總承包工程項目全成本管理的優(yōu)化策略探究

建筑工程項目的最終收益與工程項目成本控制效果息息相關(guān)，隨著全新工藝和理念的融入，建筑工程項目的規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理體系愈發(fā)復(fù)雜，工程項目的成本管理專業(yè)化水平不斷提升。但在建筑工程行業(yè)激烈競爭的背景下，諸多建筑工程企業(yè)忽視了成本管控的作用，其運(yùn)營管理以利益為主要導(dǎo)向，存在著成本管理方法落后、業(yè)財融合建設(shè)進(jìn)程不理想、各環(huán)節(jié)的成本控制不到位等問題，總承包工程項目的全成本管理應(yīng)從上述環(huán)節(jié)入手，加強(qiáng)工程項目成本的全方位管控，降低企業(yè)項目運(yùn)營風(fēng)險。一、推進(jìn)總承包工程項目全成本管理的重要意義（一）有助于提高建筑企業(yè)成本管控的專業(yè)化水平成本控制一直以來都是建筑工程項目管理體系的核心環(huán)節(jié)，成本控制效果會直接影響到項目的最終收益以及企業(yè)文化品牌的打造，特別是在建筑工程行業(yè)競爭激烈的環(huán)境下，各大建筑工程企業(yè)紛紛加強(qiáng)了內(nèi)部管控，優(yōu)化成本管理控制，進(jìn)而實現(xiàn)降低工程項目成本和提高項目收益的目標(biāo)。全成本管理模式在此背景下逐漸應(yīng)用開來，借助計算機(jī)信息技術(shù)手段和專業(yè)化的財會團(tuán)隊對建筑工程項目的資金、建筑材料、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)，以及人力資源的支出等有效控制在預(yù)算范圍之內(nèi)，避免建筑工程項目成本超出預(yù)算方案，保證建筑工程項目的工期和質(zhì)量符合要求，切實提高了建筑企業(yè)的成本管理專業(yè)化水平[1]。（二）有助于增加建筑企業(yè)項目運(yùn)營的資金收益提高建筑工程項目的資金收益是所有建筑工程企業(yè)的運(yùn)營目標(biāo)，也是保證建筑工程企業(yè)平穩(wěn)健康運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)。隨著建筑工程項目規(guī)模的擴(kuò)大，建筑材料的采購以及工作人員的勞動報酬支出都在不斷增加，但建筑材料市場波動、建筑工程合同變動以及意外事件發(fā)生等都會對建筑工程項目的施工質(zhì)量和工期產(chǎn)生影響，進(jìn)而降低項目的資金收益。全成本管理在建筑工程項目中的應(yīng)用，能夠強(qiáng)化建筑企業(yè)的成本管控能力，企業(yè)各部門相互協(xié)調(diào)合作，優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)，保證各施工環(huán)節(jié)的順利開展，防止施工風(fēng)險和意外事故的發(fā)生。二、總承包工程項目全成本管理實施中存在的問題（一）建筑工程項目的成本管理意識十分薄弱當(dāng)前的建筑工程行業(yè)發(fā)展模式較為粗獷，諸多建筑工程企業(yè)的工程項目成本管理意識十分薄弱，其運(yùn)營管理以資金收益為導(dǎo)向，在建筑工程項目的運(yùn)營管理中，過分關(guān)注建筑工程項目的施工進(jìn)度，僅僅從建筑設(shè)備、施工人員和資金增加等方面入手，盲目提升建筑施工進(jìn)度，這樣的運(yùn)營管理模式無疑造成了資源的巨大浪費(fèi)。從建筑工程企業(yè)的管理部門到具體的施工部門，都忽視了成本管控的重要性，期待大量的機(jī)械設(shè)備和施工人員可以滿足施工各環(huán)節(jié)的需求，這樣的模式下施工人員的節(jié)約意識也十分淡薄，工作積極性較低，不利于企業(yè)的長期平穩(wěn)發(fā)展[2]。（二）建筑工程項目的成本管理方法相對落后建筑工程項目規(guī)模的擴(kuò)大以及功能的增多，使得建筑工程項目成本管理的難度系數(shù)也隨之上升，僅僅依靠人力的監(jiān)督和管理，往往會出現(xiàn)疏漏和各種財務(wù)安全問題，影響到建筑工程的整體進(jìn)度和質(zhì)量。尤其是當(dāng)前建筑工程項目管理缺少統(tǒng)一的信息化管理調(diào)度平臺，工程項目的成本管理人員對資金和資源和調(diào)度的信息化水平不足，無法對復(fù)雜的施工流程和細(xì)節(jié)進(jìn)行信息數(shù)據(jù)的匯總和分析管理，混亂的管理體系和機(jī)制會導(dǎo)致建筑工程工期的遲延，建筑工程項目質(zhì)量的降低。（三）建筑企業(yè)的業(yè)財融合建設(shè)狀況不理想面對競爭日益激烈的建筑工程行業(yè)，建筑企業(yè)想要保持自身的優(yōu)勢，就需要實現(xiàn)企業(yè)管理與財務(wù)之間的深度融合，管理人員和財務(wù)工作人員需要接觸到企業(yè)運(yùn)營的各個環(huán)節(jié)，發(fā)揮出財務(wù)在資源、信息和管理三個方面的作用，為業(yè)務(wù)開展提供準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)支持，保證決策的科學(xué)性。當(dāng)前的建筑企業(yè)業(yè)財融合建設(shè)狀況并不理想，建筑工程項目管理人員的財務(wù)專業(yè)知識十分薄弱，無法掌握相應(yīng)的財會知識，自身的建筑專業(yè)知識與財務(wù)管理之間的結(jié)合不緊密。同時，財務(wù)人員對建筑工程相關(guān)業(yè)務(wù)并不熟悉，對建筑行業(yè)的具體狀況和運(yùn)行機(jī)制不夠了解，沒有實現(xiàn)建筑工程項目的業(yè)財融合，不利于成本管理工作的開展[3]。（四）建筑工程項目的各環(huán)節(jié)成本控制力度不足第一，物資成本控制不佳。建筑工程項目規(guī)模的擴(kuò)大，意味著建筑物資數(shù)額的增長，其管理的難度也會隨之上升，存在著物資采購流程不完善以及物資庫管成本較高等問題。比如，建筑物資的采購需要嚴(yán)格的審批流程，但部分建筑工程企業(yè)為了追求更低的建材價格，選擇資質(zhì)欠缺的物資供應(yīng)商，導(dǎo)致建筑施工質(zhì)量不合格；物資庫存位置需要接近施工現(xiàn)場，方便物資的運(yùn)輸和加工處理，但由于缺少專業(yè)的物資管理人員，導(dǎo)致物資積壓和保管不善，影響到了現(xiàn)場施工。第二，機(jī)械成本控制不力。部分建筑工程企業(yè)的機(jī)械設(shè)備管理十分混亂，缺少完善的機(jī)械設(shè)備管理機(jī)制和團(tuán)隊。許多新采購的機(jī)械設(shè)備管理仍舊采用傳統(tǒng)的管理模式，操作人員的違規(guī)操作和失誤無疑增加了建筑工程的施工風(fēng)險，且機(jī)械設(shè)備的運(yùn)行效率低下。此外，機(jī)械設(shè)備的租賃合同管理同樣存在疏漏，許多機(jī)械設(shè)備的租賃合同缺少專業(yè)法務(wù)人員的協(xié)助，訂立過程也并不規(guī)范，設(shè)備使用糾紛時有發(fā)生。第三，勞務(wù)成本控制不足。當(dāng)前的建筑工程企業(yè)勞務(wù)成本控制方面存在著勞務(wù)合同不規(guī)范以及勞務(wù)管理模式過于單一等問題。建筑工程的施工人員大多數(shù)為學(xué)歷較低的農(nóng)民工，具有專業(yè)建筑施工知識的人才數(shù)量不足，且勞務(wù)管理模式較為粗獷，勞務(wù)分包公司對于農(nóng)民工的薪資結(jié)算存在拖欠的狀況，支付流程存在疏漏。此外，對勞務(wù)分包公司的監(jiān)督不到位，容易出現(xiàn)建筑施工質(zhì)量不合格和勞務(wù)薪資糾紛等問題。三、總承包工程項目全成本管理的優(yōu)化策略（一）強(qiáng)化建筑工程企業(yè)的成本管理意識建筑功能多元化已成為建筑行業(yè)發(fā)展的主流趨勢，但這也增大了建筑工程項目成本管理控制的難度，無論是建筑工程項目施工流程的復(fù)雜化，還是全新建筑工藝的投入使用，都要求建筑工程項目成本管理更加精細(xì)化，如果不及時地調(diào)整建筑工程項目的成本管理意識，那么資源資金浪費(fèi)以及工期遲延等問題無疑會影響到建筑工程企業(yè)的最終收益以及企業(yè)的抗風(fēng)險能力。建筑工程項目的全成本管理并非靜態(tài)的成本核算，而是從不同角度對建筑工程項目的成本實時考察與控制，這需要建筑工程企業(yè)強(qiáng)化自身的成本管理意識，加強(qiáng)職工的培訓(xùn)與節(jié)約意識，在具體的施工流程中節(jié)省資源，杜絕浪費(fèi)[4]。（二）創(chuàng)新建筑工程企業(yè)的成本管理方法對于建筑施工企業(yè)而言，成本管理方法可以包括以下幾點(diǎn)：第一，采用先進(jìn)的技術(shù)和工具。引入先進(jìn)的建筑信息模型（BIM）技術(shù)，利用3D建模、協(xié)同設(shè)計和沖突檢測等功能，可以提前發(fā)現(xiàn)和解決設(shè)計問題，減少施工變更和成本增加的風(fēng)險。此外，使用項目管理軟件、成本控制系統(tǒng)和實時數(shù)據(jù)采集等工具，可以實現(xiàn)對成本的精確監(jiān)控和實時分析。第二，采取供應(yīng)鏈管理模式。與可靠的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，進(jìn)行長期合作，以獲得更好的價格和質(zhì)量保證。優(yōu)化供應(yīng)鏈流程，減少物流和材料浪費(fèi)，提高采購效率。通過數(shù)字化技術(shù)，建立供應(yīng)鏈協(xié)同平臺，實現(xiàn)信息共享和實時溝通，提高供應(yīng)鏈的可見性和響應(yīng)能力。第三，推行精細(xì)化管理方法。建立科學(xué)的成本估算和控制體系，制定詳細(xì)的項目計劃和預(yù)算，并定期進(jìn)行成本分析和評估。加強(qiáng)項目管理，優(yōu)化施工流程，減少工期延誤和資源浪費(fèi)。同時，建立績效考核體系，激勵項目團(tuán)隊的創(chuàng)新和卓越表現(xiàn)。第四，探索新的商業(yè)模式。通過創(chuàng)新的商業(yè)模式，如合作伙伴關(guān)系、聯(lián)合承包和項目融資等，實現(xiàn)成本共享和風(fēng)險分擔(dān)，提高項目的經(jīng)濟(jì)效益和競爭力。同時，關(guān)注可持續(xù)發(fā)展和綠色建筑，引入節(jié)能環(huán)保技術(shù)和設(shè)計理念，降低項目運(yùn)營成本和環(huán)境影響?？傊?，建筑施工企業(yè)在創(chuàng)新總承包工程項目成本管理時應(yīng)注重技術(shù)應(yīng)用、供應(yīng)鏈管理、精細(xì)化管理和商業(yè)模式探索等方面的改進(jìn)，以提高成本控制效果，實現(xiàn)項目的高質(zhì)量、高效率和可持續(xù)發(fā)展。（三）重視業(yè)財融合視域下的成本管控業(yè)財融合背景下，建筑施工企業(yè)可以通過發(fā)揮財務(wù)輔助業(yè)務(wù)活動的作用，實現(xiàn)對總承包工程項目成本管理的效果。具體來說，財務(wù)管理的作用一般可以體現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：一是在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，財務(wù)部門可以與項目管理團(tuán)隊密切合作，參與項目預(yù)算的編制和管理。財務(wù)團(tuán)隊可以提供財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，幫助項目管理團(tuán)隊制定合理的預(yù)算，確保項目成本控制在可接受的范圍內(nèi)。此外，財務(wù)部門可以定期與項目管理團(tuán)隊進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的審查和分析，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算偏差，并提出調(diào)整建議。二是在成本核算與分析環(huán)節(jié)，財務(wù)部門可以負(fù)責(zé)項目成本的核算和分析工作。通過建立成本核算體系，記錄和追蹤項目中各項成本的發(fā)生和使用情況。財務(wù)部門可以對成本進(jìn)行分類和歸集，分析各項成本的比例和變動情況，發(fā)現(xiàn)成本異常波動的原因，并提出成本控制和優(yōu)化的建議。三是在成本效益評估環(huán)節(jié)，財務(wù)部門可以對總承包工程項目的成本效益進(jìn)行評估。通過綜合考慮項目的成本投入和預(yù)期收益，利用財務(wù)指標(biāo)（如投資回報率、凈現(xiàn)值等）進(jìn)行評估，判斷項目的經(jīng)濟(jì)效益和可行性。財務(wù)部門可以與項目管理團(tuán)隊協(xié)商確定合理的財務(wù)目標(biāo)和績效指標(biāo)，并跟蹤項目的財務(wù)績效，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取措施。四是在財務(wù)報告與溝通環(huán)節(jié)，財務(wù)部門可以為項目管理團(tuán)隊提供及時、準(zhǔn)確的財務(wù)報告，包括成本報告、預(yù)算執(zhí)行情況、財務(wù)指標(biāo)分析等。這有助于項目管理團(tuán)隊了解項目的財務(wù)狀況和成本控制情況，及時調(diào)整管理策略。財務(wù)部門還可以參與項目相關(guān)方的溝通和協(xié)調(diào)工作，解釋財務(wù)數(shù)據(jù)，提供財務(wù)建議，并為項目管理團(tuán)隊提供決策支持。（四）加強(qiáng)建筑工程項目各環(huán)節(jié)的成本控制第一，加強(qiáng)工程項目的物資成本控制。建筑工程項目所涉及的資金數(shù)額和建筑材料數(shù)量十分龐大，這也導(dǎo)致了建筑工程的施工周期較長，想要對建筑工程項目的成本加以管控，就需要從材料的采購和庫管方面入手[5]。嚴(yán)格審核相關(guān)物資供應(yīng)商的資質(zhì)，對建筑材料的質(zhì)量和規(guī)格進(jìn)行審查，確保物資質(zhì)量符合建筑施工的安全標(biāo)準(zhǔn)，同時根據(jù)施工場地的環(huán)境選擇最佳的物資存儲地，并建立專業(yè)化的物資管理團(tuán)隊，保證物資的安全，避免出現(xiàn)資源的不必要損耗。第二，加強(qiáng)工程項目的機(jī)械成本控制。機(jī)械設(shè)備作為建筑工程項目成本管理的核心，其成本管控效果甚至強(qiáng)于人力資源的管理，因此需要加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的管理，結(jié)合建筑工程項目的規(guī)模和施工方案，選擇最優(yōu)的機(jī)械設(shè)備配置方案，嚴(yán)格制定機(jī)械設(shè)備的租賃合同，保證機(jī)械設(shè)備可以正常使用。加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的操作人員培訓(xùn)，保證操作人員可以正確使用設(shè)備，避免安全事故的出現(xiàn)。根據(jù)施工進(jìn)度合理配置機(jī)械設(shè)備，實現(xiàn)機(jī)械設(shè)備利用率的最大化。第三，加強(qiáng)工程項目的勞務(wù)成本控制。建筑工程項目的進(jìn)度和質(zhì)量與施工人員的專業(yè)素質(zhì)和工作熱情有著直接關(guān)系，因此需要優(yōu)化勞務(wù)成本控制流程，根據(jù)建筑工程項目的需求招收施工人員，并加強(qiáng)校企合作，招收專業(yè)化的建筑施工管理人員，可以對人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置，充分開發(fā)人力資源優(yōu)勢。嚴(yán)格規(guī)范勞務(wù)合同管理，切實保證施工人員的合