項目風(fēng)險管理

項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險管理是指對項目風(fēng)險從識別到分析乃至采取應(yīng)對措施等一系列過程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容，圖11-1提供了以下主要程序的總視圖。這些程序不僅其間相互作用，而且與其它一些區(qū)域內(nèi)的程序也互相影響，每個程序都可能牽涉及到基于項目本身需要的一個人甚至一組人的努力：在每個項目階段里，這些程序都至少會出現(xiàn)一次。盡管這些程序在這里是作為分別獨立的要素被加以闡述，且其相互之間的作用也被清晰界定，但實際過程中，它們往往相互交迭，互相作用，其細節(jié)這里不再重述（程序間相互作用在第三章中已詳細討論）。這里所說的程序在不同的應(yīng)用領(lǐng)域常常使用不同的名字，比如：風(fēng)險識別及風(fēng)險量化程序時常被作為一個程序，稱之為風(fēng)險分析或風(fēng)險評估。風(fēng)險對策研究時常被稱為風(fēng)險計劃或風(fēng)險緩沖風(fēng)險對策研究和風(fēng)險對策實施控制有時也被當做一個程序?qū)Υ?，被稱為風(fēng)險管理。1風(fēng)險識別風(fēng)險識別包含兩方面內(nèi)容：識別哪能些風(fēng)險可能影響項目進展及記錄具體風(fēng)險的各方面特征。風(fēng)險識別不是一次性行為，而應(yīng)有規(guī)律的穿整個項目中。風(fēng)險識別包括識別內(nèi)在風(fēng)險及外在風(fēng)險。內(nèi)在風(fēng)險指項目工作組能加以控制和影響的風(fēng)險，如人事任免和成本估計等。外在風(fēng)險指超出項目工作組等控力和影響力之外的風(fēng)險，如市場轉(zhuǎn)向或政府行為等。嚴格來說，風(fēng)險僅僅指遭受創(chuàng)傷和損失的可能性，但對項目而言，風(fēng)險識別還牽涉機會選擇（積極成本）和不利因素威脅（消極結(jié)果）。項目風(fēng)險識別應(yīng)憑借對"因"和"果"（將會發(fā)生什么導(dǎo)致什么）的認定來實現(xiàn)，或通過對"果"和"因"（什么樣的結(jié)果需要予以避免或促使其發(fā)生，以及怎樣發(fā)生）的認定來完成。1.1對風(fēng)險識別的輸入1.產(chǎn)品說明在所識別的風(fēng)險中，項目產(chǎn)品的特性起主要的決定作用。所有的產(chǎn)品都是這樣，生產(chǎn)技術(shù)已經(jīng)成熟完善的產(chǎn)品要比尚待革新和發(fā)明的產(chǎn)品風(fēng)險低得多。與項目相關(guān)的風(fēng)險常常以"產(chǎn)品成本"和"預(yù)期影響"來描述。在5.1.1.1.章節(jié)中對產(chǎn)品說明作了進一步的闡述。2.其它計劃輸出應(yīng)該回顧一下在其它區(qū)域里的程序輸出,它門可以用來識別可能的風(fēng)險,比如：工作分析結(jié)構(gòu)--非傳統(tǒng)形式的結(jié)構(gòu)細分往往能提供給我們高一層次分支圖所不能看出來的選擇機會。成本估計和活動時間估計--不合理的估計及僅憑有限信息做出的估計會產(chǎn)生更多風(fēng)險。人事方案--確定團隊成員有獨特的工作技能使之難以替代，或有其它職責(zé)使成員分工細化。必需品采購管理方案--類似發(fā)展緩慢的地方經(jīng)濟這樣的市場條件往往可能提供降低合同成本的選擇。3．歷史資料有關(guān)以前若干個項目情況的歷史資料對識別目前項目的潛在風(fēng)險具有特殊幫助。這種歷史資料往往可以從以下渠道獲得：項目資料文件--一個項目所牽涉的一個或更多的組織往往會保留過去項目的記錄，這些記錄會很詳細，足以協(xié)助進行風(fēng)險識別工作。實際上，某些團隊的成員就保有這樣的記錄。商業(yè)數(shù)據(jù)--在很多應(yīng)用領(lǐng)域我們可以獲得商業(yè)的歷史信息。項目組的經(jīng)驗知識--項目組成員都會記得以往項目的產(chǎn)出和消耗情況。當然這樣收集的信息可能很有用，但較之以文件資料形式記錄的信息可靠性低些。1.2工具和方法1.核對表核對表一般根據(jù)風(fēng)險要素編篡。包括項目的環(huán)境（見第2章），其它程序的輸出（見1.1.2），項目產(chǎn)品或技術(shù)資料，以及內(nèi)部因素如團隊成員的技能（或技能的缺陷）。有些應(yīng)用領(lǐng)域廣泛應(yīng)用分類圖表作為風(fēng)險原始資料的一部分。2.流量表流量表（在8.1.2.3中有述）能幫助項目組易于理解風(fēng)險的緣由和影響。3.面談與不同的項目涉及人員進行有關(guān)風(fēng)險的面談有助于那些在常規(guī)計劃中未被識別的風(fēng)險。項目前期面談記錄（這些工作往往在進行可行性研究時進行）也是可以獲得的。1.3風(fēng)險的輸出1.風(fēng)險因素。風(fēng)險因素是指一系列可能影響項目向好或壞的方向發(fā)展的風(fēng)險事件的總和，這些因素是復(fù)雜的，也就是說，它們應(yīng)包括所有已識別的條目，而不論頻率、發(fā)生之可能性，盈利或損失的數(shù)量等。一般風(fēng)險因素包括：需求的變化設(shè)計錯誤、疏漏和理解錯誤。狹隘定義或理解職務(wù)和責(zé)任。不充分估計。不勝任的技術(shù)人員。對風(fēng)險因素的描述應(yīng)包括對以下四項內(nèi)容的評估：(a)由一個因素產(chǎn)生的風(fēng)險事件發(fā)生的可能性(b)可能的結(jié)果范圍(c)預(yù)期發(fā)生的時間(d)一個風(fēng)險因素所產(chǎn)生的風(fēng)險事件的發(fā)生頻率機會和產(chǎn)出兩者之間可以精確畫出連續(xù)函數(shù)（估計成本在100,000和150,000之間）或畫出離散函數(shù)（一個可能或不可能獲得的專利）。除此之外，在項目前階段對可能性和產(chǎn)出的評估比項目后期所做的評估的評估值范圍更大。2.潛在的風(fēng)險事件：潛在的風(fēng)險事件是指如自然災(zāi)害或團隊特殊人員出走等能影響項目的不連續(xù)事件。在發(fā)生這種事件或重大損失的可能相對巨大時（"相對巨大"應(yīng)根據(jù)具體項目而定），除風(fēng)險因素外還應(yīng)將潛在風(fēng)險事件考慮在內(nèi)。當潛在風(fēng)險事件發(fā)生在不常有的特定應(yīng)用領(lǐng)域時，常常是指如下一些事件：與普通項目要求不同的高新技術(shù)的發(fā)展領(lǐng)域，較常見于電子工業(yè)而少見于地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。類似風(fēng)暴所造成的損失，較常見于建筑業(yè)，而不是生物科學(xué)技術(shù)領(lǐng)域。對潛在風(fēng)險的描述應(yīng)包括對以下四個要素的評估：(a)風(fēng)險事件發(fā)生的可能性(b)可選擇的可能結(jié)果(c)事件發(fā)生的時間(d)發(fā)生頻率的估測（即是否會發(fā)生一次以上）3.風(fēng)險征兆。風(fēng)險征兆交有時也被稱為觸發(fā)引擎，是一種實際風(fēng)險事件的間接顯示。比如：喪失士氣可能是計劃被擱置的警告信號；而運作早期即產(chǎn)生成本超支可能又是評估粗糙的表現(xiàn)。4.對其它程序的輸入。風(fēng)險認定過程應(yīng)在另一個相關(guān)領(lǐng)域中確定一個要求，以便進行進一步運作。比如：如果工作分析結(jié)構(gòu)圖不夠細致，就無法進行充分的風(fēng)險識別。

風(fēng)險常常被做為系統(tǒng)規(guī)定參數(shù)或假定值輸入其它過程。2風(fēng)險量化風(fēng)險量化涉及到對風(fēng)險和風(fēng)險之間相互作用的評估，用這個評估分析項目可能的輸出。這首先需要決定哪些風(fēng)險值得反應(yīng)。風(fēng)險由于包括諸多因素而較復(fù)雜，這里就部分因素列舉如下：機會和危脅能夠以出乎意料的方式相互作用（比如：計劃的延遲會造成不得不考慮新的戰(zhàn)略以縮短整個項目周期）。一個單純的風(fēng)險事件能造成多重后果。(比如：主要零部件遞送延誤會造成成本超支、計劃延遲、多支付薪水以及產(chǎn)品質(zhì)量低劣等。)某個項目涉及人員的機會（如降成本）卻往往意味著對其它項目涉及人員的威脅（不得不降低利潤）。數(shù)學(xué)技巧往往容易使人們對精確性和可靠性產(chǎn)生錯誤印象。2.1對風(fēng)險量化的輸入1.投資者對風(fēng)險的容忍度。不同的組織和個人往往對風(fēng)險有著不同的容忍限度,舉例如下：一個高利潤高收益的公司也許愿意為一個10億美元的合同花費$500,000.00制做一計劃書，而一個收支相抵的公司則不會。一個組織也許認為15%的誤差機率是高風(fēng)險的，而其它組織卻認為這個機率風(fēng)險很低。2.風(fēng)險因素（見1.3.1）3.潛在風(fēng)險事件(見章節(jié)1.3.2)4.成本評估(見章節(jié)7.2.3.1)5.運作周期評估(見章節(jié)6.3.3.1)2.2工具和方法1.期望資金額，期望資金額是風(fēng)險的一個重要指標，它是以下兩個值的函數(shù)。風(fēng)險事件的可能性--對一個假定風(fēng)險事件發(fā)生可能性的評估。風(fēng)險事件值--風(fēng)險事件發(fā)生時對所引起的盈利或損失值的評估。這個風(fēng)險事件值要以有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)形式反映。比如，由于付出過高價格制定的計劃書的A項目與B項目認定了損失有形資產(chǎn)$100，000的相同風(fēng)險概率。如果A項目認定只有極少或沒有造成無形資產(chǎn)損失，而B項目預(yù)計所產(chǎn)生的這么巨大的損失將使該組織不得不離開該行業(yè)，那么兩種風(fēng)險則不同了。在相同情形下，如無法將無形資產(chǎn)計算在內(nèi)，則將高概率的小虧損同低概率的大虧損等同起來會產(chǎn)生巨大差異。如果說風(fēng)險事件會獨立發(fā)生也會集體發(fā)生，會并行發(fā)生也會順序發(fā)生，那么"預(yù)期資金總額"也總是被做為一種輸入值，以進一步做分析（如決策樹等）。2．統(tǒng)計數(shù)加總。統(tǒng)計數(shù)字加總是將每個具體工作課題的估計成本加總以計算出整個項目的成本的變化范圍（如章節(jié)2.2.3所述，從估測的工期變量來計算項目完成時的可能數(shù)據(jù)的變化范圍。）可以用來量化項目總成本的變化范圍來替代項目預(yù)算或提議價格的相對風(fēng)險，表11-2說明了如何在項目變化范圍評估中運用"力矩法"的技巧。3．模擬法。模擬法運用假定值或系統(tǒng)模型來分析系統(tǒng)行為或系統(tǒng)表現(xiàn)。較普通的模擬法模式是運用項目模型作為項目框架來制作項目日程表。大多模擬項目日程表是建立在某種形式的"蒙特洛"分析基礎(chǔ)上的。這種技術(shù)往往由全局管理所采用，對項目"預(yù)演"多次以得出如表11-3所示計算結(jié)果的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分。蒙特洛分析和其它形式模擬法也可能用來估算項目成本可能的變化范圍。4．決策樹。決策樹是一種便于決策者理解的，來說明不同決策之間和相關(guān)偶發(fā)事件之間的相互作用的圖表。決策樹的分支或代表決策（用方格表示）或代表偶發(fā)事件（用圓圈表示），如圖11-5系一個典型的決策樹圖。做可能性分配統(tǒng)計時：如圖示時分配偏左，則項目平均值將大大高于估計統(tǒng)計值。分配數(shù)據(jù)可任意混合和匹配，同一分支被用來做全部計算可簡化本圖表。為統(tǒng)計各分支可能性總和，需計算以下變量值：平均值，求和（標準偏差）和對這一分支基于公式計算的每一變量的方差（如貝它、三角平面等）。對項目每一變量平均值求和，即項目平均值。對項目每一變量方差求和，即項目方差。對項目方差求平方根，即項目求和值（標準偏差）。上面的曲線顯示了完成項目的案積可能性與某一時間點的關(guān)系。比如說，虛線的交叉點顯示：在項目啟動后145天之內(nèi)完成項目的可能性為50%。項目完成期越靠左則風(fēng)險愈高，反之風(fēng)險愈低。工程1、2、3都預(yù)計耗工期12天±2天，CPM（關(guān)鍵路徑法）計算出A至B里程所耗用工期為12天，但工程1、2、3之中任何一個工程如產(chǎn)生延期，實期工期都會超過12天，就算其它工期在12天內(nèi)完成。預(yù)期資金（EMU）=產(chǎn)出×該產(chǎn)出可能性。某決策預(yù)期資金=該決策所有分支產(chǎn)出的資金總和。$4,000預(yù)期資金的高估日程表從選擇角度顯示優(yōu)于$1,000預(yù)期資金的保守日程表。5.專家判斷專家判斷往往能夠代替或者附加在前面提到過的數(shù)學(xué)技巧。比如，風(fēng)險事件可以被專家描述為具有高、中、低三種發(fā)生機率，和具有強烈、溫和、有限三種影響。2.3風(fēng)險量化的產(chǎn)生1.需跟蹤的機會，需反應(yīng)的威脅。風(fēng)險量化的主要產(chǎn)出是一個記錄著應(yīng)被跟蹤的機會和值得注意的威脅的清單。2.被忽視的機會，被吸納的威脅。風(fēng)險量化過程中也應(yīng)記錄下如下信息(a)哪些風(fēng)險來源和風(fēng)險事件被項目管理隊伍決定忽略或吸納了，(b)是誰做出的該種決策。3風(fēng)險對策研究風(fēng)險對策研究包括對機會的跟蹤進度和對危機的對策的定義。對危脅的對策大體分以下三點：避免--排除特定危脅往往靠排除危脅起源。項目管理隊伍絕不可能排除所有風(fēng)險，但特定的風(fēng)險事件往往是可以排除的。減緩--減少風(fēng)險事件的預(yù)期資金投入來減低風(fēng)險發(fā)生的概率（如為避免項目產(chǎn)出的產(chǎn)品報廢而使用專利技術(shù)），以及減少風(fēng)險事件的風(fēng)險系數(shù)（如買投保），或兩者雙管齊下。吸納--接受一切后果。這種接受可以是積極的（如制定預(yù)防性計劃來防備風(fēng)險事件的發(fā)生），也可以是消極的（如某些工程運營超支則接受低于預(yù)期的利潤）。3.1對風(fēng)險對策研究的輸入1.需跟蹤的機會，需反應(yīng)的危脅。見2.3.1詳述。2.被忽略的機會，被吸納的危脅。見2.3.2詳述。以上條目之所以做為風(fēng)險對策研究的輸入是因為它們應(yīng)被記錄在風(fēng)險管理方案中（見3.3.1）。3.2工具和方法1.采購采購，即從本項目組織外采購產(chǎn)品和服務(wù)，常常是針對某些種類風(fēng)險的有效對策。比如，與使用特殊科技相關(guān)的風(fēng)險就可以通過與有此種技術(shù)經(jīng)驗的組織簽定合同減緩風(fēng)險。采購行為往往將一種風(fēng)險置換為另一種風(fēng)險。比如，如果銷售商不能夠順利銷售，那么用制定固定價格的合同來減緩成本風(fēng)險會造成項目時間進程受延誤的風(fēng)險。而相同情形下，將技術(shù)風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給銷售商又會造成難以接受的成本風(fēng)險。(詳見12章項目采購管理)2.預(yù)防性計劃預(yù)防性計劃包括對一個確認的風(fēng)險事件如果發(fā)生如何制定行動步驟（見4.2.1工作區(qū)討論）。3.替代戰(zhàn)略風(fēng)險事件常?？梢酝ㄟ^及時改變計劃來制止或避免。比如，一個備用的工作方案可以減少在安裝期和建設(shè)階段中產(chǎn)生的變故。實際上在許多應(yīng)用領(lǐng)域都有替代戰(zhàn)略在潛在價值方面的實體文字說明。4.投保保險或類似保險的操作如證券投資常常對一些風(fēng)險類別是行之有效的。在不同的應(yīng)用領(lǐng)域，險種的類別和險種的成本也相應(yīng)不同。3.3風(fēng)險對策研究的輸出1.風(fēng)險管理方案。在整個項目進程中都應(yīng)將管理風(fēng)險的程序記錄在風(fēng)險管理方案里。除了記錄風(fēng)險識別和風(fēng)險量化程序的結(jié)果外，還應(yīng)記錄包括誰對處理各個領(lǐng)域里的風(fēng)險負責(zé)，怎樣保留初步風(fēng)險識別和風(fēng)險量化的輸出項，預(yù)防性計劃怎樣實施，以及儲備如何分配等。一個風(fēng)險管理方案可以是正式的或非正式的?？梢允羌氈氯胛⒒蚩蚣苄缘?，這主要依據(jù)使項目而定。它是整個項目方案的一個輔助方案（詳見章節(jié)4.1）。2.對其它程序的輸入挑選出的或建設(shè)性的替代戰(zhàn)略、預(yù)防性計劃、預(yù)先采購、和其它有關(guān)風(fēng)險的輸出項都要反饋到其它知識領(lǐng)域中相應(yīng)的過程里。3.預(yù)防性計劃預(yù)防性計劃是一種在識別的風(fēng)險事件發(fā)生時將采取的事先擬定好的行動步驟。它是風(fēng)險管理方案的一部分，但有時也被做為整個項目管理方案的其它部分的組成。（比如做為區(qū)域管理方案或優(yōu)質(zhì)管理方案的一部分）。4.儲備儲備是為了減緩成本風(fēng)險和（或）日程風(fēng)險而在項目方案中提出的預(yù)先準備。這個詞往往在前邊要使用一個修飾語（如管理儲備，防預(yù)性儲備，日程儲備）以提供細節(jié)以便闡明需要緩解的是哪類風(fēng)險。這個加了定語的詞組的特定含義往往跟據(jù)應(yīng)用領(lǐng)域不同而不同。除此之外，儲備的應(yīng)用，以及儲備應(yīng)包含什么也是一個特殊的應(yīng)用領(lǐng)域。5.契約契約應(yīng)囊括諸如保險、服務(wù)和其它條款用以避免和緩解危脅。合同術(shù)語與條款在降低風(fēng)險系