組織行為學(xué)大作業(yè)(以做好)華工

華南理工大學(xué)組織行為學(xué)大作業(yè) 專業(yè)：計(jì)算機(jī)科學(xué)與技術(shù)班級：2012年春學(xué)號：201204753013001學(xué)生姓名：周曉展完成時(shí)間：2014.11.05《組織行為學(xué)》“大作業(yè)”（溫馨提示：1、大作業(yè)作為考核依據(jù)，與考試有相同要求，不允許作弊，務(wù)必獨(dú)立完成，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)雷同作“0”分處理。2、提交打印版給教學(xué)中心。）按要求完成以下兩道論述題，共100分。一、激勵理論在組織管理中如何應(yīng)用（要求1000——2000字左右，論述全面，思路清晰。50分）二、在組織管理中如何進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)。（要求1000——2000字左右，論述全面，思路清晰。50分）一、激勵理論在組織管理中如何應(yīng)用激勵理論在組織管理中的運(yùn)用1）激勵的出發(fā)點(diǎn)是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足組織員工的外在性需要和內(nèi)在性需要。2）科學(xué)的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合組織期望的行為進(jìn)行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。3）激勵貫穿于組織員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結(jié)果的評價(jià)等。因此，激勵工作需要耐心。赫茲伯格說，如何激勵員工：鍥而不舍。4）信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、組織員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結(jié)果的評價(jià)等，都依賴于一定的信息溝通。組織組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵制度的運(yùn)用效果和激勵工作的成本。5）激勵的最終目的是在實(shí)現(xiàn)組織預(yù)期目標(biāo)的同時(shí)，也能讓組織成員實(shí)現(xiàn)其個人目標(biāo)，即達(dá)到組織目標(biāo)和員工個人目標(biāo)在客觀上的統(tǒng)一。簡言之，激勵就是調(diào)動人的積極性的過程。正如美國學(xué)者貝雷爾森和斯坦納在一書中所指出的那樣：“激勵是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。”一個激勵的過程，實(shí)際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。行為科學(xué)認(rèn)為，人的動機(jī)來自需要，由需要確定人們的行為目標(biāo)，激勵則作用于人內(nèi)心活動，激發(fā)、驅(qū)動和強(qiáng)化人的行為。激勵的目的在于激發(fā)人的正確行為動機(jī)，調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，以充分發(fā)揮人的智力效應(yīng)，做出最大成績。2、激勵的作用1、）有利于調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性

激勵是調(diào)動員工創(chuàng)造性和積極性，使他們始終保持高昂的工作熱情的關(guān)鍵因素。它的主要作用是通過動機(jī)的激發(fā)，調(diào)動被管理者工作的積極性和創(chuàng)造性，自覺自愿地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力，其核心作用是調(diào)動人的積極性。2、）有利于發(fā)揮人的能動性激勵不僅可以提高人們對自身工作的認(rèn)識，還能激發(fā)人們的工作熱情和興趣，使員工對本職工作產(chǎn)生強(qiáng)烈的、積極的情感，并以此為動力，以自己全部精力為達(dá)到預(yù)定目標(biāo)而努力，有利于充分發(fā)揮員工的能動性。3、）有利于提高組織績效4、）有利于增強(qiáng)組織凝聚力二、激勵理論概述

1、自從上世紀(jì)二三十年代以來，國外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家結(jié)合現(xiàn)代管理的實(shí)踐，提出了許多激勵理論，這些理論按照形成時(shí)間及其所研究的側(cè)面不同，主要的激勵理論有三大類，分別為內(nèi)容型激勵的理論、過程型激勵理論和行為修正型激勵理論。

1、）所謂內(nèi)容型激勵理論，是指針對激勵的原因與起激勵作用的因素的具體內(nèi)容進(jìn)行研究的理論。主要包括馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論。這種理論著眼于滿足人們需要的內(nèi)容，即：人們需要什么就滿足什么，從而激起人們的動機(jī)。

2、）過程型激勵理論重點(diǎn)研究從動機(jī)的產(chǎn)生到采取行動的心理過程。主要包括弗魯姆的“期望理論”、海德的歸因理論和亞當(dāng)斯的“公平理論”等。

3、）修正型激勵理論重點(diǎn)研究激勵的目的(即改造、修正行為)。主要包括斯金納的強(qiáng)化理論和挫折理論等。三、激勵理論對組織的啟發(fā)1）激勵必須考慮員工的需要需要層次理論要求管理者在管理中能正確認(rèn)識被管理者的需要層次，努力把管理的手段、方法和員工的需要結(jié)合起來，滿足被管理者的需要；在滿足需要的同時(shí)，必須考慮員工各種各樣的需要，并有針對性地給予激勵。例如，某個組織老板非?？粗啬硞€高級經(jīng)理，常常對他說：“我們是朋友，大家是平等的，大家都是為同一個事業(yè)。你不要過多關(guān)心待遇，錢不是問題，不要太計(jì)較小利，應(yīng)該有為組織奉獻(xiàn)的精神，這樣你才能干大事?！甭犉饋磉@沒什么不對，但許多的職業(yè)經(jīng)理人最后離崗，有一個很常見的原因，就是老板的工資待遇不兌現(xiàn)或不及時(shí)兌現(xiàn)。而作為老板方，他們也很困惑，他們不能明白這些“人才”為什么會那么斤斤計(jì)較那份工資待遇?！安痪褪菐讉€錢嗎？”事實(shí)上，人是有需要的動物，其需要取決于他所要得到的東西，沒有需求的驅(qū)使，他是不可能做一件對自己完全無利的事情。老板忽略了這些“高級人才”最低的生理需要，這與他擁有多高的學(xué)位無關(guān)。組織管理的核心是在充分承認(rèn)尊重人性的基礎(chǔ)上設(shè)立科學(xué)合法的游戲規(guī)則，讓大部分人在這一規(guī)則中付出和收獲。這是一種理念，如果這個混亂了，那么在此基礎(chǔ)上的全部管理措施都會無效。相反，海爾在創(chuàng)業(yè)初期的組織理念是：“無私奉獻(xiàn)，追求卓越，”1996年7月將其調(diào)整為“敬業(yè)報(bào)國，追求卓越?！倍A為公司則提出：“不讓雷鋒吃虧。”與該私企老板相比，海爾和華為公司在激勵員工方面的確技高一籌，首先滿足員工最低層次的需求即生理需求，然后激勵引導(dǎo)員工追求更高層次的需求。

2、）激勵的公平

在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀。為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，組織往往要采取各種手段，在組織中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。例如：小白是一家合資組織的員工，上班頭兩年，小白對工作兢兢業(yè)業(yè)。隨著他的業(yè)務(wù)和他與客戶們的關(guān)系越來越熟悉，他的銷售額也漸漸上來了。到去年他就己經(jīng)是推銷員中的佼佼者。盡管今年他的定額比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任務(wù)。不過他覺得自己的心情并不舒暢，令他最煩惱的事，莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應(yīng)。可偏又聽說別的合資公司都搞競賽和有獎活動，有的老板還親自請最佳推銷員到大酒店吃一頓飯，并向公司內(nèi)所有單位通報(bào)競賽結(jié)果。以前并不關(guān)心排名的小白，如今卻重視起來了。他覺得公司對推銷員實(shí)行固定工資制是不公平的，一家合資組織怎么也搞大鍋飯？應(yīng)該按勞付酬。在日本老板拒絕了他的建議后，小白就辭職去另一家化妝用品公司了。3、）有效的激勵制度在制定激勵政策之前，要對員工的所有需求做認(rèn)真的調(diào)查，并制定一份詳細(xì)的清單，還要制定激勵的具體規(guī)則，及時(shí)將員工新的需求反映在政策中，并盡可能滿足這些需求，這樣才能使政策保持持續(xù)的有效性。并不是所有的人都按照馬斯洛的需求層次理論逐級滿足自己的各層次需要。例如，有的人因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境優(yōu)良、同事之間關(guān)系融洽、工作能夠滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要，而不太計(jì)較工資的多少。另外有一些公益性質(zhì)的組織，例如我國的希望工程，創(chuàng)辦者以振興以貧困地區(qū)兒童教育事業(yè)我己任，不會計(jì)較個人的得失。

組織應(yīng)該尊重員工，關(guān)心員工和加強(qiáng)對員工的生活、工作福利等各個方面的因素考慮，以此建立有效的建立制度。在激勵機(jī)制中，設(shè)置目標(biāo)是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。目標(biāo)設(shè)置必須同時(shí)體現(xiàn)組織目標(biāo)和員工需要的要求。激勵明確：激勵的目的是需要做什么和必須怎么做；激勵公開：特別是分配獎金等大量員工關(guān)注的問題時(shí)，更為重要，激勵直觀：實(shí)施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo)，總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。同時(shí)還要把握激勵的時(shí)機(jī)，“雪中送炭”和“雨后送傘”的效果是不一樣的。激勵越及時(shí)，越有利于將人們的激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。四、激勵理論在組織中的應(yīng)用

正確地運(yùn)用激勵理論，可以有效地幫助管理者通過激發(fā)員工的同，調(diào)動員工的積極性，從而完成管理工作的各項(xiàng)任務(wù)，研究激勵理論最終目的也是服務(wù)于社會實(shí)踐，在組織管理及各種管理中得到具體應(yīng)用，并在實(shí)踐中加以豐富和發(fā)展。要在組織管理工作中正確地運(yùn)用激勵理論對員工進(jìn)行激勵，服務(wù)于組織管理，可以采取以下幾種激勵方式：1、）平等激勵管理者與被管理者偶爾保持一種看似平等的身份去參與一些事情，使管理者不會給被管理者一種位高權(quán)重、高高在上的感覺。這樣有利于組織團(tuán)結(jié)和諧，有利于激發(fā)員工積極性。日本松下公司就是一個很好的例子：公司高層領(lǐng)導(dǎo)在開會采用的桌子是圓的——這種圓桌會議給每個人都創(chuàng)造了一種平等的環(huán)境，讓每個人都覺得自己是集體中的一份子而積極的出謀劃策。松下公司的總裁松下幸之助也深諳激勵之道：他看到職員正在工作，便會有“謝謝你們辛苦，請喝一杯茶”的態(tài)度。當(dāng)然并非實(shí)際上去倒茶，但是擁有這種情懷無疑能下屬深感知遇之恩，努力工作以求報(bào)答。松下公司的成功無疑與這種激勵因素有重要的關(guān)系。2、）愛心激勵作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，要對下屬員工有一定的了解，除了提供員工基本的工作資源，還要進(jìn)一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時(shí)，不為日常生活的瑣事煩心。讓員工感受到愛的激勵，進(jìn)而滿足其歸屬需要。例如：

春蘭集團(tuán)總裁陶建章以關(guān)心員工、愛護(hù)員工工作作為自己的工作準(zhǔn)則。員工吃飯不方便，他提議投資500萬元建起高標(biāo)準(zhǔn)的職工食堂；員工娛樂生活單調(diào)，他又提議建立起相當(dāng)水平的職工之家......他的一系列行為使職工深受感動，大家紛紛努力工作以集團(tuán)為家。

3、）贊美激勵贊美激勵能很好地滿足人們心理上的需求，提高員工積極性。管理者在對員工進(jìn)行鼓勵時(shí)，應(yīng)該鼓勵其工作成果，而不是工作過程。有些員工工作很辛苦，管理者可以表揚(yáng)他的這種精神，但并不能作為其他員工學(xué)習(xí)的榜樣；否則，其他員工就可能會將原本簡單的工作復(fù)雜化，甚至做一些表面文章，來顯示自己的辛苦，從而獲得表揚(yáng)。4、）榮譽(yù)激勵榮譽(yù)激勵主要是把工作成績與晉升、提升、選模范、評先進(jìn)聯(lián)系起來，以一定的形式或名義標(biāo)定下來。通過給予集體榮譽(yù)，培養(yǎng)集體意識，從而產(chǎn)生自豪感和光榮感，形成自覺維護(hù)集體榮譽(yù)的力量，還可以對其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學(xué)、趕、超的動力，從而產(chǎn)生較好的激勵效果。5、）晉升激勵在晉升激勵實(shí)施過程中，通過不斷的溝通，了解到一部分人對權(quán)力的重視在某些時(shí)刻超過了對金錢的渴望。因此，一旦給予他們相應(yīng)的晉升機(jī)會，他們就會從心理上得到滿足，于是便有了新的動力去做工作。激勵的起點(diǎn)是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時(shí)而異，并且只有滿足最迫切需要的措施，其效價(jià)才高，其激勵強(qiáng)度才大。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究，不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢，有針對性地采取激勵措施，才能收到實(shí)效。管理者要善于根據(jù)不同的情況有針對性地靈活運(yùn)用各種不同的激勵方式，切忌把激勵方式模式化、公式化，否則激勵就成為沒有內(nèi)容的形式，不會收到應(yīng)有的效果。

二、在組織管理中如何進(jìn)行有效領(lǐng)導(dǎo)。如何實(shí)現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)摘要：有這么個定義：領(lǐng)導(dǎo)是指引和影響個人、群體或組織，在一定條件下實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)的行動過程。這個定義強(qiáng)調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)的幾個重要特點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)是在“指引”和“影響”的概念上衍生的；領(lǐng)導(dǎo)是與某種目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系的；領(lǐng)導(dǎo)是一個動態(tài)的行動過程。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)過程主要是由領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境三個因素構(gòu)成，另外，文化對于實(shí)現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)的影響也是不容忽視的。關(guān)鍵詞：領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)情感環(huán)境文化美國前總統(tǒng)杜魯門曾經(jīng)說：“領(lǐng)導(dǎo)就是叫人做一件原本不想做的事，但事后卻會喜歡它”。一語道破領(lǐng)導(dǎo)不只是個“職位”，而是一種影響的過程。而如何實(shí)現(xiàn)有效領(lǐng)導(dǎo)呢？一、成功領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的素質(zhì)任何領(lǐng)導(dǎo)者或潛在領(lǐng)導(dǎo)者的性格均充滿力量。嚴(yán)重的個性缺陷不能忽視。它們將總是使領(lǐng)導(dǎo)者無法產(chǎn)生實(shí)效。個性的缺陷不應(yīng)該和弱點(diǎn)相混淆。我們都有弱點(diǎn)，這可以通過培訓(xùn)或增長經(jīng)驗(yàn)來克服。但個性缺陷卻不能在一夜之間得到改變。這種改變需要很長時(shí)間，而且要求領(lǐng)導(dǎo)者作出人際關(guān)系投資和具有奉獻(xiàn)精神。所以說不是每個人都可以成為領(lǐng)導(dǎo)者的，領(lǐng)導(dǎo)者必須有一些屬于領(lǐng)導(dǎo)者所固有的素質(zhì)。古人云：“以力服人者，非心服也。力不瞻也；以德服人者，心悅誠服也?！被跈?quán)力之外的人格感染力是能讓下屬和群眾敬佩、熱愛、信服的一種感召力，既是領(lǐng)導(dǎo)者的隱形素養(yǎng)，又是其為官立業(yè)受用終身的寶貴財(cái)富。人格感染力是一種形象。領(lǐng)導(dǎo)者對奮斗目標(biāo)的堅(jiān)定不移和矢志不渝,會產(chǎn)生潛移默化的感召效應(yīng),帶來人智、人力、人氣的匯聚。人格感染力是一種力量。領(lǐng)導(dǎo)者對事業(yè)的執(zhí)著會給下屬以激情和鞭策,產(chǎn)生內(nèi)在壓力和強(qiáng)大動力。人格感染力是一種表率。無論是在一帆風(fēng)順還是困難重重時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者能夠做到勝不驕,敗不餒,處亂不驚,沉著鎮(zhèn)定,就會給人以示范和引導(dǎo),穩(wěn)定人心,駕馭全局。當(dāng)今時(shí)代是人性化的時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者本身除了具有相應(yīng)的人格感染力，還應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，采取相應(yīng)的人性化領(lǐng)導(dǎo)方式。隨著社會的進(jìn)步，社會成員自尊意識、民主意識增強(qiáng)，對現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)提出了更高的要求，依賴硬權(quán)力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的方式已經(jīng)不能適應(yīng)時(shí)代的要求，取而代之的是依靠軟權(quán)力進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。這種“柔性化”領(lǐng)導(dǎo)不是靠外力或發(fā)號施令來管理被教育者，而是依靠人性解放、權(quán)利平等，喚起每個人當(dāng)家作主的主人翁責(zé)任感，從而激發(fā)下屬的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神。有人總結(jié)出領(lǐng)導(dǎo)者失敗的十大原因：不能組織詳細(xì)的資料；不愿提供低卑的服務(wù)；期待著從他們的所知中得到報(bào)酬，而不是用他們的所知去干什么得到報(bào)酬；害怕來自下屬的競爭；缺乏思維；自私；無節(jié)制；不忠實(shí)；強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的“權(quán)威”；注重頭銜。作為領(lǐng)導(dǎo)者，很有借鑒的價(jià)值的。二、被領(lǐng)導(dǎo)者才能的發(fā)揮以及潛能的激發(fā)沒有追隨者的領(lǐng)導(dǎo)根基是不牢靠的。在領(lǐng)導(dǎo)活動中，領(lǐng)導(dǎo)者是主動者，在領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系中處于主要地位，但是真正強(qiáng)大的力量在于被領(lǐng)導(dǎo)者一方?！邦I(lǐng)袖來復(fù)去，人民卻永存”。假如沒有被領(lǐng)導(dǎo)者的支持和服從，領(lǐng)導(dǎo)者將一事無成，也不能稱其為領(lǐng)導(dǎo)者；假如沒有領(lǐng)導(dǎo)者,在被領(lǐng)導(dǎo)者中就會自發(fā)產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)者。因此領(lǐng)導(dǎo)者要接受下屬、服務(wù)下屬?！邦I(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)”，領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)不能違背被領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值取向。領(lǐng)導(dǎo)不是獨(dú)白，而是對話，領(lǐng)導(dǎo)者無法命令他人奉獻(xiàn)，他只能激發(fā)別人奉獻(xiàn)。唯有設(shè)身處地地了解部屬的期望、志向、看法和價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)者才能獲得對方的支持