【比亞迪汽車公司成本管理存在的問(wèn)題、原因及優(yōu)化建議探析（定量論文）14000字】

比亞迪汽車公司成本管理存在的問(wèn)題、原因及完善對(duì)策研究TOC\o"1-2"\h\u129521緒論 1318411.1研究背景 1261051.2研究意義 272441.3研究?jī)?nèi)容 320951.4研究方法 380342理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)綜述 5294062.1理論基礎(chǔ) 5287042.2文獻(xiàn)綜述 621583比亞迪汽車公司成本管理現(xiàn)狀 8270633.1比亞迪汽車公司概述 8307023.2比亞迪汽車公司成本構(gòu)成與分析 9258593.3技術(shù)研發(fā)階段的成本現(xiàn)狀 1132753.4采購(gòu)階段的成本現(xiàn)狀 13260573.5生產(chǎn)階段的成本現(xiàn)狀 13208604比亞迪汽車公司成本管理存在的問(wèn)題與原因分析 15131334.1成本項(xiàng)目關(guān)注重點(diǎn)不全面 15174904.2采購(gòu)環(huán)節(jié)評(píng)價(jià)分析力度不足 17159414.3自主研發(fā)能力較弱，研發(fā)環(huán)節(jié)周期長(zhǎng) 1861615比亞迪汽車公司成本管控建議 2019695.1完善目標(biāo)成本法精細(xì)化管控體系 2015285.2加強(qiáng)事后成本管控評(píng)價(jià)分析力度 2159195.3提高產(chǎn)品研發(fā)成本的控制，加大自主研發(fā)力度 211緒論1.1研究背景目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度逐漸放緩，這反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的艱難，各個(gè)產(chǎn)業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度大大增加，而且原材料價(jià)格普遍上漲，在這樣的環(huán)境下，我國(guó)市場(chǎng)微觀主體需要不斷加強(qiáng)對(duì)自身成本控制，這樣才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。目前，雖然我國(guó)企業(yè)普遍致力于成本控制，但是仍然存在一些不足。例如缺乏側(cè)重于價(jià)值鏈視角的成本控制行為，而且缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略謀劃，往往缺乏對(duì)成本控制的整合性策略，成本控制模式比較片面，僅僅是為了降低某環(huán)節(jié)成本，這不利于企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈的環(huán)境下，如果市場(chǎng)需求下降，原材料等要素資源的成本提升，必然會(huì)導(dǎo)致很多中小企業(yè)成本費(fèi)用管控不力，而使得自身盈利能力大幅降低。隨著現(xiàn)代成本管理理論的發(fā)展，成本管理已從單一的降低成本追求發(fā)展為對(duì)從生產(chǎn)到運(yùn)營(yíng)的整個(gè)業(yè)務(wù)鏈的控制。從某種意義上說(shuō)，成本控制水平直接反映了企業(yè)管理水平，這也是公司未來(lái)成功的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)。如果企業(yè)要發(fā)展良好，就必須實(shí)施“開(kāi)源”和“降低成本”，即控制銷售和成本。成本控制已成為企業(yè)發(fā)展的必要條件，也是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要手段之一。成本控制作為企業(yè)管理中非常重要的一部分，貫穿于整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程，它聯(lián)系著原材料產(chǎn)品的采購(gòu)、制造和銷售的全過(guò)程，尤其是確定目標(biāo)生產(chǎn)成本和生產(chǎn)設(shè)計(jì)成本，以及實(shí)際生產(chǎn)成本和銷售成本之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。成本控制是企業(yè)的管理活動(dòng)，旨在確保產(chǎn)品成本不偏離項(xiàng)目計(jì)劃成本。一旦發(fā)生偏差，可以及時(shí)糾正，以實(shí)現(xiàn)相應(yīng)資源的合理利用，有效節(jié)省生產(chǎn)消耗，使成本降低，從而達(dá)到獲取經(jīng)濟(jì)效益的目的。根據(jù)現(xiàn)代國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的歷史，當(dāng)一個(gè)國(guó)家的人均收入上升到一定水平，就會(huì)進(jìn)入“依靠汽車進(jìn)入家庭，帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的階段”。因此，汽車相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅速。而且，由于汽車行業(yè)放松市場(chǎng)準(zhǔn)入限制政策的實(shí)施和出臺(tái)，國(guó)內(nèi)汽車制造服務(wù)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，低成本和高質(zhì)量是在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的重要因素。近些年來(lái)，成本戰(zhàn)略化管理逐漸變成了汽車制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理的核心和熱點(diǎn)問(wèn)題。隨著汽車產(chǎn)品向品牌化、國(guó)際化方向的趨勢(shì)發(fā)展，國(guó)內(nèi)制造企業(yè)為了搶占市場(chǎng)份額，大量企業(yè)開(kāi)始從事新型汽車的研發(fā)。然而，在研發(fā)過(guò)程中，大量產(chǎn)品生命周期的成本管理跟不上，導(dǎo)致企業(yè)的新產(chǎn)品成本過(guò)高，各企業(yè)在產(chǎn)品技術(shù)上逐漸趨于一致。因此，成本管理問(wèn)題越來(lái)越受到各大汽車企業(yè)的重視。1.2研究意義1.2.1現(xiàn)實(shí)意義長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)強(qiáng)調(diào)低投入、高產(chǎn)出，但成本優(yōu)化意識(shí)淡薄，缺乏針對(duì)性的措施，阻礙了企業(yè)長(zhǎng)期的產(chǎn)業(yè)發(fā)展。目標(biāo)成本法與成本優(yōu)化的結(jié)合，使企業(yè)在成本優(yōu)化方面重視以往未被重視的成本，拓寬了成本優(yōu)化的視野，實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、研發(fā)、采購(gòu)和生產(chǎn)制度、營(yíng)銷等環(huán)節(jié)降低企業(yè)成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。基于目標(biāo)成本的成本優(yōu)化思想要求企業(yè)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)狀，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的生產(chǎn)能力、營(yíng)銷能力、創(chuàng)新能力，找出自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。基于目標(biāo)成本法的成本優(yōu)化有助于企業(yè)識(shí)別自身在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，有助于企業(yè)確定未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略。1.2.2理論意義擴(kuò)大了成本優(yōu)化的研究范圍，豐富了成本優(yōu)化的研究?jī)?nèi)容，創(chuàng)新了目標(biāo)成本法與成本優(yōu)化的結(jié)合，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)成本優(yōu)化的不足，完善了成本優(yōu)化體系的理論。本文試圖通過(guò)歸納總結(jié)，對(duì)目標(biāo)成本法和成本優(yōu)化理論進(jìn)行補(bǔ)充和完善，提出新的研究思路。1.3研究?jī)?nèi)容本文對(duì)成本管理的相關(guān)理論進(jìn)行梳理研究，結(jié)合比亞迪汽車公司的實(shí)際情況，分析其成本管理存在的問(wèn)題及原因。并對(duì)比同行業(yè)的蔚來(lái)汽車公司，對(duì)其成本管理體系進(jìn)行了分析，并提出了完善和管控建議。1.4研究方法本文圍繞著比亞迪汽車的成本管理問(wèn)題，提出成本管理的改進(jìn)措施，主要采用了以下幾種研究方法：（1）文獻(xiàn)歸納研究法。閱讀現(xiàn)有學(xué)者的相應(yīng)研究，歸納總結(jié)了目標(biāo)成本法和成本管理的研究成果，為具體的案例分析奠定了理論基礎(chǔ)。（2）案例分析法。指出了成本管理存在的問(wèn)題，結(jié)合目標(biāo)成本法的成本管理理論具體分析了比亞迪汽車成本，以及比亞迪汽車現(xiàn)在在目標(biāo)成本法和成本管理上的措施，提出改進(jìn)措施及改進(jìn)的保障措施。（3）定性分析與定量分析相結(jié)合的方法。本文先通過(guò)研究基于目標(biāo)成本法的成本管理論，再將該理論應(yīng)用到比亞迪汽車的成本管理過(guò)程中去，結(jié)合比亞迪汽車管理的實(shí)際和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，確保研究的科學(xué)性。本文研究技術(shù)路線圖1-1如下：緒論緒論研究背景研究意義研究?jī)?nèi)容與方法文獻(xiàn)綜述比亞迪汽車成本管理現(xiàn)狀分析成本構(gòu)成分析研發(fā)生產(chǎn)采購(gòu)成本分析存在的問(wèn)題與原因分析比亞迪汽車成本管控建議總結(jié)圖1-1本文研究技術(shù)路線圖2理論基礎(chǔ)與文獻(xiàn)綜述2.1理論基礎(chǔ)2.1.1成本管理理論從19世紀(jì)末到1930年代，工業(yè)革命結(jié)束，資本積累在某種程度上已經(jīng)完成，一群工業(yè)家開(kāi)始關(guān)注如何提高生產(chǎn)效率。受此影響，成本管理人員運(yùn)用現(xiàn)代管理科學(xué)手段對(duì)成本進(jìn)行預(yù)測(cè)，提出成本計(jì)算和成本控制方法，較有代表性的管理方法是“泰勒制科學(xué)管理”。本管理專業(yè)是通過(guò)實(shí)踐模式改變以往的師傅培訓(xùn)學(xué)徒或個(gè)人積累，而是通過(guò)科學(xué)管理，從局部到整體，從企業(yè)管理研究的各個(gè)環(huán)節(jié)，不斷改進(jìn)和解決管理問(wèn)題，從小到大進(jìn)入標(biāo)準(zhǔn)成本管理時(shí)期，成本管理開(kāi)始真正顯現(xiàn)出來(lái)。成本管理需要將成本與競(jìng)爭(zhēng)力綜合起來(lái)考慮，在競(jìng)爭(zhēng)力與成本之間探索出適用于企業(yè)的發(fā)展道路，它們之間的關(guān)系如圖2-1。圖2-1成本管理的基本原理圖在第一象限中，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在增強(qiáng)，但企業(yè)成本也在上升。在這種情況下，需要根據(jù)成本效益的原則，判斷是否應(yīng)該采用該戰(zhàn)略。如果短期內(nèi)盡管成本有所增加，但能使企業(yè)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，則這種戰(zhàn)略是可取的。如果成本上升的同時(shí)，不能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，則這種戰(zhàn)略是不可取的。在第二象限中，企業(yè)的成本上升了，但企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力反而減弱，此時(shí)，無(wú)論是從哪個(gè)角度來(lái)考慮，此種戰(zhàn)略方案都是不可取的。如果企業(yè)實(shí)施該方案，將會(huì)使得企業(yè)成本上升，競(jìng)爭(zhēng)力下降，喪失掉企業(yè)已占有的市場(chǎng)份額，甚至可能導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。在第三象限中，盡管企業(yè)成本降低了，但隨之而來(lái)的是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的減弱。在這種戰(zhàn)略方案下，企業(yè)的成本得到了控制，并呈現(xiàn)出持續(xù)下降的趨勢(shì)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)利好消息，但成本降低的代價(jià)是企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的逐漸減弱，失去一定的市場(chǎng)份額。在第四象限中，不僅企業(yè)的成本得到了控制，還提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，采用這種戰(zhàn)略方案是最完美的，成本降低的同時(shí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力還在不斷地增加。2.1.2目標(biāo)成本法理論目標(biāo)成本法是一種以市場(chǎng)導(dǎo)向(Market-driven)，對(duì)有獨(dú)立的制造過(guò)程的產(chǎn)品進(jìn)行利潤(rùn)計(jì)劃和成本管理的方法。目標(biāo)成本法的目的是在產(chǎn)品生命周期的研發(fā)及設(shè)計(jì)(RD&E)階段設(shè)計(jì)好產(chǎn)品的成本，而不是試圖在制造過(guò)程降低成本。為了更有效地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)，使客戶需求得到最大程度的滿足，成本管理應(yīng)從戰(zhàn)略的高度分析，與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，使成本管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程的資源消耗和資源配置協(xié)調(diào)起來(lái)，因而產(chǎn)生了適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)成本法。目標(biāo)成本法是一種全過(guò)程、全方位、全人員的成本管理方法。全過(guò)程是指供應(yīng)鏈產(chǎn)品生產(chǎn)到售后服務(wù)的一切活動(dòng)，包括供應(yīng)商、制造商、分銷商在內(nèi)的各個(gè)環(huán)節(jié)；全方位是指從生產(chǎn)過(guò)程管理到后勤保障、質(zhì)量控制、企業(yè)戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)、財(cái)務(wù)監(jiān)督等企業(yè)內(nèi)部各職能部門各方面的工作以及企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的評(píng)估、內(nèi)外部?jī)r(jià)值鏈、供應(yīng)鏈管理、知識(shí)管理等；全人員是指從高層經(jīng)理人員到中層管理人員、基層服務(wù)人員、一線生產(chǎn)員工。目標(biāo)成本法在作業(yè)成本法的基礎(chǔ)上來(lái)考察作業(yè)的效率、人員的業(yè)績(jī)、產(chǎn)品的成本，弄清楚每一項(xiàng)資源的來(lái)龍去脈，每一項(xiàng)作業(yè)對(duì)整體目標(biāo)的貢獻(xiàn)?？傊?，傳統(tǒng)成本法局限于事后的成本反映，而沒(méi)有對(duì)成本形成的全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控；作業(yè)成本法局限于對(duì)現(xiàn)有作業(yè)的成本監(jiān)控，沒(méi)有將供應(yīng)鏈的作業(yè)環(huán)節(jié)與客戶的需求緊密結(jié)合。而目標(biāo)成本法則保證供應(yīng)鏈成員企業(yè)的產(chǎn)品以特定的功能、成本及質(zhì)量生產(chǎn)，然后以特定的價(jià)格銷售，并獲得令人滿意的利潤(rùn)。2.2文獻(xiàn)綜述2.2.1國(guó)外文獻(xiàn)綜述15世紀(jì)中葉至20世紀(jì)之前，生產(chǎn)力水平低下，市場(chǎng)上的產(chǎn)品供不應(yīng)求，生產(chǎn)者的核心目標(biāo)就是盡可能地生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)的成本管理僅用來(lái)成本的記錄及核算，以用來(lái)計(jì)算銷售收益。20世紀(jì)末至21世紀(jì)初，第二次技術(shù)革命過(guò)后，生產(chǎn)力得到解放，有了較大的提高，生產(chǎn)者開(kāi)始擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，也因此開(kāi)始思考內(nèi)部管理的問(wèn)題。在這段時(shí)期，著名管理學(xué)家泰勒以書(shū)籍的形式提出管理的科學(xué)性，從此科學(xué)的管理方式被引入成本管理中。之后到20世紀(jì)60年代，開(kāi)始重視成本核算，廣泛推行質(zhì)量成本管理方法，具體指出了成本核算的內(nèi)容、方法和過(guò)程，將成本管理具體化。英國(guó)教授RobinCooper和RegineSlagmulder（1998）提出了以作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting,ABC）為核心的成本管理方法，他們認(rèn)為產(chǎn)品是由作業(yè)生產(chǎn)得來(lái)，作業(yè)是在消耗資源的基礎(chǔ)上進(jìn)行的，所以對(duì)成本的核算就是對(duì)消耗的總資源的核算。JenniferPellet（2004）認(rèn)為成本管理是管理者既要生產(chǎn)出符合客戶需求的產(chǎn)品也要降低成本做好成本控制，在不影響質(zhì)量的情況下盡可能的降低成本。因此一個(gè)企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中要想利于不敗之地應(yīng)該要把成本管理作為企業(yè)管理的核心。2.2.2國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)綜述在我國(guó)，成本管理的發(fā)展歷程包括三個(gè)時(shí)期：首先是1950年至1970年左右，主要是學(xué)習(xí)階段，學(xué)習(xí)前蘇聯(lián)的成本管理體制；然后是1970年以后至改革開(kāi)放之前，是摸索時(shí)期，尋求建立計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的以核算為核心的成本模式；最后就是改革開(kāi)放之后，是正式建立時(shí)期，開(kāi)始建立符合中國(guó)國(guó)情、具有中國(guó)特色的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下的現(xiàn)代成本管理模式。溫素彬（2016）研究了成本管理的流程，提出成本管理要從預(yù)算開(kāi)始，做好計(jì)劃，管理的過(guò)程中做好核算、分析、考核，在此基礎(chǔ)上做到成本控制。勞富順(2017)創(chuàng)新性地引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)理念，提出了一種以作業(yè)管理（ABM）為核心的新型管理體系，包括客戶需求、技術(shù)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、戰(zhàn)略及作業(yè)成本法五個(gè)維度，引起了學(xué)術(shù)界的廣泛討論。張炳紅（2017）給出了一套基本的作業(yè)成本法的核算過(guò)程，她分析了我國(guó)目前成本控制的現(xiàn)狀，闡述了基于作業(yè)的成本管理分析的科學(xué)性，給出了作業(yè)成本管理的實(shí)施效果，事實(shí)證明是有利于成本管理的。穆林娟（2012）提到了成本管理與信息化的關(guān)系，認(rèn)為信息技術(shù)可以給成本管理提供更加可靠的管理信息，例如ERP不僅可以提供全方面真實(shí)的信息，更有效地提高了公司的工作效率和管理水平。張棟（2014）通過(guò)實(shí)地研究深南電路，探尋深南電路作為電路板制造企業(yè)的成本管理方法。深南電路通過(guò)成立管控小組掌控全局，規(guī)范了基本生產(chǎn)車間和職能部門的工作行為，通過(guò)材料替換、減少作業(yè)流程、節(jié)能、提升效率等手段完成降低成本的目標(biāo)。趙巖（2013）在他的研究中，以W鋼鐵集團(tuán)為例，深入研究鋼鐵制造業(yè)的成本管理，闡述了作業(yè)成本和目標(biāo)成本的思想，創(chuàng)新性地將兩種成本管理的思想結(jié)合并運(yùn)用，通過(guò)W鋼鐵集團(tuán)的管理效果來(lái)看，該方法很好地實(shí)現(xiàn)增加效益和降低成本的目的。3比亞迪汽車公司成本管理現(xiàn)狀3.1比亞迪汽車公司概述2003年，比亞迪收購(gòu)西安秦川汽車有限責(zé)任公司，成立了現(xiàn)在的“比亞迪汽車有限公司”正式進(jìn)入汽車制造和銷售領(lǐng)域，開(kāi)始了本國(guó)家自主品牌汽車的發(fā)展之旅。比亞迪在西安、北京、深圳、上海、長(zhǎng)沙、天津等地建設(shè)了6個(gè)汽車產(chǎn)業(yè)基地，在汽車制造、模具研發(fā)、車型開(kāi)發(fā)、新能源等方面達(dá)到國(guó)際領(lǐng)先水平。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)逐步完善，迅速成長(zhǎng)為中國(guó)最具創(chuàng)新性和前沿性的品牌。汽車產(chǎn)品包括各種高、中、低端系列燃油車，以及汽車模具、汽車零部件、雙模電動(dòng)車、純電動(dòng)車。代表車型有F3、F3R、F6、F0、G3、G3R、L3/G6、Speedy等傳統(tǒng)優(yōu)質(zhì)燃油車、S8運(yùn)動(dòng)型敞篷車、高端SUV-S6和MP-M6以及世界領(lǐng)先的F3DM、F6DM雙模電動(dòng)車、純電動(dòng)車E6等。表3-1比亞迪汽車公司里程碑事件（2003-2016）事件時(shí)間里程碑事件2003比亞迪跨行業(yè)收購(gòu)秦川汽車有限責(zé)任公司，成立比亞迪汽車有限公司,收購(gòu)北京吉馳汽車模具有限公司，創(chuàng)建上海比亞迪工業(yè)園，從而形成輻射全國(guó)的全方位布局。2005比亞迪首款新車F3正式下線，同時(shí)20萬(wàn)輛產(chǎn)能的新生產(chǎn)基地正式落成。2006比亞迪F3攬獲各類獎(jiǎng)項(xiàng)68個(gè)；比亞迪汽車?yán)塾?jì)完成銷量63萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)472%,成為增長(zhǎng)最快的自主汽車企業(yè)。2007印度分廠建立；與歐洲、非洲等國(guó)家和地區(qū)簽署汽車出口合作協(xié)議，海外戰(zhàn)略開(kāi)始全面推進(jìn)；第10萬(wàn)輛F3轎車在西安下線，中高級(jí)轎車F6上市。2008F6獲中國(guó)消費(fèi)者最喜愛(ài)的汽車；獲評(píng)2008中國(guó)最具創(chuàng)新力公司；F3獲中國(guó)車市總評(píng)榜最暢銷車型、華鼎獎(jiǎng)2007中國(guó)經(jīng)濟(jì)型轎車滿意度調(diào)查第一名；雙模電動(dòng)車F3DM上市。2009F3DM獲年度汽車技術(shù)創(chuàng)新獎(jiǎng)；F0和F6分獲最佳微型汽車和最佳中高級(jí)汽車年度獎(jiǎng)；比亞迪成為最佳可持續(xù)發(fā)展年度企業(yè)、年度自主品牌；純電動(dòng)汽車e6上市。2010e6作為深圳出租車?yán)塾?jì)運(yùn)營(yíng)超過(guò)60萬(wàn)公里；比亞迪收購(gòu)日本著名模具企業(yè)荻原管林工廠；與戴姆勒簽署電動(dòng)車合作項(xiàng)目；全球IT業(yè)100強(qiáng)，比亞迪超越蘋果成為全球最具創(chuàng)新企業(yè)。2011回歸A股，在中小板上市。開(kāi)盤當(dāng)日最大漲幅超過(guò)40%，e6純電動(dòng)車面向個(gè)人上市；比亞迪戴姆勒合資公司獲得電動(dòng)車生產(chǎn)資質(zhì)。2012在云南、天津等地建廠加快新能源布局；深圳5.26飆車案事故原因公布，比亞迪產(chǎn)品無(wú)缺陷；比亞迪戴姆勒電動(dòng)車發(fā)布定名“騰勢(shì)”。2015由天津和比亞迪汽車工業(yè)有限公司合資合作建設(shè)的天津比亞迪汽車有限公司一期工程在武清汽車產(chǎn)業(yè)園落成，一期工程預(yù)計(jì)年產(chǎn)3000輛新能源汽車，已為天津市新增純電動(dòng)公交車500臺(tái)；榮登“2015年中國(guó)制造企業(yè)500強(qiáng)”榜單，排名第41位。2016比亞迪秦EV300上市，價(jià)格區(qū)間為25.98-30.98萬(wàn)。3.2比亞迪汽車公司成本構(gòu)成與分析3.2.1比亞迪汽車公司成本構(gòu)成根據(jù)對(duì)比亞迪汽車公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、成本構(gòu)成及成本損耗等數(shù)據(jù)的收集，對(duì)比亞迪汽車公司成本所包含的五大種類解釋如下：（1）人力資源成本比亞迪公司的人力資源成本主要是工人、技術(shù)人員、開(kāi)發(fā)人員以及管理人員等一系列的專業(yè)素質(zhì)人才花銷。（2）采購(gòu)成本目前，中國(guó)零部件產(chǎn)業(yè)規(guī)模穩(wěn)居世界第一，形成了兩萬(wàn)多家企業(yè)的規(guī)模。比亞迪汽車公司的大多數(shù)零件是自給自足，只有一些通用零件是由供應(yīng)商提供，大部分零件都是有固定供應(yīng)商的。（3）生產(chǎn)成本比亞迪的生產(chǎn)成本管理為各個(gè)車間設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)成本定額，實(shí)行限額領(lǐng)料，對(duì)超過(guò)額度材料計(jì)入成本偏差并說(shuō)明原因，燃料動(dòng)力、工資、福利費(fèi)、制造費(fèi)用等費(fèi)用通過(guò)總賬系統(tǒng)在財(cái)務(wù)部匯總，最終按工時(shí)或產(chǎn)品定額分配進(jìn)入產(chǎn)品成本。（4）技術(shù)研發(fā)成本對(duì)于汽車行業(yè)來(lái)說(shuō)，技術(shù)是參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)維持市場(chǎng)地位的關(guān)鍵。比亞迪汽車公司也不例外，企業(yè)自身掌握核心技術(shù)，才可以更好的降低成本。（5）銷售成本銷售成本是比亞迪汽車生產(chǎn)出來(lái)之后讓廣大消費(fèi)者所了解接受的費(fèi)用，包括上市、擇日定價(jià)、新聞發(fā)布會(huì)、廣告、物流、倉(cāng)儲(chǔ)、稅金、保險(xiǎn)索賠、保養(yǎng)所需零部件與保養(yǎng)工時(shí)等費(fèi)用。3.2.2比亞迪汽車公司成本分析與同行業(yè)企業(yè)對(duì)比通過(guò)以上對(duì)成本構(gòu)成的解釋說(shuō)明，了解了比亞迪汽車公司成本結(jié)構(gòu)的組成。為了在汽車市場(chǎng)激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下得到穩(wěn)固的發(fā)展，在汽車企業(yè)高成本高投入的背景下，著眼于成本控制方案的改進(jìn)，有效控制成本，合理分配和降低成本成為刻不容緩的事情。近年來(lái)，比亞迪汽車公司為了順應(yīng)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)成本、產(chǎn)量等保障目標(biāo)，也在探索成本控新的著力點(diǎn)，以達(dá)到充分利用資源、深度分析成本差異、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)表3-2比亞迪成本構(gòu)成占比的數(shù)據(jù)分析，可以發(fā)現(xiàn)采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本和技術(shù)研發(fā)成本占比達(dá)到82.7%。表3-2比亞迪汽車2020年成本數(shù)據(jù)表（單位：萬(wàn)元、％）項(xiàng)目2020年占比人力資源成本67，161，744．816.56采購(gòu)成本121，348，373．4211.86銷售成本109，877，763．110.74技術(shù)研發(fā)成本477，519，705．2946.66生產(chǎn)成本247，483，201．3324.18合計(jì)1，023，390，787．95100表3-3蔚來(lái)汽車2020年成本數(shù)據(jù)表（單位：萬(wàn)元、％）項(xiàng)目2020年占比人力資源成本79，674，217．6711.42采購(gòu)成本122，337，757．0317.53銷售成本195，829，579．6318.54技術(shù)研發(fā)成本224，762，956．5732.21生產(chǎn)成本14l，654，528．7320.30合計(jì)697，717，752．05100數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表對(duì)比表3-3，同樣作為全球化智能電動(dòng)汽車品牌的蔚來(lái)汽車公司在的成本占比可知，采購(gòu)成本、生產(chǎn)成本和技術(shù)研發(fā)成本是汽車行業(yè)成本管理的重中之重，要想降低企業(yè)成本，就要有針對(duì)性的分析其現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題。3.3技術(shù)研發(fā)階段的成本現(xiàn)狀近年來(lái)，新能源汽車發(fā)展迅猛，產(chǎn)銷量與傳統(tǒng)燃油汽車的產(chǎn)銷量數(shù)據(jù)是截然相反的。通過(guò)汽車行業(yè)的數(shù)據(jù)分析來(lái)看，全國(guó)范圍內(nèi)，新能源汽車的增長(zhǎng)速度是傳統(tǒng)燃油汽車的3倍。因此，各大汽車企業(yè)越來(lái)越看中新技術(shù)的開(kāi)發(fā)，認(rèn)為研究新能源是使其處于不敗之地的必然選擇，這也預(yù)示著我國(guó)的汽車企業(yè)高度重視對(duì)于研發(fā)資金的投入。下面分析了比亞迪汽車公司研發(fā)投入和營(yíng)業(yè)成本及收入的情況。如表3-4，表3-5所示：表3-4比亞迪汽車公司2018年-2020年研發(fā)投入和營(yíng)業(yè)成本情況表（單位：萬(wàn)元）年份2018年2019年2020年研發(fā)投入159,800.00373,900.00498,936.00營(yíng)業(yè)總成本9,673,951.2010,137,331.7012,836,582.20汽車營(yíng)業(yè)成本402,988.71420,735.43589,828.58數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表圖3-1比亞迪汽車公司研發(fā)投入和營(yíng)業(yè)成本變動(dòng)率根據(jù)表3-4、圖3-1，我們可以知道比亞迪汽車公司的營(yíng)業(yè)成本情況。首先，比亞迪的營(yíng)業(yè)成本總額是呈現(xiàn)逐漸上升的狀態(tài)，尤其在2019年至2020年的變化比較大。營(yíng)業(yè)成本的上升在一定程度上也與比亞迪加大研發(fā)投入力度有關(guān)，尤其在2019年的增速比較大。雖然比亞迪2020年研發(fā)投入增速相比較于2019年有所暫緩，但2020年的研發(fā)投入力度也是相對(duì)比較大的。這也說(shuō)明了比亞迪越來(lái)越重視開(kāi)發(fā)新技術(shù)，把創(chuàng)新作為源動(dòng)力，驅(qū)使公司成長(zhǎng)。但是只看研發(fā)投入，不看研發(fā)產(chǎn)出的做法是不現(xiàn)實(shí)的。表3-5、圖3-2則是對(duì)比亞迪研發(fā)投入及產(chǎn)出情況的分析：表3-5比亞迪汽車公司2018年-2020年?duì)I業(yè)收入和研發(fā)投入分析表（單位：萬(wàn)元）年份2018年2019年2020年研發(fā)投入159,800.00373,900.00498,936.00營(yíng)業(yè)總收入1,034,699.971,059,147.021,300,547.07汽車營(yíng)業(yè)收入570,103.48566,243.41760,068.59汽車營(yíng)業(yè)收入占營(yíng)業(yè)總收入比55.1%53.46%58.44%研發(fā)投入占總收入比15.44%35.30%38.36%數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表圖3-2比亞迪汽車公司2018-2020年?duì)I業(yè)收入和研發(fā)投入變動(dòng)率根據(jù)表3-5、圖3-2，我們可以得知比亞迪汽車公司研發(fā)投入的情況。首先，從表3-5我們可以看出比亞迪近3年的營(yíng)業(yè)收入比較不穩(wěn)定，2018年至2019年的增長(zhǎng)速度較為緩慢，但在2020年的增速有所提升。比亞迪汽車營(yíng)業(yè)收入占總收入比是比較大的，超過(guò)了50%，這說(shuō)明了比亞迪的收入來(lái)源主要還是依靠汽車及相關(guān)產(chǎn)品這一塊。但是比亞迪汽車營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)速度較為緩慢。雖然比亞迪研發(fā)費(fèi)用逐年增長(zhǎng)，占據(jù)主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比例卻不見(jiàn)上升，這也說(shuō)明了比亞迪汽車公司的研發(fā)投入產(chǎn)出沒(méi)有相應(yīng)的提升。3.4采購(gòu)階段的成本現(xiàn)狀比亞迪的采購(gòu)成本主要由三部分組成，分別是：材料價(jià)款、訂貨成本和維持成本。訂貨成本主要是指在采購(gòu)過(guò)程中所發(fā)生的人工費(fèi)用、議價(jià)費(fèi)用等等；維持成本則是指運(yùn)輸費(fèi)用、裝卸搬運(yùn)費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)等等。下面則分析了比亞迪在采購(gòu)成本發(fā)生情況，維持成本主要列舉了比較重要的運(yùn)輸費(fèi)用和裝卸費(fèi)用，如表3-6所示：表3-6比亞迪采購(gòu)與生產(chǎn)成本發(fā)生情況分析表（單位：萬(wàn)元）2018年所占比重2019年所占比重2020年所占比重訂貨成本1,093,072.6220.56%1,471,502.1323.78%1,777,346.4224.47%材料價(jià)款3,013,392.8156.68%3,549,426.5057.36%4,219,291.1058.09%運(yùn)輸費(fèi)用79,265.001.49%78,756.001.27%107,941.001.49%裝卸費(fèi)用2,658.250.05%5,324.140.09%6,328.940.07%采購(gòu)總成本5,316,501.086,187,982.037,263,369.09數(shù)據(jù)來(lái)源：企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表由圖3-6我們可以得知，比亞迪的采購(gòu)總成本呈現(xiàn)出緩慢增長(zhǎng)的趨勢(shì)，總體上變動(dòng)不大。這是因?yàn)楸葋喌显谑召?gòu)秦川汽車后開(kāi)始進(jìn)入汽車行業(yè)，為了保證整車上所有零部件成本最低，收購(gòu)了北京吉馳汽車模具有限公司。除了玻璃和輪胎等零件，其他零件都處于自給自足的模式。企業(yè)有多家固定合作的供應(yīng)商購(gòu)買通用零部件。采購(gòu)部根據(jù)各部門提供的材料清單，向合作的供應(yīng)商詢問(wèn)價(jià)格，并走訪各供應(yīng)商生產(chǎn)車間進(jìn)行質(zhì)量抽檢，進(jìn)行綜合評(píng)分排名比對(duì)，根據(jù)價(jià)格信息、質(zhì)量等實(shí)際需求選擇供應(yīng)商或多家競(jìng)標(biāo)。供應(yīng)商的選擇較為固定說(shuō)明了材料價(jià)款的變動(dòng)比較穩(wěn)定，處于緩慢增長(zhǎng)的模式也是和營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)呈正比關(guān)系的。但從表中，我們也可以看出訂貨成本占采購(gòu)總成本的比例偏高。3.5生產(chǎn)階段的成本現(xiàn)狀比亞迪汽車公司針對(duì)汽車的生產(chǎn)流程一步步地優(yōu)化并降低成本提高市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，避免傳統(tǒng)成本控制方法只重視生產(chǎn)環(huán)節(jié)的控制的弊端，強(qiáng)調(diào)整車制造廠應(yīng)從整體的角度關(guān)注成本控制的問(wèn)題，避免無(wú)形的成本浪費(fèi)，同時(shí)協(xié)調(diào)采購(gòu)部門，控制投料數(shù)量，降低浪費(fèi)。比亞迪汽車公司的生產(chǎn)成本主要從降低物流成本、技術(shù)革新降低成本、定額生產(chǎn)降低生產(chǎn)成本這三方面入手。具體的降低生產(chǎn)成本的措施包括：第一，本地化生產(chǎn)節(jié)約物流成本。公司目前擁有6大產(chǎn)業(yè)基地，近5萬(wàn)名員工，產(chǎn)能達(dá)到每年85萬(wàn)輛的規(guī)模。在如此龐大的生產(chǎn)制造體系下，比亞迪公司采取本地化生產(chǎn)的生產(chǎn)制造方式，進(jìn)而節(jié)約了大量的物流成本，并加強(qiáng)整車零部件配套管理，從而使生產(chǎn)成本大幅降低。第二，技術(shù)革新降低成本。比亞迪汽車公司十分注重技術(shù)革新為導(dǎo)向的成本控制并鼓勵(lì)全員參與到技術(shù)革新控制成本的活動(dòng)中。公司對(duì)整車加工的各個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制都加以研究，從而將成本控制一步一步優(yōu)化。第三，定額成本修訂降成本。對(duì)材料定額進(jìn)行修訂降成本，通過(guò)對(duì)汽車生產(chǎn)車間的材料進(jìn)行定額成本的修訂，降低成本。成本核算人員可以根據(jù)生產(chǎn)中的實(shí)際情況以及市場(chǎng)的變動(dòng)，對(duì)定額成本進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整，從而達(dá)到控制成本的目的，所以比亞迪汽車公司在生產(chǎn)階段的成本控制優(yōu)勢(shì)很大。4比亞迪汽車公司成本管理存在的問(wèn)題與原因分析4.1成本項(xiàng)目關(guān)注重點(diǎn)不全面4.1.1成本管理意識(shí)薄弱，缺乏市場(chǎng)觀念事實(shí)上，在企業(yè)的管理活動(dòng)中，成本預(yù)算管理通常來(lái)講屬于事前管理。并且，在大眾觀念里，往往將其歸責(zé)與管理層與財(cái)務(wù)部門。在大部分汽車企業(yè)里，生產(chǎn)部門是重點(diǎn)部門，成本管理屬于事前規(guī)劃，基于此，要保證成本管理的順利實(shí)施，作為生產(chǎn)部門，要將具體舉措與制度嚴(yán)謹(jǐn)審慎地實(shí)施，這是十分必要的。比亞迪汽車公司一味地削減成本，資源投入較少，在產(chǎn)品質(zhì)量表現(xiàn)上會(huì)遜色。比亞迪汽車公司通過(guò)提高產(chǎn)量以降低單位固定成木，產(chǎn)量越高，節(jié)省的成本也就越多。這種做法過(guò)于狹隘片面，只顧一味的去節(jié)省單位成本，對(duì)于成本管理的理解過(guò)于單薄，忽視了市場(chǎng)反應(yīng)、客戶需求、價(jià)差等因素。當(dāng)然，這樣的做法在一定時(shí)期內(nèi)能夠提高企業(yè)的利益，但無(wú)異于竭澤而漁，飲鴆止渴，會(huì)破壞企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，企業(yè)是多部門的整體組織，不可將成本管理僅局限于單一的部門上來(lái)。在時(shí)間上，成本管理需要考慮到事前、事中、事后的控制。在范圍上，成本管理需要考慮到市場(chǎng)中的環(huán)境變化、強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的應(yīng)對(duì)策略、目標(biāo)客戶的偏好變化等集中因素，發(fā)現(xiàn)適合比亞迪汽車公司的成本管理方略。對(duì)比同樣作為全球化的智能電動(dòng)汽車品牌的蔚來(lái)汽車，其主營(yíng)業(yè)務(wù)為商用車和核心零部件發(fā)動(dòng)機(jī)的生產(chǎn)銷售，在生產(chǎn)規(guī)模、汽車年產(chǎn)銷量、營(yíng)業(yè)收入等方面，與比亞迪汽車相當(dāng)。將比亞迪汽車與蔚來(lái)汽車進(jìn)行比較，有利于發(fā)現(xiàn)自身的不足，并從中汲取經(jīng)驗(yàn)。圖4-12016-2019年比亞迪汽車與蔚來(lái)汽車營(yíng)業(yè)成本率根據(jù)圖4-1可知，比亞迪汽車的營(yíng)業(yè)成本率一直高于蔚來(lái)汽車，且近四年一直徘徊在90%左右，說(shuō)明比亞迪汽車的營(yíng)業(yè)成本控制的并不理想，減弱了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。目前比亞迪汽車的產(chǎn)能在90萬(wàn)輛左右，但是2019年的生產(chǎn)量和銷售量分別僅為42.12萬(wàn)輛、42.09萬(wàn)輛，產(chǎn)能利用率不超過(guò)一半。比亞迪汽車不僅不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還存在較嚴(yán)重的產(chǎn)能浪費(fèi)現(xiàn)象。4.1.2成本管控體系不夠完善企業(yè)在進(jìn)行成本管理工作時(shí)，需要相應(yīng)的成本管理體系的支持。只有通過(guò)對(duì)系統(tǒng)的約束和管理，才能有效地保證企業(yè)成本管理工作順利開(kāi)展。從目前的情況來(lái)看，比亞迪汽車公司已經(jīng)建立了相應(yīng)的成本控制體系，但是比亞迪的成本管理體系較為繁瑣，成本實(shí)際計(jì)算周期較長(zhǎng)。實(shí)際上，在5G背景下，企業(yè)依托云會(huì)計(jì)可以有效縮短目標(biāo)成本實(shí)際計(jì)算周期，把成本數(shù)據(jù)化繁為簡(jiǎn)。正是由于比亞迪汽車公司沒(méi)有很好利用5G技術(shù)，對(duì)成本信息處理不到位，使各部門不能共享成本信息。另外在汽車生產(chǎn)的過(guò)程中，每個(gè)部門都有自己固有的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，但是各個(gè)部門之間的聯(lián)系不夠密切。成本控制是各個(gè)部門分別進(jìn)行，部門之間也沒(méi)有進(jìn)行有效地溝通，從而造成了一種分割的局面，而分割的局面會(huì)造成公司整體的成本控制不盡人意，從而間接增加了公司的成本支出。由于公司各個(gè)實(shí)行成本控制的部門都沒(méi)有和財(cái)務(wù)部門形成日常必要的成本耗費(fèi)報(bào)告，只是由經(jīng)營(yíng)部門統(tǒng)籌規(guī)劃，這使各個(gè)部門不能夠清楚準(zhǔn)確地了解其在成本掌控上具體進(jìn)行到哪個(gè)階段。種種不利的因素都導(dǎo)致了該公司在成本的控制上沒(méi)能進(jìn)行徹底的考核，從而沒(méi)能在成本控制的領(lǐng)域得到進(jìn)步和發(fā)展。4.2采購(gòu)環(huán)節(jié)評(píng)價(jià)分析力度不足采購(gòu)是企業(yè)供應(yīng)鏈中的重要環(huán)節(jié)，而采購(gòu)成本的高低則是衡量此次采購(gòu)是否成功的重要指標(biāo)。由前文可以知道，比亞迪的大多數(shù)零件是自給自足，自己生產(chǎn)，只有一些通用零件是由供應(yīng)商提供，而大部分零件都是有固定的供應(yīng)商。這也造成了采購(gòu)部門在采購(gòu)零部件時(shí)，與供應(yīng)商談判價(jià)格上會(huì)有一定程度的松懈，這不利于零部件成本的降低。比亞迪的采購(gòu)成本發(fā)生情況如圖4-2所示：圖4-2采購(gòu)成本發(fā)生明細(xì)占總成本比重折線分析圖從圖4-2，我們可以看出在采購(gòu)成本上，材料價(jià)款、運(yùn)輸費(fèi)用和裝卸費(fèi)用的變化不大，且占比相對(duì)比較正常，而訂貨成本的占比則相對(duì)比較高。這是由于采購(gòu)環(huán)節(jié)過(guò)多，流程復(fù)雜在一定程度上會(huì)造成訂貨成本偏高，同時(shí)還說(shuō)明了在與供應(yīng)商的議價(jià)，詢價(jià)上存在著一定的缺陷。在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，售后服務(wù)費(fèi)的逐年增長(zhǎng)說(shuō)明了在汽車的制造生產(chǎn)中，生產(chǎn)人員對(duì)汽車的質(zhì)量問(wèn)題有所忽略。但是如果企業(yè)在汽車的生產(chǎn)過(guò)程中可以依托大數(shù)據(jù)，通過(guò)分析歷史數(shù)據(jù)、參數(shù)和參數(shù)組合來(lái)確定某個(gè)事項(xiàng)是否正常，這樣就會(huì)在一定程度上減少汽車質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生，提高生產(chǎn)效率。通常來(lái)說(shuō)，公司在對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行管理和控制之后，應(yīng)對(duì)相關(guān)項(xiàng)目開(kāi)展的進(jìn)度和情況進(jìn)行及時(shí)、合理地評(píng)價(jià)和分析。目前比亞迪的目標(biāo)成本管控評(píng)價(jià)工作并不規(guī)范和科學(xué)。首先，企業(yè)不能全面審核目標(biāo)成本的實(shí)際完成情況和成本計(jì)劃指標(biāo)的完成結(jié)果，并且在定制目標(biāo)成本的計(jì)劃指標(biāo)時(shí)不夠全面和靈活，較為死板、沒(méi)有針對(duì)性，這導(dǎo)致了后面定制的目標(biāo)成本不能切合實(shí)際情況，目標(biāo)成本的管理工作不能一一落實(shí)。其次企業(yè)的成本指標(biāo)較為籠統(tǒng)，不能量化，對(duì)于多個(gè)部門共同完成的采購(gòu)工作難以公平劃分到各個(gè)部門或個(gè)人，對(duì)于部門、個(gè)人的成本管控工作難以進(jìn)行全面的績(jī)效評(píng)價(jià)，不能獎(jiǎng)罰分明。這樣一來(lái)，對(duì)于共同完成的工作便不能激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，最終不能大力的降低工作成本，還有可能導(dǎo)致資源浪費(fèi)。4.3自主研發(fā)能力較弱，研發(fā)環(huán)節(jié)周期長(zhǎng)產(chǎn)品研發(fā)是自主品牌汽車公司的重要活動(dòng)，通過(guò)研發(fā)提高企業(yè)產(chǎn)品的實(shí)用性、功能性，提升企業(yè)研發(fā)能力，以新產(chǎn)品開(kāi)辟新市場(chǎng)，吸引更多目標(biāo)顧客。因此，各個(gè)汽車公司不得不繼續(xù)對(duì)研發(fā)成本的環(huán)節(jié)加以重視。但是產(chǎn)品的研發(fā)投入離不開(kāi)研發(fā)成本控制，對(duì)研發(fā)支出的有效控制，才能分析研發(fā)對(duì)企業(yè)發(fā)展的價(jià)值以及提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力所做的貢獻(xiàn)。所以下面分析了比亞迪研發(fā)投入和研發(fā)產(chǎn)出的問(wèn)題。如下圖4-3所示：圖4-3比亞迪汽車公司2018-2020年研發(fā)投入占總成本比例折線分析圖在前文分析到，汽車行業(yè)的研發(fā)投入是總成本中占比較高的，且增長(zhǎng)速度較快。從圖4-3可以看出，比亞迪的研發(fā)投入不僅處于不斷增長(zhǎng)的趨勢(shì)，并且其研發(fā)投入高于同行業(yè)的平均水平。在2018年，比亞迪的研發(fā)投入與同行業(yè)平均水平相差無(wú)幾，但在2019年至2020年，其研發(fā)投入與同行業(yè)平均水平的差距越來(lái)越大。這也是由于近幾年比亞迪的市場(chǎng)定位逐漸轉(zhuǎn)向新能源汽車，加大了對(duì)新能源汽車的研發(fā)投入。在加大研發(fā)投入的同時(shí)，也不能忽略研發(fā)產(chǎn)出問(wèn)題。圖4-42016-2019年比亞迪汽車與蔚來(lái)汽車研發(fā)費(fèi)用支出根據(jù)圖4-4可知，比亞迪汽車在研發(fā)費(fèi)用方面的支出，一直低于蔚來(lái)汽車，且處于連續(xù)下降狀態(tài)，已從2016年的21.59億元下降到2019年的11.93億元。這主要是由于比亞迪汽車近幾年與德國(guó)大眾汽車、康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)、西班牙桑坦德銀行等建立了合資公司，利用了合資公司帶來(lái)的研發(fā)技術(shù)，減少了研發(fā)投入，將研發(fā)費(fèi)用支出控制在較低的水平。只有當(dāng)無(wú)形資產(chǎn)符合確認(rèn)為資產(chǎn)的認(rèn)定后，研發(fā)費(fèi)用才能確認(rèn)為資本化研發(fā)投入。因此，本文把費(fèi)用化研發(fā)投入和資本化研發(fā)投入作為研發(fā)效益的比較手段之一。比亞迪的研發(fā)投入每年以20%~50%的幅度增長(zhǎng)，但是可以確認(rèn)為資本化研發(fā)投入的增長(zhǎng)速度是慢于費(fèi)用化研發(fā)投入的，這說(shuō)明了，比亞迪無(wú)形資產(chǎn)的增加幅度不盡人意，企業(yè)在研發(fā)環(huán)節(jié)上的投入沒(méi)有得到相應(yīng)的回報(bào)，產(chǎn)品研發(fā)環(huán)節(jié)周期長(zhǎng)。這在某種程度上也解釋了為什么比亞迪千億級(jí)的營(yíng)收卻有著不斷下滑的凈利潤(rùn)。從外部因素來(lái)看，與蔚來(lái)汽車相比，比亞迪公司的自主研發(fā)能力仍存在很大的差距。自主研發(fā)能力相對(duì)落后使得企業(yè)在一些核心技術(shù)上需要向跨國(guó)公司購(gòu)買。但是這些跨國(guó)公司往往會(huì)控制中方購(gòu)買核心技術(shù)的來(lái)源，形成技術(shù)壁壘，間接增加了企業(yè)的研發(fā)成本。但從自身原因看，比亞迪不能依托5G技術(shù)，對(duì)市場(chǎng)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，從而使得新產(chǎn)品的研發(fā)沒(méi)有與市場(chǎng)相結(jié)合，摸不清顧客的偏好，導(dǎo)致研發(fā)出來(lái)的新產(chǎn)品的吸引力不足。但事實(shí)上，隨著互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體的普及，以及各種交通工具的日益相關(guān)性，利用5G技術(shù)，可以獲得大量的客戶數(shù)據(jù)。通過(guò)對(duì)這些數(shù)據(jù)的深入分析，我們可以發(fā)現(xiàn)特定的客戶群體對(duì)哪些型號(hào)、配件或服務(wù)感興趣，進(jìn)而提供個(gè)性化、量身定制的產(chǎn)品和激勵(lì)措施來(lái)增加銷量。5比亞迪汽車公司成本管控建議5.1完善目標(biāo)成本法精細(xì)化管控體系由上文可知，比亞迪在目標(biāo)成本管理中，存在著部門之間的聯(lián)系不夠密切的問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題在一定程度上也導(dǎo)致了目標(biāo)成本事后反饋工作做得不夠深入，使得比亞迪的目標(biāo)成本控制不盡人意。所以，公司應(yīng)加強(qiáng)部門之間的溝通，做好事后反饋的工作。利用現(xiàn)有的5G技術(shù)能夠?qū)Υ罅糠爆嵉臄?shù)劇進(jìn)行便捷性處理分析，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)于高效率以及低成本信息化建設(shè)的目的。因此，企業(yè)可以依托5G技術(shù)，搭建一個(gè)信息管理系統(tǒng)。各部門人員可以把相關(guān)成本控制方案和成本數(shù)據(jù)上傳到信息管理系統(tǒng)，進(jìn)而將全部環(huán)節(jié)的的成本情況實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化展覽。通過(guò)數(shù)據(jù)的整合、集成、分類、分析，快速的把差異類的數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄評(píng)估。形成一套完整的程序系統(tǒng)，方便數(shù)據(jù)的對(duì)比分析，發(fā)掘數(shù)據(jù)背后的真相。能夠?qū)崿F(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)整理對(duì)比的作用。上述的過(guò)程與結(jié)果是建立在真實(shí)有效清晰的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之上的，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是市場(chǎng)和工作中的內(nèi)容的直接反應(yīng)，保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的真實(shí)可信，只有這樣才能提高后續(xù)數(shù)據(jù)的真實(shí)性和有效性。因此，收集整理基礎(chǔ)數(shù)據(jù)非常重要，衡量目標(biāo)成本和實(shí)際成本之間的差距，并根據(jù)差距制定相應(yīng)的調(diào)整計(jì)劃，在決策中起著重要作用。另一方面，企業(yè)應(yīng)建立和完善信息收集、管理和分析系統(tǒng)，從而便于關(guān)鍵時(shí)刻將數(shù)據(jù)整合拆分細(xì)化到具體的部門和方案之上，也便于員工的工作方向及時(shí)改變，更加全面準(zhǔn)確實(shí)現(xiàn)基本目標(biāo)與成本控制和更好地把控成本差異。一般來(lái)說(shuō)，成本控制過(guò)于繁雜，尤其對(duì)大企業(yè)來(lái)說(shuō)更是如此，信息的及時(shí)性、步驟的延遲性和復(fù)雜性都會(huì)導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)告無(wú)法及時(shí)準(zhǔn)確地回應(yīng)和表達(dá)客觀事實(shí)。信息管理系統(tǒng)的建立可以很好地提供跨部門的綜合信息，提高信息處理的速度，使管理者能夠及時(shí)做出正確的決策。因此，信息管理系統(tǒng)的建立能夠解決信息傳遞不及時(shí)的缺陷，減少相關(guān)的時(shí)間和人力成本。同時(shí)，隨著時(shí)代的發(fā)展，5G技術(shù)的出現(xiàn)和發(fā)展是一個(gè)新的出路和新的機(jī)遇。搭建信息管理系統(tǒng)可以趁勢(shì)而為，搭上5G技術(shù)的東風(fēng)。5G技術(shù)系統(tǒng)容量高又能夠讓信息系統(tǒng)更加完備，信息傳遞更加快捷高效，降低企業(yè)的管理成本。系統(tǒng)更方便企業(yè)的成本管理。同時(shí)，借東風(fēng)而起，監(jiān)控、監(jiān)測(cè)、檢測(cè)設(shè)備也會(huì)應(yīng)運(yùn)而生，能夠更精確，更因地制宜，對(duì)整個(gè)流程的控制會(huì)變得更加高效，使各環(huán)節(jié)的聯(lián)系更為緊密，提高企業(yè)的整體水平。5.2加強(qiáng)事后成本管控評(píng)價(jià)分析力度事后成本管控評(píng)價(jià)分析有利于發(fā)現(xiàn)在成本管理工作中的不足，并對(duì)之后的成本管控工作提出針對(duì)性、專業(yè)性的建議。首先，在事前控制中，企業(yè)整體制定成本管控體系時(shí)，要充分考慮各個(gè)指標(biāo)的存在意義，衡量其貢獻(xiàn)度，及時(shí)優(yōu)化淘汰，以便提供更加精準(zhǔn)有效的分析。其次，在事中，也就是項(xiàng)目的實(shí)施推進(jìn)過(guò)程中，要衡量風(fēng)險(xiǎn)與投資回報(bào)率，在這一過(guò)程中需要考慮到市場(chǎng)風(fēng)向與環(huán)境變化。根據(jù)已制定的指標(biāo)進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，隨后再此基礎(chǔ)上制定成本標(biāo)準(zhǔn)，分配到各個(gè)部門中，最后，在事后管理中，企業(yè)要結(jié)合前兩步的程序，整體進(jìn)行反思與與梳理，細(xì)化到各個(gè)部門之中，進(jìn)行綜合的考核分析，結(jié)合員工自身的反應(yīng)，分析整合，提出關(guān)鍵問(wèn)題。在此過(guò)程中，可以與績(jī)效管理與獎(jiǎng)罰制度結(jié)合起來(lái)，調(diào)度整體積極性，提高主動(dòng)性與主觀能動(dòng)性，對(duì)目標(biāo)成本與實(shí)際成本之間的差異進(jìn)行復(fù)盤，提出在事前和事中控制中沒(méi)有考慮到的地方與缺陷，精進(jìn)思考方式。在分析程度上，跨越維度，挖掘深度，分析根本原因與細(xì)節(jié)失誤。市場(chǎng)是宏觀的調(diào)度與晴雨表，也是根本的歸因。要改進(jìn)目標(biāo)成本法的應(yīng)用，要從根本上入手，創(chuàng)新能夠驅(qū)動(dòng)發(fā)展，首先，跳出固有的框架，結(jié)合時(shí)代背景與發(fā)展風(fēng)向，吸取新時(shí)代的管理理念與方式，扁平化管理，例如：國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司字節(jié)跳動(dòng)不以“KPI”進(jìn)行業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)，而借助“OKR”來(lái)實(shí)現(xiàn)控制，整體清晰坦誠(chéng)透明的工作任務(wù)能夠約束員工的積極性，同時(shí)在項(xiàng)目方案的推進(jìn)中，能夠增加各成員的連接與溝通，并且適時(shí)改變。因此，可考慮借助“OKR”來(lái)進(jìn)行工作的推進(jìn)