第五章-科學(xué)決策

第五章科學(xué)決策management

學(xué)習(xí)目的與要求

1.掌握決策的含義、類型、決策的原則及程序。2.掌握定性的決策方法與定量的決策方法。3.學(xué)會(huì)按照決策的程序進(jìn)行決策，并運(yùn)用所學(xué)的各種決策方法對(duì)一些簡(jiǎn)單的決策問題做出科學(xué)合理的決策，提高自身的決策能力。管理小故事：老農(nóng)的難題

有一位父親帶著三個(gè)孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父親問老大“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無際的沙漠?！备赣H搖搖頭說：“不對(duì)?！备赣H以同樣的問題問老二。老二回答說：“我看見了爸爸、大哥、弟弟、獵槍、還有沙漠。”父親又搖搖頭說：“不對(duì)?！备赣H又以同樣的問題問老三。老三回答：“我只看到了駱駝?！备赣H高興地說：“你答對(duì)了?！眴⑹荆候T不騎騾子，誰來騎，老農(nóng)和兒子說了算，因?yàn)樗麄儍扇耸菦Q策者，正因?yàn)樗麄z沒有定位于這個(gè)角色，一味聽別人的指責(zé)，使得自己無所適從。

第一節(jié)決策的定義及類型第二節(jié)決策原則及程序第三節(jié)決策方法本章內(nèi)容第一節(jié)

決策的定義及類型決策的定義一決策的類型二決策在組織管理中的地位和作用三一、決策的定義定義：決策是組織或個(gè)人為了達(dá)到一定的目標(biāo)，采用一定的科學(xué)方法和手段，在兩個(gè)或兩個(gè)以上的可行方案中選擇一個(gè)滿意方案的分析判斷過程。特征：1．目的性2．科學(xué)性3．可行性4．選擇性5．滿意性6．動(dòng)態(tài)性程序化決策非程序化決策按決策的重復(fù)性戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策按重要性程度業(yè)務(wù)決策個(gè)人決策群體決策按決策的主體二、決策的類型確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策按決策性質(zhì)不確定型決策程序化與非程序化決策

在不同組織中的例子

決策種類問題解決程序例子

程序化重復(fù)的各種規(guī)則企業(yè)：處理工資單決策例行的標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)程序大學(xué)：處理入學(xué)申請(qǐng)政策醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人政府：利用國(guó)產(chǎn)汽車

非程序復(fù)雜的創(chuàng)造性問題企業(yè)：引入新的產(chǎn)品化決策新的解決方式大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施醫(yī)院：對(duì)地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題

應(yīng)用閱讀：研制原子彈的決策

1939年德國(guó)物理學(xué)家哈恩發(fā)現(xiàn)原子核裂變現(xiàn)象，人們從此預(yù)見到利用裂變中的中子鏈?zhǔn)椒磻?yīng)原理，將有可能制造威力具大的武器。此后不久，第二次世界大戰(zhàn)爆發(fā)。德、美、蘇三國(guó)科學(xué)家都想利用此原理試制原子彈，都把這些想法向各國(guó)最高當(dāng)局匯報(bào)了。但這三國(guó)最高領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)此持有不同的態(tài)度，德國(guó)希特勒的回答是：“凡6周內(nèi)不能在戰(zhàn)場(chǎng)上使用，并取得戰(zhàn)果的武器，一律不準(zhǔn)研制?！泵绹?guó)羅斯福開始不同意，后來同意研制，并不惜代價(jià)制定幾個(gè)方案同時(shí)上馬盡快研制成功。前蘇聯(lián)斯大林立刻做出研制原子彈的決策。但由于前蘇聯(lián)的經(jīng)濟(jì)科學(xué)技術(shù)總體實(shí)力落后于美國(guó)，所以美國(guó)搶先研制出來了，并將第一顆原子彈投到日本廣島，使日本軍國(guó)主義投降。啟示：說明決策的重要性。如果原子彈不是美國(guó)研制成功，而是前蘇聯(lián)或德國(guó)，那么戰(zhàn)局就很難說了。決策正確與否對(duì)組織的前途命運(yùn)有決定性的影響。決策過程不僅是一個(gè)分析判斷的過程，也是一個(gè)集思廣益、發(fā)動(dòng)群眾的過程。合理的決策是提高經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)。三、決策在管理中的地位和作用應(yīng)用閱讀：決策研究人員曾經(jīng)做過一次調(diào)查，調(diào)查中他們向每一位管理者提出三個(gè)問題：“你認(rèn)為每天最重要的事情是什么？”“你每天做什么花的時(shí)間最多？”“你在履行職責(zé)時(shí)感到最困難的是什么？”結(jié)果顯示，90%以上的答案都是“決策”。

1955年，美國(guó)≤財(cái)富≥雜志所列出的全球500強(qiáng)企業(yè)，到目前為止只剩下1/3了。為什么會(huì)出現(xiàn)這種狀況呢？根據(jù)美國(guó)蘭德公司統(tǒng)計(jì)：“世界上每100家破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)中，85%的破產(chǎn)原因是由于企業(yè)管理者的決策不慎造成的。”幾乎所有優(yōu)秀的管理者對(duì)于決策的重要性都深有體會(huì)。美林美國(guó)價(jià)值型基金是美林投資顧問公司于1997年1月注冊(cè)成立的于北美地區(qū)進(jìn)行投資的大型基金公司。其基金經(jīng)理人凱文.任迪諾認(rèn)為，選擇投資對(duì)象的決定性因素是分析其財(cái)報(bào)及首席執(zhí)行官的決策行為。投資標(biāo)準(zhǔn)首先是價(jià)值導(dǎo)向，但這并不意味著美林僅僅買入價(jià)格較低的股票，其所選公司的管理對(duì)于美林的決策過程而言是至關(guān)重要的。任迪諾認(rèn)為，管理是決策過程的核心環(huán)節(jié)。他表示，千萬不要低估管理者做出的決策對(duì)于公司運(yùn)營(yíng)的影響，一項(xiàng)錯(cuò)誤的或一項(xiàng)正確的決策往往是成敗與否的致命因素。啟示：管理過程，決策這一環(huán)節(jié)無疑是最為重要的部分。毛澤東曾經(jīng)說過，領(lǐng)導(dǎo)無非兩部分，除了用人，就是決策。在企業(yè)的生存與發(fā)展的過程中，決策起著決定性的作用。相同的企業(yè)，相同的環(huán)境，因?yàn)椴扇×瞬煌臎Q策，企業(yè)的發(fā)展情況就會(huì)出現(xiàn)巨大的差異。應(yīng)用閱讀：拍頭決策《夢(mèng)溪筆談》記載：海州知府孫冕很有經(jīng)濟(jì)頭腦，他聽說發(fā)運(yùn)司準(zhǔn)備在海州設(shè)置三個(gè)鹽場(chǎng)，便堅(jiān)決反對(duì)，并提出了許多理由。后來發(fā)運(yùn)使親自來海州談鹽場(chǎng)設(shè)置之事，還是被孫冕頂了回去。當(dāng)?shù)匕傩諗r住孫冕的轎子，向他訴說設(shè)置鹽場(chǎng)的好處，孫冕解釋道：“你們不懂得做長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。官家買鹽雖然能獲得眼前的利益，但如果鹽太多賣不出去，三十年后就會(huì)自食惡果了”。然而，孫冕的警告并沒有引起人們的重視。

他離任后，海州很快就建起了三個(gè)鹽場(chǎng)，幾十年后，當(dāng)?shù)匦淌掳讣仙?，流寇盜賊、徭役賦稅等都比過去大大增多。由于運(yùn)輸、銷售不通暢，囤積的鹽日益增加，鹽場(chǎng)虧損負(fù)債很多，許多人都破了產(chǎn)。這時(shí)，百姓才開始明白，在這里建鹽場(chǎng)確實(shí)是個(gè)禍患。

啟示：一時(shí)的利益顯而易見，人們往往趨利而不考慮后果。這種現(xiàn)象，古今皆然?？吹绞裁葱挟?dāng)賺錢，就一窩蜂而上，結(jié)果捷足先登者也許能獲利，步入后塵者往往自食惡果。這樣的例子可以說是數(shù)不勝數(shù)。作為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，在制定一個(gè)經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)候，一定要綜合考慮各方面的因素，而不能被一時(shí)的利益蒙蔽了眼睛。一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)一定要學(xué)會(huì)發(fā)揮集體的力量，特別是做事關(guān)企業(yè)命運(yùn)的決策的時(shí)候。萬萬不可因頭腦一時(shí)發(fā)熱，拍拍腦袋就制定個(gè)錯(cuò)誤決策而毀掉自己經(jīng)營(yíng)一生的成果。

決策時(shí)拍腦袋，指揮時(shí)拍胸脯，失誤時(shí)拍大腿，追查時(shí)拍屁股。這種“四拍”型領(lǐng)導(dǎo)需要反思了。第二節(jié)

決策原則及程序決策的原則一決策的程序二一、決策的原則有限理性原則滿意原則全局性原則科學(xué)性原則經(jīng)濟(jì)性原則創(chuàng)新性原則可行性原則反饋原則識(shí)別機(jī)會(huì)或診斷問題明確目標(biāo)評(píng)估備選方案選擇方案擬定備選方案實(shí)施方案評(píng)估效果二、決策的程序應(yīng)用閱讀：決策執(zhí)行過程中的控制1962年，英法航空公司開始合作研制“協(xié)和”式超音速民航客機(jī)，其特點(diǎn)是快速、豪華、舒適。經(jīng)過10多年的研制，耗資上億英磅，終于在1975年研制成功。十幾年時(shí)間的流逝，情況發(fā)生了很大變化。能源危機(jī)、生態(tài)危機(jī)威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對(duì)在航客機(jī)的要求。乘客的要求是票價(jià)不要太貴，航空公司的要求是節(jié)省能源，多載乘客，噪音小。但“協(xié)和”式飛機(jī)卻不能滿足消費(fèi)者的這些要求。首先是噪音大，飛行時(shí)會(huì)產(chǎn)生極大的聲響，有時(shí)甚至?xí)鹚榻ㄖ锷系牟ＡАＴ倬褪怯捎谌剂蟽r(jià)格增長(zhǎng)快，運(yùn)行費(fèi)用也相應(yīng)大大提高。這些情況表明，消費(fèi)者對(duì)這種飛機(jī)需求量不會(huì)很大。因此，不應(yīng)大批量投入生產(chǎn)。但是，由于公司沒有決策運(yùn)行控制計(jì)劃，也沒有重新進(jìn)行評(píng)審，而且，飛機(jī)是由兩國(guó)合作研制的，雇傭了大量人員參加這項(xiàng)工作，如果中途下馬，就要大量解雇人員。上述情況使得飛機(jī)的研制生產(chǎn)決策不易中斷，后來兩國(guó)對(duì)是否要繼續(xù)協(xié)作研制生產(chǎn)這種飛機(jī)發(fā)生了爭(zhēng)論，但由于缺乏決策運(yùn)行控制機(jī)制，只能勉強(qiáng)將決策繼續(xù)實(shí)施下去。結(jié)果，飛機(jī)生產(chǎn)出來后賣不出去，原來的寵兒變成了棄兒。啟示：企業(yè)決策運(yùn)行控制與企業(yè)的命運(yùn)息息相關(guān)。一項(xiàng)決策在確定后，能否最后取得成功，除了決策本身性質(zhì)的優(yōu)劣外，還要依靠對(duì)決策運(yùn)行的控制與調(diào)整，包括在決策執(zhí)行過程中的控制，以及在決策確定過程中各階段的控制。第三節(jié)決策的方法定性決策方法一定量決策方法二1、頭腦風(fēng)暴法：（暢談會(huì)法）將解決某一問題有興趣的人集合在一起，在不受約束的條件下，敞開思路，暢所欲言。①獨(dú)立思考，開闊思路，不重復(fù)別人的意見②意見建議越多越好，不受限制③對(duì)別人的意見不作任何評(píng)價(jià)④可以補(bǔ)充和完善已有的意見原則：（一）群體決策分析法2、名義小組技術(shù)首先由管理者選擇一些對(duì)要解決的問題有研究或者有經(jīng)驗(yàn)的人員作為小組成員，并向他們提供與決策有關(guān)的信息。然后由小組成員獨(dú)立思考，互不通氣，提出決策建議。最后召集小組成員開會(huì)，各自闡述自己的方案，并投票表決產(chǎn)生大家贊同的方案。3、德爾菲法請(qǐng)專家背靠背地對(duì)需要預(yù)測(cè)的問題提出意見，決策者將各專家意見經(jīng)過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。①選擇好專家②決定適當(dāng)?shù)膶＜医M（10~50人）③擬定好意見征詢表注意：（二）有關(guān)活動(dòng)方向的決策方法1、經(jīng)營(yíng)單位組合分析法明星問題金牛瘦狗

轉(zhuǎn)變

放棄

清算增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率高高低低2、政策指導(dǎo)矩陣147258369競(jìng)爭(zhēng)能力市場(chǎng)引力強(qiáng)中弱強(qiáng)中弱二、定量決策方法1、確定型決策（量本利分析法）2、風(fēng)險(xiǎn)型決策3、不確定型決策量本利分析模型1.基本思想根據(jù)產(chǎn)銷量、成本和利潤(rùn)三者之間的內(nèi)在聯(lián)系，建立相關(guān)的函數(shù)關(guān)系，依次進(jìn)行預(yù)測(cè)。2.基本公式利潤(rùn)=銷售收入—成本=銷售量*單價(jià)—成本3.關(guān)于成本根據(jù)成本習(xí)性進(jìn)行分類，成本可以分為變動(dòng)成本和固定成本。量本利分析模型4.確定盈虧平衡點(diǎn)的幾種方法（1）產(chǎn)量（銷售量）法（2）銷售額法（3）邊際收益法確定型決策例題某民辦高校每年固定辦學(xué)成本為900萬元,每生每年的變動(dòng)成本為0.7萬元,每生每年學(xué)費(fèi)是1萬元。則該校保本的在讀學(xué)生數(shù)應(yīng)是多少？若該校要獲得年利潤(rùn)900萬元，則該校的在讀學(xué)生數(shù)又是多少？計(jì)算分析2、風(fēng)險(xiǎn)型決策

——決策樹法

?構(gòu)成（三點(diǎn)兩枝）：決策點(diǎn)：代表最后的方案選擇狀態(tài)點(diǎn)：代表方案將會(huì)遇到的不同狀態(tài)結(jié)果點(diǎn)：代表每一種狀態(tài)所得到的結(jié)果方案枝：由決策點(diǎn)引出的線段，連接決策點(diǎn)和狀態(tài)點(diǎn)，每一線段代表一個(gè)方案。概率枝：由狀態(tài)點(diǎn)引出的線段，連接狀態(tài)點(diǎn)和結(jié)果點(diǎn)。每一線段代表一種狀態(tài)。

?步驟：繪圖計(jì)算期望值剪枝決策決策樹圖決策點(diǎn)決策枝狀態(tài)結(jié)點(diǎn)狀態(tài)枝（概率枝）損益值點(diǎn)基本符號(hào)決策結(jié)點(diǎn)——狀態(tài)結(jié)點(diǎn)——決策枝——狀態(tài)枝——狀態(tài)末梢——風(fēng)險(xiǎn)型決策例題例：某企業(yè)為擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠，據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬元；銷路差時(shí)，每年虧損20萬元，服務(wù)期為10年。方案2，新建小廠，需投資40萬無。銷路好時(shí)，每年可獲利40萬元；銷路差時(shí)，每年仍可獲利30萬元。服務(wù)期為10年。方案3，選建小廠，3年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資200萬元，服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬元。試選擇方案。

解計(jì)算方案點(diǎn)的期望投益值：

E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340萬元

E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230萬元

E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(萬元)

比較E1，E2，E3選擇方案3為最好3、不確定型決策悲觀原則樂觀原則后悔原則例：某企業(yè)有三種新產(chǎn)品待選，估計(jì)銷路和損益情況如下表所示，試分別用樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、后悔值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)的產(chǎn)品方案。試分別用樂觀準(zhǔn)則、悲觀準(zhǔn)則、后悔值準(zhǔn)則選擇最優(yōu)的產(chǎn)品方案。狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好40（萬）90（萬）30（萬）銷路一般20（萬）40（萬）20（萬）銷路差-10（萬）-50（萬）-4（萬）解：①樂觀準(zhǔn)則：（大中取大）

②悲觀準(zhǔn)則：（小中取大）③計(jì)算后悔值狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好40(50)90(0)30(60)銷路一般20(20)40(0)20(20)銷路差-10(6)-50(46)-4(0)思考題1.決策的特征有哪些？2.決策的類型有哪些？3.決策的過程包括哪些步驟？4.為什么說決策的原則為滿意原則？5．某企業(yè)為了對(duì)一條生產(chǎn)線進(jìn)行技術(shù)改造，擬提出兩種方案：一是全部改造，二是部分改造，全部改造需資金300萬元，銷路好時(shí)可獲利100萬，銷路差時(shí)虧損20萬。部分改造需資金160萬元，銷路好時(shí)