但分項招標可能導致承包費用較高，因而

要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。

采用代理型CM模式時，CM經(jīng)理作為業(yè)主的代理，按照項目規(guī)模、

服務范圍和時間長短收取服務費，一般采用固定酬金加管理費（成本

補償合同）。業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同。在代理

型CM模式的情況下，業(yè)主可自由選定建筑師/工程師進行設計；在招

標前可確定完整的工作范圍和項目原則；也可以有完善的管理與技術

支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大；索賠與變更的費

用可能較高，業(yè)主方投資風險很大；由于分階段招標，CM經(jīng)理不可能

對進度和成本作出保證。

4.風險型CM模式

對于風險型CM模式來說，CM經(jīng)理在開發(fā)和設計階段相當于業(yè)主的

顧問，在施工階段擔任總承包商的角色，一般業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保

證最大工程費用（GMP）以保證業(yè)主的投資控制。如工程結算超過GMP,

由CM經(jīng)理的公司賠償；如果低于GMP,節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約

定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預算總成

本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預見費、管理費、設計費、

土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。.

5.“代建制”模式

1993年開始，針對政府投資項目投資部門、管理部門與建設單位

三方之間存在的利益矛盾沖突，以及由此導致的投資質量效益不佳、

過程無法有效控制等問題，我國部分省市通過采用招標或直接委托等

方式，將一些基礎設施和社會公益性的政府投資項目委托給一些有實

力的專業(yè)公司，由這些公司代替業(yè)主對項目實施管理，并在改革中不

斷對這種方法加以完善，逐步發(fā)展成為現(xiàn)在的項目代建制度?！秶鴦?/p>

院關于投資體制改革的決定》（國發(fā)（2004）號）指出：對非經(jīng)營性

政府投資項目加快推行“代建制”，即通過招標等方式，選擇專業(yè)化

的項目管理單位負責建設實施，嚴格控制項目投資、質量和工期，竣

工驗收后移交給使用單位。

“代建制”是指投資方通過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應資

質的工程管理公司或具備相應工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人

或建設單位組織和管理項目建設的模式?！按ㄖ啤笔且环N特殊的項

目管理方式?！按ㄖ啤背椖抗芾淼膬热萃?，還包括項目策劃，報

批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù),

采購施工承包商和監(jiān)理服務單位等內容。目前，“代建制”的運作模

式主要有兩種：

（1）“委托代理合同”模式。由“項目法人”（或“項目業(yè)主”）

采用招標投標方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代

建單位“（受托方）簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的

職能，依據(jù)國家有關法律、法規(guī)，辦理有關審批手續(xù)，自主選擇工程

服務商和承包商并與其簽署相關合同。項目建成后協(xié)助委托人組織項

目的驗收。

(2)以常設性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立

政府投資項目建設管理機構，全權負責公益性項目的建設實施，建成

后移交使用單位。如深圳市借鑒香港做法，成立工務局，作為負責政

府投資的市政工程和其他重要公共工程建設專門管理機構，代表政府

行使項目業(yè)主職能。

從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過

程代建和兩階段代建。

(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準的項目建議書，面向社會招

標選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準的項目建議書，從項目的可研

報告開始介入，負責可研報告、初步設計、施工圖設計、招標采購、

建設實施乃至于竣工驗收的全過程管理。

(2)兩階段代建。即將建設項目分為項目前期工作階段代建和項目

建設實施階段代建。

1)前期代建。由投資人直接委托或招標選擇前期代理單位，根據(jù)

批準的項目建議書，協(xié)助編制可行性研究報告，完成項目報批手續(xù)，

通過招標落實設計單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助

完成土地使用拆遷工作，以及初步設計概算的批復等代建管理工作。

2）實施期工程代建。根據(jù)批準的初步設計概算，對施工圖設計、

授權代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標選

擇施工單位、監(jiān)理單位等，組織管理協(xié)調工程的施工建設實施，履行

工程如期竣工驗收和移交等交付使用的代建管理工作職責。負責組織

簽署保修合同，以確保工程項目在保修期內的正常使用。

依據(jù)《基本建設項目建設成本管理規(guī)定》（財建（2016）504號），

政府設立（或授權）、政府招標產生的代建制項目，代建管理費由同級

財政部門根據(jù)代建內容和要求，按照不高于項目建設管理費標準核定,

計入項目建設成本。對于建設地點分散、點多面廣以及使用新技術、

新工藝等的項目，代建管理費確需超過本規(guī)定確定的開支標準的，應

按照有關權限進行審核批準與備案。代建管理費核定和支付應當與工

程進度、建設質量結合，與代建內容、代建績效掛鉤，實行獎優(yōu)罰劣。

同時滿足按時完成項目代建任務、工程質量優(yōu)良、項目投資控制在批

準概算總投資范圍3個條件的，可以支付代建單位利潤或獎勵資金，

代建單位利潤或獎勵資金一般不得超過代建管理費的10%,需使用財政

資金支付的，應當事前報同級財政部門審核批準；未完成代建任務的,

應當扣減代建管理費。

6.設計一管理核式

設計一管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設計和施工管理

服務的項目管理方式。設計一管理模式可以通過兩種形式實施。業(yè)主

與設計一管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設計一管理公司

負責設計并對項目實施進行管理。該模式通常以設計單位為主，可對

總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進度。設計一管

理公司的設計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設計方面的長項；但施

工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。

八、工作順序安排

工作順序安排就是確定各項工作之間的依賴關系，并形成文檔。

為了進一步編制切實可行的進度計劃，首先必須對工作進行準確的順

序安排。工作順序安排可以利用計算機進行（如項目管理軟件），也

可以手工來做。在一些小項目中，或大型項目的早期階段，手工技術

更為有效，而在實際運用過程中，手工和計算機可以結合起來使用。

（一）工作順序安排的依據(jù)

（進度管理計劃

進度管理計劃規(guī)定了用于項目進度規(guī)劃的方法和工具，對工作排

序具有指導作用。

工作清單

工作清單列出了項目所需的、待排序的全部進度工作。這些工作

的依賴關系和其他制約因素會對工作排序產生影響。

工作屬性

工作屬性中可能描述了事件之間的必然順序或確定的緊前緊后關

系。

里程碑清單

里程碑事件應作為工作排序的一部分，以確保滿足里程碑實現(xiàn)日

期的要求。

項目范圍說明書

項目范圍說明書中包含產品范圍描述，而產品范圍描述中又包含

可能影響工作排序的產品特征，如待建廠房的布局圖或軟件項目中的

子系統(tǒng)界面。項目范圍說明

書中的其他信息也可能影響工作排序，如項目可交付成果、項目

制約因素和假設條件。雖然工作清單中已經(jīng)體現(xiàn)了這些因素的影響結

果，但還是需要對產品范圍描述進行整體審查以確保準確性。

環(huán)境因素

能夠影響工作排序過程的環(huán)境因素包括政府或行業(yè)標準、項目管

理信息系統(tǒng)、進度規(guī)劃工具、公司的工作授權系統(tǒng)等。

組織過程資產

能夠影響排列工作順序過程的組織過程資產包括公司知識庫中有

助于確定進度規(guī)劃方法論的項目檔案，現(xiàn)有的、正式或非正式的、與

工作規(guī)劃有關的政策、程序和指南，以及有助于加快項目工作網(wǎng)絡圖

編制的各種模板等。

（二）工作順序安排的方法

工作順序安排的方法很多，如：雙代號網(wǎng)絡圖法、單代號網(wǎng)絡圖

法、雙代號時標網(wǎng)絡圖法、條件網(wǎng)絡圖法，也可以利用網(wǎng)絡樣板。本

章介紹常用的四種工作順序安排方法：雙代號網(wǎng)絡圖法、雙代號時標

網(wǎng)絡圖法、單代號網(wǎng)絡圖法和單代號搭接網(wǎng)絡圖法。

雙代號網(wǎng)絡圖法

雙代號網(wǎng)絡圖法就是利用箭線表示工作而在節(jié)點處將工作連接起

來表示依賴關系的一種繪制項目網(wǎng)絡圖的方法。這種方法也叫箭線工

作法。

雙代號網(wǎng)絡圖的基本概念

工作（活動或作業(yè)）

在雙代號網(wǎng)絡圖中，工作用一根箭線和兩個圓圈來表示。工作的

名稱寫在箭線的上面，完成工作所需要的時間寫在箭線的下面，箭尾

表示工作開始，箭頭表示工作結束。圓圈中的兩個號碼用來代表這項

工作。

工作通常分為兩種：第一種為需要消耗時間和資源，用實箭線表

示；第二種為既不消耗時間，也不消耗資源，我們稱為虛工作，用虛

箭線表示。虛工作是人為的虛設工作，只表示相鄰前后工作之間的邏

輯關系。

節(jié)點（結點或事件）

在箭線的出發(fā)和交匯處畫上圓圈，用以標志該圓圈前面一項或若

干項工作的結束和允許后面一項或若干項工作開始的時間點稱為節(jié)點。

在雙代號網(wǎng)絡圖中，節(jié)點不同于工作，它不需要消耗時間或資源,

它只標志著工作的結束和開始的瞬間，起著連接工作的作用。

起點節(jié)點是指網(wǎng)絡圖的第一個節(jié)點，表示執(zhí)行項目計劃的開始，

沒有內向箭線。終點節(jié)點是指達到了項目計劃的最終目標，它沒有外

向箭線。除起點節(jié)點和終點節(jié)點外，其余稱中間節(jié)點，它既表示完成

一項或幾項工作的結果，又表示一項或幾項緊后工作開始的條件。

線路

網(wǎng)絡圖中從起點節(jié)點開始，沿箭頭方向順序通過一系列箭線與節(jié)

點，最后到達終點節(jié)點的通路稱為線路。線路既可依次用該線路上的

節(jié)點編號來表示，也可依次用該線路上的工作名稱來表示。

線路上所有工作的持續(xù)時間之和稱為該線路的總持續(xù)時間?？偝?/p>

續(xù)時間最長的線路稱作關鍵路徑，其他線路長度均小于關鍵路徑，稱

為非關鍵路徑。關鍵線路的長度就是網(wǎng)絡計劃的總工期。

緊前工作、緊后工作和平行工作

在網(wǎng)絡圖中，相對于某工作而言，緊排在該工作之前的工作稱為

該工作的緊前工作。在雙代號網(wǎng)絡圖中，工作與其緊前工作之間可能

有虛工作。

在網(wǎng)絡圖中，相對于某工作而言，緊排在該工作之后的工作稱為

該工作的緊后工作。在雙代號網(wǎng)絡圖中，工作與其緊后工作之間可能

有虛工作。

在網(wǎng)絡圖中，相對于某工作而言，可以與該工作同時進行的工作

即為該工作的平行工作。

邏輯關系

網(wǎng)絡圖中工作之間相互制約或相互依賴的關系稱為邏輯關系。邏

輯關系包括工藝關系和組織關系。

工藝關系

生產性工作之間由工藝過程決定的，非生產性工作之間由工作程

序決定的先后順序關系叫工藝關系。

組織關系

工作之間由于組織安排需要或資源（人力、材料、機械設備和資

金等）調配需要而規(guī)定的先后順序關系叫組織關系。

雙代號網(wǎng)絡圖的繪制基本規(guī)則

網(wǎng)絡圖必須按照已定的邏輯關系繪制。由于網(wǎng)絡圖是有向、有序

網(wǎng)狀圖形，所以必須嚴格按照工作之間的邏輯關系繪制，這是保證工

程質量和資源優(yōu)化配置及合理使用所必需的。

網(wǎng)絡圖應只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點（多目標網(wǎng)絡計劃除

外）。除終點和起點節(jié)點外，不允許出現(xiàn)沒有內向箭線的節(jié)點和沒有

外向箭線的節(jié)點。如果一個網(wǎng)絡圖中出現(xiàn)多個起點或多個終點，

網(wǎng)絡圖中所有節(jié)點都必須編號，并應使箭尾節(jié)點的編號小于箭頭

節(jié)點的編號。

網(wǎng)絡圖中不允許出現(xiàn)從一個節(jié)點出發(fā)順箭線方向又回到原出發(fā)點

的循環(huán)回路。如果出現(xiàn)循環(huán)回路，會造成邏輯關系混亂，使工作無法

按順序進行。工作或事件的字母代號或數(shù)字編號，在同一任務的網(wǎng)絡

圖中，不允許重復使用。

網(wǎng)絡圖中的箭線（包括虛箭線，以下同）應保持自左向右的方向,

不應出現(xiàn)箭頭向左或偏向左方的箭線。若遵循該規(guī)則繪制網(wǎng)絡圖，就

不會出現(xiàn)循環(huán)回路。

網(wǎng)絡圖中不允許出現(xiàn)沒有箭尾節(jié)點的箭線和沒有箭頭節(jié)點的箭線。

應盡量避免網(wǎng)絡圖中工作箭線的交叉。當交叉不可避免時，可以

采用過橋法或指向法處理。

雙代號網(wǎng)絡圖的繪制步驟

根據(jù)已知的緊前工作確定出緊后工作；

從左到右確定出各工作的始節(jié)點位置號和終節(jié)點位置號；

根據(jù)節(jié)點位置號和邏輯關系繪出初步網(wǎng)絡圖；

檢查邏輯關系有無錯誤，如與已知條件不符，則可加虛工作加以

改正。

雙代號時標網(wǎng)路計劃

雙代號時標網(wǎng)路計劃的表示方法

雙代號時標網(wǎng)絡計劃（簡稱時標網(wǎng)絡計劃）是指以水平時間坐標

為尺度繪制的雙代號網(wǎng)絡計劃。時標單位可以是小時、天、周、月、

季、年等，應根據(jù)需要在編制網(wǎng)絡計劃之前確定。在時標網(wǎng)絡計劃中,

以實箭線表示工作，實箭線的水平投影長度表示該工作的持續(xù)時間；

以虛箭線表示虛工作，由于虛工作的持續(xù)時間為零，故虛箭線只能垂

直畫；以波形線表示工作與其緊后工作之間的間隔時間（以終點節(jié)點

為完成節(jié)點的工作除外，當計劃工期等于計算工期時，這些工作箭線

中波形線的水平投影長度表示其自由時差）。因此，時標網(wǎng)絡計劃既

是一個網(wǎng)絡計劃，又類似于用橫道圖表示的一個水平進度計劃。它既

能標明計劃的時間過程，又能在圖上顯示出各項工作開始、完成時間,

關鍵線路和關鍵工作所具有的時差。

時標網(wǎng)絡計劃的繪制方法

時標網(wǎng)絡計劃宜按各項工作的最早開始時間編制。為此，在編制

時標網(wǎng)絡計劃時應使每一個節(jié)點和每一項工作（包括虛工作）盡量向

左靠，直至不出現(xiàn)從右向左的逆向箭線為止。同時在繪制時標網(wǎng)絡計

劃時應先繪制無時標的網(wǎng)絡計劃草圖，然后按間接繪制法或直接繪制

法進行。

間接繪制法

所謂間接繪制法，是指先根據(jù)無時標的網(wǎng)絡計劃草圖計算其時間

參數(shù)并確定關鍵線路，然后在時標網(wǎng)絡計劃表中進行繪制。其繪制步

驟是先將所有節(jié)點按其最早時間定位在時標網(wǎng)絡計劃表中的相應位置,

然后再用規(guī)定線型（實箭線和虛箭線）按比例繪出工作和虛工作。當

某些工作箭線的長度不足以達到該工作的完成節(jié)點時，須用波形線補

足，箭頭應畫在與該工作完成節(jié)點的連接處。

直接繪制法

所謂直接繪制法，是指不計算時間參數(shù)而直接按無時標的網(wǎng)絡計

劃草圖繪制時標網(wǎng)絡計劃。

將網(wǎng)絡計劃的起點節(jié)點定位在時標網(wǎng)絡計劃表的起始刻度線上。

按工作的持續(xù)時間繪制以網(wǎng)絡計劃起點節(jié)點為開始節(jié)點的工作箭

線。

除網(wǎng)絡計劃的起點節(jié)點外，其他節(jié)點必須在所有以該節(jié)點為完成

節(jié)點的工作箭線均繪出后，定位在這些工作箭線中最遲的箭線末端。

當某些工作箭線的長度不足以到達該節(jié)點時，須用波形線補足，箭頭

畫在與該節(jié)點的連接處。

當某個節(jié)點的位置確定之后，即可繪制以該節(jié)點為開始節(jié)點的工

作箭線。

利用上述方法從左至右依次確定其他各個節(jié)點的位置，直至繪出

網(wǎng)絡計劃的終點節(jié)點。

在繪制時標網(wǎng)絡計劃時，特別需要注意的問題是處理好虛箭線。

首先，應將虛箭線與實箭線等同看待，只是其對應工作的持續(xù)時間為

零；其次，盡管它本身沒有持續(xù)時間，但可能存在波形線，因此，要

按規(guī)定畫出波形線。在畫波形線時，其垂直部分仍應畫為虛線

單代號網(wǎng)絡圖法

單代號網(wǎng)絡圖法是利用節(jié)點代表工作而用表示依賴關系的箭線將

節(jié)點聯(lián)系起來的一種繪制項目網(wǎng)絡圖的方法，這種方法也叫節(jié)點工作

法。大多數(shù)項目管理軟件包都使用單代號網(wǎng)絡技術。

單代號網(wǎng)絡圖中的節(jié)點必須編號，編號標注在節(jié)點內，其號碼可

簡短，但嚴禁重復。箭線的箭尾節(jié)點編號應小于箭頭節(jié)點的編號。一

項工作必須有唯一的一個節(jié)點及相應的一個編號。

箭線

箭線表示緊鄰工作之間的邏輯關系，既不占用時間，也不消耗資

源。箭線應畫成水平直線、折線或斜線。箭線水平投影的方向應自左

向右，表示工作的行進方向。

線路

單代號網(wǎng)絡圖中，各條線路應用該線路上的節(jié)點編號從小到大依

次表述。工作之間的邏輯關系包括工藝關系和組織關系，在網(wǎng)絡圖中

均表現(xiàn)為工作之間的先后順序。

繪制基本規(guī)則

單代號網(wǎng)絡圖應正確表達已定的邏輯關系。

單代號網(wǎng)絡圖中，不得出現(xiàn)回路。

單代號網(wǎng)絡圖中，不得出現(xiàn)雙向箭頭或無箭頭的連線。

單代號網(wǎng)絡圖中，不得出現(xiàn)沒有箭尾節(jié)點的箭線和沒有箭頭節(jié)點

的箭線。

繪制網(wǎng)絡圖時，箭線不宜交叉。當交叉不可避免時，可采用過橋

法或指向法繪制。

單代號網(wǎng)絡圖應只有一個起點節(jié)點和一個終點節(jié)點；當網(wǎng)絡圖中

有多項起點節(jié)點或多項終點節(jié)點時，應在網(wǎng)絡圖的兩端分別設置一項

虛擬節(jié)點，作為該網(wǎng)絡圖的起點節(jié)點和終點節(jié)點。

單代號網(wǎng)絡圖的繪制規(guī)則大部分與雙代號網(wǎng)絡圖的繪圖規(guī)則相同,

故不再進行解釋。

繪制步驟

列出工作清單，包括工作之間的邏輯關系，找出每一工作的緊前

工作有哪些；

根據(jù)工作清單，先繪沒有緊前工作的工作節(jié)點；

逐個檢查工作清單中的每一工作，如該工作的緊前工作節(jié)點已全

部繪在圖上，則繪該工作節(jié)點并用箭線與緊前工作連接起來；

重復上述步驟，直至繪出整個計劃的所有工作節(jié)點；

檢查起點節(jié)點和終點節(jié)點是否分別為唯一的節(jié)點，否則應設置相

應的虛擬節(jié)點。

單代號搭接網(wǎng)絡計劃

基本概念

在普通雙代號和單代號網(wǎng)絡計劃中，各項工作按依次順序進行，

即任何一項工作都必須在它的緊前工作全部完成后才能開始。但是，

在項目實施過程中，不一定要等到前一項工作完全完成后，才開始進

行下一項工作。例如，在新產品開發(fā)項目中，當設計進行到一定程度

后還未全部完成時，就可開始進行原材料和一些零部件的采購工作。

為了更接近于項目的實際情況，可使用搭接網(wǎng)絡技術。搭接網(wǎng)絡

技術是用標注相鄰工作之間的時間差值（即時距）來表示其搭接關系

的網(wǎng)絡計劃。單代號搭接網(wǎng)絡計劃中，工作的時距應標注在箭線旁，

表示搭接關系。

單代號搭接網(wǎng)絡計劃中的搭接關系

單代號搭接網(wǎng)絡圖的繪制規(guī)則與單代號網(wǎng)絡圖的繪制規(guī)則一致。

單代號搭接網(wǎng)絡的搭接關系應以時距表示，即前項工作的開始或完成

時間與緊后工作的開始或完

成時間之間的間距。

完成到開始（FTS）

時距FTS表示本工作完成時間與其緊后工作開始時間的搭接關系。

完成到完成（FTF）

時距FTF表示本工作完成時間與其緊后工作完成時間的搭接關系。

開始到開始（STS）

時距STS表示本工作開始時間與其緊后工作開始時間的搭接關系。

開始到完成（STF）

時距STF表示本工作開始時間與其緊后工作完成時間的搭接關系。

混合時距

在搭接網(wǎng)絡計劃中，兩項工作之間可同時由以上四種基本連接關

系中的兩種以上來限制工作間的邏輯關系。

（三）工作順序安排的成果項目網(wǎng)絡圖

項目網(wǎng)絡圖就是以圖的形式揭示項目工作（活動）的邏輯關系。

可以手工完成，也可以在計算機上完成。該圖可以包括項目的全部工

作細節(jié)，也可以只有一個或多個概括性的工作。網(wǎng)絡圖中還應附有簡

要的文字，說明工作順序安排的基本方法。對于任何特殊的順序都應

詳細說明。

項目文件更新

需要更新的項目文件包括工作清單、工作屬性、里程碑清單、風

險登記冊等。

九、工作定義

工作定義，就是對工作分解結構（WBS）中規(guī)定的可交付成果或半

成品的產生所必須進行的具體工作（活動或作業(yè)）進行定義，并形成

相應的文件，包括：工作清單和工作分解結構的更新。

在工程項目中，工作具有層次性，且工作的范圍可大可小，需根

據(jù)具體情況和需要來確定。例如：挖土、墊層、磚基礎、回填土各是

一項工作，也可以把上述四項工作綜合為一項