基于供應(yīng)鏈管理視角的企業(yè)成本控制探究

摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)，注重找準(zhǔn)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)節(jié)點(diǎn)擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而爭(zhēng)取市場(chǎng)主動(dòng)。而企業(yè)成本控制作為供應(yīng)鏈管理競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)領(lǐng)域之一，能夠有效控制成本范圍，擴(kuò)展企業(yè)利潤(rùn)空間。為此，本文詳細(xì)分析了企業(yè)供應(yīng)鏈成本的現(xiàn)狀問題，并從相關(guān)方面提出控制策略，以期提高企業(yè)綜合實(shí)力。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理；企業(yè)成本；成本控制21世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展帶動(dòng)了全球范圍的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)成本控制有了新的內(nèi)容和含義，發(fā)展到了更深的戰(zhàn)略層面，即供應(yīng)鏈管理視角上。供應(yīng)鏈管理為企業(yè)成本控制提供全新思路和發(fā)展方法，是當(dāng)代企業(yè)改革管理模式、拓展利潤(rùn)空間以及提升綜合實(shí)力的必要手段。為此，新時(shí)期，探討基于供應(yīng)鏈管理視角的企業(yè)成本控制問題具有重大現(xiàn)實(shí)意義。一、供應(yīng)鏈成本管理概述供應(yīng)鏈的概念最早來(lái)自制造業(yè)，主要是指制造企業(yè)從采購(gòu)原材料、生產(chǎn)轉(zhuǎn)換、銷售到傳遞用戶的整個(gè)過程，它包括了生產(chǎn)及流通的整個(gè)過程，是上下游企業(yè)形成的組織網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈成本管理則從供應(yīng)鏈管理概念衍生，主要是指以成本為核心的采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、庫(kù)存方面整體管理過程。具體來(lái)說，供應(yīng)鏈成本管理包括四個(gè)方面的內(nèi)容：一是直接成本。企業(yè)在生產(chǎn)過程中投入的物力、人力和財(cái)力所產(chǎn)生的成本，比如，原材料成本、設(shè)備成本、勞動(dòng)力價(jià)格成本等。二是作業(yè)成本。作業(yè)成本是指在生產(chǎn)、交易過程中所產(chǎn)生的管理成本，其核心要素包括資源、作業(yè)、成本對(duì)象和成本動(dòng)因。資源、作業(yè)、成本對(duì)象是成本的承擔(dān)者，是可分配對(duì)象。成本動(dòng)因則是導(dǎo)致生產(chǎn)中成本變化的因素，只要能導(dǎo)致成本發(fā)生變化，就是成本動(dòng)因[1]。具體來(lái)說，包括單位作業(yè)、批別作業(yè)、支持作業(yè)等。三是交易成本。是指在企業(yè)開展交易活動(dòng)中產(chǎn)生的相關(guān)成本。主要包括交易成本、議價(jià)成本、決策成本和搜尋成本等。四是社會(huì)成本。企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，維持日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所必須支出的成本。比如因環(huán)境污染問題產(chǎn)生的相關(guān)成本。供應(yīng)鏈成本管理能夠降低企業(yè)成本空間，助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，以最大化提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[1]。二、基于供應(yīng)鏈管理視角的企業(yè)成本控制現(xiàn)狀（一）重視程度不夠從管理者層面來(lái)看，盡管企業(yè)管理者重視從供應(yīng)鏈管理視角創(chuàng)新成本管理工作，但是實(shí)效卻收效甚微。比如有的管理者表示由于現(xiàn)代運(yùn)營(yíng)環(huán)境中的人工比例大幅下降，生產(chǎn)過程產(chǎn)生了諸多以往未曾預(yù)料的間接費(fèi)用，導(dǎo)致自己在對(duì)項(xiàng)目成本計(jì)算過程中容易出現(xiàn)信息疏漏，影響企業(yè)成本計(jì)算的精確度和真實(shí)性。同時(shí)，鑒于傳統(tǒng)成本控制觀念慣性，管理者傾向并擅長(zhǎng)計(jì)算內(nèi)部生產(chǎn)過程中顯性成本，對(duì)企業(yè)上游供應(yīng)商和下游客戶的聯(lián)系不夠、統(tǒng)籌不足，不清楚二者在整個(gè)生產(chǎn)流通過程中的具體要求和實(shí)際情況，為此無(wú)法有效探明或挖掘整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中的潛在成本，其成本控制工作覆蓋范圍不全面，實(shí)際作用不明顯，缺乏管理上的戰(zhàn)略性意義。從員工層面看，企業(yè)員工普遍缺乏成本管理意識(shí)與責(zé)任感，認(rèn)為成本控制是管理者和財(cái)務(wù)管理人員的工作責(zé)任，并非自身職責(zé)，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程中存在很多資源浪費(fèi)、公費(fèi)私用、包庇推諉等現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了企業(yè)的成本控制[2]。此外，員工過度關(guān)注自身績(jī)效成長(zhǎng)與薪資報(bào)酬，對(duì)供應(yīng)鏈成本控制問題缺乏足夠的重視和關(guān)注，沒有“成本控制與自身發(fā)展息息相關(guān)”的戰(zhàn)略思維，導(dǎo)致相關(guān)工作獨(dú)成“口號(hào)”，沒有形成基層對(duì)上層的外部環(huán)境分析的有力支撐，導(dǎo)致企業(yè)搜集市場(chǎng)信息能力被弱化，相關(guān)活動(dòng)價(jià)值被耗費(fèi)，無(wú)法捕捉市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的新動(dòng)態(tài)，整個(gè)成本控制工作處于“不完全”狀態(tài)[2]。（二）控制力度不強(qiáng)企業(yè)成本控制力度不強(qiáng)，主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，成本控制主體模糊。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)極易受到經(jīng)濟(jì)體制、市場(chǎng)環(huán)境等的影響，使得成本控制工作不再是單獨(dú)某個(gè)部門的職責(zé)，必須明確相關(guān)主體責(zé)任。但是，由于缺乏必要的制度與機(jī)制，企業(yè)多數(shù)人員只將成本管理工作歸于財(cái)務(wù)人員與決策人員的工作，忽略自身工作范圍內(nèi)的成本控制責(zé)任，從而導(dǎo)致成本控制工作割裂，成本管理范圍過窄，未能意識(shí)到供應(yīng)商、銷售商以及競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的價(jià)值鏈研究與分析的重要性。比如認(rèn)為成本控制由總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)，成本管理由財(cái)務(wù)部分負(fù)責(zé)，導(dǎo)致企業(yè)成本控制職責(zé)定位不準(zhǔn)確，操作界限模糊。第二，沒有具體實(shí)施計(jì)劃。企業(yè)雖然確定了成本管理目標(biāo)，卻沒有制定具體的實(shí)施方案，導(dǎo)致成本目標(biāo)過于形式化、隨意性。一旦企業(yè)出現(xiàn)利益調(diào)整或者情況變動(dòng)時(shí)，原本設(shè)定的目標(biāo)將會(huì)首當(dāng)其沖，被迫妥協(xié)于“現(xiàn)實(shí)狀況”，從而喪失目標(biāo)的權(quán)威性、穩(wěn)定性價(jià)值，降低了企業(yè)內(nèi)部對(duì)成本控制工作的重視與期待。第三，成本控制執(zhí)行不足。部分企業(yè)雖然有完善的供應(yīng)鏈成本控制規(guī)劃，但囿于自身經(jīng)驗(yàn)不足、能力缺乏等問題，在實(shí)際控制管理中仍然傾向關(guān)注自身成本管理、人員控制等問題，對(duì)相關(guān)規(guī)劃執(zhí)行不夠徹底，管控效果不理想，甚至對(duì)一些能源損耗和成本浪費(fèi)行為采取放任不管的態(tài)度，嚴(yán)重影響了企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理質(zhì)量水平。（三）控制方式落后企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制方式落后，主要表現(xiàn)在核算方式落后、智能化不足兩個(gè)方面。從核算方式來(lái)看，部分企業(yè)只單方面采取逐步結(jié)轉(zhuǎn)或平行結(jié)轉(zhuǎn)方式，致使核算過程受到諸多限制，在核算原材料費(fèi)用、人工費(fèi)用和生產(chǎn)費(fèi)用等指標(biāo)時(shí)，沒有充分考慮到產(chǎn)品價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)與價(jià)格差異。同時(shí)，過度關(guān)注財(cái)務(wù)成本核算，沒有采取供應(yīng)鏈價(jià)值分析法綜合評(píng)估外部環(huán)境因素對(duì)成本大小的影響，導(dǎo)致諸多管理問題的出現(xiàn)。同時(shí)，部分企業(yè)核算成本時(shí)，嚴(yán)重割裂實(shí)物與半成品聯(lián)系，導(dǎo)致月末成本與實(shí)際結(jié)存數(shù)據(jù)差異較大，增大了成本估算誤差，嚴(yán)重影響了后續(xù)相關(guān)工作。從智能化方面來(lái)看，雖有相當(dāng)部分企業(yè)已然引入信息技術(shù)輔助成本核算工作，但只能解決成本核算“公式”問題，對(duì)供應(yīng)鏈下的成本核算系統(tǒng)本身的合理性缺乏科學(xué)依據(jù)和有效參考。比如，針對(duì)公共成本分?jǐn)倖栴}，不同企業(yè)有不同的分?jǐn)偡椒ǎㄖ饕谐杀緞?dòng)因、工時(shí)比例、業(yè)務(wù)量比例等），然而，無(wú)論采取何種方法，該類成本使用對(duì)象復(fù)雜、成本發(fā)生過程零碎以及因果關(guān)系繁亂等問題都是客觀存在的，需要建立一個(gè)融合上下游企業(yè)的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，共同解決上述問題，破解成本核算難題[3]。三、基于供應(yīng)鏈管理視角的企業(yè)成本控制策略（一）提高成本控制戰(zhàn)略性思維供應(yīng)鏈成本管理在企業(yè)中的應(yīng)用實(shí)效取決于人的根本思維，也就是對(duì)成本管理本身的系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性認(rèn)識(shí)。要從根本上改善當(dāng)前成本控制管理形態(tài)，就必須深入經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，通過加強(qiáng)學(xué)習(xí)、人員培訓(xùn)以及對(duì)外交流等各種途徑提高整個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)對(duì)成本控制管理的重視。為此，可以從以下三個(gè)方面入手：第一，提高管理人員的認(rèn)識(shí)。管理人員引領(lǐng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方向，其意識(shí)形態(tài)、行為特點(diǎn)以及工作規(guī)范無(wú)時(shí)無(wú)刻不影響著整個(gè)企業(yè)的行為底色，直接作用企業(yè)執(zhí)行層的一線操作人員，可謂意義重大。供應(yīng)鏈成本控制必須從管理人員入手。一方面，加強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的管理交流。企業(yè)要積極組織涵蓋供應(yīng)鏈企業(yè)交流大會(huì)、探討會(huì)或者線下沙龍，將各企業(yè)的管理人員聯(lián)合起來(lái)探討有關(guān)成本控制管理的相關(guān)話題，主動(dòng)分享經(jīng)營(yíng)信息與數(shù)據(jù)，并針對(duì)目前各企業(yè)之間的信息壁壘提出解決方案，爭(zhēng)取行動(dòng)的一致性和協(xié)調(diào)性，促進(jìn)彼此的相互學(xué)習(xí)與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。同時(shí)，供應(yīng)鏈企業(yè)之間還應(yīng)就信息系統(tǒng)的建立問題進(jìn)行探討實(shí)施，聯(lián)合各企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員和管理者創(chuàng)建供應(yīng)鏈成本管理系統(tǒng)，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理者之間的線上連接。另一方面，加強(qiáng)外部學(xué)習(xí)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)聯(lián)合其他優(yōu)秀企業(yè)管理者、高校教授等進(jìn)行各種形式的培訓(xùn)、交流活動(dòng)，輸送內(nèi)部?jī)?yōu)秀管理者經(jīng)常性參與學(xué)習(xí)，做好學(xué)習(xí)報(bào)告，制定管理方案，以此深入體會(huì)供應(yīng)鏈成本管理的重要意義和價(jià)值，結(jié)合企業(yè)管理實(shí)際問題進(jìn)行優(yōu)化整改，增進(jìn)自身工作效益。第二，共享先進(jìn)的管理理念。供應(yīng)鏈成本控制不只是管理人員單方面的責(zé)任，還是供應(yīng)鏈企業(yè)所有成員的共同責(zé)任。要想增強(qiáng)供應(yīng)鏈成員的集體責(zé)任感，就必須共享先進(jìn)的管理理念，改變傳統(tǒng)“以上輸下”的意識(shí)方式，突出個(gè)體成員在企業(yè)發(fā)展與建設(shè)中的地位和作用，重視基層人員的管理思想與管理建議。企業(yè)可以通過平臺(tái)官網(wǎng)推送有關(guān)供應(yīng)鏈成本控制的最新報(bào)告，并積極開通線上互動(dòng)平臺(tái)，平行化組織交流，為一線操作人員建言獻(xiàn)策提供便利的上輸渠道，并通過獎(jiǎng)金、榮譽(yù)和福利等方式鼓勵(lì)個(gè)人提出更多的成控管理方案，建立企業(yè)新型的上下互動(dòng)形態(tài)，確保供應(yīng)鏈成本管理理念推廣至所有人員內(nèi)部。此外，還要加強(qiáng)供應(yīng)鏈成本管理人才培訓(xùn)。鑒于企業(yè)管理人員工作的綜合性、復(fù)雜性，一味要求管理人員放下日常工作進(jìn)行新的學(xué)習(xí)不切實(shí)際。加上供應(yīng)鏈成本管理作為新型管理理念在實(shí)踐上還處于無(wú)人區(qū)，管理人員要想踐行新的管理方案，必然面臨較大的試錯(cuò)成本和實(shí)施責(zé)任。為此，要組織專業(yè)的供應(yīng)鏈成本控制團(tuán)隊(duì)，讓該團(tuán)隊(duì)深入供應(yīng)鏈成控工作的實(shí)踐困境不斷研究新思路、新方法，以提升企業(yè)供應(yīng)鏈成本管理的專業(yè)化水平，提振整個(gè)供應(yīng)鏈成本控制的信心。（二）完善供應(yīng)鏈成本管理制度制度是供應(yīng)鏈成本控制的前提和基礎(chǔ)，能夠引導(dǎo)和規(guī)范組織行為與工作方式，確保組織整體的有序進(jìn)行和工作開展。供應(yīng)鏈企業(yè)成本控制需要完善的制度確保工作方向與質(zhì)量，保證相關(guān)工作能夠在科學(xué)性的指導(dǎo)依據(jù)下有條不紊地持續(xù)進(jìn)行，以推動(dòng)供應(yīng)鏈內(nèi)的企業(yè)成本控制效率的提升，實(shí)現(xiàn)資源的共享。為此，可以從以下兩個(gè)方面進(jìn)行：第一，搭建成本管理框架。首先，以“互補(bǔ)”為原則。開展供應(yīng)鏈成本管理控制工作必須找準(zhǔn)供應(yīng)鏈成員之間的共同需求和互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，借助成員間彼此依賴、互相增利的關(guān)系搭建合作協(xié)議，制定相關(guān)制度。同時(shí)，在找到供應(yīng)鏈企業(yè)互補(bǔ)關(guān)系的基礎(chǔ)上，還要注意繼續(xù)深挖產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，完善企業(yè)自身內(nèi)部制度建設(shè)，才能在提升自我實(shí)力的前提下與互補(bǔ)性強(qiáng)的合作伙伴形成良性循環(huán)。其次，創(chuàng)建協(xié)同合作機(jī)構(gòu)。供應(yīng)鏈成本管理是一項(xiàng)專業(yè)性強(qiáng)、耗費(fèi)時(shí)間精力的綜合性工作，要想整合整個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)的人力、物力資源，就必須配置專門機(jī)構(gòu)、設(shè)置專業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)發(fā)展。供應(yīng)鏈各企業(yè)要抽調(diào)一定比例人員組成供應(yīng)鏈合作機(jī)構(gòu)，通過自身制度建設(shè)理念和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)強(qiáng)化機(jī)構(gòu)設(shè)置，量化成本指標(biāo)，使整個(gè)供應(yīng)鏈企業(yè)朝著最低成本方向發(fā)展，增進(jìn)內(nèi)外“雙循環(huán)”。最后，設(shè)置績(jī)效考核制度?？?jī)效考核與薪酬體系是員工最為關(guān)注的兩個(gè)領(lǐng)域，要想提高員工供應(yīng)鏈成本管理意識(shí)，強(qiáng)化員工成本控制責(zé)任，就必須將成本控制指標(biāo)對(duì)接員工利益，提高供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)的利益分配水平。第二，優(yōu)化成本控制流程。供應(yīng)鏈企業(yè)成本控制管理方法多樣，包括了目標(biāo)成本法、定額成本法、作業(yè)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法以及改善成本等，這些成本法為成本核算與管理提供了科學(xué)指導(dǎo)與模式參考，在企業(yè)前期業(yè)務(wù)流程中發(fā)揮著重要作用。但是，企業(yè)成本控制不僅是一整套的公式計(jì)算，還要結(jié)合企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)狀況和外部環(huán)境變化做出適時(shí)補(bǔ)充與調(diào)整。為此，要充分挖掘供應(yīng)鏈成本控制流程因素，基于整個(gè)供應(yīng)鏈中的“成本足跡”生成客觀性、可視化流程，將鏈條上尚未制度化但已存在的客觀流程加以優(yōu)化調(diào)整，針對(duì)成本控制痛難點(diǎn)制定合理的策略和應(yīng)對(duì)措施，在找準(zhǔn)降本機(jī)會(huì)點(diǎn)的同時(shí)推進(jìn)精益化成本管理，推進(jìn)供應(yīng)鏈各成員之間合作關(guān)系的制度化、科學(xué)化。（三）提升成本控制信息化水平數(shù)字化時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)不斷復(fù)雜化，其成本控制范圍不僅包括企業(yè)內(nèi)部成本，還要綜合考量和控制企業(yè)外部成本，以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)空間的擴(kuò)大。當(dāng)前，供應(yīng)鏈企業(yè)成本控制管理工作復(fù)雜，數(shù)據(jù)量大，不能一味依靠傳統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)，而是需要運(yùn)用創(chuàng)新技術(shù)和工具實(shí)現(xiàn)全方位的成本控制管理，提升相關(guān)工作信息化水平。第一，推進(jìn)成本核算信息化。供應(yīng)鏈企業(yè)成本控制管理數(shù)據(jù)龐雜，每日都運(yùn)轉(zhuǎn)著大量“看不見、摸不著”的數(shù)據(jù)流，存在著多種環(huán)節(jié)、節(jié)點(diǎn)的成本支出和資源消耗。為此，只有推進(jìn)供應(yīng)鏈企業(yè)成本管理數(shù)字化發(fā)展，才能統(tǒng)籌整個(gè)鏈條生態(tài)，實(shí)現(xiàn)成本控制系統(tǒng)化、線上化。應(yīng)當(dāng)積極籌措建立供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，借助數(shù)據(jù)導(dǎo)入、輸出、鏈接功能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)成本數(shù)據(jù)的大面積輸入與精準(zhǔn)核算。同時(shí)，將經(jīng)營(yíng)過程的各具體數(shù)值統(tǒng)一歸納進(jìn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)，可以借助互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)資源信息共享，以全面提升供應(yīng)鏈成本管控效率。第二，創(chuàng)建成本控制信息化系統(tǒng)。供應(yīng)鏈企業(yè)成本控制系統(tǒng)分為企業(yè)內(nèi)部與企業(yè)外部運(yùn)營(yíng)生態(tài)，具體包括了企業(yè)、員工、項(xiàng)目等層面的應(yīng)用設(shè)置，有著項(xiàng)目收入、材料設(shè)備、勞務(wù)人工、機(jī)械設(shè)備、項(xiàng)目管理等多個(gè)運(yùn)行主線的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)。創(chuàng)建成本控制信息化系統(tǒng)就是將供應(yīng)鏈條上多個(gè)企業(yè)配備合理角色，找準(zhǔn)多個(gè)運(yùn)營(yíng)節(jié)點(diǎn)進(jìn)行界面設(shè)置，以此統(tǒng)籌整個(gè)鏈條成本信息，打破供應(yīng)鏈各企業(yè)的信息比例，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的動(dòng)態(tài)化、在線化、實(shí)時(shí)化以及共享化。結(jié)束語(yǔ)從供應(yīng)鏈視角開展成本控制工作能夠有