績效管理 課件 第三章績效計劃

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理第三章績效計劃CONTENTS目錄010203績效計劃概述

績效計劃的制訂構建績效指標體系PART01績效計劃概述績效計劃概述一、績效計劃的內容(一)績效計劃的概念

績效計劃是指當新的績效周期開始的時候,管理者和下屬依據組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度工作計劃,通過績效計劃面談清楚地說明期望員工達到的結果,以及為達到該結果所期望員工表現出來的行為和技能,共同確定組織、部門以及個人的工作任務,并簽訂績效計劃協(xié)議的過程。(二)績效目標

績效目標即績效考核的目標,是指給考核者和被考核者提供所需要的考核標準,以便于客觀地討論、監(jiān)督和衡量績效。

在績效管理實踐中,制定績效目標通常應該遵循SMART原則。1.績效目標應該是明確具體的(S)2.績效目標應該是可衡量的(M)3.績效目標應該是可實現的(A)4.績效目標應該是相關的(R)5.績效目標應該是有時限的(T)績效計劃概述(三)績效計劃的主要內容1.確定關于工作目標和衡量標準的契約績效計劃為績效考核提供了依據。在績效管理周期開始循環(huán)時,管理者和員工要對工作目標和衡量標準形成一致的契約,在員工的契約中至少應該包括以下內容：(1)員工在本次績效考核期間內要達到的工作目標。(2)如果過程順利,員工完成這些工作目標的期限。(3)完成目標的結果。(4)從哪些方面去衡量這些結果,即評判的標準。(5)關于員工工作結果的信息從何處獲得。(6)員工各項工作目標的考核權重。(7)員工在完成工作過程中擁有的權利?？冃в媱澑攀?.制訂績效計劃必須采取雙向溝通的程序雙向溝通,就是指在這個過程中管理者和被管理者雙方都負有責任。在這個雙向溝通的過程中,管理者應該向員工解釋和說明以下內容：(1)組織的整體目標。(2)為了完成組織的整體目標,管理者和員工所處的部門的目標。(3)為了達到目標,管理者對員工的期望。(4)確定對員工完成工作的時限和衡量的標準。(5)員工在完成工作過程中擁有的權利和資源。而員工需要向管理者說明以下內容：(1)自己對工作目標和如何完成工作的認識。(2)工作過程中可能會遇到的困難和問題。(3)自己完成工作目標擬采用的方法及步驟。(4)員工在完成工作過程中所需要的支持和資源。3.員工參與是制訂績效計劃的關鍵點在制訂績效計劃的過程中最重要的兩個原則就是員工參與和員工正式承諾?？冃в媱澋闹饕康木褪且尳M織中不同層次的員工對組織目標達成一致的見解,從而幫助組織、部門和個人朝著一個共同的目標努力,所以,管理者和員工能否就績效計劃問題達成共識是關鍵所在?？冃в媱澑攀龆?、績效計劃的類型(一)組織績效計劃組織績效計劃是對組織戰(zhàn)略目標的分解和細化。組織績效目標通常是戰(zhàn)略性的目標,組織績效目標和績效指標是整個績效計劃體系的指揮棒和風向標,決定著績效計劃體系的方向和重點。(二)部門績效計劃部門績效計劃是一個績效周期內部門必須完成的各項工作任務的具體化。它的核心是部門績效目標體系,這一體系是從組織績效計劃分解和承接而來的。另外,部門績效計劃還需要反映與部門職責相關的工作任務。(三)個人績效計劃從廣義上講,個人績效計劃包含組織內所有人員的績效計劃,即高層管理者績效計劃、部門管理者績效計劃和員工績效計劃。高層管理者績效計劃直接來源于組織績效計劃,是對組織績效目標的承接;部門管理者績效計劃直接來源于部門績效計劃,是對部門績效目標的承接;員工績效計劃是對部門績效計劃的分解和承接,同時也反映個人崗位職責的具體要求,從狹義上講,個人績效計劃就是指員工績效計劃。PART02績效計劃的制訂績效計劃的制訂一、制訂績效計劃的原則0102戰(zhàn)略性原則030405協(xié)同性原則參與性原則客觀公正原則足夠激勵原則績效計劃的制訂二、制訂績效計劃的步驟(一)績效計劃的準備1.組織信息的準備

準備充分的組織信息是績效管理成功實施的重要保障,其核心是讓組織內部所有人員熟悉組織的使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略,使其日常行為與組織戰(zhàn)略保持一致。(1)明晰使命。一個正確有效的使命,在內容上,必須抓住組織存在的本質,能夠起到指導和激勵的作用;在語言上,必須準確精練、言簡意賅;在傳揚上,必須易于溝通和表達。績效計劃的制訂(2)提煉核心價值觀。核心價值觀是一個組織必須長期堅持的深層的、根本的信仰和價值準則,它是促使組織長盛不衰的根本信條。一個真正有效的核心價值觀,在內容上,必須真實反映組織長期堅持的基本信條;在語言上,必須通俗易懂;在數量上,必須嚴格控制。核心價值觀陳述示例。(3)描述愿景。愿景是組織勾畫的發(fā)展藍圖和期望實現的中長期目標,它能夠反映組織的使命和核心價值觀,指引戰(zhàn)略的制定,并指導組織成員執(zhí)行戰(zhàn)略的行動,從而確保組織朝著正確的方向發(fā)展?？冃в媱澋闹朴?4)制定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是組織使命、核心價值觀和愿景的可視化藍圖和邏輯表現。哈佛商學院經過研究得出,不論戰(zhàn)略是如何形成的,一個好的戰(zhàn)略陳述需要包含三項基本要素:目標、優(yōu)勢和范圍。2.部門信息的準備

部門信息是指制訂部門績效計劃所需的各種信息,主要包括以下幾個方面。(1)需要準備部門戰(zhàn)略規(guī)劃相關材料。部門戰(zhàn)略要反映組織的使命、核心價值觀和愿景,它對組織戰(zhàn)略有直接的支撐作用,需要與組織文化保持一致。(2)需要準備部門職責相關材料。部門職責所規(guī)定的很多事項盡管不是戰(zhàn)略性的,但是對于部門執(zhí)行戰(zhàn)略來說是必需的,各部門在制訂計劃的時候必須通盤考慮這些因素。(3)需要準備部門上一績效周期的績效情況?？冃в媱澋闹朴喪且粋€連續(xù)的循環(huán)過程,新績效周期的計劃都是在上一績效周期完成情況的基礎上制訂的。(4)需要準備部門人力資源配置的基本情況。在制訂部門績效計劃的時候,應該考慮到部門的分工,以便為每一個績效目標的達成做好準備?？冃в媱澋闹朴?.個人信息的準備

個人信息的準備主要包括所任職位的工作分析和上一周期的績效反饋兩方面。一方面,工作分析用于說明達成某一工作預期績效所需的行動要求。4.績效溝通的準備

績效溝通的準備主要包括溝通形式和溝通內容兩方面。一方面,績效溝通的形式需要根據績效管理實際的需要確定,可以召開全員性的動員大會,也可以召開小型動員會或者討論會,還可以進行一對一的績效計劃面談。另一方面,不同發(fā)展階段的組織溝通內容有差異,對于首次實行規(guī)范的績效管理的組織制訂績效計劃的時候。(二)績效計劃的制訂

績效計劃制訂工作具有重要的意義,績效計劃的質量決定整個績效管理系統(tǒng)的成敗。在制訂績效計劃的過程中,組織需要考慮績效計劃能否有效執(zhí)行、是否便于有效監(jiān)控、是否面向績效考核,以及執(zhí)行結果能否有效應用等?？冃в媱澲朴喌倪^程就是一個持續(xù)溝通的過程,其主要成果就是在充分溝通的基礎上,制訂切實可行的績效計劃,并保障個人績效計劃和部門績效計劃對組織績效計劃的有效支持,最終為實現組織戰(zhàn)略目標服務?？冃в媱澋闹朴?三)績效協(xié)議的審核和簽訂

績效協(xié)議的審核和簽訂階段是對初步擬定的績效計劃的再審核和確認的階段。這個階段主要是針對績效計劃擬定過程中的未盡事宜進行增補或修訂,并且對細節(jié)進行進一步的確認。

管理者和下屬都有義務對一些細節(jié)問題進行深入思考、反復推敲和最后確認。具體問題如下：(1)在本績效周期內,主要工作內容和職責是否明確?(2)應該達到什么樣的工作效果?(3)這些結果的評判標準是什么?(4)各個績效指標的權重分配是否科學?(5)在本績效周期內,績效目標是否需要分段實現?(6)在實現目標的過程中,領導是否提供了足夠的幫助?(7)下屬在完成工作任務時擁有哪些權利?(8)管理者和下屬對績效計劃執(zhí)行過程中的溝通程序是否清楚?(9)為了完成工作任務,下屬是否有必要接受某一方面的培訓或通過自我開發(fā)的手段掌握某種工作技能?PART03構建績效指標體系構建績效指標體系一、績效指標(一)績效指標的概念

績效指標是用以評判個人、業(yè)務單元、部門或組織業(yè)績好壞的因素。它可以用來衡量績效目標的達成程度,即通過對績效指標的具體考核來衡量績效目標的實現程度。

在以平衡計分卡為管理工具搭建的管理體系中,常用的指標卡樣表一般包括指標描述和指標衡量兩方面。其中,指標描述的作用在于確保組織成員對指標形成一致的理解,而指標衡量的作用在于說明如何對指標實施績效考核,這兩方面分別包括若干欄目。(二)績效指標的構成要素1.指標名稱指標名稱是對考核指標的內容做出的總體概括。2.指標定義指標定義是指標內容的操作性定義,用于揭示考核指標的關鍵可變特征。3.標志考核的結果通常表現為將某種行為、結果或特征劃歸到若干個級別之一,考核指標中用于區(qū)分各個級別的特征規(guī)定就是績效考核指標的標志。4.標度標度用于對標志所規(guī)定的各個級別包含的范圍作出規(guī)定,或者說,標度是用于揭示各級別之間差異的規(guī)定。構建績效指標體系

績效指標的標志和標度是一一對應的,我們往往將二者統(tǒng)稱為績效考核中的考核尺度,考核尺度可分為下列四種：(1)量詞式的考核尺度。量詞式的考核尺度是采用帶有程度差異的形容詞、副詞和名詞等詞組表示不同的等級水平。例如,“較好”“好”“一般”“差”“較差”。(2)等級式的考核尺度。等級式的考核尺度是使用一些能夠體現等級順序的字詞、字母或數字表示不同的考核等級。例如,“優(yōu)”“良”“中”“差”;“甲等”“乙等”“丙等”“丁等”及“1”“2”“3”等。(3)數量式的考核尺度。數量式的考核尺度是用具有量的意義的數字表示不同的等級水平。數量式的考核尺度包括離散型和連續(xù)型兩種。(4)定義式的考核尺度。如果指標的考核尺度中規(guī)定了定義式的標度,那么就將這種考核指標的尺度稱為定義式的考核尺度。構建績效指標體系(三)績效指標的類型

按照不同的標準,績效指標有多種分類。常見的分類有以下三種：1.硬指標和軟指標(1)硬指標。硬指標指的是可以以統(tǒng)計數據為基礎,把統(tǒng)計數據作為主要考核信息,建立考核數學模型,以數學手段求得考核結果,并以數量表示考核結果的考核指標。(2)軟指標。軟指標指的是主要通過人的主觀考核得出考核結果的考核指標。在行為科學中,人們用專家考核來指代這種主觀考核的過程。2.“特質、行為、結果”三類績效指標

在很多實證研究中,綜合運用“特質、行為、結果”這三類指標設計績效考核指標體系是一種比較常見的方式。3.結果指標與行為指標

在考核各級員工已有的績效水平時,通常采用的績效指標有兩類:結果指標與行為指標。結果指標一般與公司目標、部門目標,以及員工的個人指標相對應。行為指標一般與工作態(tài)度、溝通協(xié)調能力、合作能力、知識文化水平和發(fā)展?jié)摿Φ戎笜讼鄬嫿冃е笜梭w系(四)構建績效指標體系

1.績效指標體系的設計原則定量指標為主、定性指標為輔原則少而精原則可測性原則獨立性與差異性原則目標一致性原則

2.績效指標的選擇依據績效考核的目的。0102工作內容和績效標準03獲取考核所需信息的便利程度構建績效指標體系3.設計績效指標的方法4.設計績效指標體系的基本步驟工作分析法個案研究法專題訪談法經驗總結法問卷調查法01通過工作分析與業(yè)務流程分析確定績效考核指標。02粗略劃分績效指標的權重。03通過各個管理階層與員工之間的溝通,確定績效考核指標體系。04修訂。構建績效指標體系5.設計績效指標權重的方法

績效指標權重是指在衡量績效目標的達成情況過程中,各項指標的相對重要程度。(1)主觀經驗法。主觀經驗法是一種主要依靠歷史數據和專家經驗判斷確定權重的簡單方法。(2)等級序列法。等級序列法是一種簡單易行的方法,通常需要一個考核小組對各種考核指標的相對重要性進行判斷。

首先,讓每一個考核者根據考核要素的重要性從大到小進行排序。例如,要對銷售人員的6項考核要素A、B、C、D、E、F進行權重分配,就要求考核者分別對這6項指標從最重要到最不重要進行排序,等級排序法得到的資料是次序量表資料,這種資料可以用以下公式轉換成等距量表資料來比較各種考核指標的順序以及差異程度為

式中:P為某考核指標的頻率;R為某考核指標的等級;F為對某一考核指標給予某一等級的考核者的數目;N為考核者數目;n為考核指標數目。

求出各個考核指標的P值后,查正態(tài)分布表,將P值轉換成Z值,從而區(qū)分出不同考核要素之間重要性的具體差異。

最后,把各個考核指標之間的Z值轉換比例,就可以得出每個指標的權重值W。公式為構建績效指標體系(3)對偶加權法。對偶加權法是將各考核要素進行比較,然后再將比較結果匯總比較,從而得出權重的加權方法具體方法就是將各考核要素在首行和首列中分別列出,將行中的每一項要素與列中的每一項要素進行比較,其標準為:行中要素的重要性大于列中要素的重要性,得1分;行中要素的重要性小于列中要素的重要性,得0分;比較完后,對各要素的分值進行統(tǒng)計,即可得出各考核要素重要性的排序。

在比較對象較少的情況下,對偶加權法要比等級序列法更加可靠,但是和等級序列法一樣的是,這種方法得到的結果是次序量表資料,要把它轉化為等距量表資料才能夠清楚地比較不同指標之間的相對重要性。

具體方法為:首先要算出來與其他指標相比,認為某指標更重要的人數,其次把人數轉換成比率,最后查正態(tài)分布表,將P值轉化為Z值,從而區(qū)分出不同考核要素之間在重要性方面的具體差異。與等級序列法一樣,把各個考核指標之間的Z值轉換比例,就可以得出每個指標的權重值W,具體計算方法參照上面等級序列法的相關公式。構建績效指標體系(4)權值因子判斷表法。權值因子判斷表法是指由考核人員組成考核專家小組,由專家組制定和填寫權值因子判斷表,然后根據各位專家所填寫的權值因子判斷表來確定權重的方法。這種方法基本操作步驟如下。

①組成專家考核小組。專家考核組一般由績效管理部門的人員、考核專家,以及其他相關人員等構成。根據不同的考核對象和目的,可以確定出不同的組合。

②制定績效指標權值因子判斷表:構建績效指標體系以某一公司為例,權值因子判斷示例表。③各位專家填寫權值因子判斷表。填寫方法:將行因子與列因子對比,若采用四分制,非常重要的指標為4分,比較重要的指標為3分,重要的指標為2分,不太重要的指標為1分,相對很不重要的指標為0分。構建績效指標體系④對各位專家所填寫的判斷表進行統(tǒng)計。首先,計算每一行績效指標得分值。式中:n為績效指標的項數;Iij為績效指標i與績效指標j相比時,指標得分值;R為專家序號。其次,求績效指標平均分值。式中:L為專家人數。最后,計算績效指標權重值。根據表3-13中的示例,計算相關數據,如表3-14所示。構建績效指標體系6.設計績效指標體系時應注意的問題

(1)指標設計的原則是簡單、明確和清晰,即每項指標的具體目標或者控制程度等(如財務指標、利潤率或者成本比例、能耗水平和物耗水平)都應當是準確且清楚的。

(2)指標的有效性。

(3)在定量指標和定性指標之間尋求基本的平衡。在績效考核中,對于“是定量指標好還是定性指標好”這一問題,沒有標準答案。

(4)績效考核指標之間保持內在的相關性和一定的互補性,在設計績效考核指標時,目的要明確,使目標之間可以相互對應。

(5)重視績效考核指標及其結構的“本土化”問題。應該結合企業(yè)自身的實際問題和結構模式設計合適的績效指標體系。構建績效指標體系7.績效指標體系的發(fā)展趨勢

企業(yè)內部的發(fā)展需要根據外部環(huán)境的變化而不斷更新,同樣地,企業(yè)內部的績效指標體系也隨著互聯(lián)網大數據時代的到來而發(fā)展變化。具體來說,隨著技術的發(fā)展和進步,績效指標體系大致向以下四種指標體系方向發(fā)展:基于用戶導向的績效指標體系、基于利益相關者價值取向的績效指標體系、基于可持續(xù)發(fā)展導向的績效指標體系,以及基于賦能視角的績效指標體系。

(1)基于用戶導向的績效指標體系。帶來的好處是,一方面,用戶導向既能幫助此類商業(yè)模式下的企業(yè)獲得新增產品用戶,也有助于留住現有產品用戶;另一方面,龐大、活躍的產品用戶基礎也為吸引廣告用戶、企業(yè)用戶提供了可能性。

(2)基于利益相關者價值取向的績效指標體系。績效考核包括相互關聯(lián)的兩個方面:一是采用各種方法監(jiān)測公共政策的運行結果;二是應用某種價值觀念來評定這些結果對個人、團體及社會的價值。由此可見,績效考核兼具價值和工具雙重意義。

(3)基于可持續(xù)發(fā)展導向的績效指標體系可持續(xù)發(fā)展已經成為當代人普遍追求的目標和戰(zhàn)略思想,企業(yè)的發(fā)展不能以損害企業(yè)的長遠利益為代價,必須依靠企業(yè)的經濟、管理和技術等走可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展道路。

(3)基于可持續(xù)發(fā)展導向的績效指標體系。以IT、人工智能、大數據和物聯(lián)網為代表的數字信息技術使得各個行業(yè)的產品和服務快速升級與變革,其中就需要對“技術”進行賦能,利用技術賦能推動產品或服務的變革,從而推動其在市場上占領優(yōu)勢位置。構建績效指標體系二、績效標準(一)績效標準的概念

績效標準又稱為績效考核標準,指的是企業(yè)在各個指標上應該分別完成到什么程度,反映組織對該績效指標的績效期望水平。(二)績效標準的類型1.描述性標準

描述性標準常見于特質指標和行為指標之后,在對整體性績效結果的考核中運用得較多。

描述性標準在特質指標中的應用,主要是用來區(qū)分被考核者能力或者特質差異的行為因素,這一過程需要借助行為指標和相應的描述性標準進行。

建立行為標準是一項較為復雜的任務。首先,工作行為的觀察者需要了解被考核者所從事的工作。其次,在長期跟蹤、觀察并記錄被考核者的工作行為后,觀察者還要從大量的記錄中整理出具有代表性的典型工作行為。最后,觀察者需要運用簡潔規(guī)范的語言,詳細描述篩選出的各種工作行為,盡量使其成為衡量員工日常工作行為的尺度。

在考核整體性結果時,對其進行的分級描述是相對粗略的。如對員工整體工作狀態(tài)的判斷就可以采用勉強、一般、良好和優(yōu)秀等級別。構建績效指標體系

由于等級描述比較簡單,其中又會涉及多個績效角度,如知識、經驗、行為、態(tài)度和結果等,它們相互交叉和相互影響,由此造成因果關系模糊,判斷起來具有很大的難度,同時也缺乏一定的客觀性。所以,在考核整體性結果時,最好采用分要素的描述性標準。構建績效指標體系2.量化標準