【S移動通訊配件公司人力資源管理中存在的問題與優(yōu)化建議探析（論文）11000字】

S移動通訊配件公司人力資源管理中存在的問題與完善對策研究TOC\o"1-2"\h\u20439一、引言 一、引言近些年來，我國社會主義市場經濟持續(xù)發(fā)展前提下，企業(yè)間競爭日趨激烈，企業(yè)所面臨的市場壓力十分巨大，人力資源作為組織中最為重要的資源之一，但是各個企業(yè)人力資源流動性卻變得越來越頻繁，怎樣吸引并留住有競爭力的人就成了企業(yè)能否生存與發(fā)展下去的關鍵所在。因此，做好人力資源管理工作就顯得尤為重要了，但是從我國目前情況來看，很多企業(yè)都沒有將人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結合起來。所以要想提高企業(yè)的核心競爭力就必須重視員工的招聘、培訓、績效評估等方面的工作。只有將適合自己的人才安排在適合自己的位置上干適合自己的事情，以人為本，應聘者才會施展才華，才會給組織帶來價值。但在實際運行過程中，企業(yè)開展人力資源工作管理時會存在種種問題，因此我們急需分析與研究人力資源管理中存在的問題及解決措施。我國企業(yè)受以往計劃經濟體制的影響，在人力資源管理戰(zhàn)略和人員配置規(guī)劃方面相對滯后，企業(yè)的人力資源管理步伐停滯不前，沒有發(fā)揮應有的作用。希望通過本文的研究分析，在對企業(yè)面臨的人力資源發(fā)展現(xiàn)狀分析后,確定相應的人力資源管理戰(zhàn)略及實施和保障措施,為企業(yè)人力資源管理提供更好的戰(zhàn)略指導和思路,幫助我國的企業(yè)更快更好的持續(xù)健康的發(fā)展。二、相關理論概述（一）概念界定1.人力資源管理概述人力資源管理是按照企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的需求，對組織的人力資源進行合理配置，通過招聘、培訓、運用、考核、激勵及轉調等一系列方式，提高員工綜合素質，激發(fā)員工積極性和能動性，保障工作效率，實現(xiàn)個人價值的同時為企業(yè)創(chuàng)造價值，促進企業(yè)可持續(xù)高質量發(fā)展的一種管理活動。2.人力資源管理六大模塊概述人力資源管理六大模塊包括人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬管理、員工關系管理等，這些模塊聯(lián)系緊密且相互影響，形成人力資源管理的有機系統(tǒng)。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是指根據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略目標及內外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，并且為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源。招聘與配置是指組織為了發(fā)展需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃和工作分析的需求，尋找并吸引有能力有興趣的人員到本組織應聘，并從中篩選合適人選予以錄用。培訓與開發(fā)是指通過分析員工和組織需求，設置相應活動或課程，在滿足組織需要的同時兼顧員工個人發(fā)展，統(tǒng)籌組織總體目標和成員個體目標。績效管理是指管理者和員工為達組織目標，參與持續(xù)循環(huán)的績效計劃制定、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升。薪酬管理是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平和結構進行確定、分配以及調整。員工關系管理是指管理人員通過制定和實施人力資源管理行為以及其他管理溝通手段，調節(jié)企業(yè)和員工以及員工之間的相互聯(lián)系和影響，以實現(xiàn)組織目標并確保為員工和社會增值。（二）理論基礎1.需求層次理論美國杰出的社會心理學家亞伯拉罕?馬斯洛于1954年在其《動機與個性》一書中提出了了需求層次理論。在包括霍桑試驗及其他有關研究的基礎上，馬斯洛提出，激勵可視為對社會中未滿足的需求進行刺激的行為過程。需求層級論包含了兩種基本的觀點。其中一個重要的觀點是：人類的需要依賴于還沒有被滿足的渴望，而已被滿足的需要不再被激發(fā)，人類的行動受到了還沒有被滿足的需要的影響。另一個基本論點是：人的需求是有層次的，不同的需求在時間順序上要求有較大差異、需求的欲望程度也不相同。因此，馬斯洛將人類的需求分為五個等級：生理需求、安全需求、情感需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。2.激勵-保健理論激勵-保健理論，亦稱“雙因素理論”。激勵理論之一。由美國心理學家赫茨伯格于1959年提出。該理論認為對人的積極性發(fā)生作用的需要因素可分為兩大類：激勵因素和保健因素。激勵因素與工作本身或工作內容有關，包括成就、贊賞、工作本身的意義及挑戰(zhàn)性、責任感、晉升、發(fā)展等。保健因素的內容包括公司的政策與管理、監(jiān)督、工資、同事關系和工作條件等。當保健因素未能滿足時，員工會產生不滿，而當保健因素得以滿足時，員工則不會不滿意。但是，保健因素的滿足不能導致高水平的激勵，甚至不會帶來較強的工作滿意感。為了實現(xiàn)高激勵和強工作滿意感，激勵因素必須予以滿足。三、諾蘭特公司人力資源管理現(xiàn)狀（一）諾蘭特公司發(fā)展概況諾蘭特移動通訊配件(北京)有限公司是瑞典在華投資企業(yè)，主要產品為手機注塑外殼和平板視窗加工.作為諾基亞，索愛，西門子手機生產公司的主要供應商，本公司具有在中國華北地區(qū)最優(yōu)秀的模具加工中心，擁有全球最佳品牌的恩格和雅寶注塑成型機，以及MOTO品牌的噴漆線。同時擁有一批優(yōu)秀加工技術人員為公司服務。（二）諾蘭特公司人力資源管理現(xiàn)狀為深入了解該企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，筆者對諾蘭特公司進行實地調研，主要采取問卷調查方式。問卷共發(fā)放150份，實際回收142份，除去無效問卷實際共收集120份。1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃作為現(xiàn)代人力資源管理的首要任務，很大程度上決定了其效率與質量，為企業(yè)的人力資源管理提供了方向性指導。調查數(shù)據(jù)如圖3.1顯示，85%的中基層員工基本不了解諾蘭特公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，其中近三成員工只知道戰(zhàn)略大致方向，四成僅知道戰(zhàn)略規(guī)劃的存在，甚至快兩成員工從未聽說過這個概念；僅有一成員工清楚戰(zhàn)略規(guī)劃內容，極少數(shù)非常了解且有明確的職業(yè)規(guī)劃。圖3.1人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃了解程度2.人力資源招聘與配置招聘在企業(yè)的人力資源開發(fā)管理中起著基礎性作用,同時也是保證企業(yè)人才資源的最基本方式。諾蘭特公司目前主要仍采取傳統(tǒng)的社會招聘與校園招聘方式，近年來大部分年輕員工來自校園招聘，部分中層員工通過社會招聘進入，其他渠道的招聘人數(shù)極少。在職位需求與配置方面如圖3.2所示，近九成員工的工作都與之前工作或所學專業(yè)有一定相關度，35%員工認為所做內容和原來大體相同，三成員工做過大部分內容，兩成多員工接觸過部分內容，但仍有極個別員工崗位完全不相關且不感興趣，同時許多員工都在問卷調查中表示希望崗位匹配度能夠進一步提高。圖3.2崗位匹配度3.人力資源培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)是人力資源管理的重要職能，在整個組織發(fā)展中起著指導性的作用。在疫情防控大背景下，諾蘭特公司啟動多主題線上培訓，制作課程472門，組織考試253次考試人數(shù)達到10402人次，人均學習時長5.37小時，學習覆蓋率96.8%。諾蘭特公司培訓頻率方面的問卷調查結果如圖3.3顯示，絕大部分員工至少每個月接受一次培訓，其中近一半員工每月培訓兩到三次，甚至近三成員工每周都會進行一次培訓，總體來看培訓頻率較高。圖3.3培訓頻次同時被調查者也表示部分培訓流于形式，效果不太理想。通過訪談諾蘭特公司人力資源部部長也得知，由于線上培訓實踐經驗缺乏，培訓內容、培訓方式、考核結果等方面都尚未完善。4.人力資源績效管理績效管理是人力資源管理的關鍵環(huán)節(jié)，也被視作保障企業(yè)高質量發(fā)展的重要工具。諾蘭特公司目前引入平衡計分卡的績效考核方式，從財務、客戶、內部運營、學習與成長等四個角度對員工績效進行全方位考核。問卷調查結果如圖3.4顯示，近一半員工認為績效指標達成的難易程度較為適中，大部分指標通過努力都可以完成；兩成員工認為指標雖然完成難度較高但仍在可接受范圍內，具有挑戰(zhàn)性但是可以觸碰；僅一成員工認為公司績效指標很難完成；結合近兩成員工認為難度較小甚至可以提前超額完成的情況綜合考慮，諾蘭特公司的績效考核指標難易程度設定較為合理。圖3.4績效指標難度設定5.人力資源薪酬福利薪酬管理也是人力資源管理體系的重要組成部分，對企業(yè)的人才引進與留存起著關鍵性作用。諾蘭特公司員工的薪酬主要由固定薪酬、績效薪酬及福利性收入（包括社會保險費、住房公積金等）構成。根據(jù)諾蘭特公司的年度經營目標，按照薪酬水平與經營業(yè)績、風險水平相匹配的原則，在考慮經營效益、資產質量、收入成本比等因素后確定具體薪酬。由問卷調查結果得知，諾蘭特公司超五成員工認為當前薪酬只能產生較低水平的激勵作用（圖3.5），其中四成多員工對公司的薪酬管理制度能有效激勵員工持一般態(tài)度，一成員工不同意；然而還是有很大部分員工同意甚至非常同意此說法，認為諾蘭特公司當前薪酬能有效激勵員工。由此可見，諾蘭特公司員工薪酬差異較大，因此員工薪酬滿意度差異大。圖3.5薪酬內部激勵性如圖3.6所示，諾蘭特公司員工普遍表示有標準水平的福利待遇，一成多員工認為福利豐厚且相對其他公司更好，三成員工對福利制度比較滿意；然而仍有大部分員工對此滿意度一般，其中四成員工認為僅是基本福利可以保障，但是種類較少且實際需求不大。圖3.6福利待遇滿意度6.員工關系管理員工關系管理是人力資源管理部的重要工作之一，良好的員工關系有利于維護企業(yè)內部環(huán)境的穩(wěn)定，保障企業(yè)長期發(fā)展。諾蘭特公司現(xiàn)行的員工關系管理包括\t"/item/%E5%91%98%E5%B7%A5%E5%85%B3%E7%B3%BB%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"勞動關系管理、員工的信息管理、沖突管理、內部\t"/item/%E5%91%98%E5%B7%A5%E5%85%B3%E7%B3%BB%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"溝通管理等。其中傳統(tǒng)的員工管理較為完善，勞動關系方面簽訂勞動合同與解決勞動糾紛等事項都有固定的流程，員工信息方面也都有相對細致的建檔立案。問卷調查結果如表1顯示，諾蘭特公司員工認為同事間的日常相處沒有太大問題，超過六成員工認為人際關系較為和睦，但仍有小部分員工認為員工間關系一般，缺乏黏性，并且約四分之一的員工認為與管理者之間的關系一般，溝通與交流較少。表3.1員工關系情況員工關系人數(shù)比例員工和管理者以及員工間關系都很融洽3226.7%員工和管理者以及員工間關系都比較融洽4739.2%員工和管理者關系比較融洽員工間關系一般86.6%%員工間關系比較融洽員工和管理者關系一般2016.7%%員工和管理者以及員工間關系都一般1310.8%四、諾蘭特公司人力資源管理存在的問題（一）缺乏戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃在現(xiàn)代人力資源管理中發(fā)揮著至關重要的作用，然而諾蘭特公司在現(xiàn)階段發(fā)展過程中，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃仍然處于缺位狀態(tài)，主要表現(xiàn)在：諾蘭特公司員工對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的認知普遍較少。中基層員工普遍不了解諾蘭特公司人力資源的長期戰(zhàn)略性規(guī)劃，只關注個體眼前事務，為完成任務而工作，而忽視長遠的組織目標與個人目標，同時也會導致職業(yè)生涯規(guī)劃無法明確等問題。沒有與諾蘭特公司自身實際情況相結合的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。諾蘭特公司領導會提出制定人力資源長期規(guī)劃的想法，但是由于人力物力等條件的限制一直無法實行，比如沒有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部門或團隊進行人力資源方面的研究，也缺少與諾蘭特公司情況類似的人力資源管理案例可以直接借鑒，制定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃方案難度較大。與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相割裂。該企業(yè)的長期經營戰(zhàn)略目標強調人作為服務型企業(yè)重要資源的作用，然而諾蘭特公司人力資源部缺乏長期規(guī)劃，仍然側重傳統(tǒng)人事管理，企業(yè)的總體發(fā)展策略與人力資源發(fā)展策略出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。（二）人才引進方式單一，招聘計劃與職位需求不明確招聘與配置為企業(yè)提供充足的人才資源，優(yōu)化人力資源結構并提高企業(yè)運行效率，然而諾蘭特公司在現(xiàn)階段發(fā)展過程中，人力資源招聘與配置方面仍然存在部分問題，具體表現(xiàn)在：招聘渠道存在局限性。諾蘭特公司仍停留在傳統(tǒng)招聘階段，主要方式局限在社會招聘與校園招聘，其他新興的高效的人才引進方式運用不足；并且大部分時間都花費在篩選合適應征者方面，缺少主動尋訪候選人的過程。缺乏系統(tǒng)的招聘計劃。諾蘭特公司大部分招聘都是在工作負荷過大或職位出現(xiàn)空缺時臨時進行，而這類緊急情況下引進的員工素質難以保證，極易浪費大量時間成本與資金成本。職位需求不明確。諾蘭特公司目前各職位描述尚未規(guī)范，招聘過程中不同崗位說明都較為寬泛且同質性較高，人力資源配置難度大，員工只能模糊把握職責范圍和工作內容。（三）培訓內容與手段單一，人才開發(fā)體系不完善人力資源培訓與開發(fā)有利于提高企業(yè)員工的業(yè)務能力與綜合素質，提高整體工作效率，然而現(xiàn)階段諾蘭特公司培訓與開發(fā)方面仍存在部分問題，具體表現(xiàn)如下：培訓內容覆蓋面較窄。諾蘭特公司培訓內容絕大部分都是與業(yè)務相關，根據(jù)不同部門的業(yè)務需要進行各自專業(yè)知識和工作技能培訓，其他方面精神層面培訓涉及很少；同時培訓更多集中在業(yè)務性部門，職能性部門團隊培訓內容較少。培訓手段較為局限。諾蘭特公司培訓普遍采取短期集中課程的方式，由外部專業(yè)講師授課或企業(yè)內部經驗人士分享，側重單方面輸出，極易導致培訓浮于表面、流于形式的現(xiàn)象產生，缺乏互動性更強、更易被培訓者消化吸收的培訓手段。缺乏有效的培訓效果評估與考核。諾蘭特公司每次培訓完畢采取的評估方式一般只是線上完成小測試即可，強制性較弱且難以判斷培訓的實際效果，同時也未對測試結果進行獎懲處理，因此難以推動員工重視培訓。（四）績效考核方法與指標不完善，績效管理流程與結果有效性弱績效管理有利于調動員工的工作積極性，保證工作按時高質量完成，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。然而諾蘭特公司在現(xiàn)階段發(fā)展中仍存在績效管理問題，具體表現(xiàn)為以下四個方面：績效考核方法落后。雖然諾蘭特公司引入了平衡計分卡的多角度考核方法，但在實際工作中仍大多采用傳統(tǒng)的相對比較方法，即通過員工績效結果比較確定標準，而該類標準大多為量化指標，因此其它方面無法完整反映；部分部門甚至依舊采取強制比例的考核方法，無論團隊的實際績效如何，都會評定固定人數(shù)的優(yōu)秀與不及格等級，極大挫傷了員工的工作積極性與滿意度。績效考核指標單一。在整個績效考核指標體系中，諾蘭特公司的財務性指標占比較高，各部門為完成任務追求財務利益最大化，但作為金融機構未充分考慮風險控制等方面指標，極易產生爛賬發(fā)展隱患。績效管理流程滯后。與大多傳統(tǒng)公司類似，諾蘭特公司的年度發(fā)展總結一般形成在年度績效考核之前，績效結果處理時間緊且任務重，極易出現(xiàn)草率了事的現(xiàn)象，同時績效考核評價的意義也被相應削弱?？冃Ч芾砣狈﹂L期規(guī)劃。諾蘭特公司績效管理過度強調當前可量化的經營性指標，忽視了長期的發(fā)展性因素，例如資產質量與外部風險等等；而員工也僅僅將績效視作約束自身工作行為的工具或者獲取獎勵的途徑，而無法從更高角度明確績效管理對自身與企業(yè)的價值。（五）薪酬水平缺乏合理性，福利待遇個性化較弱高水平的薪酬福利有利于保障員工的生活水平，提高員工對企業(yè)的滿意度，降低人才流失率，維持企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。現(xiàn)階段諾蘭特公司薪酬管理問題不大，但仍有部分不足有待改進，具體表現(xiàn)如下：薪酬水平缺乏公平性與競爭性。諾蘭特公司不同職位與職級的工資標準雖按要求劃分，但同一職級不同業(yè)務線的員工工資存在區(qū)別對待的現(xiàn)象，例如客戶經理線與后臺運營部門同一職級的員工每月工資相差上千元，薪酬公平性嚴重缺失。同時諾蘭特公司的薪酬水平相較于其他公司沒有突出性優(yōu)勢，因此員工會更偏向于知名度更高、規(guī)模更大的四大國有公司。福利待遇難以滿足員工需求。諾蘭特公司的福利待遇較為傳統(tǒng)，包括五險一金以及住房公積金等，但此類福利的可視化與時效性都較弱，對于不同性別與年齡員工的個性化需求回應度較低。薪酬福利的激勵性較弱。諾蘭特公司激勵體系尚待完善，對于表現(xiàn)優(yōu)異的員工沒有固定的可量化的激勵政策，員工的工作積極性難以提高；同時諾蘭特公司側重于經濟激勵，沒有充分考慮到員工精神層面需求，例如優(yōu)秀表彰與崗位晉升等。（六）員工溝通管理欠缺高效的員工關系管理有利于協(xié)調員工之間以及員工與管理者之間的關系，引導形成團結和睦的工作氛圍，支持企業(yè)其它管理目標的實現(xiàn)。雖然現(xiàn)今諾蘭特公司的傳統(tǒng)管理較為規(guī)范，但是現(xiàn)代員工溝通管理方面仍存在部分不足，具體表現(xiàn)為以下兩個方面：員工的溝通意愿性較弱。諾蘭特公司員工更多關注個體工作任務的完成，而相對忽視企業(yè)整體的發(fā)展目標，然而企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要各部門各員工統(tǒng)籌協(xié)調實現(xiàn)，員工缺乏共同目標導致內部溝通不足，進而影響企業(yè)的整體發(fā)展態(tài)勢。正式溝通渠道不完善。諾蘭特公司人力資源部的正式溝通主要是與部門負責人進行，與個體員工溝通較少，并且一般只會在入離職等特殊情況下進行；同時部門負責人對自己團隊的正式溝通也較少，大多時候僅就工作任務開展會議。日常交流少使企業(yè)難以了解員工各方面情況，人際關系較割裂而阻礙工作開展。五、諾蘭特公司人力資源管理優(yōu)化建議（一）制定具體可行的戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃從宏觀角度來看，制定切實有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有利于保障諾蘭特公司組織戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標的實現(xiàn)，明確諾蘭特公司中長期的人才需求以實現(xiàn)供求平衡，優(yōu)化人力資源管理過程中具體活動的運行；從微觀角度來看，有利于明確員工個體的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，調動人作為企業(yè)重要資源的積極性和創(chuàng)造性。因此結合諾蘭特公司人力資源管理的現(xiàn)狀與問題，制定人力資源戰(zhàn)略性規(guī)劃具體可以分為以下三個方面：提高人力資源管理部的決策地位。將該部門定位為企業(yè)核心部門之一，作為企業(yè)戰(zhàn)略高度的決策者，從全局角度出發(fā)，統(tǒng)籌安排各業(yè)務部門的人力資源發(fā)展；同時緊密聯(lián)系企業(yè)未來整體規(guī)劃，兩者相互作用相互影響，實現(xiàn)協(xié)調發(fā)展。轉變員工傳統(tǒng)觀念。宣傳普及戰(zhàn)略性人力資源管理的概念，強調人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性，將自身視為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力，轉變?yōu)楣ぷ鞫ぷ鞯乃枷?，關注組織長期目標與個人職業(yè)發(fā)展，發(fā)揮個體潛力與價值。提高人力資源管理者素質。重視對行內人力資源團隊的業(yè)務培養(yǎng)，比如采取學習現(xiàn)代戰(zhàn)略性人力資源管理專業(yè)知識與外派到優(yōu)秀實驗單位實地調研等方式，提高人力資源團隊的專業(yè)能力和綜合素質，為結合該企業(yè)具體情況制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃奠定基礎。同時也可考慮設立專門面向人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的崗位或成立相應團隊，采取對外招聘專業(yè)人士或企業(yè)內部由公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃部轉調與人力資源部合作的辦法，專人專項真正落實人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。（二）優(yōu)化人才引進機制，完善招聘計劃與職位需求對企業(yè)整體而言，招聘與配置可以推動企業(yè)內部的組織架構調整，實現(xiàn)業(yè)務擴張與發(fā)展；同時外部也有利于樹立良好的企業(yè)形象，展現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)文化。對員工個體而言，招聘可以推動員工持續(xù)學習提高自身素質，合理配置有利于提高員工的工作積極性與滿意度。因此結合諾蘭特公司招聘與配置的現(xiàn)狀與問題，優(yōu)化策略具體可以分為以下三個方面：擴展人才引進渠道。多個渠道推進對符合諾蘭特公司戰(zhàn)略發(fā)展需求的專業(yè)型人才以及符合日常運營需求的管理型人才的引進，例如與第三方獵頭公司合作，建立人才“蓄水池”；同時推動落實管理培訓生項目，保障中高層人才儲備；除此之外諾蘭特公司招聘時還應優(yōu)先關注內部人才，節(jié)約時間成本，提高工作效率。制定戰(zhàn)略性招聘計劃。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對適應業(yè)務發(fā)展的人才需求進行合理預測，制定長期人才需求計劃；同時對市場外部環(huán)境進行客觀分析，明確人才供給狀況，確定招聘時間節(jié)點提前準備，把握招聘主動性。明確職位需求。諾蘭特公司應充分利用崗位勝任力模型，明確各崗位說明書，確定不同崗位的個性化工作內容、職責范圍以及匯報關系等；同時人才配置也應保持動態(tài)化管理，根據(jù)員工自身素質與職位匹配度進行及時調整。（三）豐富培訓內容與培訓手段，建立培訓效果評估與反饋機制對整個企業(yè)來說，人力資源的培訓與開發(fā)有利于營造持續(xù)學習的工作環(huán)境，形成主動學習、終身學習的企業(yè)氛圍；同時有利于培育優(yōu)秀的企業(yè)文化，增強員工認同感與歸屬感，推動企業(yè)可持續(xù)良性發(fā)展。對員工個體來說，培訓有利于激發(fā)內在驅動力，挖掘更多可能性，不斷優(yōu)化職業(yè)生涯路徑與規(guī)劃，實現(xiàn)個體價值。因此結合諾蘭特公司培訓與開發(fā)方面的現(xiàn)有問題，提出以下三點優(yōu)化策略：增加多方面的培訓內容。除業(yè)務能力培訓之外，諾蘭特公司首先應考慮增加綜合能力培訓，例如信息處理能力、時間規(guī)劃能力、人際交往能力等等，提高員工全方面素質，日常工作效率也會相應提高；同時也應考慮增加適量的企業(yè)文化培訓，幫助員工深入了解企業(yè)的核心價值觀與經營理念，在潛移默化中增強對企業(yè)的文化認同，并據(jù)此來規(guī)范要求自己，形成良好的工作氛圍，為企業(yè)良性發(fā)展提供思想保障。擴充培訓手段。除短期集中課程以外，諾蘭特公司應考慮加入有效性更強的培訓手段，例如案例分析，通過實際案例具體情況具體分析，而不再只是停留理論方法層面；或者進行角色扮演活動，互換角度考慮問題，并且通過人際互動強化印象；同時也可開展輪崗培訓，采取崗位負責人一對一帶教的方式，在個性化實踐過程中提出并及時解決問題。制定培訓效果考核與評價制度。諾蘭特公司應轉化培訓考核方式，不僅需要對培訓內容進行簡單測試，還需重點關注培訓在后續(xù)工作中對員工產生的具體影響，以及員工對培訓成果的實際運用情況；同時也可考慮將培訓結果評價與年度評優(yōu)、職級晉升等聯(lián)系起來，提高員工的培訓積極性。（四）優(yōu)化績效指標與方法選定，提高績效管理體系運行效率從宏觀角度來講，績效管理有利于企業(yè)對未來發(fā)展進行合理預測，明確今后工作重心，制定詳細的長期計劃，掌握企業(yè)的整體發(fā)展方向；從微觀角度來講，績效管理有利于強化內部積極進取的文化氛圍，督促員工規(guī)范工作行為，提高員工的整體素質?？紤]到前文提及的績效管理方面現(xiàn)存問題，提出以下四點具體的優(yōu)化建議：改良績效考核方法。諾蘭特公司應推動對平衡計分卡方式的落實，從企業(yè)的經營目的入手，滿足企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求；同時也可并行關鍵績效指標的方法，將企業(yè)總體目標進行層層分解，最終落實到具體每個員工的工作內容，保證員工工作目標與企業(yè)發(fā)展目標的一致性。豐富績效考核指標。商業(yè)公司的主要業(yè)務都在風險行業(yè)范圍，因此對風險的識別就顯得尤為重要，因此諾蘭特公司應考慮在績效中增加風險類指標的設置與考核；同時也應將員工綜合素質納入績效考核體系，例如工作態(tài)度與工作能力等，對數(shù)字化的業(yè)務績效產生隱形影響。優(yōu)化績效管理流程。轉變將年度考核作為主要評判依據(jù)的考核體系，將績效考核貫穿于日常工作中，包括但不限于月度考核與季度考核，綜合多階段的考核成果進行評價。制定績效管理長期計劃。轉變員工與管理者對績效考核的片面認知與實際行為，強化績效管理對諾蘭特公司運營發(fā)展的導向性作用；同時將績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標結合，制定績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃，著眼長期發(fā)展路徑。（五）合理化薪酬水平，豐富福利與激勵方式合理的薪酬管理對外可以吸納優(yōu)秀人才，提高人力資源素質，增強企業(yè)核心競爭力；對內可以引導員工工作行為，調動員工工作熱情，穩(wěn)定企業(yè)人才團隊，促進企業(yè)可持續(xù)良性發(fā)展。針對上文提到的薪酬管理方面相關不足，提出以下三點改進辦法：適當提高薪酬水平。諾蘭特公司屬于地方性商業(yè)公司，與工農中建等國有公司的發(fā)展狀況存在一定的差距，為吸引高質量人才，諾蘭特公司應考慮提高薪酬水平，對于全體員工可以適當提高基本工資標準，對于業(yè)務部門可以增大員工個體業(yè)績的提成比例，對于職能部門可以增大年終獎金的額度，借此增強企業(yè)在薪酬方面的外部競爭性。同時也應該保障薪酬的內部公平性，對于同一職級而不同工資標準的現(xiàn)象進行整改，公示各職級員工的基本工資標準。多樣化福利待遇。在物質方面諾蘭特公司可考慮適當增加對餐飲和交通等員工日常工作必需開銷的福利補貼，特定時間的節(jié)日福利與生日福利，特殊情況的帶薪休假等，增強企業(yè)人情味，提高員工的認同感與歸屬感；在非物質方面諾蘭特公司可考慮實行彈性工作制，尤其是對于業(yè)務人員，保證員工能動性的實現(xiàn)，提高工作效率。加強非經濟性激勵手段。諾蘭特公司對員工實行的激勵應該充分考慮精神層面的因素，強調員工個人價值的實現(xiàn)。因此建議采取提拔優(yōu)秀員工、樹立先鋒榜樣等方式滿足員工的精神需求，形成長期性的激勵。（六）強化企業(yè)文化，建成溝通管理體系良好的員工關系有助于提高員工的工作滿意度，進而提升對企業(yè)的忠誠度，增強企業(yè)的向心力。同時積極的溝通管理有利于保障員工間以及員工與管理者間交流的有效性，推動形成和諧融洽的企業(yè)氛圍，減少矛盾沖突，提高企業(yè)日常運營效率。針對員工關系管理的現(xiàn)存問題，相應提出兩點改進措施：強化企業(yè)文化的實際效用。企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展與員工行為都具有一定的導向性作用。諾蘭特公司應考慮花費更多時間精力宣傳與深入企業(yè)文化，幫助員工構建共同愿景，形成與企業(yè)一致的價值觀，提高溝通意愿度。同時強調各方溝通的重要性，將個體發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略目標結合，提高企業(yè)的內在凝聚力。完善員工溝通管理的方式與渠道。諾蘭特公司應考慮制定明確化的溝通管理方案，采取多種溝通形式。例如正式溝通方面舉行員工交流會，通過雙向意見溝通達成目的，或者非正式溝通方面進行團隊建設，在集體休閑活動中相互了解交流。同時也應考慮拓展溝通渠道，尤其應簡化員工