管培生培訓(xùn)設(shè)計(jì)指南

管培生培訓(xùn)設(shè)計(jì)指南2.6項(xiàng)目評(píng)估前言數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)吸引綜合素質(zhì)較高或者學(xué)歷較高的潛在人才，通過一段時(shí)間的輪崗、學(xué)習(xí)，掌握公司或行業(yè)知識(shí)后，選拔進(jìn)入到集團(tuán)的管理崗位，其成長(zhǎng)速度要比社招人才的成長(zhǎng)速度快一倍。管培生項(xiàng)目已經(jīng)被強(qiáng)生、通用、寶潔等國(guó)外企業(yè)用實(shí)際案例證明是人才快速培養(yǎng)的有效方法，其通用邏輯已經(jīng)相當(dāng)成熟：在輪崗中學(xué)習(xí)企業(yè)的組織文化，學(xué)習(xí)各個(gè)部門的運(yùn)營(yíng)哲學(xué)，鍛煉管培生的綜合能力并進(jìn)行業(yè)務(wù)實(shí)踐；與導(dǎo)師保持良好的溝通，虛心接受指導(dǎo)，快速傳承企業(yè)經(jīng)驗(yàn)、獲得解決疑難問題等能力。只是在實(shí)際操作過程中，由于很多企業(yè)的管培體系不健全，往往容易使輪崗成為打雜的代名詞，使導(dǎo)師名不副實(shí)，使管培生體系淪為被唾罵的對(duì)象。實(shí)際上，管培生制度更多的是企業(yè)面向未來的一種發(fā)展預(yù)期與人才布局，所以并不是所有的企業(yè)都需要管培生制度，或是說快速的管理人才培養(yǎng)只適合一部分企業(yè)。管培生是一項(xiàng)投入風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目。一方面，企業(yè)要在培養(yǎng)期內(nèi)訓(xùn)練管培生的綜合素質(zhì)，包括快速學(xué)習(xí)能力、分析能力、領(lǐng)導(dǎo)力等；一方面，管培生需要與企業(yè)文化和制度產(chǎn)生共鳴，在相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)摸索自身與企業(yè)基因的契合度。即企業(yè)需要有相當(dāng)強(qiáng)大的定力，需要十分成熟的人才培養(yǎng)體系與人才培養(yǎng)管理機(jī)制，有實(shí)力并愿意花精力配置人力資源培養(yǎng)新人。但管培生制度還是得到了國(guó)外大企業(yè)的重視，很多企業(yè)已經(jīng)將管培生項(xiàng)目從原有的人力資源部門分離出來，作為公司重要的戰(zhàn)略性項(xiàng)目獨(dú)立開展。很多公司管培生項(xiàng)目都有自己獨(dú)特的稱謂，如IBM公司的“藍(lán)色之路”計(jì)劃，貝塔斯曼的“青年才俊”計(jì)劃等，而其背后是每年高達(dá)上百萬的資金投入與大量的人力物力投入。管培生發(fā)展?jié)撃?678工作年限5對(duì)于中國(guó)企業(yè)來講，管培生制度是一種舶來品。從上個(gè)世界90年代，外國(guó)企業(yè)開始大量進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，外企的管理體系也被紛域的市場(chǎng)地位提升，以管培生為典型代表的人才培養(yǎng)制靜的過程。但不論是打著管培生幌子廣招普通基層員工顯示，早在2000年開始，越來越多的企業(yè)開始爭(zhēng)相開展管培生項(xiàng)目。19961997199819992000200120022003200420052006200720082009早年的管培生項(xiàng)目做得比較成功的案例集中在業(yè)的外企，如今管培生項(xiàng)目已經(jīng)發(fā)展到了互聯(lián)網(wǎng)、大學(xué)生求職網(wǎng)申平臺(tái)梧桐果面向全國(guó)10萬名2020屆高校畢業(yè)生發(fā)布的調(diào)查青睞度占比為5.18%。管培生制度存在的問題管培生制度對(duì)于企業(yè)和應(yīng)聘者原本是一種雙贏的模式，但近年來由管培生招聘產(chǎn)生的輿論風(fēng)波不斷。從招聘的層面講，管培生項(xiàng)目成為很多企業(yè)廣招普通基層崗位員工的“畫餅利器”,有不少看重未來的應(yīng)聘者，對(duì)眼下的薪資待遇不會(huì)苛求，這反而為不良企業(yè)提供了機(jī)會(huì)。他們打著管培生的幌子，大肆為難以招聘到職工的基層崗位招工，不僅使得管培生的招聘泛濫，更使應(yīng)聘者心生畏懼。從企業(yè)培訓(xùn)的層面來講，一是面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，企業(yè)過分夸張了對(duì)管培生的需求，在沒有清晰的項(xiàng)目定位與明確的需求分析下，其有限的內(nèi)部資源支撐不了龐大的管培生培訓(xùn)項(xiàng)目的開展；一是管培生的培訓(xùn)周期長(zhǎng)，職業(yè)的發(fā)展是充滿挑戰(zhàn)的，管培生可能需承擔(dān)輪崗不順、業(yè)績(jī)壓力、跳槽困難等風(fēng)險(xiǎn)。管培生主動(dòng)離職的原因個(gè)人能力問題〔例如負(fù)荷不了壓力與挑戰(zhàn)〕與工作本身無關(guān)的個(gè)人客觀原因〔如果不是因?yàn)榇嗽颍粫?huì)離開公司〕薪資政策職業(yè)前景渺?！怖绲貌坏礁玫陌l(fā)展，或輪崗后無法成功定崗〕行業(yè)市場(chǎng)因素與直接上司的關(guān)系工作與生活平衡福利政策對(duì)企業(yè)前景不樂觀項(xiàng)目周期過長(zhǎng)交通不便利與其他同事的關(guān)系與其他管理者的關(guān)系工作資源匱乏其他1.0%如何設(shè)計(jì)一個(gè)管培生培訓(xùn)項(xiàng)目管培生培訓(xùn)設(shè)計(jì)指南以給無從下手的培訓(xùn)制定者帶來突破口，以下介紹常見的六種模型：將培訓(xùn)需求分析分成了三個(gè)部分：組織分析、任務(wù)分析和人員分析。Goldstein三層次模型圖如圖所示：Goldstein三層次模型圖培訓(xùn)需求原因或體力求評(píng)估結(jié)果誰需要培需要哪些培訓(xùn)指標(biāo)分析和組織氣氛分析三部分組成。效標(biāo)準(zhǔn)的差距及其原因(當(dāng)前培訓(xùn)需求);員工對(duì)每項(xiàng)技a.模型雖然考慮了企業(yè)戰(zhàn)略、組織資源對(duì)培訓(xùn)需求的影響，但是忽略了行業(yè)b.模型對(duì)人員進(jìn)行分析主要集中在員工績(jī)效現(xiàn)狀與理想水平的差距上，關(guān)注(2)培訓(xùn)需求差距分析模型1.發(fā)現(xiàn)問題所在。理想績(jī)效與實(shí)際績(jī)效之間的差距就是問題，問題存在的地方，培訓(xùn)需求差距分析模型圖理想技能水現(xiàn)有技能水提高了培訓(xùn)需求分析的可行性，較好地彌補(bǔ)了Goldstein模型在任務(wù)分析和人培訓(xùn)需求差距分析模型也存在一定的缺陷，首先是該模型培訓(xùn)需求的影響，另外該模型的有效性依賴于一個(gè)假設(shè)前同于績(jī)效提高”,事實(shí)上，績(jī)效問題產(chǎn)生的原因不只是缺乏知識(shí)與技能，而且(3)前瞻性培訓(xùn)需求分析模型將“前瞻性”思想運(yùn)用在培訓(xùn)需求分析是該模型的精髓。不斷進(jìn)步和員工的個(gè)人成長(zhǎng)需要，即使員工目前的可能會(huì)因?yàn)樾枰獮楣ぷ髡{(diào)動(dòng)做準(zhǔn)備、為職位晉升前瞻性培訓(xùn)需求分析模型前瞻性培訓(xùn)需求分析模型是建立在未來需求的基點(diǎn)之上，具有一定的“前瞻性”,能有效結(jié)合組織的發(fā)展前景、戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃，為組織和個(gè)人的發(fā)展提供一個(gè)合理的結(jié)合點(diǎn)，同時(shí)可以達(dá)到激勵(lì)員工的目的，使培訓(xùn)工作由被動(dòng)變?yōu)橹鲃?dòng)。但該模型也具有一定的局限性，因?yàn)槭且晕磥硇枨鬄閷?dǎo)向，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度難免出現(xiàn)偏差，技術(shù)的前瞻性未必都是與戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)發(fā)展要求相對(duì)應(yīng)，存在著與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)。(4)以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的培訓(xùn)需求分析模型企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。其核心是企業(yè)的精神和價(jià)值觀。企業(yè)文化作為一種意識(shí)滲透到了企業(yè)的各個(gè)角落，甚至是每個(gè)員工的工作和生活當(dāng)中。企業(yè)文化一旦形成，對(duì)企業(yè)的發(fā)展方向起決定作用，同時(shí)對(duì)企業(yè)員工培訓(xùn)起指導(dǎo)作用，使企業(yè)煥發(fā)出強(qiáng)大的生命力。以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的培訓(xùn)需求分析模型，從梳理企業(yè)文化入手，明確企業(yè)目標(biāo)，進(jìn)而明確企業(yè)培訓(xùn)的目標(biāo)。圍繞企業(yè)文化實(shí)施員工培訓(xùn)能夠使員工成功的融合到企業(yè)文化中去，將企業(yè)目標(biāo)和員工的個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來，對(duì)員工的工作動(dòng)力和對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同有非常直接的影響。以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的培訓(xùn)需求分析模型如圖所示。以企業(yè)文化為基礎(chǔ)的培訓(xùn)需求分析模型化化基于勝任力的培訓(xùn)需求分析模型圖個(gè)人工作績(jī)效無定括訓(xùn)(6)以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的培訓(xùn)需求分析模型以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的培訓(xùn)需求模型認(rèn)為，企業(yè)與員工是兩個(gè)平等的利益主體，承認(rèn)員工個(gè)人利益與企業(yè)組織利益的相關(guān)性，不存在誰的利益優(yōu)先，企業(yè)發(fā)展應(yīng)建立在員工的個(gè)人發(fā)展基礎(chǔ)上，企業(yè)培訓(xùn)與員工職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該相結(jié)合。以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的培訓(xùn)需求分析模型呈現(xiàn)出了三個(gè)特點(diǎn)：1.將企業(yè)需求與員工職業(yè)生涯發(fā)展需求進(jìn)行結(jié)合，尊重了員工的個(gè)體發(fā)展。2.不僅考慮了現(xiàn)期需要，還考慮了遠(yuǎn)期需要，這是對(duì)前瞻性培訓(xùn)需求分析模型3.員工真正參與到培訓(xùn)需求分析的過程中，使培訓(xùn)需求評(píng)價(jià)的主體得到拓展。以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的培訓(xùn)需求分析模型如圖所示：以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的培訓(xùn)需求分析模型分該模型充分體現(xiàn)了以人為本的重要思想，只有把個(gè)人需求與職業(yè)生涯結(jié)合起來，才能有堅(jiān)定的職業(yè)生涯目標(biāo)，通過不斷地參與學(xué)習(xí)培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)價(jià)值。以職業(yè)生涯為導(dǎo)向的培訓(xùn)需求分析一般采用面談和問卷調(diào)查的方法，讓員工進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要有：思考自己目前的職業(yè)狀況和理想中的狀況、自己工作的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)、自己在哪方面取得了成功、近期計(jì)劃或未來的發(fā)展計(jì)劃、為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)計(jì)劃付出怎樣的努力、在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中所需要的資源、需要怎樣的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)、自我總結(jié)與規(guī)劃職業(yè)生涯。確定管培生畫像核心骨干另一方面要調(diào)動(dòng)高層的積極性，調(diào)動(dòng)相關(guān)參與方的積極性，撬動(dòng)足夠的支撐資源。二、確定管培生畫像根據(jù)哈佛大學(xué)心理學(xué)家戴維·麥克利蘭教授提出的勝任力冰山模型，一個(gè)人冰山下的素質(zhì)與其工作業(yè)績(jī)和職業(yè)成功息息相關(guān)，對(duì)個(gè)人行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵作用，管培生的培養(yǎng)需要認(rèn)真挖掘其潛在能力。通?？疾旃芘嗌乃刭|(zhì)維度有如下相關(guān)因素：事業(yè)心：公司一般希望管理培訓(xùn)生能夠通過鍛煉而成為公司的高層管理人員，在遇到艱苦的挑戰(zhàn)時(shí)，一顆事業(yè)心能幫助管培生堅(jiān)持自己的追求；領(lǐng)導(dǎo)力：能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成預(yù)定的目標(biāo)，這樣的能力很大程度上需要在管理實(shí)踐中鍛煉出來；分析能力：在復(fù)雜的情況下找出解決問題的線索，是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的能力，敏捷的思維、穩(wěn)定的商業(yè)分析框架能幫助管培生很好的形成這種能力；快速學(xué)習(xí)能力：進(jìn)入不同的領(lǐng)域，能夠快速接手工作是培養(yǎng)管培生的重要方向，在不同部門的輪崗過程中，可以設(shè)置有挑戰(zhàn)性的工作來鍛煉；表達(dá)能力與說服能力：如何針對(duì)不同的談話對(duì)象使用不同的語言，如何正確使用身體語言，如何設(shè)定談話場(chǎng)景等等；基于想要提升的素質(zhì)維度，可以清晰生成管培生的勝任能力模型，便可以用于日后的輪崗安排與培訓(xùn)評(píng)估等方面。勝任素質(zhì)知識(shí)定向型管培生根據(jù)定崗學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)/管培生學(xué)習(xí)崗位通用知識(shí)。管理理論知識(shí)一定的管理理論基礎(chǔ)/管理學(xué)相關(guān)吃苦、抗壓能力在工作中肯吃苦積極主動(dòng)，不怕累不怕臟，吃苦、遇到困難和阻撓，積極應(yīng)對(duì)；能正確處理各種壓力。能力執(zhí)行能力學(xué)習(xí)能力溝通協(xié)調(diào)能力在日常工作中能妥善處理與上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)之間的各種關(guān)系，并能夠調(diào)動(dòng)各方面積極性的能力。自主性自信心團(tuán)隊(duì)意識(shí)表現(xiàn)出對(duì)取得和超過目標(biāo)的渴望，作獲得成功。積極協(xié)助管培生相關(guān)學(xué)員融入公司和團(tuán)隊(duì)：各部門主管不得因工作原因讓學(xué)員缺席培訓(xùn)幫助他們?cè)诒韭毠ぷ魃涎杆龠m應(yīng)工作環(huán)境輔導(dǎo)其工作技能不斷提升，積極融入公司文化，努力適應(yīng)本崗位工作，迅速完對(duì)于不符合晉升條件的管培生，達(dá)不到后備人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)地進(jìn)行溝通，讓其選擇更適合的發(fā)展企業(yè)，需抱著對(duì)(1)工作態(tài)度。參考集團(tuán)或事業(yè)部的考勤標(biāo)準(zhǔn)，以日常的考勤管理與導(dǎo)師、部門負(fù)責(zé)人的評(píng)分為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)未達(dá)(2)工作能力。參考集團(tuán)或事業(yè)部的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，適當(dāng)調(diào)整管培生的評(píng)價(jià)(3)文化紅線。對(duì)于不符合企業(yè)文化，與企業(yè)價(jià)值觀背道而馳的管培生，或設(shè)置完善的發(fā)展路徑，如助理工程師→工程師→專家級(jí)工程師→權(quán)威專家級(jí)工程師→公司首席科學(xué)家。根據(jù)企業(yè)的需求，可以設(shè)置單一的發(fā)展路徑，也可以提供多商四級(jí)按照企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，或?qū)芘嗌?xiàng)目產(chǎn)出的預(yù)測(cè)，就能基第1-3年銷售部門各渠道培訓(xùn)與實(shí)習(xí)，或供應(yīng)鏈崗位培訓(xùn)與實(shí)習(xí)第2-3年跨部門輪崗機(jī)會(huì)確立專業(yè)發(fā)展方向?qū)I(yè)技能輔導(dǎo)人員管理技能發(fā)展第4-5年跨地區(qū)輪崗機(jī)會(huì)管理能力培訓(xùn)及實(shí)踐高層領(lǐng)導(dǎo)的持續(xù)輔導(dǎo)第6年開始第6年開始其增長(zhǎng)性價(jià)值觀和業(yè)績(jī)的組合，對(duì)這兩個(gè)維度來說，又將其完成情況分為需要績(jī)超出預(yù)期超出預(yù)期滿足預(yù)期在GE的領(lǐng)導(dǎo)者篩選體系內(nèi)，“增長(zhǎng)性價(jià)值觀”的權(quán)重重于“業(yè)績(jī)”的權(quán)重，對(duì)以上“模范、優(yōu)秀、穩(wěn)定貢獻(xiàn)”就有四種解決方案(自上而下，自左而右):晉升/獎(jiǎng)勵(lì)：被納入領(lǐng)導(dǎo)者候選范圍；進(jìn)入CLS等管培項(xiàng)目，意味著員工比同期的同事有了更多的資源和發(fā)展速度，在三五年的時(shí)間發(fā)展成為leader或者M(jìn)anager。圍繞著人才選拔標(biāo)準(zhǔn)，GE形確定4E1P領(lǐng)導(dǎo)力模型。P則為其核心特質(zhì)Passion(激情),圍繞著Passion展開4E能力要素，即Energy(充滿活力)、Energize(鼓舞人心)、Edge(決斷敏銳)和Execute(行動(dòng)有力)。基礎(chǔ)設(shè)施、工業(yè)、醫(yī)療等七個(gè)主力發(fā)展單元中選擇三個(gè)，并在職能部門(市場(chǎng)部和營(yíng)銷部)進(jìn)行輪崗工作。在輪崗過程中，在每一個(gè)崗位職工都有不俗表現(xiàn)的候選人將搭建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)針對(duì)管培生的成長(zhǎng)，一般需要高層管理者、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者以及人力資源部共同搭建項(xiàng)目管理隊(duì)伍，各自角色定位大體定位如下：高管人員。要充分營(yíng)造參與感，想盡一切辦法讓高管參與管培生項(xiàng)目設(shè)立和準(zhǔn)備階段、面試與選拔過程、定期與人力資源溝通管培生的進(jìn)展、給予管培生非正式的咨詢輔導(dǎo)，擔(dān)任特殊項(xiàng)目導(dǎo)師，負(fù)責(zé)激勵(lì)與輔導(dǎo)、描繪愿景，解答疑惑，參與管培項(xiàng)目驗(yàn)收評(píng)估。帶教導(dǎo)師。通常分為：輪崗導(dǎo)師、專業(yè)教練，主要職責(zé)為職業(yè)輔導(dǎo)、帶訓(xùn)評(píng)估考核，通常由價(jià)值觀優(yōu)秀、經(jīng)驗(yàn)豐富、具備相當(dāng)理論和實(shí)踐水平的伙伴擔(dān)任。HRBP團(tuán)隊(duì)。負(fù)責(zé)制定并執(zhí)行管培生培養(yǎng)方案、管培生日常管理與跟蹤、考核評(píng)估、關(guān)鍵環(huán)節(jié)引入高管以及通用類、企業(yè)文化融入類培訓(xùn)課程的組織實(shí)施。企業(yè)大學(xué)團(tuán)隊(duì)。負(fù)責(zé)管培生企業(yè)文化導(dǎo)入相關(guān)方案制定與組織實(shí)施，通用能力+職場(chǎng)轉(zhuǎn)生+價(jià)值觀凝聚+項(xiàng)目挑戰(zhàn)+高峰論壇對(duì)話，通用課程與流程培訓(xùn)等。助教團(tuán)隊(duì)。定期了解管培生輪崗期間的心理狀態(tài)、突發(fā)情況或工作困難等，及時(shí)向人力資源部或?qū)焻R報(bào)；負(fù)責(zé)組織工作座談會(huì)、述職匯報(bào)會(huì)等工作。企業(yè)需根據(jù)自身結(jié)構(gòu)情況進(jìn)行角色定位。比如企業(yè)沒有單獨(dú)的企業(yè)大學(xué)團(tuán)隊(duì)，其角色一般就由人力資源部出人扮演。管理隊(duì)伍可以是多層級(jí)的，也可以是扁平多維度的，需要根據(jù)具體的管培生項(xiàng)目特質(zhì)來確定。以下例舉一種管理隊(duì)伍的構(gòu)建邏輯：人負(fù)責(zé)人：由高層管理人員或人力資源部擔(dān)任。主持管培生項(xiàng)目的研究、設(shè)計(jì)與制定、并為項(xiàng)目的實(shí)施提供資源保障。項(xiàng)目小組：由人力資源部、助教團(tuán)隊(duì)擔(dān)任。執(zhí)行管理團(tuán)隊(duì)的所有決策，反饋項(xiàng)目的執(zhí)行情況，為項(xiàng)目實(shí)施改進(jìn)提供依據(jù)。業(yè)務(wù)專家組：帶教導(dǎo)師、輪崗部門負(fù)責(zé)人。負(fù)責(zé)管培生日常輪崗實(shí)施細(xì)則，幫助管培生實(shí)現(xiàn)能力提升，評(píng)估相關(guān)項(xiàng)目的執(zhí)行效果，在集團(tuán)內(nèi)協(xié)同調(diào)動(dòng)各方資源。管培生項(xiàng)目指導(dǎo)準(zhǔn)則：721學(xué)習(xí)法則一類是課程培訓(xùn)。這與一般員工的培訓(xùn)形式基本業(yè)文化、產(chǎn)品服務(wù)等，其內(nèi)容可以根據(jù)管培的特殊一類是實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)。主流方式是實(shí)施輪崗制度，在培訓(xùn)的1-3年間，讓培訓(xùn)生在市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、銷售等數(shù)個(gè)不關(guān)聯(lián)的部門任職，充分鏈、生產(chǎn)單元等。為了幫助管培生的成長(zhǎng)，輪崗的過程中一至于培訓(xùn)的細(xì)節(jié)、工作的節(jié)奏一般以721學(xué)習(xí)法則作為實(shí)施的模型。一、721學(xué)習(xí)法則721學(xué)習(xí)法則是由摩根、羅伯特和麥克三人在合著《構(gòu)筑生涯發(fā)展規(guī)劃》中提出的，成人學(xué)習(xí)70%來自真實(shí)生活經(jīng)驗(yàn)、工作經(jīng)驗(yàn)、工作任務(wù)與問題解決，20%來自自反饋以及與其他角色榜樣一起工作并觀察和學(xué)習(xí)該榜樣，10%來Learningseparatef721法則的目的不是將學(xué)習(xí)和工作分開，而是加強(qiáng)兩者之間的協(xié)同作用，其重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)了四點(diǎn)：學(xué)習(xí)主體非常重要，學(xué)習(xí)的根基是實(shí)踐，反饋是不可或缺的環(huán)節(jié)，同伴是重要的學(xué)習(xí)資源。在管培生的培養(yǎng)過程中，不能把工作表現(xiàn)、導(dǎo)師指導(dǎo)與常規(guī)培訓(xùn)分割開來，必須將其放在一個(gè)系統(tǒng)的體系下進(jìn)行規(guī)劃。不過通常情況下，三者能夠強(qiáng)化不同的培訓(xùn)目標(biāo)。10%的常規(guī)培訓(xùn)容易達(dá)成融入公司、掌握基礎(chǔ)技能、形成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)：(1)融入公司。通過公司文化和價(jià)值觀宣貫，使管培生真正認(rèn)同公司；通過框架性的介紹，使之初步理解公司戰(zhàn)略、流程和制度。(2)掌握基礎(chǔ)技能。主要軟性技能類的培訓(xùn)，如職業(yè)化、商務(wù)禮儀、溝通、視覺呈現(xiàn)、文案撰寫、時(shí)間管理等，提升管培生的綜合素養(yǎng)。(3)形成團(tuán)隊(duì)。通過拓展、挑戰(zhàn)性任務(wù)等，磨練管培生意志，形成團(tuán)隊(duì)凝聚力。達(dá)成此類目標(biāo)，采用常規(guī)的培訓(xùn)即可達(dá)成，如果想要增加管培生在培訓(xùn)過程中的投入，可以采用小組制、項(xiàng)目制、高強(qiáng)度、嚴(yán)考核等方式進(jìn)行。20%的輔導(dǎo)和反饋建立良好的帶教制度，做好帶教老師的選育和激勵(lì)：(1)導(dǎo)師標(biāo)準(zhǔn)：選擇有意愿、有能力的導(dǎo)師帶教管培生。一般有以下幾種擔(dān)任帶教老師的角色：高管、部門業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)骨干、高潛或領(lǐng)導(dǎo)后備。(2)導(dǎo)師培訓(xùn)：導(dǎo)師需理解管培生培養(yǎng)的整個(gè)體系；了解新生代的特點(diǎn)，學(xué)習(xí)輔導(dǎo)的技巧；提高管理新生代和帶教管培生的能力。(3)激勵(lì)和考核：應(yīng)根據(jù)導(dǎo)師的利益訴求，采取不同的激勵(lì)措施并建立考核標(biāo)準(zhǔn)。如面向部門領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)關(guān)注管培生在管理理念上的塑形；面向業(yè)務(wù)骨干，可以考慮給其過渡部分管培生的績(jī)效；面向領(lǐng)導(dǎo)后備，可將培訓(xùn)生的培養(yǎng)成果作為其晉升的考核指標(biāo)之一。70%的工作歷練決定了管培生項(xiàng)目培養(yǎng)的人才質(zhì)量，適合管培生特征的輪崗崗位、崗位工作的挑戰(zhàn)性、工作表現(xiàn)的實(shí)時(shí)反饋與修正，都決定了培訓(xùn)生能力提升的程度，這就需要為管培生量身打造合適的輪崗制度：(1)招聘時(shí)嚴(yán)格把關(guān)，按照能力模型選育人才；(2)分配有挑戰(zhàn)性的工作，并建立流暢的溝通渠道(3)充分與職場(chǎng)的指導(dǎo)人溝通，讓其理解這樣設(shè)計(jì)初衷；管培生培養(yǎng)計(jì)劃框架(1)按照培訓(xùn)階段管培生培養(yǎng)階段計(jì)劃導(dǎo)師輔助集中培訓(xùn)(3-5天);能訓(xùn)練；⑥導(dǎo)師分配1.導(dǎo)師切入進(jìn)行輔導(dǎo)培養(yǎng)；2.按月完成0JT月報(bào)制定；3.完成指定崗位任務(wù)歷練學(xué)習(xí)；(2)按照時(shí)間線時(shí)間編排1個(gè)月企業(yè)適應(yīng)培生適應(yīng)企業(yè)環(huán)境。8-12個(gè)月部門輪崗輪崗+專業(yè)課程：師進(jìn)行職場(chǎng)輔導(dǎo)跨部門輪崗培訓(xùn)，幫助管培生了方向。12-24個(gè)月區(qū)域輪崗輪崗+專業(yè)課程：高階管理領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)輔導(dǎo)，管理團(tuán)隊(duì)實(shí)踐崗位勝任必頁(yè)的管理類課程崗位勝任必頂?shù)膶I(yè)類課程內(nèi)容/授課人內(nèi)容/授課人人力帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成功營(yíng)銷促進(jìn)人機(jī)協(xié)同市場(chǎng)全身心地投入業(yè)務(wù)工作、在不斷實(shí)踐中積累經(jīng)驗(yàn)?zāi)懿块T輪崗學(xué)習(xí)少于2個(gè)月經(jīng)歷系統(tǒng)性培訓(xùn)和磨礪、選擇優(yōu)勢(shì)方向?qū)I(yè)發(fā)展悉心學(xué)習(xí)基本業(yè)務(wù)技能、初身感受企業(yè)文化·1年內(nèi)熟悉一線更進(jìn)一步融入企文化、在廣闊●接受業(yè)務(wù)和管理水平的持續(xù)輔導(dǎo)●逐步走向管理人員或?qū)I(yè)主任管培生培養(yǎng)核心制度理想中的輪崗，是培養(yǎng)管培生最重要的制度。管培生一方面全面了解企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式，學(xué)習(xí)崗位的專業(yè)技能，加深對(duì)公司產(chǎn)品與服務(wù)的理解；一方面拓展人脈，學(xué)會(huì)和不同的人打交道，打磨管理的通用能力，挖掘淺層素質(zhì)能力。期間，在導(dǎo)師的指導(dǎo)下，管培生迅速調(diào)整好心態(tài)，順利轉(zhuǎn)變成為成熟的職場(chǎng)人。在與導(dǎo)師的溝通交流中，管培生實(shí)時(shí)調(diào)整自己工作的重心，規(guī)劃自己的發(fā)展策略，并在工作與生活中獲得重要的感悟。但在很多管培生的項(xiàng)目中，輪崗成為了飽受爭(zhēng)議的熱點(diǎn)話題。部分輪崗的管培生完全成為了“打雜的”,蜻蜓點(diǎn)水的工作讓他們陷入了被動(dòng)，能力素質(zhì)無法得到有效的挖掘；部分輪崗的管培生又承擔(dān)了過重的業(yè)績(jī)壓力，培訓(xùn)工作完全變形，在能力、資源與認(rèn)知并不匹配的情況下，成為了公司試錯(cuò)導(dǎo)師也因?yàn)樗刭|(zhì)能力低、缺乏主動(dòng)性、工作態(tài)度差等多方原因，不僅不能很好地幫助管培生處理生活與工作上的問題，反而成為了管培生成長(zhǎng)與發(fā)展的阻礙。如何建立科學(xué)高效的輪崗制度，為管培生匹配優(yōu)質(zhì)負(fù)責(zé)的導(dǎo)師，并輔之以體系化的溝通交流機(jī)制，成為打造管培生高速發(fā)展通道的重中之重。輪崗制度輪崗是管培生項(xiàng)目重要的實(shí)踐環(huán)節(jié)。管培生在輪崗的過力資源部都要做好管培生的培訓(xùn)內(nèi)容與相應(yīng)輪崗的目的在于開拓管培生的視野，積累工作經(jīng)驗(yàn)，使容設(shè)置講求豐富化與多樣性，并通過由淺入深的任務(wù)設(shè)置(1)了解熟知：各部門的輪崗是學(xué)員大致了解和認(rèn)知企業(yè)情況。(2)深入提高：根據(jù)學(xué)員的個(gè)人特征、傾向性以及企業(yè)的運(yùn)營(yíng)需要進(jìn)行定向或個(gè)性化的輪崗位置安排，從專業(yè)知識(shí)和內(nèi)容(3)展現(xiàn)才能：委派實(shí)際項(xiàng)目，給管培生展現(xiàn)自我才能，使其獲得團(tuán)隊(duì)管理(1)結(jié)合部門技能需要與管培生能力培養(yǎng)需求為基準(zhǔn)；(2)以部門(項(xiàng)目部)經(jīng)理意向，管培生實(shí)際操作能力及工作意愿為導(dǎo)向；(3)以人力資源部為主導(dǎo)，用人部門協(xié)助，不影響各部門的正常運(yùn)作和健康該計(jì)劃需在分析部門工作的價(jià)值點(diǎn)和關(guān)鍵流程的基礎(chǔ)輪崗學(xué)習(xí)的目的、輪崗期間工作安排、部門培訓(xùn)、師帶(1)人力資源部對(duì)部門崗位與管培生能力培養(yǎng)進(jìn)行分析，有針對(duì)性地制定工(2)了解輪崗部門的用人需求，合理安排響應(yīng)的工作崗位，為管培生安排指(3)導(dǎo)師介入管培生的日常工作，讓價(jià)值觀優(yōu)秀、經(jīng)驗(yàn)豐富、具備相當(dāng)理論(4)輪崗過程中，人力資源部需定期跟蹤管培生的工作情況，開展一些輪崗后的面談、交流會(huì)等活動(dòng)，檢查階段性的學(xué)習(xí)成果，了解根據(jù)工作安排與人員安排，合理制定管培生輪崗計(jì)劃表，以儲(chǔ)備干部姓名：學(xué)歷入職時(shí)間：部門：輪崗部門培訓(xùn)輪崗(天數(shù))了解門店各項(xiàng)熟悉公司日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。3.掌握門店日常運(yùn)營(yíng)制度與管理?xiàng)l例。了解商品采購(gòu)流程，業(yè)務(wù)管理及其他日常工作。1.熟悉主要常備商品的進(jìn)出場(chǎng)管理工作；2.協(xié)助完成市場(chǎng)調(diào)查和新產(chǎn)品引入工作；3.了解合同管理與供應(yīng)商關(guān)系的基本知識(shí)。了解物流中心日常工作內(nèi)容，熟悉倉(cāng)庫(kù)收發(fā)貨物等業(yè)務(wù)流程，掌握公司庫(kù)存大致情況。1.熟悉物流管理制度，項(xiàng)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)；商品收發(fā)、清點(diǎn)入庫(kù)及數(shù)據(jù)處理等工作；與聯(lián)絡(luò)等工作。營(yíng)銷了解營(yíng)銷活動(dòng)中心的部門職責(zé)及工作流程。1.了解營(yíng)銷中心的部門職責(zé)；流程。網(wǎng)絡(luò)商務(wù)中心務(wù)開展情況。業(yè)務(wù)工作，包括推廣，銷售，物流等各環(huán)節(jié)；的工作內(nèi)容和工作對(duì)象。人力資源與行政中心簽字：分管領(lǐng)導(dǎo)審核：總經(jīng)理簽儲(chǔ)備干部確認(rèn)簽字：用于對(duì)管培生的工作進(jìn)行考核。此外，在每一個(gè)需注意，業(yè)績(jī)考核只是管培生評(píng)價(jià)的重要指標(biāo)，真正的考核應(yīng)該是均衡的。除了業(yè)績(jī)、還有行政、工作表現(xiàn)等綜合因素，管培生的重點(diǎn)是發(fā)掘特長(zhǎng)，如果特長(zhǎng)只要求是業(yè)績(jī)的話，管培生又為什么要輪崗呢?以某大型企業(yè)的管培生輪崗考核表為例：部門：輪崗期間：部門負(fù)責(zé)人：部門指導(dǎo)人：素質(zhì)責(zé)任心對(duì)輪崗崗位職責(zé)與目標(biāo)明確，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題團(tuán)隊(duì)意識(shí)學(xué)習(xí)能力善于總結(jié)、學(xué)習(xí)，正確理解工作目標(biāo)，領(lǐng)悟企崗位遇到問題迅速反應(yīng)、不拖拉、在規(guī)定的時(shí)間A(8-10分)、B(6-8分)、C(4-6分)、D(2-4分)、E(0-2分)(90-100分)良好需改進(jìn)差崗位指導(dǎo)人總經(jīng)辦備注：考核成績(jī)?cè)凇昂细瘛币韵马?xiàng)者(不含合格),公司順延一個(gè)月的實(shí)無進(jìn)步，解除聘用協(xié)議；考核成績(jī)?cè)凇安睢表?xiàng)者，公司將直接解導(dǎo)師制度在管培生項(xiàng)目的整個(gè)生命周期中，導(dǎo)師對(duì)管培生的思想、能企業(yè)建立導(dǎo)師制，應(yīng)對(duì)導(dǎo)師的選拔設(shè)立一定的門檻，如資歷要求(擔(dān)任主管級(jí)及以上職務(wù))、能力要求(360評(píng)價(jià)排名不得位于后20%)、素質(zhì)要求(文化認(rèn)同、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、分享溝通、關(guān)心他人等)等，以確保導(dǎo)師在管培生培養(yǎng)階段為人公正、熱情，富有責(zé)任心，有較強(qiáng)的計(jì)有能力為學(xué)員制定合理的培養(yǎng)學(xué)習(xí)計(jì)劃，安優(yōu)先選擇價(jià)值觀優(yōu)秀、經(jīng)驗(yàn)豐富、具備相當(dāng)理論和實(shí)踐水平的部門其中導(dǎo)師工作能力，如工作態(tài)度、職業(yè)素質(zhì)、專業(yè)選人所在部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)；而對(duì)于個(gè)人素質(zhì)方面，如文化認(rèn)同、360評(píng)價(jià)、職導(dǎo)師一方面需與管培生保持實(shí)時(shí)溝通，及時(shí)了解另一方面，導(dǎo)師要定期與管培生所在輪崗部門的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)保持溝通交流，了解業(yè)務(wù)部門是否按照輪崗培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行工作，以及管培生是否在每個(gè)階段達(dá)到輪崗學(xué)習(xí)的目標(biāo)。對(duì)導(dǎo)師的考核，其維度可以包括導(dǎo)師的帶教態(tài)度、項(xiàng)目期間的工作能力(管培生的表現(xiàn))、工作業(yè)績(jī)等方面。在導(dǎo)師帶教期間，可以實(shí)施適當(dāng)?shù)目己舜胧?，并根?jù)其利益訴求，采取不同的獎(jiǎng)勵(lì)措施。如面向部門領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)注重管培生在管理理念上的塑形；面向業(yè)務(wù)骨干，可以考慮過渡部分管培生的績(jī)效；面向領(lǐng)導(dǎo)后備，可將培訓(xùn)生的培養(yǎng)成果作為其晉升的考核指標(biāo)之一。常見的激勵(lì)包括不限于以下幾點(diǎn)：帶教管培生期間，給與導(dǎo)師一定的月度津貼；管培生順利合格按時(shí)上崗，給與導(dǎo)師一次性的激勵(lì)人才培育津；輔導(dǎo)合格的導(dǎo)師優(yōu)先參與企業(yè)評(píng)獎(jiǎng)評(píng)優(yōu)的環(huán)節(jié)；為導(dǎo)師提供優(yōu)質(zhì)培訓(xùn)、出國(guó)學(xué)習(xí)等成長(zhǎng)機(jī)會(huì)；除激勵(lì)措施外，也應(yīng)當(dāng)制定懲罰制度。如輔導(dǎo)期內(nèi)管培生人員流失，導(dǎo)師免除當(dāng)月的激勵(lì)措施；多人次、連續(xù)性流失管培生，取消導(dǎo)師資格、取消優(yōu)質(zhì)職稱等措施。但總體原則上要以獎(jiǎng)勵(lì)為主，以提高導(dǎo)師工作的積極性和有效性，從而在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造良好的培養(yǎng)氛圍。交流制度在管培生項(xiàng)目當(dāng)中，存在著諸多不定期與定期的交流與反饋助管培生重新審視過去的目標(biāo)，正確認(rèn)識(shí)自己的工作完在這套溝通機(jī)制中，尤其要梳理好崗位指導(dǎo)者、導(dǎo)師以及人力資源部三方的直接上級(jí)指的是管培生所在部門的上級(jí)。在實(shí)踐中他們應(yīng)及時(shí)掌握新人工作及學(xué)習(xí)情況，實(shí)時(shí)監(jiān)督工作交接及輪崗期間的表相比直接上級(jí)，導(dǎo)師的角色更多的是能力與潛質(zhì)的開流，導(dǎo)師需要了解管培生的優(yōu)劣勢(shì)，并及時(shí)進(jìn)行評(píng)題和困惑。在這過程中，導(dǎo)師可以通過參與內(nèi)部交流會(huì)，來人力資源部需要建立完善的評(píng)估體系和反饋流程此外，為更好營(yíng)造企業(yè)內(nèi)互相學(xué)習(xí)、競(jìng)爭(zhēng)上舉辦管培生交流座談會(huì)，促進(jìn)新人之間的交流溝通；針對(duì)導(dǎo)導(dǎo)師內(nèi)部分享會(huì)，促進(jìn)導(dǎo)師之間的經(jīng)驗(yàn)共享，形情況因行業(yè)和企業(yè)而異。大多數(shù)課程都要求管培生完成基于對(duì)利益相關(guān)方的工作梳理，可以將交流機(jī)制固定(1)定期召開管培生報(bào)告或交流會(huì)議，幫助管培生查缺補(bǔ)漏，使其快速成長(zhǎng)。報(bào)告中應(yīng)分類列出一周工作重點(diǎn)完成的工作、持續(xù)工作項(xiàng)目(3)工作月報(bào)：以月作為工作總結(jié)，規(guī)定具體的月報(bào)提交時(shí)間，如每月最后工作日下班前；報(bào)告中應(yīng)分類列出一月工作重點(diǎn)完成交流活動(dòng)，在每一段工作結(jié)束后，提交工作總管培生姓名專實(shí)習(xí)第房非常好□好□一般□較差□差實(shí)習(xí)效果□非常好□好□一般□較差□差團(tuán)隊(duì)融入□非常好□好□一般□較差□差問題/改善導(dǎo)師簽字：項(xiàng)目評(píng)估管培生項(xiàng)目作為一個(gè)長(zhǎng)期系統(tǒng)性的項(xiàng)目，必須做到短長(zhǎng)期指標(biāo)結(jié)合的跟蹤測(cè)評(píng)工作，以成果為導(dǎo)向判斷管培生學(xué)習(xí)成長(zhǎng)的進(jìn)展情況，讓項(xiàng)目有較為科學(xué)與詳細(xì)的數(shù)據(jù)參考與分析。評(píng)估維度包括不限于以下：輪崗期間，人力資源部與用人部門需進(jìn)行不定期跟蹤，了解項(xiàng)目是否按照計(jì)劃進(jìn)行，是否需要調(diào)整和溝通；如果發(fā)生偏差，則進(jìn)行協(xié)調(diào)；輪崗結(jié)束后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需與學(xué)員進(jìn)行正式與非正式的對(duì)話和訪談，從企業(yè)角度出發(fā)判斷項(xiàng)目是否成功，從管培生的角度了解培養(yǎng)項(xiàng)目是否達(dá)成預(yù)期；項(xiàng)目結(jié)束后，人力資源部要進(jìn)行持續(xù)性跟蹤。一方面了解部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管培生輪崗工作的反饋，一方面要挖掘管培生更多發(fā)展與鍛煉的機(jī)會(huì)。根據(jù)管培生項(xiàng)目的定位，管培生的評(píng)價(jià)主要從兩個(gè)方面進(jìn)行考核：能力，業(yè)績(jī)?；诠芘嗌捻?xiàng)目定位，企業(yè)對(duì)管培生的通用能力和業(yè)績(jī)的側(cè)重點(diǎn)會(huì)不同。通用能力主要考核工作期間的培訓(xùn)效果，由導(dǎo)師和人力資源部門負(fù)責(zé)；業(yè)績(jī)指的是輪崗期間的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效考核由導(dǎo)師和部門負(fù)責(zé)人評(píng)定。管培生評(píng)估的周期一般按季度考核，也需要根據(jù)輪崗階段與培訓(xùn)的周期來調(diào)整。考核的目的在于確認(rèn)管培生是否有學(xué)習(xí)能力和培養(yǎng)潛力文化，是否適合在公司繼續(xù)發(fā)展。通過對(duì)管培生全在日?？己伺c周期考核的基礎(chǔ)上，需要明確考核評(píng)估的相關(guān)(1)出勤紀(jì)律：依據(jù)出勤紀(jì)律相關(guān)要求，占總考核比重為x%;(2)總結(jié)/述職報(bào)告：依據(jù)總結(jié)、述職報(bào)告相關(guān)要求，占總考核比重為x%;(3)部門評(píng)價(jià)：根據(jù)管培生的日常工作表現(xiàn)，由各個(gè)層級(jí)管理者打分，占總考核比重為x%;(4)培訓(xùn)考試：根據(jù)不同培訓(xùn)課程，設(shè)置考核打分，占總考核比重為x%;(5)導(dǎo)師評(píng)價(jià)：導(dǎo)師對(duì)管培生的能力進(jìn)行評(píng)估，占總考核比重為x%(6)工作績(jī)效：基于工作業(yè)績(jī)輪的崗期間的工作表現(xiàn)，占總考核比重為x%可以設(shè)置額外的加分項(xiàng)目，如“輪崗期間為部門在“柯氏四級(jí)評(píng)估”模型中，滿意度、學(xué)習(xí)獲得程度是相對(duì)但是行為改變與業(yè)務(wù)結(jié)果很多時(shí)候都未能統(tǒng)計(jì)。前兩個(gè)評(píng)估中就能解決，知識(shí)運(yùn)用與業(yè)務(wù)影響需要更為細(xì)化的指標(biāo)，來衡量學(xué)員的業(yè)務(wù)在設(shè)計(jì)管培生的工作實(shí)踐與理論學(xué)習(xí)時(shí)，則應(yīng)當(dāng)注意將培訓(xùn)成工作中知識(shí)與技能，注意將導(dǎo)師的指導(dǎo)轉(zhuǎn)化成有條理的經(jīng)管培生項(xiàng)目是一項(xiàng)系統(tǒng)化、長(zhǎng)周期的培訓(xùn)項(xiàng)目，想要發(fā)現(xiàn)管培生成長(zhǎng)發(fā)展中遇到的真正問題和業(yè)務(wù)需求，如某個(gè)階段的培訓(xùn)注重管培生的工作能力，那么評(píng)估的重點(diǎn)應(yīng)該是績(jī)效目標(biāo)、工作態(tài)度等，重點(diǎn)考察的應(yīng)該是學(xué)習(xí)者完成績(jī)效時(shí)采取的行動(dòng)與相應(yīng)的結(jié)果，并查漏補(bǔ)缺；如某個(gè)階段的培訓(xùn)是注重管培生的工作技能，那么評(píng)估的重點(diǎn)應(yīng)該是知識(shí)的掌握程度、技能運(yùn)用的熟練程度，在遇到問題時(shí)采取的應(yīng)對(duì)方法等。以下提供幾類培訓(xùn)能用到的評(píng)估表格模型：表一：Thecompletionofmonthlyworkandtpartment:報(bào)告人Name:報(bào)告日期Reportdate:年月日工作項(xiàng)目計(jì)劃完成時(shí)間實(shí)際完成時(shí)間1234567當(dāng)月得分：打分說明：滿分xx分，每項(xiàng)完成x分，推遲完成x分，未完成不得分，等。FLIPORTMTPERFORMANCEEVALU姓名Name:入店日期DateJoinedHotel:部門Dept:職位Position/職級(jí)Level:評(píng)估時(shí)間Evaluation:考核項(xiàng)目自評(píng)出勤10分：令人滿意的全勤，并總是遵守公司各項(xiàng)規(guī)童制度；天偶而遲到、早退或缺勤(不超過遵守酒店各項(xiàng)規(guī)章制度；Job[10分]和職責(zé)：工作并在各個(gè)方面滿足工作要求；作有關(guān)的知識(shí)；6分：擁有的知識(shí)可以滿足基本工作要求；4分：擁有最基本的應(yīng)付工作的知表現(xiàn)出不想獲取必要的知識(shí)的attitude(10分)TrainingWeeklySummary8Evalu姓名Trainee:培訓(xùn)部門Dept.:培訓(xùn)時(shí)間Train存在問題Problem&Trouble:培訓(xùn)建議TrainingSuggestion:簽名以上內(nèi)容由受訓(xùn)人員填寫Traineeshouldfilltheabovecontents.評(píng)估EvaluationFromMentor:評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)(滿分100分)EvaluationStandard[100isfullmark]ActualScore紀(jì)律Discipline管理Management總體評(píng)分選擇一項(xiàng)等級(jí)Pleasechooseonegrade:TotalScore:A:100~91B:90~81C:80~71D意見Mentor'scomment:簽名定崗與后續(xù)發(fā)展對(duì)于管培生項(xiàng)目而言，定崗與定崗后的發(fā)展是更具挑戰(zhàn)的工作。作為企業(yè)未來的管理層后備人才，管培生的持續(xù)性發(fā)展，是企業(yè)維持穩(wěn)定的人才儲(chǔ)備的保障。完成輪崗與培訓(xùn)的管理生，在考核通過后即進(jìn)入定崗發(fā)展的階段。管培生可以也應(yīng)該根據(jù)自身的能力特點(diǎn)與興趣愛好，主動(dòng)申請(qǐng)想要從事的崗位，人力資源部則要根據(jù)公司發(fā)展、管培生情況、部門需求等維度，綜合考量管培生的崗位如果管培生的申請(qǐng)與人力資源部的規(guī)劃相契合，部門負(fù)責(zé)人也愿意接受，管培生就可正式開展定崗工作。不同公司有不同的定崗方式，有的公司采用人崗雙選的方式，有的則采用分配制，但無論采用什么方式，都應(yīng)根據(jù)管培生踏入公司以來的各類表現(xiàn)，尤其是實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)中體現(xiàn)出的能力與特性為依據(jù)，考察其與目標(biāo)崗位的人崗匹配度，以發(fā)揮其最大潛質(zhì)。對(duì)于管培生的定崗幾則注意事項(xiàng)：(1)定崗形式：定崗采用述職形式進(jìn)行，穿插互動(dòng)提問，做到雙向選擇，保障公平客觀；(2)述職內(nèi)容：述職內(nèi)容包含自我介紹，核心價(jià)值觀理解，能力提升總結(jié)，個(gè)人成長(zhǎng)感悟，定崗選擇方向等；(3)項(xiàng)目驗(yàn)收：項(xiàng)目的最終結(jié)論對(duì)于管培生的定崗有著重大的影響作用，驗(yàn)收時(shí)應(yīng)充分聽取管培生分管的VP,輪崗部門負(fù)責(zé)人，導(dǎo)師等人的意見；(4)提前準(zhǔn)備：在管培生項(xiàng)目規(guī)劃前期，就要做好公司發(fā)展需求的調(diào)研，其中包括：公司的崗位編制、職業(yè)發(fā)展，部門的任職要求、綜合評(píng)估，最后結(jié)合管培生的興趣、能力與個(gè)人條件進(jìn)行綜合考量；(5)定崗要以需求部門與管培生雙向互選者優(yōu)先確定定崗，未達(dá)成互選者則對(duì)管培生后續(xù)發(fā)展的持續(xù)關(guān)注是管培制度的重要組成，一方培生的職業(yè)發(fā)展情況，另一方面也可以對(duì)實(shí)際工作中暴露對(duì)管培計(jì)劃進(jìn)行改進(jìn)。企業(yè)需要有進(jìn)一步促進(jìn)管培生成長(zhǎng)的如有必要，企業(yè)不妨可以將管培生的培養(yǎng)計(jì)入相關(guān)責(zé)任人或者團(tuán)隊(duì)的KPI中，將這項(xiàng)職責(zé)與個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效掛鉤，以確保業(yè)務(wù)管理者究其原因，一方面是直線經(jīng)理、導(dǎo)師/教練都是管培生發(fā)展中的關(guān)鍵人物，他們對(duì)于管培生進(jìn)入企業(yè)后的第一次價(jià)值觀塑形有著深遠(yuǎn)的管培生的身份不宜過多強(qiáng)調(diào)，而是應(yīng)該努力成為團(tuán)隊(duì)管培生進(jìn)入崗位之后，就得根據(jù)崗位的任職能力與個(gè)如今，數(shù)字化的企業(yè)學(xué)習(xí)平臺(tái)已經(jīng)成為企業(yè)培養(yǎng)人才的主以云學(xué)堂絢星云學(xué)習(xí)為例，其以科技幫助企業(yè)打造知識(shí)循環(huán)中樞，使員工有了知識(shí)學(xué)習(xí)與業(yè)務(wù)實(shí)踐的有力工具。圍繞著管培生的持續(xù)發(fā)展，管培生與其培訓(xùn)相關(guān)干系人都通過絢星云學(xué)習(xí)平臺(tái)進(jìn)行能力提升。如設(shè)置管培生培訓(xùn)項(xiàng)目。培訓(xùn)管理者可以在絢星云學(xué)習(xí)的培訓(xùn)中心生成管培生培訓(xùn)項(xiàng)目，進(jìn)行任務(wù)、學(xué)員的添加，并進(jìn)行項(xiàng)目的發(fā)布。基于培訓(xùn)的需求，可以對(duì)帶教老師、學(xué)分獲取、證書分發(fā)等細(xì)節(jié)進(jìn)行設(shè)置；管培生可以通過手機(jī)或電腦完成查看學(xué)習(xí)要求、觀看學(xué)習(xí)內(nèi)容、完成練習(xí)、作業(yè)等任務(wù)。如管培生自主學(xué)習(xí)。在絢星云學(xué)習(xí)的在線課堂中，企業(yè)可以為員工搭建內(nèi)部在線學(xué)習(xí)平臺(tái)，管培生可以根據(jù)自身需求尋找資源，進(jìn)行相關(guān)課程的學(xué)習(xí)，提升QQ卓越經(jīng)理人起航如社交學(xué)習(xí)模式。訪問絢星云學(xué)習(xí)的學(xué)習(xí)社區(qū)，管培生能通過問答、留帖等方式相互之間互動(dòng)學(xué)習(xí)，也能針對(duì)業(yè)務(wù)話題向企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀員工進(jìn)行問詢，通過社交的模式達(dá)成更好的學(xué)習(xí)效果。相關(guān)干系人可以在絢星云學(xué)習(xí)的數(shù)字化學(xué)習(xí)平臺(tái)上，遇到的問題，或企業(yè)為管培生規(guī)劃的成長(zhǎng)目標(biāo)如在“人才發(fā)展”功能中，企業(yè)可以為管培生的成長(zhǎng)選擇此外，絢星云學(xué)習(xí)提供分崗位、分職級(jí)的崗盤點(diǎn)的人才盤點(diǎn)；統(tǒng)計(jì)各個(gè)項(xiàng)目學(xué)習(xí)成績(jī)的數(shù)據(jù)報(bào)表；提供絢星云學(xué)習(xí)平臺(tái)功能囊括了從管培生的能力管培生經(jīng)典案例管培生諾和諾德諾和諾德中國(guó)區(qū)“國(guó)際培訓(xùn)生項(xiàng)目(InternationalGraduateProgram,以下簡(jiǎn)稱：IGP)”至今已有10年歷史。啟動(dòng)項(xiàng)目是源于中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展，企業(yè)需要年輕人才為未來業(yè)務(wù)做準(zhǔn)備，同時(shí)也受啟發(fā)于丹麥招聘人數(shù)：每屆平均4-5位。諾給予管理崗位，培訓(xùn)生從員工級(jí)別的職位開始，通過展示自身能力與實(shí)IGP項(xiàng)目在招聘流程方面，與同類項(xiàng)目相比、流程環(huán)節(jié)更多。目的是希望通過Apr選拔階段的測(cè)評(píng)中心為諾和諾德自行設(shè)計(jì)開發(fā)的體驗(yàn)豐富，使得學(xué)生全面展示性格與能力，確保選拔到與IGP招聘，針對(duì)的是應(yīng)屆相關(guān)專業(yè)優(yōu)秀碩士畢業(yè)生。并且是有國(guó)際視野、能夠適應(yīng)多元文化的高潛力人才。關(guān)于國(guó)際視野和經(jīng)歷備的，同時(shí)也要看測(cè)評(píng)中候選人體現(xiàn)出的成熟度與視角-activelylookforoppo值得一提的是，與諾和諾德之道(即諾和諾德的企業(yè)文化與價(jià)值觀)相匹配是在招聘時(shí)非?？粗氐?，這也保證了在培訓(xùn)生發(fā)展保留的討程中。不存在因個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)文化不匹配而離職的現(xiàn)象。在測(cè)評(píng)中心的環(huán)節(jié)中，設(shè)置了體現(xiàn)諾和諾德之道的考察點(diǎn)，來篩選與之相符合的候選人。通過以患者為中心的經(jīng)營(yíng)方式來創(chuàng)造價(jià)值設(shè)定遠(yuǎn)大的目標(biāo)并追求卓越注重我們的財(cái)務(wù)、環(huán)境和社會(huì)表現(xiàn)不斷創(chuàng)新，為利益相關(guān)方創(chuàng)造價(jià)值與主要利益相關(guān)方建立和保持良好的關(guān)系尊重每一個(gè)人注重員工個(gè)人業(yè)績(jī)和發(fā)展有一個(gè)健康且富有吸引力的工作場(chǎng)所優(yōu)化工作方式，并力求簡(jiǎn)單在質(zhì)量和商業(yè)道德方面從不妥協(xié)諾和諾德經(jīng)過10多年項(xiàng)目開展，逐步積累出的最佳實(shí)踐是：完善的人才發(fā)展體系是運(yùn)行IGP項(xiàng)目的有效保障。基于中國(guó)大區(qū)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，人才發(fā)展團(tuán)隊(duì)會(huì)評(píng)估內(nèi)部人才庫(kù)狀況。提供人才發(fā)展與保留方案。確保健康的人才供給，支持組織發(fā)展。培訓(xùn)生作為年輕的人才也是人才發(fā)展體系中的重要組成部分。諾和諾德IGP項(xiàng)目組中，人才發(fā)展團(tuán)隊(duì)與HRBP團(tuán)隊(duì)的持續(xù)關(guān)注追蹤培訓(xùn)生，訓(xùn)生入職后在各個(gè)階段出現(xiàn)的不同心理狀況和行為結(jié)目的：通過8個(gè)月的工作，幫助培訓(xùn)生了解所在部門的工作內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)從學(xué)生培養(yǎng)方式：季度向管理層匯報(bào)/伙伴計(jì)劃/跨文化培訓(xùn)/旁聽業(yè)務(wù)部門會(huì)議目的：通過6個(gè)月的海外輪崗，培養(yǎng)全球化視野。在幫助培訓(xùn)生了解海外同事培養(yǎng)方式：為培訓(xùn)生匹配總部輪崗的崗位/月度簡(jiǎn)報(bào)/伙伴計(jì)劃培養(yǎng)方式：向管理層匯報(bào)/跨部門教練/銷售經(jīng)理給予培訓(xùn)生的發(fā)展與輔導(dǎo)。其中，鑒于人才發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目組也幫助培訓(xùn)生在輪崗?fù)瓿芍?，諾和諾德會(huì)持續(xù)性地對(duì)培訓(xùn)生進(jìn)行培養(yǎng)、后，培訓(xùn)生開始為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，3至5年內(nèi)是發(fā)展保留的關(guān)鍵時(shí)期。人才發(fā)展與保留中，直線經(jīng)理起著至關(guān)重要的作用。鑒于此，IGP項(xiàng)目組將直線經(jīng)理也納入培訓(xùn)生發(fā)展與保留的方案。一方面。項(xiàng)目組定直線經(jīng)理的研討會(huì)，就培訓(xùn)生培養(yǎng)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流；另一方面直線經(jīng)理也會(huì)對(duì)培訓(xùn)生的發(fā)展動(dòng)向給予更多關(guān)注，在每年開展的人才盤點(diǎn)中，項(xiàng)目組協(xié)同經(jīng)理，還會(huì)對(duì)培訓(xùn)生訓(xùn)生的領(lǐng)導(dǎo)力與專業(yè)能力、主要工作成績(jī)、可能的下為培訓(xùn)生配備跨部門導(dǎo)師，幫助做好職業(yè)發(fā)德導(dǎo)師計(jì)劃由來已久，項(xiàng)目組利用這一資源幫助他們?cè)黾哟蛟炫嘤?xùn)生之間互動(dòng)的良好氛圍。項(xiàng)目組通過定期組及聚會(huì)，幫助培訓(xùn)生們形成良好的互動(dòng)，使得這個(gè)社群保留率：70%晉升率：管理與專業(yè)雙通道晉升各為50%通用電氣通用電氣公司(GE),世界上最大的提供技術(shù)支持和服務(wù)業(yè)務(wù)的跨國(guó)公司。GE致力于多遠(yuǎn)化發(fā)展，業(yè)務(wù)包括飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)、發(fā)電設(shè)備、金融服務(wù)等等，通過多項(xiàng)技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活。GE在全世界100多個(gè)國(guó)家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工近300000人。GE的管培生項(xiàng)目具有非常悠久的歷史，尤其是財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)生項(xiàng)目(FMP)已經(jīng)經(jīng)過了90多年的發(fā)展。作為造就全球第一經(jīng)理人的杰出企業(yè)代表，GE僅2003年至2005