個(gè)人工作反思

個(gè)人工作反思調(diào)整心態(tài)轉(zhuǎn)變思維找到差距

改進(jìn)方法培訓(xùn)人才全面提升電儀管理

3月27日董事長在北京總部召開了“宜化集團(tuán)2021年設(shè)備北京論壇”，此次論壇掀起了設(shè)備系統(tǒng)干部員工“調(diào)整心態(tài)轉(zhuǎn)變思維推進(jìn)設(shè)備信息化革命；改進(jìn)方法培養(yǎng)人才全面提升設(shè)備管理”的變革浪潮，從“搞”設(shè)備到“管”設(shè)備徹底的轉(zhuǎn)變，提出了設(shè)備管理的八大要素。此次會(huì)議上董事長給予電儀系統(tǒng)以及我本人嚴(yán)厲的批評(píng)，說明我本人以及我所領(lǐng)導(dǎo)的電儀系統(tǒng)離集團(tuán)的要求、董事長的期望還有很大的差距。通過聆聽、領(lǐng)悟董事長的會(huì)議，以及會(huì)后對(duì)會(huì)議紀(jì)要的學(xué)習(xí)，我認(rèn)為我所領(lǐng)導(dǎo)的電儀系統(tǒng)要迅速調(diào)整心態(tài)、轉(zhuǎn)變思維；找到差距、改進(jìn)方法；培訓(xùn)人才、全面提升電儀管理。

首先是要在變化中沉下心來做事，還原自我，還原系統(tǒng)。今年以來，董事長對(duì)我的工作做了適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但近幾個(gè)月的工作，我并沒有做到顧此而不失彼，把主要精力放在了商社的工作上，而對(duì)整個(gè)電儀系統(tǒng)顯得冷淡了許多，最近的種種現(xiàn)象表明我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)也似乎浮躁起來，近幾次會(huì)議，董事長均對(duì)電儀系統(tǒng)提出了嚴(yán)厲的批評(píng)，尤其是在電儀投資方面，畢節(jié)一個(gè)25噸鍋爐的儀表DCS投資，費(fèi)用居然達(dá)到了84.5萬之多，說明我們這方面的管理完全失控，各子公司為所欲為，權(quán)力很大，尤其是儀表設(shè)計(jì)的時(shí)候，各種檢測點(diǎn)面面俱到，造成儀表費(fèi)用過高。在指責(zé)工藝為什么要提出這么多檢測點(diǎn)的時(shí)候，我們難道沒有責(zé)任嗎？為什么不友情提示一個(gè)檢測點(diǎn)的價(jià)格？為

什么不說服相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)要節(jié)省投資？主人翁精神何在？宜化文化背景下的現(xiàn)代化管理就是要求我們事實(shí)就是，能不要的檢測點(diǎn)堅(jiān)決不要，能現(xiàn)場顯示的檢測點(diǎn)堅(jiān)決不遠(yuǎn)傳，能設(shè)計(jì)低端儀表絕不選擇高端儀表，靜下心來，認(rèn)認(rèn)真真研究每一分錢的電儀投資，還原出我們技術(shù)員的本色，還原出我們電儀系統(tǒng)服務(wù)于生產(chǎn)、服務(wù)集團(tuán)公司、服務(wù)于企業(yè)效益的本色。保險(xiǎn)粉項(xiàng)目僅電氣儀表投資就達(dá)到了3000萬，浙江一個(gè)1萬噸的保險(xiǎn)粉項(xiàng)目電儀投資不到100萬，依次類推，10萬噸的保險(xiǎn)粉項(xiàng)目電儀投資也應(yīng)該不過千萬之巨，當(dāng)我們還在議論別人是作坊式的小廠，宜化是大企業(yè)，大企業(yè)就應(yīng)該有大企業(yè)的風(fēng)范的時(shí)候，認(rèn)真考慮過我們是否懷有對(duì)企業(yè)高度負(fù)責(zé)的主人翁精神沒有。目前經(jīng)融風(fēng)暴席卷全球，我們是否還應(yīng)該有貪大求洋的心理，是否應(yīng)該有過度消費(fèi)的心理，即便是提高自動(dòng)化水平，減輕工人勞動(dòng)強(qiáng)度，但我們也要對(duì)工藝的實(shí)際情況進(jìn)行認(rèn)真研究，做到實(shí)事求是。在爭創(chuàng)一流的時(shí)候，首先要做到實(shí)事就是，爭創(chuàng)一流不是要我們錢花的別人多，而是要我們?cè)谕葪l件下要比別人少花錢，在花同樣的錢的情況下要?jiǎng)e人設(shè)計(jì)的好、維護(hù)的好。為什么在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)出電儀投資減少1000萬的是命令后，我們還是做到了省減投資，說明我們的心理還是比較浮躁，沒有沉下心來，還原自我，還原系統(tǒng)，真正做到對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)的效益負(fù)責(zé)。

其次是找到差距，全面理順電儀系統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)、管理體系。電儀系統(tǒng)長期以來形成了三本書的管理：《電儀系統(tǒng)檢修、安裝作業(yè)指導(dǎo)書》、《電儀系統(tǒng)故障排查作業(yè)指導(dǎo)書》、《電儀系統(tǒng)設(shè)備選型技術(shù)

標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)書》，以三本書為平臺(tái)輻射電儀系統(tǒng)的管理，聆聽董事長設(shè)備論壇的會(huì)議后，我重新反思了這一管理方法，董事長在設(shè)備論壇上花了很大的篇幅論述了從“搞”設(shè)備向“管”設(shè)備的過渡，仔細(xì)想想，在過去，當(dāng)朋友、同事問我們是干什么的時(shí)候，回答都是一樣：我們是“搞”電氣儀表的，從來不會(huì)有人講我們是“管”電氣儀表的。目前推行的三本書主要還是技術(shù)層面的管理，還是沒有逃出“買、裝、修、換”幾個(gè)環(huán)節(jié)，主要還是在“搞”電氣儀表，用董事長的原話講：宜化在高速發(fā)展，但人才成長的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐。我們只是在打仗，還沒有治國；只是在疲于應(yīng)付，還沒有做到精益求精；只是在重視如何將“電儀”制造、采購、安裝到位，如何將“電儀”開起來，“電儀”人員的主要工作就是買、裝、修、換四個(gè)字，還沒有體現(xiàn)出管理思想，我們也很少在一起開會(huì)討論一下諸如文化建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、五化建設(shè)等方面的問題。通過領(lǐng)悟董事長的會(huì)議精神，我們一定要找到與辦公室系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)等系統(tǒng)的差距，重新梳理電儀系統(tǒng)組織機(jī)構(gòu)和管理體系，確定電儀系統(tǒng)的6大模塊、26個(gè)子模塊、若干個(gè)制度、若干個(gè)表格，形成電儀系統(tǒng)管理體系，跟上宜化發(fā)展的快車道。本次月底演排會(huì)，我們要組織所有電控系統(tǒng)副部長級(jí)以上的干部，召開專題討論會(huì)，重點(diǎn)理順整個(gè)電儀系統(tǒng)的管理體系，明確職責(zé)。形成6大管理模塊，3大技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的管理體系，真正實(shí)現(xiàn)從“搞”電氣儀表向“管”電氣儀表的過渡。

第三是要用好“六大任務(wù)、七大法寶”，改進(jìn)工作方法，大力培

訓(xùn)人才，全面提升整個(gè)電儀系統(tǒng)的管理。過去，很多電控部的部長、副部長不愿意，也不善于運(yùn)用、推行“六大任務(wù)、七大法寶”開展工作，沒有認(rèn)真理解“六大任務(wù)、七大法寶”的重要性?！傲笕蝿?wù)、七大法寶”是我們一切工作開展的總綱，是指導(dǎo)我們、提升我們管理的綱領(lǐng)性文件，許多工作必須通過“六大任務(wù)、七大法寶”來進(jìn)行解碼、推進(jìn)、落實(shí)、審核。為什么許多子公司電控部部長覺得工作壓力大，困惑多？一方面是企業(yè)發(fā)展速度快，自身素質(zhì)還跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐；另一方面是因?yàn)樵S多子公司電控部部長都是技術(shù)員出身，技術(shù)員情結(jié)濃厚，熱衷于研究自己熟悉的技術(shù)問題，不學(xué)習(xí)文化，不善于使用資源，沒有創(chuàng)建良好的環(huán)境，不了解“六大任務(wù)”中電儀系統(tǒng)究竟應(yīng)該做些什么，說不上更寫不出“七大法寶”究竟會(huì)為我們的工作帶來什么樣的改變。長期以來，總是在做“兵來將擋、水來土掩”消防隊(duì)員、救火隊(duì)員做的事情，沒有認(rèn)真思考我們的工作會(huì)為宜化帶來什么效益，會(huì)為宜化未來的發(fā)展帶來什么樣的改變。若不改變這種現(xiàn)狀，我們的管理只會(huì)長期處于被動(dòng)地位。許多電控部部長經(jīng)常說的就是：董事長，我們現(xiàn)在已經(jīng)深刻認(rèn)識(shí)到文化的作用了；董事長，我保證本月內(nèi)一定完成集團(tuán)下達(dá)的指標(biāo)……我們要認(rèn)識(shí)到我們從事的所有工作也都像董事長說的合成氨具備“艱巨性、復(fù)雜性、緊迫性、長期性”的特點(diǎn)一樣，僅憑“三十年功名塵與土、八千里路風(fēng)和雪”的豪言壯語，僅靠幾個(gè)人的轉(zhuǎn)變和覺悟是無法達(dá)到目標(biāo)的，必須依靠組織體系，必須依靠“六大任務(wù)、七大法寶”來開展工作，將文化滲透到每個(gè)角落，統(tǒng)一全員思想，發(fā)揮全員作用。為什么文昌富能當(dāng)上電

控部部長，為什么葉建華能夠擔(dān)任保險(xiǎn)粉項(xiàng)目電氣負(fù)責(zé)人，一大批大學(xué)生來宜化時(shí)間不長，就能迅速走上領(lǐng)導(dǎo)崗位，一方面是自身的素質(zhì)很高，但更多的是董事長的宜化文化好，是董事長為我們創(chuàng)造的人才成長的環(huán)境好，是董事長給提供了很多施展拳腳的舞臺(tái)。在給他們“下任務(wù)、壓擔(dān)子”的同時(shí)也應(yīng)該看到他們身上的不足，我們的培訓(xùn)工作還沒有做到位，他們還沒有用制度、用體系使自己的職責(zé)得到充分發(fā)揮，還沒有用文化來指導(dǎo)工作，還沒有在靈魂里乃至骨髓里與宜化的興衰成敗、宜化的企業(yè)效益融為一體，所以工作仍然沒能夠做得出色，沒能從成功走向卓越。因此要進(jìn)一步培訓(xùn)人才，要全面的、迅速的提