工業(yè)企業(yè)管理新論組織

組織設(shè)計(jì)與組織結(jié)構(gòu)本章概述本章主要闡述了組織的定義、設(shè)計(jì)，以及影響組織設(shè)計(jì)的情境維度、結(jié)構(gòu)維度，重點(diǎn)介紹的是組織的類型及其特點(diǎn)，對(duì)考生來說，也是非常重要的一章。歷年考題中沒有出過論述題，因此本章重點(diǎn)關(guān)注論述題。組織及組織結(jié)構(gòu)、情景維度

的定義組織是一個(gè)具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向和精心設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)與有意識(shí)協(xié)調(diào)的活動(dòng)系統(tǒng)，同時(shí)又同外部環(huán)境保持密切的聯(lián)系的社會(huì)實(shí)體。通常可以將組織維度分為結(jié)構(gòu)維度和情景維度。組織結(jié)構(gòu)維度是指描述組織特征的結(jié)構(gòu)要素，揭示了有關(guān)組織活動(dòng)的大量信息，是識(shí)別、分析組織活動(dòng)的基礎(chǔ);組織的情景維度則注重描述影響組織結(jié)構(gòu)維度的組織背景。影響組織設(shè)計(jì)的情境維度環(huán)境由于外部環(huán)境的不確定性，所以，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，必須充分考慮結(jié)構(gòu)與外部環(huán)境的適應(yīng)。如，環(huán)境的不確定性越強(qiáng)，對(duì)組織的靈活性要求越高，具有層級(jí)扁平、分權(quán)等特性的組織結(jié)構(gòu)越有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)；環(huán)境的不確定性相對(duì)較低，企業(yè)是穩(wěn)定及可預(yù)測(cè)的，多層次、管理幅度窄、集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)越有效。戰(zhàn)略當(dāng)公司戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，經(jīng)理們都應(yīng)當(dāng)重新評(píng)價(jià)他們公司的內(nèi)部組織。一個(gè)新的或不同的戰(zhàn)略可能會(huì)引致新的或不同的關(guān)鍵活動(dòng)、能力或?qū)嵙?，并且因此需要新的或不同的組織安排；如果沒有及時(shí)進(jìn)行可行的組織調(diào)整，戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之間的不相匹配就會(huì)為引起戰(zhàn)略實(shí)施中的種種問題。影響組織設(shè)計(jì)的情境維度技術(shù)技術(shù)直接影響著組織如何將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的過程。組織必須適應(yīng)新技術(shù)的發(fā)展，設(shè)計(jì)不同的部門和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。如成功的小批量成產(chǎn)企業(yè)和連續(xù)加工型企業(yè)往往采用有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)，而成功的大量生產(chǎn)型企業(yè)卻往往采用機(jī)械性組織結(jié)構(gòu)。因此，技術(shù)越復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)也就越復(fù)雜；技術(shù)不確定性越大，組織的形式化、集中化程度越低；技術(shù)間相互的依賴性越大，必須投入越多的資源用于協(xié)調(diào)。文化文化對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響已經(jīng)超越了作為組織的企業(yè)本身的界限，更多的從跨文化的角度探討文化所起的作用。

規(guī)模規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)有重要的影響，目前大企業(yè)組織變革的總趨勢(shì)是大結(jié)構(gòu)、小運(yùn)作。保留大企業(yè)的結(jié)構(gòu)以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，通過授權(quán)、分權(quán)等方式實(shí)現(xiàn)運(yùn)作機(jī)制靈活化以適應(yīng)環(huán)境變化。而中小規(guī)模企業(yè)在組織發(fā)展過程中呈現(xiàn)出小結(jié)構(gòu)、大運(yùn)作的特點(diǎn)。影響組織設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)維度（一）專業(yè)化分工專業(yè)化分工對(duì)企業(yè)來說，最大的好處是提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。勞動(dòng)分工將復(fù)雜的業(yè)務(wù)單純化，不但能夠使人在很短的時(shí)間內(nèi)，經(jīng)過簡單的培訓(xùn)就能勝任工作，還使得個(gè)人不能勝任的復(fù)雜性工作成為可能。另外，分工時(shí)的業(yè)務(wù)專業(yè)化，有利于個(gè)人在限定的范圍內(nèi)提高學(xué)習(xí)效率，獲得高度的相關(guān)知識(shí)，有助于某一特定領(lǐng)域中行為的理性化和規(guī)范化。（二）部門化按人數(shù)、時(shí)間、職能、產(chǎn)品、地區(qū)、顧客劃分部門。部門劃分的發(fā)展趨勢(shì)以顧客為基礎(chǔ)的部門化越來越受到關(guān)注，多功能的工作團(tuán)

隊(duì)將替代傳統(tǒng)的職能性部門。影響組織設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)維度

（三）管理幅度與管理層次管理幅度：一名管理者直接管理的下級(jí)人員的數(shù)量。管理層次：組織內(nèi)部從最高一級(jí)管理組織到最低一級(jí)管理組織的各個(gè)組織等級(jí)。管理幅度與管理層級(jí)互相制約，它們之間存在著反比例的數(shù)量關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。同時(shí)，管理層次對(duì)管理幅度亦存在一定的制約作用。（四）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中。下級(jí)部門和機(jī)構(gòu)只能根據(jù)上級(jí)的決定、命令和指示辦事，一切行動(dòng)必須服從上級(jí)的指揮。分權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。組織高層將其一部分決策指揮權(quán)分配給下級(jí)組織機(jī)構(gòu)和部門的負(fù)責(zé)人，可以使他們充分行使這些權(quán)利，支配組織的某些資源，并在其工作職責(zé)范圍內(nèi)自主地解決某些問題。決定職權(quán)分散程度的因素組織規(guī)模的大小政策的統(tǒng)一性員工的數(shù)量和基本素質(zhì)組織的可控性組織所處的成長階段環(huán)境因素的影響

總之，職權(quán)分散化的程度要受到多種因素的共同影響，集中與分散之間要達(dá)到一個(gè)合理的平衡點(diǎn)，根據(jù)組織的具體情況加以選擇。影響組織設(shè)計(jì)的結(jié)構(gòu)維度規(guī)范化組織的規(guī)范化就是組織對(duì)各項(xiàng)工作實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的程度。規(guī)范化程度越高，員工越?jīng)]有自主決定的權(quán)利，管理者的負(fù)擔(dān)也越小。組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點(diǎn)直線制結(jié)構(gòu)

直線制結(jié)構(gòu)是一種只有直線領(lǐng)導(dǎo)，沒有職能分工的組織結(jié)構(gòu)形式。適用于小規(guī)模、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)，最大的優(yōu)點(diǎn)是命令統(tǒng)一，決策迅速，對(duì)外部變化反應(yīng)靈敏。最大的缺點(diǎn)是不利于組織的高層管理者集中精力對(duì)組織的重大問題做出決策。

組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點(diǎn)職能結(jié)構(gòu)

職能制的優(yōu)點(diǎn)是適應(yīng)了現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜、管理工作分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠充分發(fā)揮職能結(jié)構(gòu)的專業(yè)管理作用，同時(shí)減輕了各級(jí)直線主管人員的負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)是容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙生產(chǎn)行政統(tǒng)一指揮，各職能結(jié)構(gòu)之間權(quán)責(zé)難以明確劃分，容易造成管理混亂，組織間的橫向協(xié)調(diào)配合較差，工作效率不高，不利于整體組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點(diǎn)直線職能制結(jié)構(gòu)

直線制結(jié)構(gòu)是一種只有直線領(lǐng)導(dǎo)，沒有職能分工的組織結(jié)構(gòu)形式。適用于小規(guī)模、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)，最大的優(yōu)點(diǎn)是命令統(tǒng)一，決策迅速，對(duì)外部變化反應(yīng)靈敏。最大的缺點(diǎn)是不利于組織的高層管理者集中精力對(duì)組織的重大問題做出決策。

組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點(diǎn)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)符合“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，優(yōu)點(diǎn)在于有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常行政事物的束縛，從而集中精力做好企業(yè)的戰(zhàn)略決策與長遠(yuǎn)規(guī)劃，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，提高事業(yè)部管理的靈活性與對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性，有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練綜合性的管理人才。缺點(diǎn)是職能機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，容易造成人、財(cái)、物的浪費(fèi)和管理費(fèi)用的增加，權(quán)力下放過多，最高管理層整體控制、協(xié)調(diào)的能力被削弱，事業(yè)部之間的相對(duì)獨(dú)立性與競(jìng)爭性容易造成各事業(yè)部各自為政，忽視企業(yè)整體的利益，難于相互配合，產(chǎn)生本位主義，不利于企業(yè)的長期發(fā)展。

組織結(jié)構(gòu)的類型及其特點(diǎn)矩陣制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是加強(qiáng)了部門之間的聯(lián)系，靈活機(jī)動(dòng)；可以發(fā)揮各種專業(yè)人才的潛力，提高組織的適應(yīng)力；便于知識(shí)與意見的交流，利于人才素質(zhì)的提高。缺點(diǎn)是小組成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，易產(chǎn)生相互牽制的矛盾，只能主管與項(xiàng)目主管的權(quán)利與責(zé)任難于平衡，可能會(huì)發(fā)生糾紛，組織多針對(duì)臨時(shí)性任務(wù)組建，穩(wěn)定性差，小組成員容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念，影響工作效率。

新型的組織結(jié)構(gòu)（一）團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)是經(jīng)營者采用團(tuán)隊(duì)作為協(xié)調(diào)組織運(yùn)作的主要方式。基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)能夠克服職能化、自下而上的組織方法的缺陷，同時(shí)，能夠發(fā)揮職能式結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢(shì)。在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中，團(tuán)隊(duì)的形式方式有三：問題解決團(tuán)隊(duì)、跨職能團(tuán)隊(duì)、自我指導(dǎo)的工作團(tuán)隊(duì)。問題解決團(tuán)隊(duì)是為了解決組織面臨的一些特殊問題而設(shè)立的；跨職能團(tuán)隊(duì)是由來自不同職能部門的人員組成，以團(tuán)隊(duì)的方式來應(yīng)對(duì)和解決組織中的某些問題；自我指導(dǎo)工作團(tuán)隊(duì)通常由10-15人組成，對(duì)以前的的管理者負(fù)有長期的責(zé)任，負(fù)責(zé)他們以前的責(zé)任和任務(wù)，由員工自己管理，控制工作的決定、分配、操作等。新型的組織結(jié)構(gòu)（二）網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，公司僅僅保留一個(gè)規(guī)模很小的中央總部，而將主要的只能分包給獨(dú)立的公司，通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)將總部與各獨(dú)立公司聯(lián)系起來，以一個(gè)共同組織的形式進(jìn)行經(jīng)營活動(dòng)。網(wǎng)絡(luò)組織的出現(xiàn)暗含了一個(gè)基本假設(shè)：每個(gè)公司都應(yīng)該只從事自己最擅長的業(yè)務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)外包給具有優(yōu)勢(shì)的公司。網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的變化作出迅速的反應(yīng)；管理費(fèi)用和生產(chǎn)成本都很低；能夠利用多資源和能力，并接受一個(gè)組織不能完成的復(fù)雜而大型的工作；能夠產(chǎn)生協(xié)同效果。其主要的缺陷主要有對(duì)其他公司缺乏有效的控制，導(dǎo)致不確定性增加；員工的組織承諾和忠誠度降低；很難在組織之間建立起橫向聯(lián)系。新型的組織結(jié)構(gòu)（三）虛擬組織虛擬組織是企業(yè)之間結(jié)成的一種聯(lián)盟，但大都以合作的形式協(xié)議等方式而非股權(quán)聯(lián)盟的方式結(jié)成一個(gè)互惠互利的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。虛擬組織是一種無邊界組織，要求沒有層次、團(tuán)隊(duì)成員的授權(quán)、技術(shù)的利用和接受臨時(shí)性。無邊界組織的重點(diǎn)在于完成任務(wù)的能力，其假設(shè)條件是授權(quán)的人們可以在無官僚主義限制的情況下合作完成一些很重大的事情。這也就決定了虛擬企業(yè)比傳統(tǒng)企業(yè)具有更強(qiáng)、更靈活的市場(chǎng)適應(yīng)性，不但中小企業(yè)可以通過結(jié)構(gòu)的虛擬獲得某種競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，而且大企業(yè)也能夠通過某種程度的虛擬同時(shí)享有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和快速反應(yīng)的能力。組織設(shè)計(jì)的程序及原則按照現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)的權(quán)變觀，在進(jìn)行組織設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮外部環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略以及組織規(guī)模、壽命周期等因素的影響。當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化，或者是企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整后，企業(yè)都要重新設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。組織設(shè)計(jì)程序包括以下幾個(gè)方面：1、確定組織設(shè)計(jì)原則2、確定組織功能3、工作設(shè)計(jì)4、組織橫向設(shè)計(jì)組織設(shè)計(jì)的原則1、目標(biāo)明確2、分工、協(xié)作3、權(quán)責(zé)一致4、命令的統(tǒng)一5、高效精干6、應(yīng)因事設(shè)人，勿因人設(shè)事7、穩(wěn)定性與靈活性相結(jié)合組織變革組織變革的含義

組織變革就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)對(duì)組織中的要素進(jìn)行調(diào)整、修正，以保證其高效運(yùn)轉(zhuǎn)、適應(yīng)組織發(fā)展的過程。組織變革的內(nèi)容1．對(duì)人員的變革對(duì)員工的工作態(tài)度、期望、技能、認(rèn)知和行為等的改變。2.對(duì)結(jié)構(gòu)的變革改變組織的復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化程度、職務(wù)設(shè)計(jì)等結(jié)構(gòu)因素。如部門的撤銷與設(shè)立、職責(zé)范圍的重新劃分、權(quán)力關(guān)系的調(diào)整與管理幅度、管理層次的改變等。3.對(duì)技術(shù)與任務(wù)的變革包括對(duì)工作流程、所使用的方法和設(shè)備的改變等。如新設(shè)備的使用、新的方法工藝的采納等。組織變革的過程組織變革的過程可以分為解凍、變革、重新凍結(jié)三個(gè)階段。解凍指的是在組織中廣泛宣傳變革的必要性，讓個(gè)人、團(tuán)體或組織能夠真正感到變革的必要并接受變革。變革指的是發(fā)現(xiàn)并提出新的觀點(diǎn)、理念或采用新的行為。組合要使新的觀念或行為在員工中得到認(rèn)同和接受，關(guān)鍵是采取措施減小變革的阻力，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)員工進(jìn)行組織的變革，轉(zhuǎn)換行為。重新凍結(jié)指的是通過加強(qiáng)和支持等手段，促使新的行為方式鎖定成為新的模式和規(guī)范。這是行為的強(qiáng)化階段，目的是要通過對(duì)變革動(dòng)力和阻力的平衡，穩(wěn)定新的組織狀態(tài)。非正式組織非正式組織的定義非正式組織不屬于正式組織的一部分，且不與管轄它的個(gè)人以及有關(guān)人員、集團(tuán)接觸和相互作用。非正式組織是個(gè)人、社會(huì)關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)，并非由正式組織建立和要求的，而是在人際交往中自發(fā)而生。正確對(duì)待正式組織中的非正式組織

1.承認(rèn)非正式組織存在的客觀性和普遍性

2.對(duì)非正式組織成員行為加以引導(dǎo)非正式組織管理者如何引導(dǎo)非正式組織1、分析非正式組織的成因如果非正式組織的形成是由于共同的愛好、相似的背景及出于工作的需要互相幫助的話，則要給予充分的理解及支持。但是由于其他工作量不足、紀(jì)律松散等原因形成的非正式組織，則管理者應(yīng)檢討自己工作的不足，通過制度的完善和管理的加強(qiáng)來消除此類非正式組織。2、將非正式組織的利益和正式組織的利益結(jié)合起來管理者應(yīng)盡可能將二者利益統(tǒng)一，以獲得非正式組織成員的支持。3、利用好非正式組織的領(lǐng)袖人物非正式組織成員對(duì)其領(lǐng)袖的擁戴程度比對(duì)正式組織的領(lǐng)導(dǎo)要高，因此管理者要充分利用好非正式組織的領(lǐng)袖，發(fā)揮領(lǐng)袖人物在正式組織中的積極作用，影響并改變非正式組織中的其他成員，從而提高組織效率。案例：海爾的事業(yè)部結(jié)構(gòu)

海爾的組織結(jié)構(gòu)共經(jīng)歷了三次重大的變革：從直線職能制結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)，再到事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

同其他企業(yè)一樣，20世紀(jì)80年代的海爾實(shí)行的是“工廠制”。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)太慢，為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。集團(tuán)成立后，1996年開始實(shí)行“事業(yè)部制”，集團(tuán)由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔(dān)戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。事業(yè)部—由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革

事業(yè)部制是一種分權(quán)運(yùn)作的形式，首創(chuàng)于20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司。它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立多個(gè)事業(yè)部，各事業(yè)部有各自獨(dú)立的產(chǎn)品和市場(chǎng)，實(shí)行獨(dú)立核算。事業(yè)部內(nèi)部在經(jīng)營管理上則擁有自主性和獨(dú)立性。這種組織結(jié)構(gòu)形式最突出的特點(diǎn)是“集中決策，分散經(jīng)營”，即總公司集中決策，事業(yè)部獨(dú)立經(jīng)營。這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)向分權(quán)制轉(zhuǎn)化的一種改革。海爾的事業(yè)部制，外面一般認(rèn)為是學(xué)習(xí)或模仿日本的體制。實(shí)際上，它更多地學(xué)習(xí)參考了美國GE的管理體制。海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡。美國GE的組織機(jī)構(gòu)變遷經(jīng)過了3個(gè)階段：一是60年代的分權(quán)運(yùn)作，促進(jìn)了主業(yè)的增長和經(jīng)營的多樣化;二是70年代根據(jù)公司總財(cái)源的分配來安排下屬單位的戰(zhàn)略需求，讓各下屬公司建立戰(zhàn)略事業(yè)單位，使全公司擴(kuò)大了規(guī)模、增加了產(chǎn)品的種類并使利潤持續(xù)不斷地增長;三是到80年代進(jìn)入戰(zhàn)略經(jīng)營管理時(shí)期，對(duì)前兩個(gè)階段的組織模式不斷進(jìn)行修正。張瑞敏認(rèn)為這種高度分權(quán)對(duì)市場(chǎng)銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個(gè)體戶式的拼殺，會(huì)造成各事業(yè)部之間盲目競(jìng)爭，競(jìng)相重復(fù)使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團(tuán)整體投資回報(bào)率不高的局面，不利于集團(tuán)重點(diǎn)扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對(duì)分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。對(duì)“夕陽型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市;而對(duì)“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財(cái)力，做大規(guī)模，確保競(jìng)爭力。

從超事業(yè)部到脫毛衣

張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實(shí)行的“超事業(yè)部制”，它管了