中級經(jīng)濟師-人力-07、第七章績效管理（二）

第三節(jié)績效評價與績效管理工具

考點1:績效評價技術匯總表

（1）量表法（3個）圖尺度評價法+行為錨定法+行為觀察量表法

（2）比較法（3個）排序法+配對比較法+強制分布法

（3）描述法（2個）關鍵事件法+不良事故評估法

考點2：量表法各個績效評價技術的概念

圖尺度評價圖尺度評價法也被稱為等級評價法。該方法列舉一些特征要素并為分別

法為每一個特征要素列舉績效的取值范圍。這是一種最簡單和運用最普遍

的績效評價方法。

行為錨定法行為錨定法將每項工作的特定行為用一張等級表進行反映，該等級表將

每項工作劃分為各種行為級別（從最積極的行為到最消極的行為）,建

價時評估者只需將員工MJ行為對號入座即可。

行為觀察量行為觀察量表法是由工作績效所要求的一系列合乎組織期望的行為組

表法成的標單。行為觀察量表列舉出評估指標（通常是期望員工工作中出現(xiàn)

的比較好的行為），然后要求評估人在觀察的基礎上將員工的工作行為

同評價標準進行對照，看該行為出現(xiàn)的頻率或完成的程度如何（從“幾

乎沒有”到“幾乎總是”）的評估方法。

考點3：比較法各個績效評價技術的優(yōu)缺點

1.排序法優(yōu)缺點

優(yōu)點①操作簡單②評估結果簡單明了③實施起來成本低廉

缺點①容易造成員工有心理壓力

②不容易接受評估的結果，并且很難提供詳細具體的績效評估結果。

2.配對比較法缺點

缺點①當員工人數(shù)增加時，評估的工作量將會成倍地增加。

②只能得到員工績效的排名，不能反映員工績效的差距和他們工作能力的特點。

3.強制分布法（概念）缺點

概念強制分布法要求評估者將被評估者的績效結果放入一個類似于正態(tài)分布的標暹

史。它基于一個有爭議的假設：在被評估者中，優(yōu)秀、一般和較差的員工同時

存在。

缺點當一個部門中的員工都非常優(yōu)秀時，使用強制分布法強行劃分員工的等級就顯

得有失公平。

考點4：描述法各個績效評價技術的優(yōu)缺點

優(yōu)點缺點

1.關鍵事件----①非常費時。

法②無法提供員工之間、部門之間和團隊之間的業(yè)績比較信

息。

2.不良事故企業(yè)盡量①不能提供豐富的績效反饋信息。

評估法避免巨大②不能用來比較員工、部門、團隊的績效水平。

損失

考點5：績效評價常見誤區(qū)及應對方法

問題（8個）相關內(nèi)容應對方法

1.暈輪效應會因?qū)Ρ辉u價者的某一特核心：消除主管的偏見

質(zhì)的強烈的清晰的感知，而

掩蓋了該人其他方面的品

質(zhì)。

2.趨中趨向員工的考核分數(shù)集中在某（1）主管要密切地與員工接觸、徹底與評

一固定范圍的變動中，評價價標準對比,全面準確了解被評價者的工

結果無好壞的差異。作情況。

（2）可以采取強制分配法、排序法等方法

3.過嚴或過過分嚴厲或過分寬大評定（1）選擇適當?shù)姆椒ǎ⒃u價者的自信

寬傾向員工的傾向心或舉行角色互換培訓

（2）采取強制分配法消除評價誤差

4.年資或職主管傾向于給予那些服務建立“對事不對人”的觀念，引導評價者

位傾向年資較久、擔任職務較高的針對工作完成情況、工作職責進行評價

被評價者較高的分數(shù)

5.盲點效應主管難于發(fā)現(xiàn)員工身上存將更多類型的考核主體納入考核,化解主

在的與主管自身相似的影管評價結果對員工績效的完全決定作用

響

6.刻板印象個人對他人的看法,往往受考核時注意從員工的工作行為出發(fā),而不

到他人所屬群體的影響。是員工的個人特征。

7.首因效應根據(jù)最初的印象去判斷一采取多角度的考核方式

個人

8.近因效應最近的或最終的印象往往考核前，先由員工進行自我總結。

是最強烈的，可以沖淡之前

產(chǎn)生的各種因素

考點6：績效評價主體的培訓

1.培訓內(nèi)容①讓每一個考核者了解績效考核的理論和技術，同時也要向考核者提出

以前考核中存在的問題以及合理的解決方案。

②工作績效的多角度性，客觀記錄所見事實的重要性，合格與不合格員

工的具體事例。

2.培訓方式傳統(tǒng)的授課模式、群體討論會、專題研討會等。

考點7：績效管理工具

績效管理工具包括目標管理法、標桿超越法、關鍵績效指標法和平衡計分卡法。它從單純的績效

評價工具上升到戰(zhàn)略性績效管理工具。

考點8：目標管理法

1.概念(1)關鍵績效指標法和平衡計分卡法是基于企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)考核方法，比

較適用于企業(yè)戰(zhàn)略進行重大調(diào)整的時期。

(2)目標管理法：適用于企業(yè)戰(zhàn)略相對穩(wěn)定時期。

2.設計流程(1)績效目標的確定

(2)確定考核指標的權重

(3)實際績效水平與績效目標相比較

(4)制定新的績效目標

3.優(yōu)勢①有效性。

②啟發(fā)了員工的自覺性，調(diào)動了員工的積極性。

③實施過程比關鍵指標法和平衡計分卡法更易操作。

④較為公平。

4.劣勢①傾向于?聚焦短期目標

②假設之一是認為員工是樂于工作的，這種過分樂觀的假設高估了企業(yè)

內(nèi)部自覺、自治氛;圍形成的可能性。

③可能增加企業(yè)的管理成本。

④目標有時可能難以制定。

考點9：標桿超越法

1.實質(zhì)企業(yè)的變革

2.設計流程(1)發(fā)現(xiàn)“瓶頸”

(2)選擇標桿。劃分為內(nèi)部標桿、競爭標桿、行業(yè)標桿和最優(yōu)標桿四類.

(3)收集數(shù)據(jù)

(4)通過比較分析確定績效標準。

(5)溝通與交流

(6)采取行動

3.優(yōu)勢①有助于激發(fā)企業(yè)中員工、團隊和整個企業(yè)的潛能，提高企業(yè)的績效；

②可以促進企業(yè)經(jīng)營者激勵機制的完善。

4.劣勢①容易使企業(yè)陷入模仿標桿企業(yè)的漩渦中，導致企業(yè)失去自身的特色。

②一旦標桿的選取出現(xiàn)偏差，也可能導致自身經(jīng)營決策的失誤。

考點10：關鍵績效指標法

1.概念：關鍵績效指標是反映個體關鍵績效貢獻的評價依據(jù)和量化指標。

(1)關鍵績效指標是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，是連接個人績效與企業(yè)績效的橋梁。

(2)關鍵績效指標是由主管人員決定并被員工認可的績效指標,它使評估者和被評估者

在工作業(yè)績上的認識保持一致，并為未來的績效溝通奠定基礎。

(3)關鍵績效指標是對重點經(jīng)營活動的反映,而不是對所有業(yè)務流程活動的概括。

(4)關鍵績效指標必須是可量化的或可行為化的。

⑸關鍵績效指標不是一成不變的，它需要隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。

關鍵績效指標法就是建立在關鍵績效指標基礎上的系統(tǒng)考核方法,它的目的是設計和建

立基于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關鍵績效指標體系。

2.設計流程

⑴確定考核指遵守SMART原則:①具體的②可測量的③可實現(xiàn)的④相關的

標⑤有時限的

關鍵績效指標四種類型:

①數(shù)量類，如產(chǎn)品的數(shù)量、銷售量等；

②質(zhì)量類，如合格品的數(shù)量、錯誤的百分比等：

③成本類，如單位產(chǎn)品的成本、投資回報率等；

④時限類，如及時性、供貨周期等。

(2)確定評估標兩種標準：基本標準和卓越標準。

準①基本標準:主要用于判斷被評估者是否能夠滿足工作的基本需要,

它的評估結果通常作為一些韭邀勵性的人力資源措施的實施依據(jù)，

如基本績效工資。

②卓越標準：主要用于識別核心員工，它的評估結果通常作為一些

激勵性的人力資源措施的事實依據(jù)，如額外的獎金、晉升等。

3.注意事項

(1)關鍵績效指標的數(shù)量不宜過多。

(2)同類型職位的關鍵績效指標必須保持一致。

(3)關鍵績效指標要徹底貫徹企業(yè)戰(zhàn)略重點。

4.優(yōu)勢、劣勢分析

最大優(yōu)勢它將企業(yè)績效指標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系在一起，自上而下地確定各

個級別的績效目標，它能夠?qū)⑵髽I(yè)目標和個人目標很好地整合在一起。

問題(1)對某些職位而言，設計關鍵績效比較困難,如知識型員工。

⑵關鍵績效指標法缺少一套完整的對操作具有指導意義的指標框架體

系。

考點H：平衡計分卡法

1.概念

平衡計分卡法是一種新型的戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)和方法，它著眼于公司的長遠發(fā)

展，從四個角度關注企業(yè)的績效，即財務角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學習與發(fā)展

角度。

2.設計流程和注意事項

設計流程(1)審視企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標：是設計平衡計分卡法指標體系的基本出發(fā)

點。

(2)設立績效指標

(3)開發(fā)各級平衡計分卡

(4)設定各級指標的評估標準

(5)進行績效考核

(6)分析考核結果并修正指標及標準

注意事項(1)高層管理者需要積極參與平衡計分卡的實施，多與下級進行溝通。

(2)防止平衡計分卡使用目的的單一。平衡計分卡法除了是一種績效考核的

方法外，還是一種戰(zhàn)略管理的工具。它的首要價值在于保證績效評估體系能

夠支撐戰(zhàn)略目標的達成。

(3)要謹慎選擇考核指標：要能夠正確反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標，要能夠客觀、

可量化。同時，指標的數(shù)量也不宜過多。

(4)要充分重視平衡計分卡法實施的連續(xù)性和持久性。

3.優(yōu)勢、劣勢分析

優(yōu)勢⑴消除了財務指標一統(tǒng)天下的局面,將客戶角度、內(nèi)部流程角度、學習與發(fā)

展角度的目標納入評估體系，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下基礎。

⑵從企業(yè)的戰(zhàn)略層次考慮問題,并揭示了四個考核角度之間的因果關系，發(fā)

展了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

(3)實現(xiàn)了評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的結合。

(4)平衡計分卡法迫使管理者將所有的重要績效指標放在一起綜合考慮，提高

了企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性。

劣勢實施成本很高。

第四節(jié)績效反饋與結果應用

考點11:績效反饋面談的目的和操作流程

1.績效反饋面談的目的和操作流程

目的(1)向員工反饋績效考核結果

(2)向員工傳遞組織遠景目標

(3)弄清員工績效不合格的原因

(4)為下一個績效周期工作的展開做好準備

操作流程面談準備階段（1）全面收集資料

（2）準備面談提綱

⑶選擇合適的時間和地點，并提前通知面談對象

面談實施階段1.分析分效差距的癥結所在

2.協(xié)商解決辦法

3.績效反饋面談的原則與技巧

（1）建立彼此之間的信任

（2）開誠布公、坦誠溝通

（3）避免對立與沖突

（4）關注未來而不是過去

（5）該結束時立即結束

面談評價階段是否達到目的、是否對員工有更深的了解、面談如何改進。

2.績效反饋面談的內(nèi)容、注意事項

內(nèi)容（1）就績效現(xiàn)狀達成一致

（2）探討績效中可改進之處，并確定行動計劃

（3）商討來年的工作目標

注意事項（1）采取贊揚與建設性批評相結合的方式

（2）把重點放在解決問題上

（3）鼓勵員工積極參與到反饋過程中

3.面談中評價者的誤區(qū)和績效面談的技巧

評價者的誤區(qū)（1）不適當發(fā)問

（2）理解不足

（3）期待預期結果

（4）自我心中感情化的態(tài)度

（5）以對方為中心及同情的態(tài)度

績效面談的技（1）時間場所的選擇

巧（2）認真傾聽

（3）鼓勵員工多說話

（4）以積極的方式結束對話

考點必績效改進概念和程序

概念績效改進是通過找出組織或員工工作績效中的差鹿，制定并實施有針對性的改

進計劃來提高員工績效水平的過程。

程序（1）績效診斷與分析（基本環(huán)節(jié)）

（2）組建績效改進部門

（3）選擇績效改進方法

（4）績效改進實施管理

（5）績效改進效果評價

考點13:績效改進的方法

改進方法關注

1.卓越績效標準組織的管理理念和行為

2.六西格瑪管理組織業(yè)務流程的誤差（1）核心理念：減少失誤率。

堊（2）使用統(tǒng)計工具,控制錯誤和廢品增加。

3.ISO質(zhì)量管理生產(chǎn)過程特點：明通了管理層在質(zhì)量管理中的職責，

體系強

而糾正和預防措施，強調(diào)不斷的審核和監(jiān)督

4.標桿超越關注點可以靈活多變實質(zhì)：組織的變革

考點14:績效考核結果的應用

1.考核結果分析概安分型:工作能力低、工作態(tài)度貢獻型:雙高

述人力資源政策:必要的獎勵

橫軸:工作能力人力資源政策:必要的培訓1，提

縱軸:工作態(tài)度升其工作技能.（如：剛畢業(yè)大

學生）

墮落型:雙低沖鋒型：工作能力高'工作態(tài)度

人力資源政策：適當?shù)膽土P'教低

宜,敦促其改進績效.人力資源政策:績效輔導（如：

工作年限20年的員工）

2.績效考核結果應招聘、人員調(diào)配、獎金分配、員工培