企業(yè)高層、核心員工薪酬激勵(lì)管理制度

PAGEPAGE1高層人員薪酬激勵(lì)管理制度一總則第一條目的為建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的激勵(lì)機(jī)制，合理確定高層人員收入水平，充分調(diào)動(dòng)高層人員的積極性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)，特制定本管理規(guī)定。第二條適用范圍本管理規(guī)定適用于總經(jīng)理、執(zhí)行總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各部門總監(jiān)、副總監(jiān)等的薪酬激勵(lì)。第三條定義1、高層人員薪酬激勵(lì)是根據(jù)企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，在一定工作周期內(nèi)，支付給高層人員收入的一種分配方式；高層人員薪酬激勵(lì)包括：基本薪酬、績(jī)效薪酬（股權(quán)激勵(lì)、利潤(rùn)完成留存后分紅）。第三條分配原則責(zé)任、權(quán)力、貢獻(xiàn)、利益相一致的原則。（二）利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的原則。（三）市場(chǎng)薪酬水平、企業(yè)的薪酬策略相互兼顧的原則。（四）先考核、審計(jì)，后予以兌現(xiàn)的原則。第四條職責(zé)：（一）財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)公司薪酬的發(fā)放；（二）綜合管理中心或行政部負(fù)責(zé)薪酬激勵(lì)管理辦法的制訂并監(jiān)督執(zhí)行；（三）綜合管理中心或行政部負(fù)責(zé)組織對(duì)高層人員進(jìn)行考核（四）綜合管理中心或行政部負(fù)責(zé)核算各高層人員的薪酬基數(shù)；（五）董事會(huì)負(fù)責(zé)高層人員薪酬激勵(lì)管理辦法及薪酬發(fā)放的批準(zhǔn)。二高層人員薪酬激勵(lì)的構(gòu)成及核定第五條高層人員薪酬激勵(lì)的構(gòu)成：高層人員薪酬激勵(lì)由基本薪酬、績(jī)效薪酬構(gòu)成；績(jī)效薪酬包括：完成利潤(rùn)留存后的獎(jiǎng)勵(lì)、股權(quán)激勵(lì)。薪酬類別確定的依據(jù)基本薪酬1、依據(jù)高層人員所任職位的價(jià)值與貢獻(xiàn)、外部薪酬市場(chǎng)和內(nèi)部薪酬策略來(lái)共同確定職能等級(jí)薪酬數(shù)額；績(jī)效薪酬1、績(jī)效薪酬與公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)成果掛鉤，依據(jù)個(gè)人考核成績(jī)、企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果等來(lái)共同確定。2、績(jī)效薪酬的兌現(xiàn)是建立在嚴(yán)格考核基礎(chǔ)上，先考核、審計(jì)通過(guò)后，才能兌現(xiàn)。而且考核不是單一指標(biāo)考核，應(yīng)有一整套關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。第六條高層人員薪酬確定的辦法：（一）基本年薪：1、基本年薪的確定：依據(jù)公司所在地及國(guó)內(nèi)同行業(yè)的薪酬水平，結(jié)合公司的具體情況及薪酬策略，確定高層人員基本收入，其標(biāo)準(zhǔn)由董事會(huì)批準(zhǔn)后予以執(zhí)行。2、基本年薪按十二個(gè)月平均發(fā)放。（二）績(jī)效薪酬：1、完成利潤(rùn)留存后的獎(jiǎng)勵(lì)（此獎(jiǎng)勵(lì)只與公司利潤(rùn)的多少有關(guān)）：高層人員績(jī)效年薪是根據(jù)公司主要經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的完成情況，結(jié)合對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī)考核，所獲得的績(jī)效。以基本年薪為基數(shù)計(jì)核高層人員績(jī)效年薪總額，其計(jì)算公式的效益系數(shù)如下：計(jì)劃目標(biāo)完成情況凈利潤(rùn)額達(dá)成目標(biāo)的120%凈利潤(rùn)額達(dá)成目標(biāo)的110%凈利潤(rùn)額達(dá)成目標(biāo)的100%凈利潤(rùn)額達(dá)成目標(biāo)的98%凈利潤(rùn)額達(dá)成目標(biāo)的90%凈利潤(rùn)額達(dá)成目標(biāo)的85%以下效益系數(shù)1.00.80完成利潤(rùn)留存后的獎(jiǎng)勵(lì)的計(jì)算例如：公司某高管的年薪為8萬(wàn)元人民幣。本會(huì)計(jì)核算年度結(jié)束后，根據(jù)年初制度的年度收入與利潤(rùn)情況，計(jì)算出本年度凈利潤(rùn)額達(dá)成目標(biāo)的100%，則對(duì)該高管完成利潤(rùn)留存后的獎(jiǎng)勵(lì)＝8*1.1＝8.8萬(wàn)元人民幣。其他高管以此類推。2、股權(quán)激勵(lì)：高管虛擬股票期權(quán)（此獎(jiǎng)勵(lì)與公司利潤(rùn)增長(zhǎng)、公司的正常有序發(fā)展、公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、規(guī)模增長(zhǎng)、公司戰(zhàn)略意圖的制定與實(shí)現(xiàn)等有關(guān)）高管虛擬股票期權(quán)是指公司控股股東虛擬出讓一部分公司股份給公司高管，但高管持有的股份為限制性股權(quán)，只有分紅權(quán)不具有投票權(quán)。持股設(shè)定：-高管虛擬股票期權(quán)具有分紅權(quán)，沒(méi)有投票權(quán)。-高管離職、在職期間死亡或失去行為能力和政治權(quán)利，其必須出讓其所持股票。-公司原有出資股東對(duì)高管持有的股份有優(yōu)先回購(gòu)權(quán)，也就是說(shuō)當(dāng)持股高管出讓股份時(shí)，必須優(yōu)先轉(zhuǎn)讓給原出資股東。持股比例：原則上高管單人持股不超過(guò)%；所有高管共同持股總數(shù)不超過(guò)%。配股方案：-公司根據(jù)初始投資及發(fā)展?fàn)顩r，虛擬公司總資產(chǎn)為萬(wàn)元，對(duì)應(yīng)虛擬股票10000股。根據(jù)不同情況配股。（可通過(guò)其他方式為高管配股，比如銀行貸款形式。公司擔(dān)保為高管提供入股的資金，資金利息由入股的高管承擔(dān)。高管在公司工作年以上，這部分入股資金也就是股本可以作為對(duì)高管的獎(jiǎng)勵(lì)）-由公司借款用于高管購(gòu)買虛擬期權(quán)股票，高管在公司工作年以上，這部分入股資金也就是股本可以作為對(duì)高管的獎(jiǎng)勵(lì)。-公司高管至少擔(dān)任公司高管職務(wù)一年以上，才具有持股權(quán)。-高管比例為遞進(jìn)式：

高管初次持股比例最高為%。（總經(jīng)理初次持股比例為%，其他高管初次持股比例為%）

持股比例逐年增加，增加比例基數(shù)為0.02%。

在公司多年擔(dān)任高管的人員，應(yīng)根據(jù)年限適當(dāng)提高首次配股比例，原則上不超過(guò)%。股權(quán)分紅設(shè)定：由公司董事會(huì)決議本年度是否分紅，為保證虛擬股票期權(quán)的激勵(lì)性，在事前與持股高管設(shè)定最低分紅比例，如：設(shè)定2014－2018年這三個(gè)經(jīng)營(yíng)階段，每年最低分紅比例為年度純利潤(rùn)的30%。（股權(quán)激勵(lì)考核方案詳見(jiàn)附件：公司中、高層管理人員績(jī)效考核方案。）股權(quán)激勵(lì)分紅的計(jì)算以公司某高管持有公司虛擬股票1萬(wàn)股（公司股票總數(shù)為1000萬(wàn)股，包括實(shí)股和虛擬股票）的情況為例：2015年公司稅后利潤(rùn)為100000000元，則按利潤(rùn)40%拿出來(lái)分紅。則該高管2015年股權(quán)激勵(lì)分紅＝100000000*40%*1÷10000＝40000元。三高層人員薪酬激勵(lì)的管理第七條高層人員薪酬的確定：（一）綜合管理中心或行政部根據(jù)每年度的外部薪酬市場(chǎng)調(diào)研結(jié)果及公司薪酬策略綜合確定各高層人員的基本年薪，報(bào)董事會(huì)審批通過(guò)后予以執(zhí)行;（二）基本年薪：列入企業(yè)成本，由企業(yè)按月以現(xiàn)金形式支付;（三）績(jī)效薪酬：列入企業(yè)成本；每年年底由辦公室組織對(duì)高層人員進(jìn)行年終考核后，考核結(jié)果經(jīng)董事會(huì)審批同意，予以核算績(jī)效薪酬總額；（四）在每年年終，公司以現(xiàn)金形式支付給高層人員績(jī)效薪酬中完成利潤(rùn)留存后的獎(jiǎng)勵(lì)；下年度六月份前以現(xiàn)金形式支付給高層人員績(jī)效薪酬中的股權(quán)激勵(lì)部分薪酬。第八條高層人員薪酬的約束：（一）在合同期內(nèi)，高層管理人員由于主動(dòng)離職或被公司辭退等原因離職時(shí)，將自動(dòng)失去剩余月份計(jì)劃發(fā)放的月薪和績(jī)效薪酬。（六）對(duì)于違反國(guó)家法律法規(guī)和本公司的相關(guān)管理制度，導(dǎo)致重大決策失誤、重大安全責(zé)任事故等，給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失的，董事會(huì)根據(jù)事故的嚴(yán)重程度酌情扣發(fā)高層人員的績(jī)效年薪和增值年薪。四附則第九條附則（一）本管理規(guī)定需經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn)方可實(shí)施；（二）本管理規(guī)定由綜合管理中心或行政部負(fù)責(zé)解釋和指導(dǎo)實(shí)施；（三）本管理規(guī)定從年月日經(jīng)公司董事會(huì)批準(zhǔn)時(shí)予以生效；企業(yè)核心員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)代企業(yè)管理是以人為中心的管理，一個(gè)組織內(nèi)部的效率取決于員工特別是核心員工的努力水平，企業(yè)管理實(shí)踐的需求、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展客觀上要求建設(shè)有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制。一、建立激勵(lì)機(jī)制的基本原則(一)精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)相結(jié)合的原則從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度上來(lái)分析，單純的物質(zhì)激勵(lì)的效益要遠(yuǎn)低于精神激勵(lì)。這是因?yàn)榻疱X的邊際效用是遵從遞減規(guī)律的。精神激勵(lì)，主要是滿足人的尊重、成就、自我實(shí)現(xiàn)等高水平的需要，是一種主導(dǎo)的、持久的激勵(lì)形式，具有持續(xù)的內(nèi)驅(qū)動(dòng)力作用。(二)正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合的原則根據(jù)美國(guó)心理學(xué)家斯金納的強(qiáng)化理論，可把激勵(lì)(即強(qiáng)化)劃分為正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。所謂正激勵(lì)(正強(qiáng)化)就是對(duì)員工的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使得這種行為更多地出現(xiàn)。所謂負(fù)激勵(lì)(負(fù)強(qiáng)化)就是對(duì)員工違背組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行懲罰，以使得這種行為不再發(fā)生。顯然正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要的且有效的，但鑒于負(fù)激勵(lì)具有一定的消極作用，容易產(chǎn)生挫折心理和挫折行為，應(yīng)該慎用。因此，筆者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者在激勵(lì)時(shí)應(yīng)該把正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)巧妙地結(jié)合起來(lái)，堅(jiān)持以正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔。(三)按需要激勵(lì)原則建立激勵(lì)機(jī)制的起點(diǎn)是滿足員工個(gè)人的需要。經(jīng)心理學(xué)家研究表明:人們的行為動(dòng)機(jī)是由其優(yōu)勢(shì)需要所支配、決定的。運(yùn)用到管理上，就是要求企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。在激勵(lì)上并不存在一勞永逸的解決方法，更沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的法寶，因而企業(yè)的激勵(lì)方式應(yīng)該因時(shí)而變，因人而異，更有針對(duì)性，才能更具成效，才能提高職工積極性、創(chuàng)造性，才能吸引人才、留住人才，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的目的。因此，建立激勵(lì)機(jī)制首先就是要考慮員工的需求，特別是員工的優(yōu)勢(shì)需要。(四)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合的原則建立激勵(lì)機(jī)制的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)是使組織的行為目標(biāo)與員工的行為目標(biāo)更趨一致。建立激勵(lì)機(jī)制必須與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展緊密相聯(lián)，能夠激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造性，提高工作效率，以推動(dòng)組織目標(biāo)的完成的同時(shí)，組織給予相應(yīng)的回報(bào)，以便幫助其實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。(五)效率與公平的原則效率優(yōu)先，兼顧公平是任何經(jīng)濟(jì)體制下的分配制度首先應(yīng)遵循的原則。缺少兩個(gè)要素中任何一個(gè)因素的激勵(lì)機(jī)制都不是一個(gè)很好的機(jī)制。二、不同生態(tài)位層次核心員工的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)核心員工的有效激勵(lì)措施不可能是千篇一律的，必須針對(duì)不同層次的核心員工制定合理的激勵(lì)機(jī)制。第一類核心員工是低生態(tài)位的基層核心員工。他們因?yàn)橛兄叱膶I(yè)技能以及較強(qiáng)的個(gè)人能力而成為基層員工中不可或缺的人物，基層核心員工主要是那些有著高學(xué)歷、深厚專業(yè)知識(shí)的年輕員工。他們?cè)谄髽I(yè)中工作的時(shí)間不長(zhǎng)，因而處于基層，但他們有很大的發(fā)展?jié)摿?，有理想、有抱?fù)，是企業(yè)準(zhǔn)備重點(diǎn)培養(yǎng)的未來(lái)?xiàng)澚?。所以他們?cè)诮趦?nèi)結(jié)婚、買房、撫養(yǎng)子女的需求最為迫切，對(duì)金錢的渴望程度較高?？梢?jiàn)，他們的需求還處于最基礎(chǔ)的生存需求層次上。第二類核心員工是中生態(tài)位的中層核心員工。他們由于突出的技能和能力而上升到了企業(yè)中層崗位上，如:財(cái)務(wù)主管、部門經(jīng)理等。這類員工已經(jīng)在企業(yè)工作了較長(zhǎng)時(shí)間，年富力強(qiáng)，雖然仍然有經(jīng)濟(jì)壓力，但是與基層核心員工相比，他們的生活質(zhì)量已經(jīng)大為改善，于是開(kāi)始享受生活，因此，中層核心員工的需求層次已經(jīng)超越了基本的生理生存需求，應(yīng)處于中間的安全需求和社會(huì)需求層次上。第三類核心員工就是高生態(tài)位的高層核心員工。這類核心員工的職位、事業(yè)都達(dá)到了頂峰狀態(tài)。他們占據(jù)企業(yè)金字塔等級(jí)的最高層，他們衣食無(wú)憂，他們還有著廣闊的社會(huì)圈子，經(jīng)常是眾星捧月、高朋滿座。對(duì)于企業(yè)的高層核心員工來(lái)說(shuō)，其需求處于尊重和自我實(shí)現(xiàn)的最高需求層次上。三、激勵(lì)對(duì)策(一)報(bào)酬激勵(lì)1.薪酬。薪酬管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要組成部分，在經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的今天，薪酬激勵(lì)仍然是一種十分重要的激勵(lì)方式。薪酬給核心員工提供了物質(zhì)生活保障，是核心員工生存和發(fā)展的前提，也代表了企業(yè)對(duì)核心員工工作成績(jī)與能力的認(rèn)可，也代表了社會(huì)對(duì)該員工的人力資本的衡量，也是顯示其社會(huì)地位高低的重要標(biāo)志。所以薪酬激勵(lì)是一種非常復(fù)雜的激勵(lì)，它既屬于物質(zhì)激勵(lì)范疇，能基本滿足核心員工的生理需要，但它不單是物質(zhì)激勵(lì)，它又暗含著成就的激勵(lì)、地位的激勵(lì)等精神方面的激勵(lì)，能在一定程度上滿足員工的成就感。2.福利。福利是指為了吸引員工到企業(yè)工作或維持企業(yè)核心人員的穩(wěn)定而支付的作為基本薪資的補(bǔ)充項(xiàng)目，如失業(yè)金、養(yǎng)老金、午餐費(fèi)、醫(yī)療費(fèi)、退休金以及利潤(rùn)分紅等。福利作為內(nèi)容豐富且有激勵(lì)效用的薪酬成分，在整個(gè)薪酬體系發(fā)揮著重要作用。好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。它體現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工生活的關(guān)心，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，增加員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度，有助于員工同企業(yè)結(jié)成利益共同體。福利可分為強(qiáng)制性福利、菜單式福利和特殊性福利。轉(zhuǎn)(二)精神激勵(lì)在激勵(lì)核心員工方面，薪酬體系固然重要，但它并非萬(wàn)能。對(duì)核心員工起長(zhǎng)期激勵(lì)作用的是社交、受人尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要，他們非?？粗刂車说恼J(rèn)可和尊重，以及自己能否實(shí)現(xiàn)更大的成就，能否充分發(fā)揮自己的才能，所以為了得到令人滿意的激勵(lì)效果，就應(yīng)該更多地采用精神激勵(lì)的方法，在較高層次上調(diào)動(dòng)核心員工的工作積極性，其激勵(lì)深度大，維持時(shí)間長(zhǎng)。我們可以從下幾個(gè)方面來(lái)實(shí)施企業(yè)核心員工的精神激勵(lì)。1.目標(biāo)激勵(lì)。斯金納的強(qiáng)化理論強(qiáng)調(diào)激勵(lì)員工首先要設(shè)立一個(gè)明確的、鼓舞人心而又切實(shí)可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確且具體可行時(shí)才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時(shí)還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)，且完成每個(gè)小目標(biāo)都及時(shí)給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且通過(guò)不斷的激勵(lì)可以增強(qiáng)信心。從核心員工個(gè)人的角度來(lái)看，當(dāng)員工明確了行動(dòng)目標(biāo)，并把自己的行動(dòng)與目標(biāo)不斷加以對(duì)比，明白自己前進(jìn)的速度并不斷縮小達(dá)到目標(biāo)的距離時(shí)，他行動(dòng)的積極性就能持續(xù)。人的努力水平在一定程度上取決于目標(biāo)對(duì)他的吸引力，取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要。所以需要對(duì)核心員工個(gè)體制定一個(gè)科學(xué)合理的目標(biāo)，目標(biāo)不能太高，也不能太低，跳起來(lái)能摸著可視為最為合適。在使用目標(biāo)激勵(lì)過(guò)程中，必須使核心員工清楚地認(rèn)識(shí)到這樣一個(gè)道理:要實(shí)現(xiàn)個(gè)體的目標(biāo)，就需將組織目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，這樣個(gè)體目標(biāo)才有可能實(shí)現(xiàn)，才能夠充分地激發(fā)每一個(gè)核心員工為企業(yè)的整體目標(biāo)而奮斗，激發(fā)他們的潛能。2.工作激勵(lì)。核心員工更關(guān)心的是自我發(fā)展、工作自主和工作成就等方面的需要，這些需要其實(shí)都可以歸結(jié)到工作中去，是其重要的激勵(lì)因素。如果核心員工能夠從工作本身感到趣味、意義、責(zé)任、發(fā)展及成就，則工作本身就會(huì)成為激勵(lì)員工最主要的動(dòng)力源。企業(yè)中的激勵(lì)性工作設(shè)計(jì)具體表現(xiàn)在:工作擴(kuò)大化、工作豐富化、以及工作輪換等，這些工作方法對(duì)于提高員工的工作滿意度，提高工作績(jī)效起著積極的作用。3.尊重?zé)o價(jià)。首先，要信任核心員工。信任是尊重的基礎(chǔ)，是與核心員工建立良好關(guān)系的重要保證。常言道“用人不疑，疑人不用”，可是習(xí)慣相信自己，放心不下他人，經(jīng)常干擾下屬的工作，往往是管理者的通病。其次，要理解核心員工。“士為知己者死”，可見(jiàn)理解獲得的回報(bào)是多么的豐厚。而實(shí)際上真正做到理解并非容易，關(guān)鍵之處就是管理者要學(xué)會(huì)換位思考，只有真正從核心員工的角度思考問(wèn)題，才能真正地理解員工，才能明白他們真正的主導(dǎo)需要是什么以及需要的合理性。最后，核心員工參與管理。現(xiàn)代人力資源管理的研究和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，核心員工都有參與管理、當(dāng)家作主的要求和愿望，因此創(chuàng)造和提供一切機(jī)會(huì)讓員工參與管理是調(diào)動(dòng)他們積極性的有效方法。四、激勵(lì)核心員工時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題激勵(lì)時(shí)要考慮需要層級(jí)。層級(jí)不同，激勵(lì)的方式就不一樣。相對(duì)而言，層級(jí)越高，越重視精神方面，層級(jí)越低，越重視物質(zhì)方面。激勵(lì)時(shí)應(yīng)注意激勵(lì)的頻率與強(qiáng)度，激勵(lì)的次數(shù)不可過(guò)多也不可過(guò)少，強(qiáng)度不可過(guò)大也不可過(guò)小，否則，都起不到激勵(lì)效果。五、評(píng)估激勵(lì)對(duì)策并反饋信息在對(duì)核心員工進(jìn)行激勵(lì)后，應(yīng)考察激勵(lì)成本與核心員工在這種激勵(lì)下的努力程度和績(jī)效，并于激勵(lì)前的努力程度和績(jī)效加以對(duì)比，及時(shí)反饋對(duì)比信息，從中吸取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并建立激勵(lì)檔案，為以后優(yōu)化激勵(lì)措施提供借鑒，通過(guò)這些措施，企業(yè)能夠在對(duì)核心員工的激勵(lì)中做到有的放矢，充分調(diào)動(dòng)每個(gè)核心員工的工作熱情。綜上所述，激勵(lì)貴在有效激勵(lì)，無(wú)論是物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，關(guān)鍵是對(duì)企業(yè)核心員工量身定制，以核心員工為導(dǎo)向，“沒(méi)有萬(wàn)能的激勵(lì)制度，只有合適的激勵(lì)制度”。所以，不同的地域，不同的行業(yè)，不同的企業(yè)應(yīng)采用適合自己的有效激勵(lì)機(jī)制模式。轉(zhuǎn)員工激勵(lì)機(jī)制及考核方案員工激勵(lì)機(jī)制，也稱員工激勵(lì)制度，是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映員工與企業(yè)相互作用的體現(xiàn)。一是可以運(yùn)用工作激勵(lì)，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性；二是可以運(yùn)用參與激勵(lì)，通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要，激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性。三是管理者要把物質(zhì)激勵(lì)與形象激勵(lì)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。給予先進(jìn)模范人物獎(jiǎng)金、物品、晉級(jí)、提職固然能起到一定作用，但形象化激勵(lì)能使激勵(lì)效果產(chǎn)生持續(xù)、強(qiáng)化的作用。一、激勵(lì)措施1、目標(biāo)激勵(lì)通過(guò)推行目標(biāo)責(zé)任制，使工作指標(biāo)層層落實(shí)，每個(gè)員工既有目標(biāo)又有壓力，產(chǎn)生強(qiáng)烈的動(dòng)力，努力完成任務(wù)。2、示范激勵(lì)通過(guò)各級(jí)主管的行為示范、敬業(yè)精神來(lái)正面影響員工。3、尊重激勵(lì)尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。4、參與激勵(lì)建立員工參與管理、提出合理化建議的制度，提高員工主人翁參與意識(shí)。5、榮譽(yù)激勵(lì)對(duì)員工勞動(dòng)態(tài)度和貢獻(xiàn)予以榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，如會(huì)議表彰、發(fā)給榮譽(yù)證書(shū)、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報(bào)導(dǎo)、家訪慰問(wèn)、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進(jìn)修、推薦獲取社會(huì)榮譽(yù)、評(píng)選星級(jí)標(biāo)兵等。6、關(guān)心激勵(lì)對(duì)員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問(wèn)或贈(zèng)送小禮物。7、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競(jìng)爭(zhēng)以及優(yōu)勝劣汰。8、物質(zhì)激勵(lì)增加員工的工資、生活福利、保險(xiǎn)，發(fā)放獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)住房、生活用品、工資晉級(jí)。9、信息激勵(lì)交流企業(yè)、員工之間的信息，進(jìn)行思想溝通，如懇談會(huì)、經(jīng)理接待日制度。10、自我激勵(lì)包括自我賞識(shí)、自我表?yè)P(yáng)、自我祝賀。11、培訓(xùn)通過(guò)基本和高級(jí)的培訓(xùn)計(jì)劃，提高員工的工作能力，并且從公司內(nèi)部選拔有資格擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的人才。為員工提供廣泛的培訓(xùn)計(jì)劃，培訓(xùn)計(jì)劃包括一些基本的技能培訓(xùn)，也涉及到高層的管理培訓(xùn)，還有根據(jù)公司實(shí)際情況開(kāi)發(fā)的培訓(xùn)課程，以幫助員工成長(zhǎng)為最終目標(biāo)。12、培育人才，經(jīng)營(yíng)人才1）、鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)，提供學(xué)習(xí)幫助，讓員工知識(shí)多元化發(fā)展。2）、在工作之余學(xué)習(xí)報(bào)考專業(yè)學(xué)院。3）、考取職業(yè)資質(zhì)等級(jí)證書(shū)。4）、當(dāng)拿到大專以上或資格等級(jí)證書(shū)公司會(huì)給予不同程度的福利補(bǔ)助。以達(dá)到培養(yǎng)人才的目的。13：處罰對(duì)犯有過(guò)失、錯(cuò)誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失和敗壞企業(yè)聲譽(yù)的員工，分別給予警告、經(jīng)濟(jì)處罰、降職降級(jí)、撤職、留用察看、辭退、開(kāi)除等處罰。二、激勵(lì)策略企業(yè)的活力源于每個(gè)員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動(dòng)機(jī)的繁復(fù)性，調(diào)動(dòng)人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運(yùn)用各種動(dòng)機(jī)激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達(dá)到最佳狀態(tài)。1、激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。2、需在目標(biāo)任務(wù)下達(dá)前激勵(lì)的，要提前激勵(lì)。3、員工遇到困難，有強(qiáng)烈要求愿望時(shí)，給予關(guān)懷，及時(shí)激勵(lì)。4、對(duì)有突出貢獻(xiàn)的予以重獎(jiǎng)。5、對(duì)造成巨大損失的予以重罰。6、通過(guò)各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。7.激勵(lì)要公平準(zhǔn)確、獎(jiǎng)罰分明8、健全、完善績(jī)效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。9、克服有親有疏的人情風(fēng)。10、在提薪、晉級(jí)、評(píng)獎(jiǎng)、評(píng)優(yōu)等涉及員工切身利益熱點(diǎn)問(wèn)題上務(wù)求做到公平。11、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰相結(jié)合。三、工作目標(biāo)考核細(xì)則為了使稽查工作更好有序的開(kāi)展，讓公司品質(zhì)形象不斷地得到提升加強(qiáng)稽查力度使每個(gè)員工明確工作職責(zé)和目標(biāo)圓滿地完成各項(xiàng)工作特制定工作目標(biāo)考核細(xì)則?？己藢?duì)象：集團(tuán)稽查專員序號(hào)具體工作考核周期考核內(nèi)容權(quán)重信息來(lái)源1監(jiān)督檢查每周儀容儀表、禮節(jié)禮貌及上班精神狀況要有記錄10％現(xiàn)場(chǎng)檢查2監(jiān)督檢查每周查員工是否按時(shí)上下班，不遲到不早退，做到有事先請(qǐng)假要要有記錄5％現(xiàn)場(chǎng)檢查3監(jiān)督檢查每周查環(huán)境衛(wèi)生，綠化是否干凈整潔要有記錄和圖片10％現(xiàn)場(chǎng)檢查4監(jiān)督檢查每月查食品衛(wèi)生從業(yè)人員健康證、食品儲(chǔ)存、食品進(jìn)入臺(tái)賬要有記錄和圖片10％現(xiàn)場(chǎng)檢查5監(jiān)督檢查每季查設(shè)備、設(shè)施是否有檢查記錄5％現(xiàn)場(chǎng)檢查6監(jiān)督檢查每月查各片區(qū)是否存在安全隱患要有記錄和圖片10％現(xiàn)場(chǎng)檢查7監(jiān)督檢查每季查工程監(jiān)理是否在場(chǎng)認(rèn)真履行職責(zé)要有記錄10％現(xiàn)場(chǎng)檢查8監(jiān)督檢查每季查工程是否嚴(yán)格把控材料，施工質(zhì)量要有記錄和圖片5％現(xiàn)場(chǎng)檢查9監(jiān)督檢查每月查服務(wù)是否按公司標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行要有記錄5％現(xiàn)場(chǎng)檢查10監(jiān)督檢查每周物資擺放（辦公區(qū)、庫(kù)房、崗?fù)ぃ┦欠穹诸悢[放整齊有檢查記錄10％現(xiàn)場(chǎng)檢查11監(jiān)督檢查每月查消防器材（滅火器、消火栓報(bào)警系統(tǒng)）是否配備適當(dāng)和在正常使用狀態(tài)下要有記錄5％現(xiàn)場(chǎng)檢查12監(jiān)督檢查每季查檔案資料是否齊全并分內(nèi)存放要有記錄5％現(xiàn)場(chǎng)檢查13監(jiān)督檢查每月查各版塊是否建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度并上墻5％現(xiàn)場(chǎng)檢查14制作匯總每周將檢查出的問(wèn)題匯總并發(fā)布5％員工激勵(lì)機(jī)制與技巧激勵(lì)涉及兩方面問(wèn)題，一是組織的激勵(lì)機(jī)制，二是管理者的激勵(lì)技巧。員工激勵(lì)，二者必須兼顧。激勵(lì)就是通過(guò)適當(dāng)?shù)姆椒ぐl(fā)員工、的工作熱情和積極性，引導(dǎo)、規(guī)范員工按組織的要求做事，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人目標(biāo)。國(guó)內(nèi)外許多人力資源研究或咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)員工激勵(lì)調(diào)研后認(rèn)為，員工加入組織普遍看重的因素位列前三的分別是：組織因素、工作因素和領(lǐng)導(dǎo)因素。組織因素：如企業(yè)的知名度、薪酬、福利等同激勵(lì)機(jī)制相關(guān)的因素。工作因素：如崗位與個(gè)人興趣的匹配程度，工作的挑戰(zhàn)性和給自己帶來(lái)的成就感，工作時(shí)間與生活的協(xié)調(diào)程度，是否有培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會(huì)等。領(lǐng)導(dǎo)因素：如直接主管是否值得信賴，其靈活度和培養(yǎng)下屬的能力等.而員工離開(kāi)組織位于前三位的普遍原因是什么呢?恰恰是員工加入組織的這三個(gè)普遍原因的倒序：領(lǐng)導(dǎo)因素、工作因素與組織因素。美國(guó)專門研究人才管理的TalentKeeper公司得出的結(jié)論為：?jiǎn)T工流失的首要原因是直接主管，占到離職員工的34％?？梢?jiàn)，激勵(lì)機(jī)制有助于組織吸引人才，而留住人才更要靠經(jīng)理人的管理技能，這其中，激勵(lì)機(jī)制的建立是基礎(chǔ)，激勵(lì)技巧的運(yùn)用是關(guān)鍵。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容和實(shí)施手段組織激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容包括三個(gè)支點(diǎn)和三條通道(見(jiàn)圖表1)。三大支點(diǎn)三個(gè)支點(diǎn)為組織目標(biāo)體系、誘導(dǎo)因素集合和個(gè)人因素集合。組織目標(biāo)體系組織目標(biāo)體系這一支點(diǎn)，為激勵(lì)機(jī)制設(shè)定了激勵(lì)的目的和標(biāo)準(zhǔn)。組織的戰(zhàn)略目標(biāo)首先要簡(jiǎn)潔、明確、可評(píng)估，最好有量化指標(biāo)；其次要有挑戰(zhàn)性；再次要有優(yōu)先次序。此外，還需要具有相容性——個(gè)人目標(biāo)、局部目標(biāo)相容于組織整體目標(biāo)，短期目標(biāo)相容于長(zhǎng)期目標(biāo)。誘導(dǎo)因素集合誘導(dǎo)因素集合體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制的具體手段。這一支點(diǎn)是指組織為員工提供什么樣的激勵(lì)措施和方法，它是激勵(lì)機(jī)制最核心的內(nèi)容。激勵(lì)策略和方法的選擇與實(shí)施應(yīng)遵循一些必要的原則(見(jiàn)圖表2)。個(gè)人因素集合個(gè)人因素集合這一支點(diǎn)關(guān)注的是作為激勵(lì)機(jī)制受益者的員工的特點(diǎn)：既包括個(gè)人需要、價(jià)值觀等決定個(gè)人加入組織的因素，也包括個(gè)人能力、素質(zhì)、潛力等決定個(gè)人對(duì)組織貢獻(xiàn)大小的因素。員工個(gè)人因素是激勵(lì)機(jī)制有效性的依據(jù)。三大通道激勵(lì)機(jī)制的三條通道為分配制度、行為規(guī)范和溝通渠道。分配制度分配制度將誘導(dǎo)因素集合與組織目標(biāo)體系聯(lián)系起來(lái)，反映的是企業(yè)的獎(jiǎng)酬資源分配及激勵(lì)措施和方法與個(gè)人績(jī)效水平之間的關(guān)系，即員工應(yīng)該在什么樣的情況下獲得什么樣的獎(jiǎng)懲。員工個(gè)人通過(guò)分配制度看到自己努力工作后得到的獎(jiǎng)酬的可能性、多寡和具體內(nèi)容。合理的分配制度必須以科學(xué)有效的目標(biāo)和績(jī)效管理作為后盾。行為規(guī)范行為規(guī)范將個(gè)人因素集合與組織目標(biāo)體系連接起來(lái)。員工個(gè)人通過(guò)遵守行為規(guī)范實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，進(jìn)而得到獎(jiǎng)酬；組織通過(guò)行為規(guī)范控制和監(jiān)督員工工作。員工的行為不僅要靠制度、守則來(lái)約束，更有效的是依靠積極健康的企業(yè)文化。行為規(guī)范保證激勵(lì)機(jī)制在關(guān)注目標(biāo)結(jié)果的同時(shí)兼顧過(guò)程控制。溝通渠道溝通渠道將個(gè)人因素集合與誘導(dǎo)因素集1。與組織內(nèi)外環(huán)境相適宜原則·與組織內(nèi)在環(huán)境相適宜是指誘導(dǎo)因素要與員工的主導(dǎo)需要的滿足相適宜·與員工的心態(tài)和習(xí)慣相適宜，與組織自身的實(shí)力和條件相適宜·與組織外部環(huán)境相適宜是指誘導(dǎo)因素應(yīng)符合社會(huì)道德、風(fēng)尚、文化、習(xí)俗·與社會(huì)政治、法律制度相統(tǒng)一(這一點(diǎn)尤其值得跨國(guó)、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)注意)2．共同性與差異性相結(jié)合的原則對(duì)企業(yè)中的不同員工群體，誘導(dǎo)因素應(yīng)有差異。對(duì)特定員工群體的激勵(lì)方法又要有共同{!生o，_3．利益兼顧原則誘導(dǎo)因素要兼顧組織、群體和個(gè)人三方利益，不可偏廢任何一方。4。目標(biāo)協(xié)調(diào)統(tǒng)一原則。i誘導(dǎo)因素是否有效，關(guān)鍵要看能否使員工在達(dá)成組織目標(biāo)的同時(shí)，滿足其個(gè)人目標(biāo)。。。5。正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相配合原則正激勵(lì)有利于組織目標(biāo)的行為，負(fù)激勵(lì)不利于組織目標(biāo)的行為。單純強(qiáng)調(diào)正激勵(lì)(獎(jiǎng))而不適當(dāng)運(yùn)用負(fù)激勵(lì)(懲)手段，將會(huì)削弱激勵(lì)的作用。合連結(jié)起來(lái)。組織通過(guò)多種溝通渠道把握員工個(gè)人的各種需要和工作動(dòng)機(jī)，從而確定相應(yīng)的激勵(lì)措施和方法。員工通過(guò)溝通渠道了解組織有哪些激勵(lì)方法，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎(jiǎng)酬激勵(lì)。溝通渠道的完善保證了激勵(lì)機(jī)制的公正透明。當(dāng)然，激勵(lì)機(jī)制的建立不是一勞永逸的工作，盡管在一段時(shí)間內(nèi)具有穩(wěn)定性，但隨著員工個(gè)人因素的變化，激勵(lì)機(jī)制也需要做出相應(yīng)的調(diào)整和創(chuàng)新。五類激勵(lì)手段和相應(yīng)的實(shí)施方法‘既然激勵(lì)機(jī)制中誘導(dǎo)因素——即激勵(lì)手段為核心內(nèi)容，那么組織究竟可以為員工提供什么樣的激勵(lì)措施和方法呢?通過(guò)對(duì)全球各類組織，尤其是世界500強(qiáng)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的研究和分析，我們可以將激勵(lì)機(jī)制的手段歸納為以下五大類，組織可以根據(jù)各類員工的個(gè)人因素選擇和確定適合本組織的激勵(lì)措施和方法(見(jiàn)圖表3)。圖表3五大激勵(lì)手段與方法從目前國(guó)內(nèi)員工的需求現(xiàn)狀來(lái)看，住房、職業(yè)安全、能力提升、經(jīng)濟(jì)安全、身體健康為主導(dǎo)需求?？梢?jiàn)，物質(zhì)激勵(lì)還不能僅僅作為保健因素來(lái)看待，組織在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)，物質(zhì)激勵(lì)手段仍要精心打造。但必須記住的是，物質(zhì)激勵(lì)不是長(zhǎng)久的激勵(lì)手段，雙因素理論所提倡的激勵(lì)因素會(huì)使員工更持久地敬業(yè)。管理者應(yīng)具備的四項(xiàng)激勵(lì)技巧如果說(shuō)激勵(lì)機(jī)制為管理者提供了員工激勵(lì)的資源，那么管理者的激勵(lì)行為和技巧才是員工激勵(lì)的真正保證。而技巧的展現(xiàn)需要通過(guò)理論來(lái)指導(dǎo)。有關(guān)員工激勵(lì)的重要理論可以歸納為以下四類：·人性激勵(lì)理論·內(nèi)容型激勵(lì)理論·過(guò)程型激勵(lì)理論·行為改造型激勵(lì)理論下面我們以這四種理論以依托，具體來(lái)講激勵(lì)技巧。對(duì)員工工作態(tài)度的激勵(lì)技巧人性激勵(lì)理論對(duì)人做出性善或性惡的假設(shè)。在現(xiàn)實(shí)中，我們應(yīng)該說(shuō)“好人”還是多數(shù)的。但組織需要的員工并不只單純指他是“好人”就夠了。即使都是“好人”，對(duì)工作的態(tài)度也很可能有很大差別，而員工對(duì)工作的態(tài)度會(huì)影響他對(duì)組織的貢獻(xiàn)度。概括來(lái)說(shuō)，一個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度可以分為三種：第一種，認(rèn)為工作是謀生的手段，看重的是它的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。第二種，認(rèn)為工作是盡責(zé)的手段。工作不一定是自己喜歡做的，但作為人的屬性應(yīng)該為社會(huì)和他人做些什么，以此體現(xiàn)作為一個(gè)人的價(jià)值。工作和生活應(yīng)該分清。第三種，認(rèn)為工作是人生中不可或缺的有機(jī)組成部分，應(yīng)該是人生的一大樂(lè)趣。工作和生活講究平衡，相互產(chǎn)生積極影響。持第一種工作態(tài)度的員工，通常并不在意自己是否成功，而更關(guān)注過(guò)好日子，比如許多剛剛進(jìn)城打工的農(nóng)民工。管理者應(yīng)該注重給予這樣的員工物質(zhì)激勵(lì)，并對(duì)他的個(gè)人生活多加關(guān)心。持第二種工作態(tài)度的員工，通常通過(guò)工作獲得成功感，從生活中獲得幸福感。對(duì)于這類員工，管理者可以經(jīng)常與之溝通其所從事工作的價(jià)值和意義，并盡力為其提供符合其興趣和性格的工作和任務(wù)，會(huì)對(duì)其起到激勵(lì)作用。持第三種工作態(tài)度的員工，將工作和生活看得同等重要，因而他們的成功感和幸福感可以合二為一。這樣的員工崇尚自我激勵(lì)，管理者對(duì)他們的管理方式應(yīng)當(dāng)更為信任，做到充分授權(quán)、平等溝通。了解員工的工作態(tài)度并發(fā)掘其成功觀和幸福觀，應(yīng)該是管理者激勵(lì)員工的起點(diǎn)。對(duì)員工需求的激勵(lì)技巧內(nèi)容型激勵(lì)理論告訴我們，人的需求是多種多樣的?，F(xiàn)代職場(chǎng)人的人生需求可以從以下7個(gè)方面來(lái)分析：·經(jīng)濟(jì)條件：不僅指一個(gè)人的財(cái)務(wù)來(lái)源，還包括一個(gè)人的理財(cái)需求·知識(shí)教育·職業(yè)生涯·身體健康·社交圈子·家庭生活-精神追求：如是否有信仰，有什么樣的興趣愛(ài)好，文化娛樂(lè)一個(gè)員工在人生的某個(gè)階段對(duì)以上7個(gè)方面的需求程度會(huì)有強(qiáng)有弱。譬如，剛進(jìn)入職場(chǎng)的員工由于住房的需求，可能對(duì)經(jīng)濟(jì)條件更加看重。工作了一段時(shí)間的員工，當(dāng)發(fā)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展出現(xiàn)瓶頸時(shí)，那么他對(duì)知識(shí)教育和職業(yè)生涯會(huì)更加關(guān)注。中年員工可能會(huì)更注重身體健康。員工失意時(shí)會(huì)向往更廣的社交圈子。成了家的員工更講求工作與家庭生活的和諧