中小企業(yè)ER項目實施風(fēng)險評估管理論文

中小企業(yè)ER項目實施風(fēng)險評估管理論文中小企業(yè)ER項目實施風(fēng)險評估管理論文-PAGEII--PAGEII-中小企業(yè)ER項目實施風(fēng)險評估管理論文中小企業(yè)ERP項目實施風(fēng)險管理摘要企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）是20世紀(jì)九十年代發(fā)展起來的一個全新的企業(yè)管理系統(tǒng)。ERP能整合企業(yè)各項資源，使之發(fā)揮出最大效益，是新時代信息經(jīng)濟(jì)、知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，是企業(yè)發(fā)展、提高競爭力的需要。雖然全球很多企業(yè)紛紛實施這一先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)以提升企業(yè)競爭力，但是ERP系統(tǒng)實施效果卻不理想，因為在技術(shù)和管理上都存在著很大風(fēng)險。因此，如何控制風(fēng)險成為企業(yè)成功實施ERP項目的關(guān)鍵所在。ERP項目的風(fēng)險存在于各個階段，其中項目實施階段的風(fēng)險對企業(yè)的影響最大。全面地識別影響ERP項目的風(fēng)險因素、準(zhǔn)確地做出風(fēng)險評估并及時地采取相應(yīng)的風(fēng)險控制措施，就可最大限度地降低企業(yè)ERP項目的實施風(fēng)險。論文介紹了ERP和風(fēng)險管理的相關(guān)理論知識，按照相應(yīng)的原則構(gòu)建了ERP項目實施效果評價指標(biāo)體系和模型，利用模糊綜合評價法對評價指標(biāo)進(jìn)行定量分析。并在ERP項目風(fēng)險分析評價的基礎(chǔ)上，提出了ERP項目風(fēng)險控制的步驟、策略與方法。關(guān)鍵詞ERP；風(fēng)險識別；風(fēng)險評估；風(fēng)險控制RiskManagementontheERPItemImplementinMiddleandSmallScaleEnterpriseAbstractEnterpriseResourcePlan(ERP)isabrandnewbusinessmanagementsystemwhichcameoutanddevelopedin90/20thcentury.ERPcanintegratealltheresourcestobringthegreatestbenefitstotheenterprise,whichmeetstheneedofinformationeconomyandknowledgeeconomydevelopmentinnewagesaswellastheneedofcorporationdevelopmentandcompetitivepowerenhancing.Althoughthisadvancedinformationmanagementsystemhasbeenimplementedtoenhancethecompetitivepowerbymanyenterprises,theimplementeffectisnotobvious,becauseoftheconsiderablerisksensuringthesuccessfulimplementationofERP.TheERPprojectrisksexistineveryprojectphase,ofthem,risksofimplementphasecanaffectenterprisesthemost.Makeriskevaluationwellandduly,takecorrespondingcontrolmeasuretruly,thentheERPriskscanbereducedforest.ThepaperintroducedthecorrelationknowledgeofERP.Accordingtocorrespondingprinciples,wemakeuseofthefuzzycomprehensiveevaluationmethodtoexecutequantitativeanalysisonindexsign,afterthat,basedonthestudyofriskevaluation,itbringforwardtheprocess,strategyandmethodsofriskcontrol.KeywordsERP;RiskIdentify;RiskEvaluation;RiskControlPAGEII---PAGEIV-目錄摘要 =1\*ROMANIAbstract =2\*ROMANII第1章緒論 11.1論文研究背景 11.2論文研究的目的和意義 21.3ERP項目風(fēng)險管理基本理論概述 2第2章ERP項目實施的風(fēng)險識別 42.1ERP項目本身風(fēng)險 42.2ERP項目實施外部風(fēng)險 52.3ERP項目實施內(nèi)部風(fēng)險 6第3章ERP項目實施的風(fēng)險評估 133.1風(fēng)險評估定義 133.2風(fēng)險評估方法 133.3風(fēng)險評估原則 153.4利用模糊綜合評價法進(jìn)行風(fēng)險評估 163.4.1層次分析法確定權(quán)重步驟 173.4.2模糊綜合評價法步驟 193.4.3ERP項目風(fēng)險評價指標(biāo)體系設(shè)計 203.4.4ERP項目風(fēng)險的模糊綜合評估 22第4章ERP項目實施的風(fēng)險控制策略 294.1外部風(fēng)險 294.1.1宏觀環(huán)境風(fēng)險 294.1.2行業(yè)環(huán)境風(fēng)險 304.1.3軟件商的選擇風(fēng)險 304.1.4項目咨詢服務(wù)商的選擇風(fēng)險 304.2企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險 314.2.1概念階段風(fēng)險 314.2.2決策風(fēng)險 334.2.3實施風(fēng)險 364.2.4應(yīng)用風(fēng)險 41結(jié)論 44致謝 45參考文獻(xiàn) 46附錄A 47附錄B 53-PAGE10--PAGE45-緒論論文研究背景ERP系統(tǒng)是信息技術(shù)在企業(yè)管理中的全面應(yīng)用，在國家政策的指導(dǎo)下，我國企業(yè)信息化的步伐加快，越來越多的企業(yè)計劃或正在實施ERP系統(tǒng)。大多數(shù)中國企業(yè)缺乏科學(xué)管理的基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)，甚至業(yè)務(wù)流程混亂，沒有一套完備的規(guī)章制度和實施管理報表，更談不上數(shù)據(jù)共享和數(shù)據(jù)集成。企業(yè)投入資金、人力、時間得不到預(yù)期的效果。據(jù)中國企業(yè)信息化調(diào)查顯示，ERP作為規(guī)模最大、與管理關(guān)系最緊密的信息系統(tǒng)，實施風(fēng)險最大，其失敗案例失敗之多也讓不少企業(yè)進(jìn)退兩難。在企業(yè)信息化建設(shè)過程中，規(guī)模越大、與管理聯(lián)系越密切、及程度越高的信息系統(tǒng)，風(fēng)險也越大，失敗概率也越高，其中ERP最明顯。在提高管理水平的途徑中，ERP系統(tǒng)占據(jù)了一個重要的地位。企業(yè)要有效應(yīng)用ERP，必然涉及到傳統(tǒng)管理思想的轉(zhuǎn)變、管理模式的轉(zhuǎn)變、管理方法的改進(jìn)、管理機(jī)制的轉(zhuǎn)換、管理基礎(chǔ)的加強(qiáng)、業(yè)務(wù)流程的重組、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、責(zé)權(quán)利的再分配等一系列實際的問題，整個項目涉及面廣、難度大、周期長、系統(tǒng)復(fù)雜。我國目前還沒有建立健全一套科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范和有效的ERP項目管理體系和運作機(jī)制。據(jù)資料顯示，從1991年中國企業(yè)開始引進(jìn)信息系統(tǒng)起，在所有的信息系統(tǒng)實施項目中，一般只有10%-20%能按期、按照預(yù)算成功實施，實現(xiàn)系統(tǒng)集成；約有30%-40%系統(tǒng)沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或只實現(xiàn)部分集成；約50%的實施項目遭到失敗。對我國企業(yè)而言，內(nèi)外部環(huán)境條件與ERP的應(yīng)用之間存在一定距離，這就形成了我國企業(yè)應(yīng)用ERP的特殊背景[1]。國外歐美等發(fā)達(dá)國家，MRPII/ERP應(yīng)用已經(jīng)比較普及，多數(shù)大中型企業(yè)已采用MRPⅡ/ERP系統(tǒng)和先進(jìn)的管理方式多年，據(jù)稱全球500強(qiáng)企業(yè)的85%己購買了ERP軟件，目前正在推行全球化供應(yīng)鏈管理技術(shù)和敏捷化企業(yè)后勤系統(tǒng)。此外，許多小型企業(yè)也在紛紛應(yīng)用MRPⅡ/ERP系統(tǒng)。目前有ERP軟件行業(yè)已將其關(guān)注焦點轉(zhuǎn)移到潛力更大的中小型市場。目前，風(fēng)險管理方法的不斷改進(jìn)及其在西方工業(yè)國家的成功應(yīng)用，吸引了許多項目進(jìn)行自身風(fēng)險管理，ERP項目的實施也同樣要求加強(qiáng)自身的風(fēng)險管理，而且風(fēng)險管理是項目成功實施的內(nèi)在需要。國外企業(yè)在實施ERP項目時都是從自身利益出發(fā)，考察其過程中一切可能和潛在的風(fēng)險因素，透過對各因素的分析，預(yù)測風(fēng)險概率及其后果，以尋求適當(dāng)?shù)奶幚磙k法，力求減小企業(yè)項目實施中的風(fēng)險損失。我們可以清楚地看到國外ERP項目實施的成功率較高，另一面表明國外ERP項目實施的風(fēng)險管理工作做的比較健全。ERP項目實施咨詢服務(wù)公司己成為企業(yè)上ERP項目的一步必走之路，即對風(fēng)險的探究已較為成熟。國內(nèi)對于風(fēng)險問題的研究從風(fēng)險決策開始，起步很晚。項目的風(fēng)險管理，在我國仍很陌生。因此，對現(xiàn)代大型項目迫切需求加強(qiáng)風(fēng)險管理。在ERP項目風(fēng)險管理方面，無論是理論研究還是實務(wù)應(yīng)用，與西方發(fā)達(dá)的國家相比，我國都有很大差距，我國的水平仍然處于引進(jìn)、吸收和消化階段。為了盡快縮小國內(nèi)外差距并力爭有所突破和創(chuàng)新，就要掌握一系列直接針對現(xiàn)實工程項目風(fēng)險問題的對策，掌握有利于理解現(xiàn)實問題、能夠解決現(xiàn)實問題、適合中國國情的ERP項目風(fēng)險管理理論，充分利用現(xiàn)有的經(jīng)驗材料對各種理論的科學(xué)性和各種方法的有效性做出檢驗，并不斷的拓寬應(yīng)用范圍，這些都是我國ERP項目風(fēng)險管理工作的重點所在。論文研究的目的和意義我國在加入WTO后企業(yè)的發(fā)展趨勢是全球化運作，加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)，與國際接軌是當(dāng)務(wù)之急。信息化管理是一項長期投資，投資就會有風(fēng)險。信息資源作為最寶貴的資源，也已成為決定一個國家生產(chǎn)力水平和經(jīng)濟(jì)增長速度的關(guān)鍵因素。這使得世界各國都高度重視信息化建設(shè)，致使信息化成為未來國際競爭的焦點。一些典型的信息化產(chǎn)品或模型在技術(shù)上已經(jīng)成熟，成為有效的管理模式和重要的技術(shù)手段。利用好，可以使企業(yè)實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程中的資源進(jìn)行有效利用，進(jìn)而改善管理水平與管理效率目標(biāo)。除了信息化帶來的利益，信息化項目在管理、技術(shù)、時間、資金等方面都存在很多不確定性，這使得企業(yè)信息化項目的失敗率很高，風(fēng)險很大。面對企業(yè)信息化項目的高風(fēng)險，企業(yè)對其進(jìn)行系統(tǒng)化分析與量化評估非常有必要。建立符合企業(yè)信息化建設(shè)項目特點的評估指標(biāo)、評估方法，能較為準(zhǔn)確的評估信息化項目的風(fēng)險，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)項目中所存在的風(fēng)險。面對風(fēng)險，可以發(fā)現(xiàn)一些規(guī)律性的、共性的風(fēng)險控制策略，企業(yè)可以在這些規(guī)律性的策略的指引下，對其所面臨的風(fēng)險進(jìn)行具體的防范與控制，從而提高企業(yè)信息化項目建設(shè)的成功率。以評估模型對項目的風(fēng)險進(jìn)行最終的量化，對有關(guān)的風(fēng)險進(jìn)行控制。因此，建立科學(xué)的可操作的企業(yè)信息化項目的風(fēng)險辨識、評估方法和風(fēng)險控制策略以及建立相應(yīng)的評價指標(biāo)體系進(jìn)行評估，可以提高ERP系統(tǒng)的實施成功率，最終提高企業(yè)的管理水平。ERP項目風(fēng)險管理基本理論概述ERP（EnterpriseResourcePlanning）即企業(yè)資源規(guī)劃，是指建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，以系統(tǒng)化的管理思想為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想于一身，從而成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，它反映時代對企業(yè)合理調(diào)配資源，以及最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、發(fā)展的基石[2]。項目是在一定條件下，有待完成的有限任務(wù)，它是在一定時間內(nèi)，滿足一系列特定目標(biāo)的多項相關(guān)工作的總稱。項目具有一次性、目標(biāo)確定性、獨特性、組織的臨時及開放性和成果的不可挽回性等特性[3]。風(fēng)險是指損失發(fā)生的不確定性，它是不利事件或損失發(fā)生的概率及其后果的函數(shù)，表示為R=f(P，C)，其中R表示風(fēng)險，P表示不利事件發(fā)生的概率，C表示該事件發(fā)生的后果。風(fēng)險是人們因?qū)ξ磥硇袨榈臎Q策及客觀條件的不確定性而可能引起的后果與預(yù)定目標(biāo)發(fā)生多種負(fù)偏離的綜合。風(fēng)險管理是研究風(fēng)險發(fā)生規(guī)律和風(fēng)險控制技術(shù)的一門新興管理學(xué)科，各經(jīng)濟(jì)單位通過風(fēng)險識別、風(fēng)險評價，并在此基礎(chǔ)上優(yōu)化組合各種風(fēng)險管理技術(shù)，對風(fēng)險實施有效的控制和妥善處理風(fēng)險損失的后果，達(dá)到以最小的成本獲得最大安全保障的目標(biāo)。風(fēng)險管理由風(fēng)險的識別、評估、控制等環(huán)節(jié)組成，是通過計劃、組織、指導(dǎo)、控制，綜合、合理地運用各種科學(xué)方法實現(xiàn)目標(biāo)。風(fēng)險管理體現(xiàn)成本效益的關(guān)系，以實現(xiàn)最大安全保障。在ERP項目中，風(fēng)險管理的效果將在很大程度上影響到ERP項目成敗。高風(fēng)險是指企業(yè)應(yīng)用ERP涉及到人們傳統(tǒng)思想觀念、機(jī)制、管理方法的改變、管理基礎(chǔ)的改善、業(yè)務(wù)流程的重組、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、責(zé)權(quán)利的再分配等一系列實際問題，高投入是指企業(yè)在實施ERP項目的過程中要進(jìn)行大額的資金投入。項目一旦失敗，不管是對實施企業(yè)還是即將實施ERP項目的企業(yè)來說都是巨大的震撼和打擊。因此在企業(yè)實施ERP項目前充分考慮可能出現(xiàn)的風(fēng)險，尋找解決辦法非常重要。要成功地向風(fēng)險挑戰(zhàn)需要的不只是駐足思考的能力，還需要規(guī)范的管理過程和能夠預(yù)知風(fēng)險，并對己出現(xiàn)的風(fēng)險進(jìn)行很好的控制的能力。ERP項目實施的風(fēng)險識別ERP項目本身風(fēng)險風(fēng)險識別，是對潛在的和客觀存在的各種風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)地、連續(xù)地識別和歸類并分析產(chǎn)生風(fēng)險事故的原因的過程。企業(yè)在實施ERP項目時存在很多的風(fēng)險因素，而且貫穿ERP項目的實施全過程。ERP項目實施的風(fēng)險管理目標(biāo)就使系統(tǒng)運行集成化、業(yè)務(wù)流程合理化、績效監(jiān)控動態(tài)化、管理改善持續(xù)化。為實現(xiàn)ERP項目實施的風(fēng)險管理目標(biāo)就要進(jìn)行風(fēng)險識別。識別方法有頭腦風(fēng)暴法，德爾菲法[4]，風(fēng)險檢查表等。ERP軟件基于流程式管理思想來設(shè)計，同時技術(shù)上強(qiáng)調(diào)功能的集成性和數(shù)據(jù)的一致性，決定了ERP系統(tǒng)在為企業(yè)帶來管理效率提高的同時，也增加了許多企業(yè)運營管理的不確定性，這些不確定因素會給企業(yè)帶來巨大的麻煩，甚至是災(zāi)難性的后果。認(rèn)清風(fēng)險因素才能有針對性地解決問題。風(fēng)險因素主要有ERP項目本身的風(fēng)險因素、企業(yè)實施ERP項目時的外部風(fēng)險因素和企業(yè)實施過程中內(nèi)部的風(fēng)險因素。ERP項目自身的風(fēng)險如下：1.高度動態(tài)性開發(fā)的ERP系統(tǒng)，往往跟不上實際的變化速度。ERP項目上線后發(fā)現(xiàn)，技術(shù)已不是最新，具有高度的動態(tài)性。2.高度集成性ERP項目實施的重點就在于數(shù)據(jù)，每個子功能的運行都是基于數(shù)據(jù)的相互交叉調(diào)用，當(dāng)一個模塊中的數(shù)據(jù)出現(xiàn)錯誤，則其他相關(guān)模塊都會受到影響，產(chǎn)生出錯誤的結(jié)果。3.高度人員要求ERP項目是管理與計算機(jī)的相互結(jié)合，這就要求使用人員必須具備過硬的專業(yè)知識。然而，對于大型的ERP系統(tǒng)，對整個系統(tǒng)的功能和每個模塊的特點都有全面的了解和認(rèn)識是很難的，這無形中增加了人員的要求，更增添了風(fēng)險。4.結(jié)構(gòu)管理風(fēng)險傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)采用客戶端/服務(wù)器結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)使企業(yè)能夠低成本、高效率地獲得業(yè)務(wù)集成管理功能。但這種分布式的技術(shù)架構(gòu)使系統(tǒng)管理的難度增大，系統(tǒng)更容易暴露在有意無意的系統(tǒng)攻擊的風(fēng)險中。5.安全風(fēng)險ERP項目的實施支持異地登陸和訪問，網(wǎng)絡(luò)化確實給那些跨地域、多工廠的企業(yè)帶來系統(tǒng)管理的便利，但同時也帶來了風(fēng)險，安全風(fēng)險一般包括操作系統(tǒng)授權(quán)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備權(quán)限、應(yīng)用系統(tǒng)功能權(quán)限、數(shù)據(jù)訪問權(quán)限、病毒的預(yù)防、非法入侵的監(jiān)督、數(shù)據(jù)更改的追蹤、數(shù)據(jù)安全備份和存檔等。6.單一數(shù)據(jù)庫風(fēng)險ERP系統(tǒng)具有高度的集成性，其最大的特點就是使用單一的數(shù)據(jù)庫。數(shù)據(jù)庫的單一性保證了ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性、減少了重復(fù)勞動，使各個部門，比如生產(chǎn)、銷售、庫存和財務(wù)等能夠進(jìn)行充分的共享信息。這樣一來，數(shù)據(jù)的訪問和維護(hù)便成了重要問題。如果存在不合適的訪問權(quán)限的定義，缺乏有效的法規(guī)對系統(tǒng)使用的控制，那么系統(tǒng)中的一些機(jī)密數(shù)據(jù)將會變得非常透明，無疑將會可能導(dǎo)致企業(yè)的重大損失。ERP項目實施外部風(fēng)險企業(yè)在實施ERP項目的過程中，最先面臨的就是來自外部環(huán)境的風(fēng)險。企業(yè)的外部環(huán)境風(fēng)險主要指企業(yè)所處的宏觀環(huán)境和企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境及軟件供應(yīng)商的選擇、項目實施咨詢服務(wù)提供商的選擇等風(fēng)險。1.宏觀環(huán)境風(fēng)險宏觀環(huán)境是指企業(yè)所處的大環(huán)境，是非企業(yè)自身因素所能控制的。其一，經(jīng)濟(jì)全球化的影響。經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，迫使企業(yè)必須不斷擴(kuò)大自己的規(guī)模，迎接新的挑戰(zhàn)。國家政策、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的穩(wěn)定程度，對企業(yè)的決策、資金運用有著巨大的影響，同時影響著ERP的實施。其二，電子商務(wù)的應(yīng)用，協(xié)同商務(wù)的興起，市場體制的改變，這些都使企業(yè)與企業(yè)之間的競爭與合作的方式都發(fā)生了巨大的變化，導(dǎo)致了我國經(jīng)濟(jì)體制的不夠健全、各項法規(guī)的不夠完善。其三，消費者的需求變化對企業(yè)造成了重大的挑戰(zhàn)。對于企業(yè)來講，如何適應(yīng)顧客的需求，給顧客以滿意的服務(wù)，是企業(yè)必須面對和思考的問題。2.行業(yè)環(huán)境風(fēng)險企業(yè)之間的無序競爭、不正當(dāng)競爭仍然存在，實施企業(yè)所處行業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)和規(guī)范程度的好壞在很大程度上影響企業(yè)ERP項目的實施結(jié)果。供應(yīng)商的可靠程度，企業(yè)的需求信息的可靠程度和及時程度，嶄新企業(yè)的興起，老牌企業(yè)的隕落等行業(yè)因素都會影響企業(yè)ERP項目的實施效果。3.軟件商的選擇風(fēng)險由于市場競爭的激烈性，許多軟件供應(yīng)商只推銷軟件，不管是否符合實施企業(yè)的需求，使ERP項目的實施周期加長、效果不理想、甚至后續(xù)工作無法繼續(xù)進(jìn)行。4.咨詢服務(wù)商的選擇企業(yè)往往對自身的實施需求認(rèn)識不夠明確、對各種軟件了解不足、缺乏科學(xué)有效的ERP實施方法和手段，因此，在實施ERP戰(zhàn)略的全過程中需聘請咨詢公司。在企業(yè)實施ERP項目的整個過程中，咨詢服務(wù)商幫助企業(yè)制定ERP規(guī)劃目標(biāo)、發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題，提出改進(jìn)和解決方案、監(jiān)督項目執(zhí)行的進(jìn)度和質(zhì)量、在ERP運行期間應(yīng)定期對系統(tǒng)的運行情況進(jìn)行評估等。如果不選擇好的咨詢服務(wù)商，ERP項目的實施一定大受影響。咨詢服務(wù)商的選擇風(fēng)險主要如下：(1)咨詢服務(wù)商工作人員的風(fēng)險。工作人員的工作態(tài)度、專業(yè)素質(zhì)和工作背景，人員的變動都對ERP項目實施產(chǎn)生大影響。(2)咨詢服務(wù)商經(jīng)驗不足的風(fēng)險。若選擇的咨詢服務(wù)公司目前實施過的客戶中與本企業(yè)多方面沒有相似的類型，或缺乏參與相同類型企業(yè)實施的顧問人員，使項目的成功缺乏強(qiáng)有力的支持。(3)咨詢服務(wù)商實施方法的風(fēng)險。咨詢服務(wù)公司采用的決策對ERP項目的實施成功與否至關(guān)重要，沒有科學(xué)的指導(dǎo)，會使ERP實施周期延長，增加不必要的工作量，進(jìn)而對ERP實施能否成功帶來風(fēng)險。ERP項目實施內(nèi)部風(fēng)險ERP系統(tǒng)實施的各個階段以至全部過程都存在風(fēng)險。在哪個階段、哪個步驟出現(xiàn)問題，都會對ERP項目的整體實施產(chǎn)生影響。企業(yè)的ERP項目實施具體流程如圖3-1所示，根據(jù)流程各環(huán)節(jié)進(jìn)行具體內(nèi)部風(fēng)險分析。l.概念階段(1)成立ERP項目籌備小組風(fēng)險ERP項目籌備小組是企業(yè)上ERP項目的第一步，對企業(yè)的ERP項目進(jìn)行可行性分析和需求分析，并提出分析報告，為項目的下一步順利實施做好準(zhǔn)備。如果沒有一個有力的管理小組去監(jiān)督和推動項目自上而下進(jìn)行，項目范圍和目標(biāo)很快會失去控制。成立ERP項目籌備小組的風(fēng)險主要體現(xiàn)在人員組成，小組成員如果不具備足夠的ERP實施的知識、足夠的溝通協(xié)調(diào)能力、成功的信心，必然會給ERP項目的實施帶來風(fēng)險。(2)立項分析風(fēng)險立項分析是企業(yè)引入ERP項目的動機(jī)分析，ERP項目的建設(shè)是一個非常復(fù)雜的過程，其涉及范圍廣，知識綜合性強(qiáng)，參與的部門多，組織工作量大。企業(yè)的ERP建設(shè)項目將供應(yīng)商、客戶、運輸商、分銷中心納入到系統(tǒng)中，組織實施ERP，需綜合運用項目管理、系統(tǒng)工程論、管理理論、計算機(jī)技術(shù)、行業(yè)經(jīng)驗和實施方法論等。企業(yè)對ERP項目實施的立項分析不足，盲目的采取決策必將會給企業(yè)帶來很大風(fēng)險。(3)管理思想變革風(fēng)險經(jīng)常情況下，項目人員會誤認(rèn)為ERP是一套技術(shù)，一套軟件，只要企業(yè)對其進(jìn)行了應(yīng)用，問題就會解決?；蛘邔RP期望太高，認(rèn)為只要資金到位、人到位，便會解決問題，而沒有意識到實施ERP也可能產(chǎn)生高風(fēng)成立ERP項目小組成立ERP項目小組立項分析明確問題初步調(diào)查ERP相關(guān)知識培訓(xùn)可行性分析可行性分析報告ERP項目立項需求分析業(yè)務(wù)流程重組項目選型軟件選型硬件選型ianxing項目計劃項目執(zhí)行項目完成項目評估改進(jìn)項目維護(hù)概念階段決策階段實施階段應(yīng)用階段圖3-1ERP項目實施流程圖險。或者盲目信從ERP系統(tǒng)的先進(jìn)管理模式在企業(yè)中的作用，把企業(yè)的管理模式朝著ERP管理模式進(jìn)行改進(jìn)，忽略企業(yè)個性需求和核心競爭力，導(dǎo)致管理模式變革的僵化，不能保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。也有很多企業(yè)在推行ERP系統(tǒng)的過程中，等待思想提高，觀念更新，有時還要避開鋒芒，遷就陳腐。如不改變這種落后的管理觀念，都會給企業(yè)帶來潛在風(fēng)險。(4)培訓(xùn)風(fēng)險ERP是一種先進(jìn)的管理思想，在它引入企業(yè)的過程中所引發(fā)的變革會給企業(yè)人員帶來巨大的影響。為了讓企業(yè)人員接受新的管理理念，積極參與到ERP項目的建設(shè)中，對他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)是必不可少的手段。比如：缺乏ERP給企業(yè)帶來的變革意識，忽略了培訓(xùn)工作；認(rèn)識到對員工培訓(xùn)的重要性，但卻沒有把培訓(xùn)工作貫徹始終；選擇培訓(xùn)的時機(jī)沒有把握好；沒有有的放矢地進(jìn)行培訓(xùn)。(5)可行性分析風(fēng)險可行性分析是根據(jù)項目的期望和目標(biāo)以及預(yù)計項目的實施范圍對企業(yè)自身的人力資源、技術(shù)支持等方面做出評估，明確需要為配合項目而采取的措施和投資的資源。當(dāng)企業(yè)對自身、對ERP項目的實施有了系統(tǒng)的了解后，那么可行性分析就是成了是否對ERP項目進(jìn)行事實的關(guān)鍵所在?？陀^、全面、系統(tǒng)地可行性分析對企業(yè)ERP項目的實施起到了決定性作用。2.決策階段(1)需求分析風(fēng)險需求分析的主要工作是分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程和功能需求，建立適合企業(yè)的系統(tǒng)事實方案和整體項目計劃。在進(jìn)行需求分析的過程中應(yīng)該力求全面、準(zhǔn)確和透徹。如果需求分析是非理性的或投機(jī)性的，就可能會誤導(dǎo)系統(tǒng)的設(shè)計、實施和評估工作。需求分析主要存在的風(fēng)險：①不能明確用戶軟件開發(fā)的目標(biāo)，即沒有弄清楚客戶使用ERP系統(tǒng)地主要目的是為了提高現(xiàn)有的工作效率或轉(zhuǎn)變當(dāng)前的管理模式，還是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新的整合。沒有明確的目標(biāo)，則對ERP項目的順利實施會產(chǎn)生巨大的阻礙。②沒能真正的從企業(yè)的角度出發(fā)，需求分析應(yīng)該以企業(yè)為主導(dǎo)，而不是以項目為主導(dǎo)。滿足企業(yè)自身需求才是最重要的系統(tǒng)目標(biāo)。也許系統(tǒng)在技術(shù)和能上并不是先進(jìn)、一流的，但是只要達(dá)到企業(yè)的功能和特性要求就是成功的。③用戶需求膨脹，在需求調(diào)研階段，用戶的需求往往是無休止的，被調(diào)人員通常會從業(yè)務(wù)角度和性能角度提出若干要求，卻往往忽視技術(shù)上的可行性。系統(tǒng)要適應(yīng)現(xiàn)在以及以后發(fā)展的需求，但也要適度，不要盲目追求擴(kuò)大化。④在做ERP項目需求分析時，只是把一些簡單的問題進(jìn)行歸類，而沒有全面、深入分析造成這些問題的根本原因，以及解決這些問題的方法和措施。造成ERP實施的目標(biāo)不明確，項目范圍模糊的后果。(2)業(yè)務(wù)流程重組風(fēng)險業(yè)務(wù)流程重組BPR是對企業(yè)原有的流程進(jìn)行徹底地、根本性的改變，以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，給企業(yè)帶來成本和速度等的大幅改進(jìn)，主要利用信息技術(shù)和現(xiàn)代化的管理手段，最大化地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，建立全新的過程型組織機(jī)構(gòu)。其功能就注定業(yè)務(wù)流程重組會牽涉到企業(yè)的許多核心問題，這些問題的發(fā)生、發(fā)展對企業(yè)實施ERP項目產(chǎn)生了巨大的風(fēng)險。業(yè)務(wù)流程重組風(fēng)險：①時機(jī)選擇風(fēng)險實施BPR雖是高收益的項目，但同樣伴隨著巨大的風(fēng)險，因此必須明確企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組的動機(jī)，選擇好業(yè)務(wù)流程重組的最佳時機(jī)如果時機(jī)尚未成熟，則對BPR的實施必然造成阻礙，ERP項目的實施更加不會成功。②員工接受風(fēng)險流程的改變必然會導(dǎo)致員工工作內(nèi)容的改變，從而影響他們的相互利益，他們能否接受新的工作內(nèi)容、能否適應(yīng)新的工作方式、能否站在公司的角度考慮自己的未來將決定新的業(yè)務(wù)流程能否實現(xiàn)。③思維定式的影響業(yè)務(wù)流程重組對原來的作業(yè)模式影響極大，而實施者往往根據(jù)以前的思維模式進(jìn)行改革，并不能放開拳腳建立起有效的控制機(jī)制，更加不能建立起適合業(yè)務(wù)重組的方法論的指導(dǎo)原則，必然會影響企業(yè)的整體運營。④流程再造不徹底要想使ERP系統(tǒng)在企業(yè)成功應(yīng)用，就必須對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計和優(yōu)化，去除冗余和無效的工作環(huán)節(jié)。否則，“穿新鞋走老路”的現(xiàn)象必然發(fā)生。(3)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備風(fēng)險ERP是建立在業(yè)務(wù)流程數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和時效性基礎(chǔ)上的企業(yè)管理軟件，如果企業(yè)不重視數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和時效性，那么ERP系統(tǒng)非但不能有效地提升企業(yè)的管理水平和市場競爭力，反而會給企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)帶來災(zāi)難ERP系統(tǒng)運行依賴于數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、及時和完備，可以說數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作是整個系統(tǒng)實施過程中頭緒最多、工作量最大、耗時最長、涉及面最廣、最容易犯錯誤且錯誤代價極大的一項工作。①數(shù)據(jù)收集風(fēng)險數(shù)據(jù)收集是確保輸入數(shù)據(jù)質(zhì)量的第一個環(huán)節(jié)。若數(shù)據(jù)收集人員對系統(tǒng)需要什么樣的數(shù)據(jù)不了解，對所收集的數(shù)據(jù)對系統(tǒng)的功能起什么作用不明確，必然使所收集的數(shù)據(jù)存在嚴(yán)重質(zhì)量問題，即使以后的檢驗和錄入工作正確無誤，也會導(dǎo)致系統(tǒng)輸出的信息不能為企業(yè)所用。②數(shù)據(jù)檢驗風(fēng)險在數(shù)據(jù)收集正確的前提下，數(shù)據(jù)檢驗是“數(shù)據(jù)把關(guān)”的工作，以確保收集的數(shù)據(jù)能夠以正確的形式和內(nèi)容進(jìn)入ERP系統(tǒng)。倘若這一項工作出現(xiàn)疏忽，就會給進(jìn)入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的真實性帶來風(fēng)險。③數(shù)據(jù)完整性風(fēng)險數(shù)據(jù)錄入是把經(jīng)過校驗的數(shù)據(jù)送入計算機(jī)。這一過程也強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)的正確錄入，同時更強(qiáng)調(diào)的是數(shù)據(jù)要及時錄入計算機(jī)。數(shù)據(jù)信息是具有時效性和生命周期的，要充分利用數(shù)據(jù)的價值，讓數(shù)據(jù)能在系統(tǒng)中發(fā)揮更大的作用。若不能及時將數(shù)據(jù)錄入，前期對數(shù)據(jù)的處理工作就沒有任何意義。(4)項目選型風(fēng)險項目選型主要指硬件和軟件的選擇，硬件的選擇風(fēng)險。對于硬件的選擇，則可以結(jié)合企業(yè)信息化建設(shè)的總體規(guī)劃，要確保硬件的質(zhì)量以及硬件系統(tǒng)供應(yīng)商的售后服務(wù)質(zhì)量。3.實施階段(1)實施隊伍風(fēng)險ERP的實施階段是整個ERP項目實施的核心環(huán)節(jié)，需要更多人集體努力。項目實施小組的成員更顯重要，他們不僅要自身具有豐富的管理經(jīng)驗和軟件實施的技術(shù)經(jīng)驗，還要具有相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)能力，協(xié)調(diào)各部門的工作、統(tǒng)籌安排所有實施的參與人員，使ERP項目的實施具有活力。如果小組成員達(dá)不到要求，那么在ERP項目實施過程中必然會出現(xiàn)各種問題，嚴(yán)重阻礙項目進(jìn)程。(2)實施目標(biāo)的風(fēng)險在作了充分的企業(yè)需求分析后，應(yīng)該為企業(yè)實施ERP系統(tǒng)制定明確目標(biāo)。實施目標(biāo)的制定有利于為實施ERP系統(tǒng)指明方向，同時也為企業(yè)檢驗ERP實施是否成功提供有效依據(jù)。實施目標(biāo)制定是否明確、是否科學(xué)化、是否具有可行性等，關(guān)系到ERP項目的實施是否順利。有的企業(yè)制定的目標(biāo)難度較大，以至于在現(xiàn)有條件下很難實現(xiàn)。例如，對于ERP項目的實施，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)有著極大的熱情，對ERP系統(tǒng)的期望過大，一旦出問題就造成理想和現(xiàn)實的落差，給ERP的實施帶來阻力。(3)實施計劃風(fēng)險項目計劃是在ERP項目的實施階段的總體規(guī)劃，要對實施過程中的具體步驟及相應(yīng)內(nèi)容給與詳細(xì)規(guī)劃，以保證實施過程有據(jù)可依，由于后續(xù)工作都依賴項目計劃的步驟實現(xiàn)，因此項目計劃的不明確、不合理會給ERP項目的實施帶來嚴(yán)重后果。(4)實施成本風(fēng)險成本的核算和管理，是現(xiàn)代企業(yè)管理的重點和難題，自然也是ERP系統(tǒng)的核心和樞紐?，F(xiàn)代成本管理需要一個能協(xié)調(diào)地計劃、監(jiān)控和管理企業(yè)各種成本發(fā)生的全面集成化系統(tǒng)，從而協(xié)助企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動都面向市場來進(jìn)行運作。ERP項目的實施是一種高投入，實施成本包括硬件費用、軟件費用、培訓(xùn)費用、咨詢費用以及維護(hù)費用等，如何合理安排費用，將成本控制在頂算之內(nèi)，是實施ERP項目必須考慮的問題，不對成本進(jìn)行嚴(yán)格核算和控制，過高的項目投入會導(dǎo)致實施人員缺乏成功信心，進(jìn)而影響ERP項目的成功實施。(5)質(zhì)量風(fēng)險ERP項目的實施不是最終目的，能夠改進(jìn)企業(yè)的流程，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展才是根本目標(biāo)。所以企業(yè)在實施ERP項目時，對實施的質(zhì)量要給與足夠重視。ERP項目的實施是一個系統(tǒng)化的流程，每一步操作的質(zhì)量不過關(guān)，都會對接下來的實施產(chǎn)生影響，最終對ERP項目的實施成為隱患。(6)合作風(fēng)險企業(yè)在實施ERP項目的過程中，企業(yè)、軟件公司和咨詢公司三者的通力合作至關(guān)重要。如果企業(yè)不能將自己的改革意圖準(zhǔn)確無誤的傳達(dá)給咨詢公司和軟件公司；如果軟件公司發(fā)現(xiàn)問題卻不及時與企業(yè)交流；如果咨詢公司不能很好的充當(dāng)企業(yè)與軟件公司的橋梁，提出問題與信息反饋不夠。結(jié)果是可想而知的，ERP項目必然失敗。(7)實施進(jìn)度風(fēng)險ERP項目的實施是一個長期的連續(xù)的過程，通常要三至六個月，甚至一年時間，由此，項目計劃更顯重要。如果項目實施在開始沒有進(jìn)行系統(tǒng)統(tǒng)籌，沒有能夠制定明確、可行的實施計劃，那么在實施過程中就會出現(xiàn)進(jìn)度緩慢、時間拖延等問題，進(jìn)而會影響企業(yè)實施人員的積極性，甚至對ERP項目的實施產(chǎn)生懷疑，最終造成項目半途而廢或系統(tǒng)上線嚴(yán)重延誤。(8)企業(yè)信息標(biāo)準(zhǔn)化風(fēng)險信息標(biāo)準(zhǔn)化的主要任務(wù)就是建立健全企業(yè)信息標(biāo)準(zhǔn)化體系，根據(jù)體系框架制定一系列企業(yè)信息規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。對于規(guī)范數(shù)據(jù)和信息，保證信息化建設(shè)的一致性，整合信息系統(tǒng)內(nèi)部、外部的各種信息資源，實現(xiàn)信息資源共享，提高信息交換效率，增強(qiáng)信息系統(tǒng)的開放性，保障項目順利實施和運行，促進(jìn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展具有十分重要的意義。在ERP項目的實施過程中存在的共性問題：①編碼原則不統(tǒng)一ERP系統(tǒng)的功能涵蓋了企業(yè)的所有部門，而每個基本模塊都有自己的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量龐大繁雜，就會出現(xiàn)描述企業(yè)信息資源的數(shù)據(jù)和編碼分散、口徑不一致、冗余、不規(guī)范，有時同一數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)指標(biāo)在不同的系統(tǒng)、不同部門以不盡相同的描述和內(nèi)容表現(xiàn)出來，使得企業(yè)信息資源無法充分有效地共享。②標(biāo)準(zhǔn)化工作薄弱很多企業(yè)在實施ERP過程中沒有建立專門的標(biāo)準(zhǔn)化工作機(jī)構(gòu)，缺乏熟悉標(biāo)準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)化的專業(yè)人員，實施標(biāo)準(zhǔn)化的力量薄弱；未制定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化管理缺乏國內(nèi)、國際有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)化工作的橫向交流，企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與相關(guān)的國家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和地方標(biāo)準(zhǔn)尚未得到廣泛的應(yīng)用；信息標(biāo)準(zhǔn)化總體工作缺乏科學(xué)性準(zhǔn)度。③與ERP項目實施脫節(jié)企業(yè)往往過分強(qiáng)調(diào)ERP系統(tǒng)上線的工作目標(biāo)，忽視標(biāo)準(zhǔn)化工作與ERP項目實施有著密切的內(nèi)在聯(lián)系，整體系統(tǒng)的規(guī)劃缺乏導(dǎo)致數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和ERP項目實施配合不暢，影響ERP項目實施進(jìn)度，實施周期延長，嚴(yán)重的還可導(dǎo)致ERP項目的徹底失敗。4.應(yīng)用階段(1)結(jié)果評價風(fēng)險進(jìn)行系統(tǒng)的評價，目的是為了更好地使用系統(tǒng)，為系統(tǒng)再進(jìn)一步優(yōu)化、更加完善提供依據(jù)。不少企業(yè)在實施之初沒有制定實施的目標(biāo)和期望，在實施完成時不知道如何進(jìn)行實施成敗的評估，造成“為上系統(tǒng)而上系統(tǒng)”、“系統(tǒng)上線就算成功”的現(xiàn)象，這給企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展埋下了危險的種子。(2)系統(tǒng)維護(hù)風(fēng)險系統(tǒng)所在的環(huán)境是一個動態(tài)變化的環(huán)境，同時信息技術(shù)也日新月異地在更新，用戶的需求也會隨著對信息系統(tǒng)的了解和使用的深入而提出更多更新的要求。所以系統(tǒng)在運行的過程中也會面臨著對信息應(yīng)用程序的維護(hù)和修改的問題。主要的維護(hù)有完善性維護(hù)、糾錯性維護(hù)、適應(yīng)性維護(hù)等。維護(hù)工作跟不上，會導(dǎo)致系統(tǒng)不能正常運行。由此可能會縮短ERP系統(tǒng)的生命周期，不能實現(xiàn)為企業(yè)增效的目的。(3)發(fā)展風(fēng)險ERP的建設(shè)思路是不斷發(fā)展、不斷變化的，它是隨著管理理念和相關(guān)技術(shù)，尤其是信息技術(shù)的發(fā)展不斷更新的，是一個與時俱進(jìn)的過程。新的管理理念在不斷形成，先進(jìn)的技術(shù)在不斷涌現(xiàn)，我們要跟上時代前進(jìn)的步伐，就要有持續(xù)發(fā)展的眼光。但ERP是一個大型的軟件系統(tǒng)，更新的難度是相當(dāng)大的，需要投入一定的人力和物力，考慮不周將會給企業(yè)造成直接經(jīng)濟(jì)損失[6]。ERP項目實施的風(fēng)險評估風(fēng)險評估定義風(fēng)險評價是指在風(fēng)險識別和風(fēng)險衡量的基礎(chǔ)上，把風(fēng)險發(fā)生的概率，損失嚴(yán)重程度，結(jié)合其它因素綜合起來考慮，得出項目發(fā)生風(fēng)險的可能性及其危害程度，并與公認(rèn)的安全指標(biāo)相比較，確定項目的風(fēng)險等級。風(fēng)險評估的目的，是為了識別風(fēng)險大小，從而采取適當(dāng)?shù)目刂颇繕?biāo)與控制方式對其進(jìn)行風(fēng)險控制，以達(dá)到風(fēng)險要求。ERP項目實施過程中的風(fēng)險評估需要確定風(fēng)險的重要性和處理風(fēng)險的優(yōu)先次序，使項目實施人員可以將主要精力集中于為數(shù)不多的主要風(fēng)險上，從而使項目的整體風(fēng)險得到有效的控制。風(fēng)險評估起到風(fēng)險管理中風(fēng)險識別和風(fēng)險控制間的橋梁作用[14]。風(fēng)險評估方法目前常用的評價方法有定性分析法、定量法及定性與定量相結(jié)合的方法。定性分析法是依賴專家確定項目的風(fēng)險程度，簡單直觀，缺陷就是受專家偏好影響；定量方法客觀、可靠，但由于模型存在的種種缺陷，與實際情況有較大出入；定性與定量相結(jié)合的方法相對科學(xué)，其可信度明顯提高，但主要缺點是對于復(fù)雜的問題，評價的成本高、實際操作繁瑣。目前最主要和最常用的綜合評價方法有：德爾菲方法、層次分析法、主成分分析法、因子分析法、模糊綜合法、灰色關(guān)聯(lián)度法等。各種方法的內(nèi)在機(jī)理、步驟、優(yōu)缺點分別介紹如下：l.德爾菲法以專家的主觀判斷為基礎(chǔ)，對專家的經(jīng)驗統(tǒng)計判斷。步驟：采用函詢調(diào)查方式就問題分別向有關(guān)領(lǐng)域的專家詢問；將他們的意見綜合、整理、歸納，匿名反饋給各專家，再次征求意見；再次綜合、反饋。經(jīng)過多次反復(fù)循環(huán)得到一個比較一致且可靠性也較大的意見。優(yōu)點：簡單方便，機(jī)理容易理理解，易于使用；匿名，不受權(quán)威人物主導(dǎo)；多輪調(diào)查反饋，專家們不斷完善觀點，更可靠。缺點：主觀性太強(qiáng)；對各種意見的可靠程度和科學(xué)性缺乏衡量；工作周期較長。2.層次分析法復(fù)雜的問題可以分解為由下而上遞階的層次結(jié)構(gòu)，問題被簡化；元素之間相對重要性有傳遞性，可通過兩兩之間的相對重要性計算得到所有元素之間的相對重要性。步驟：根據(jù)問題的性質(zhì)和總目標(biāo)，把問題本身按層次分解成最高層即目標(biāo)層、若干基準(zhǔn)層和最底層方案層；對每一個上層元素，在與其有邏輯關(guān)系的下層元素間進(jìn)行兩兩比較判斷，形成判斷矩陣；判斷矩陣的最大特征根相應(yīng)的特征向量的分量作為各元素相應(yīng)的權(quán)重；對各個層次綜合得出對目標(biāo)層而言方案的總權(quán)重；加權(quán)合成指標(biāo)值得到最終結(jié)果。優(yōu)點：定性判斷與定量計算相結(jié)合，提供了層次思維的框架，增強(qiáng)了科學(xué)性和實用性；通過對比進(jìn)行標(biāo)度，增加了判斷的客觀性與可靠性。缺點：指標(biāo)多時，標(biāo)度的工作量太大；可能出現(xiàn)不保權(quán)不保序的問題；判斷矩陣一致性調(diào)整，多憑經(jīng)驗和技巧，因此對判斷矩陣一致性調(diào)整工作量和難度較大；對逆指標(biāo)考慮不夠。3.主成分分析法大部分實際中，指標(biāo)較多，增加了分析問題的復(fù)雜性，而指標(biāo)之間有一定的相關(guān)性，可以用較少的指標(biāo)來代替原來的指標(biāo)，并盡可能的反映原來指標(biāo)的信息，簡單的說就是指標(biāo)降維。步驟：原始指標(biāo)數(shù)據(jù)(每個對象上的每個指標(biāo)值)標(biāo)準(zhǔn)化；通過公式計算得到變量(指標(biāo))的相關(guān)系數(shù)矩陣；計算相關(guān)系數(shù)矩陣的特征根、特征向量和貢獻(xiàn)率，得到主成分分量。實際完成了三項工作：消除原始變量間相關(guān)的影響、確定綜合時所需的權(quán)重和減少綜合的指標(biāo)維數(shù)。優(yōu)點：消除了合成結(jié)果中的重復(fù)信息，可直接使用加法合成，不必必在合成方法的選擇上多做工作；減少了指標(biāo)選擇的工作量；權(quán)重在降維過程中伴隨而生，比人為估權(quán)工作量少一些。缺點：同一指標(biāo)的權(quán)重，在不同樣本集合中是不同的，不同樣本集合的同一樣本的綜合結(jié)果可能不一致，不便于橫向和縱向比較；原始指標(biāo)與分量之間都假定為線性關(guān)系，但有時兩者之間也可能是非線性關(guān)系，這可能導(dǎo)致對現(xiàn)實關(guān)系反映的偏差；指標(biāo)間要有一定的相關(guān)性才能出現(xiàn)理想的主分量；樣本個數(shù)必須較多(一般要大于指標(biāo)數(shù)的兩倍)。4.因子分析法將指標(biāo)分解公共因子和獨特因子，用少幾個公共因有效的代替來多個變量來說明樣本。在主成分分析的基礎(chǔ)下發(fā)展起來，兩者主要差異在于前者將分量表示為原指標(biāo)的線性組合，后者將原指標(biāo)表示為因子線性組合。步驟：使用主成分分析法同樣的計算方法確定了公共因子(主成分分量)的個數(shù)后，求解得到初始因子負(fù)荷矩陣；對初始因子負(fù)荷矩陣作旋轉(zhuǎn)處理，即通過數(shù)學(xué)方法使各因子的負(fù)荷值盡可能的向0或1這兩個極值轉(zhuǎn)化；由于變量是各公共因子的線性組合，計算因子得分卻需要將因子表為原變量的線性組合，所以一般使用回歸分析來“估計”因子得分；加權(quán)求得綜合值，其權(quán)重就是每個因子的方差貢獻(xiàn)率。優(yōu)點：與主成分分析法相同，而且能更好的定量分析結(jié)合起來。缺點：與主成分分析法相似，但計算工作量更大。5.模糊綜合評價法模糊綜合是人腦的思維活動，它借助模糊關(guān)系的概念，模擬了人的思維推理過程，將一些邊界不清、不易定量的因素量化。步驟：將評語劃分成若干等級(3-7級)，給出每個被評價對象在每個指標(biāo)上對應(yīng)這些等級的隸屬關(guān)系，組成模糊關(guān)系矩陣；確定指標(biāo)的模糊權(quán)向量，這是指標(biāo)對被評價對象的隸屬關(guān)系；利用合適的合成算子將權(quán)向量與模糊關(guān)系矩陣合成得到模糊綜合結(jié)果向量。優(yōu)點：不需要專門的無量綱處理；結(jié)果以向量的形式出現(xiàn)，提供的信息更豐富；可以從層次性角度分析復(fù)雜事物；既適用于主觀指標(biāo)，也適用于客觀指標(biāo)，特別對前者的效果要優(yōu)于其它方法。缺點：人為估權(quán)；不能消除指標(biāo)間相關(guān)造成的信息重問題。6.灰色關(guān)聯(lián)度法引入灰色系統(tǒng)的相關(guān)理論，灰色的基本含義是信息的不完全性和不確定性，綜合是對被評價對象過去或發(fā)生的現(xiàn)狀的綜合性、整體性的數(shù)量描描述，存在信息量不足引起的不確定性。步驟：選取最優(yōu)樣本數(shù)據(jù)(理想值)作為參考序列，計算被評價對象的各項指標(biāo)值與參考序列對應(yīng)點的絕對差；求得之間的關(guān)聯(lián)系數(shù)和加權(quán)關(guān)聯(lián)度，如果樣本數(shù)據(jù)反映兩者的變化態(tài)勢(方向、大小、幅度等)基本一致，則他們之間的關(guān)聯(lián)度較大，反之則關(guān)聯(lián)度較小，關(guān)聯(lián)度越大說明被評價對象與理想值越接近，根據(jù)關(guān)聯(lián)度的人小就可以排出樣本的優(yōu)劣順序。優(yōu)點：非統(tǒng)計方法，在系統(tǒng)數(shù)據(jù)較少和條件不滿足統(tǒng)計要求的情況下具有很強(qiáng)的實用性。缺點：需給出參考序列，權(quán)重是人為估權(quán)。以上從普遍意義上討論了綜合方法的優(yōu)劣，可以看到，每種方法都有不同的側(cè)重、不同的構(gòu)權(quán)方法，擁有其成功的特點，同時沒有一種能解決所有問題，每一種都存在著或多或少的缺陷。對ERP項目實施風(fēng)險的評價是一個主觀性很強(qiáng)的綜合評價過程，要求評價者按評價指標(biāo)對被評價的體系給出主觀判斷，將這些主觀判斷進(jìn)行定量化，然后按照一定的方法將這些得分合成為一個綜合評價值。因此，本文選取綜合分析方法中模糊綜合評價法來評價ERP項目實施風(fēng)險。風(fēng)險評估原則ERP咨詢項目實施風(fēng)險的識別評估指標(biāo)體系的建立應(yīng)符合項目風(fēng)險的實際情況，簡單適用，易于操作。評估指標(biāo)體系的建立對于企業(yè)信息化項目風(fēng)險評估而言具有十分重要的意義。本文綜合分析比較眾多風(fēng)險指標(biāo)體系，確立本文建立風(fēng)險指標(biāo)體系的原則。l.目的性原則設(shè)計風(fēng)險評估指標(biāo)的目的在于，對相關(guān)的企業(yè)信息化項目的風(fēng)險進(jìn)行有效的評估，為企業(yè)信息化項目的啟動決策和實施控制提供判斷依據(jù)。2.科學(xué)性原則指標(biāo)體系的科學(xué)性是指標(biāo)應(yīng)該能準(zhǔn)確地反映ERP咨詢公司項目的實際情況，它是確保評估結(jié)果準(zhǔn)確合理的基礎(chǔ)，而且要求指標(biāo)能反映評價對象的特征；指標(biāo)應(yīng)盡可能從咨詢公司的具體情況出發(fā)，結(jié)合其在ERP咨詢項目中的實際操作，客觀的揭示風(fēng)險本質(zhì)特征；評估指標(biāo)應(yīng)該完整地、多方面地反映ERP咨詢公司項目風(fēng)險狀況，不能遺漏重要方面或有所偏頗。在構(gòu)建相應(yīng)的風(fēng)險指標(biāo)時，應(yīng)該按照ERP咨詢項目的流程，對項目每個階段的風(fēng)險評估進(jìn)行分離；風(fēng)險評估是各方面因素綜合作用的結(jié)果，評估既涉及了時間費用又涉及了質(zhì)量、聲譽等，欲使這些指標(biāo)全部量化是不現(xiàn)實的。因而對無法定量的因素必須用定性分析的方法的加以描述，堅持定量與定性相結(jié)合、盡最大可能量化的原則。3.全面性原則企業(yè)信息化項目的風(fēng)險評估指標(biāo)應(yīng)該完整地、多方面地反映企業(yè)信息化項目的各種風(fēng)險狀況。4.通用性和發(fā)展性結(jié)合的原則所建立的風(fēng)險指標(biāo)必須具有廣泛的適應(yīng)性，即設(shè)立的指標(biāo)能反映不同類別，不同行業(yè)的企業(yè)信息化項目的風(fēng)險評估需要。此外，指標(biāo)必須具有發(fā)展性，即可根據(jù)具體的行業(yè)和企業(yè)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，從而靈活應(yīng)用。5.可操作性原則。計算方法要明確，便于操作。指標(biāo)設(shè)計時必須明確表述方法，必要時也可以建立具有普遍意義的數(shù)學(xué)模型，所設(shè)計的企業(yè)信息化項目風(fēng)險評估指標(biāo)體系要簡明易懂，符合數(shù)學(xué)邏輯，便于數(shù)學(xué)表達(dá)和數(shù)學(xué)計算。根據(jù)以上原則，針對ERP咨詢項目的具體特點，需要選取有代表性、可操作性強(qiáng)的因素作為咨詢公司ERP咨詢項目實施風(fēng)險評估的指標(biāo)。所選擇的單個風(fēng)險指標(biāo)，雖僅反映該項目風(fēng)險的一個側(cè)面或某一方面，但整個風(fēng)險評估指標(biāo)卻必須能夠反映ERP咨詢項目風(fēng)險的全貌。利用模糊綜合評價法進(jìn)行風(fēng)險評估模糊綜合評價法就是對判斷對象的全體，根據(jù)他們的特性，求出一個判斷矩陣，通過模糊綜合評價步驟，結(jié)合層次分析法確定各因素權(quán)重，計算得到ERP項目實施風(fēng)險因素進(jìn)行模糊評估，得到項目實施的整體風(fēng)險等級。如有必要可以用同樣方法求得任意單因素風(fēng)險評估等級。這種方法可以用來對人、事、物進(jìn)行全面、正確而又定量的評價，從而為正確決策提供依據(jù)，因此它是提高領(lǐng)導(dǎo)者決策能力和管理水平的一種有效方法[13]。本文應(yīng)用層次分析法確定權(quán)重，具體步驟介紹如下文。層次分析法確定權(quán)重步驟其中，本文用AHP方法來確定權(quán)重，具體步驟如下：層次分析法的應(yīng)用流程[7]如圖3-1，現(xiàn)對流程中各環(huán)節(jié)說明如下：1.確定評估問題運用層次分析法，定義評估的目標(biāo)及問題，以明確決策的目的。2.羅列評估要素所要評估的問題，匯集專家學(xué)者的意見，或參考相關(guān)文獻(xiàn)，將評估問題所要考慮的要素一一列出。3.建立層次結(jié)構(gòu)模型在深入分析所面臨的問題之后，將問題中所包含的因素劃分為不同的層次（如目標(biāo)層、準(zhǔn)則層、指標(biāo)層、方案層、措施層等）后，用框圖的形式說明層次的遞階結(jié)構(gòu)與因素的從屬關(guān)系。當(dāng)某個層次包含的因素較多時，可以將該層次進(jìn)一步劃分為若干個子層次，該指標(biāo)體系共三層：最高層（目標(biāo)U）、中間層（一級評價指標(biāo)Ui,i=1,2,3,4）和最低層（二級評價指標(biāo)Uij,i=1,2,3,4，j=1,2,...,6）。確定評估問題確定評估問題羅列評估要素建立層次結(jié)構(gòu)模型成對比較評估因素構(gòu)建判斷矩陣計算各判斷矩陣的權(quán)重提供決策的參考信息判斷矩陣是否具有滿意一致性求得一致性指標(biāo)一致性比率否是圖3-1AHP應(yīng)用流程圖4.運用兩兩比較法構(gòu)造判斷矩陣[8]判斷矩陣表示針對上一層某因素，本層次與之有關(guān)因素相對重要性的比較，判斷矩陣元素的值反映了人們對各因素相對重要性的認(rèn)識，一般采用數(shù)字1-9及其倒數(shù)的標(biāo)度方法（如表3-1所示）。當(dāng)相互比較因素的重要性能夠用具有實際意義的比值說明時，判斷矩陣的值可以取這個比值。表表3-1相對重要性比較極重要很重要重要略重要相等略不重要不重要很不重要極不重要975311/31/51/71/9注：2，4，6，8位上述相鄰判斷的中值；因素i和j比較為bij，因素j和i比較為1/bij。5.計算各判斷矩陣的權(quán)重并作一致性檢驗(1)計算判斷矩陣中每一行元素的乘積MiMi=(i=1,2,...,n)（3-1）(2)計算Mi的n次方根ii=(i=1,2,...,n)（3-2）(3)對向量=（1,2,L,n）T規(guī)范化得Wi=(i=1,2,...,n)（3-3）則W=(W1,W2,…,Wn)T即為所求特征向量。(4)計算判斷矩陣的最大特征根maxmax=（3-4）其中(BW)i代表向量BW第I個元素，即B=（3-5）(5)一致性檢驗：當(dāng)CR=時，即可認(rèn)為判斷矩陣具有滿意一致性，否則需調(diào)整矩陣的元素取之。CI=（3-6）其中：CI為一致性指標(biāo)，RI為平均隨機(jī)一致性指標(biāo)，對于1-9判斷矩陣，RI值分別為：（n=20時RI=1.64）n123456789RI000.580.9021.411.45最終求得一級評價指標(biāo)U1的權(quán)重集為W=(W1,W2,W3,W4),其中W≥0。。二級評價指標(biāo)Uij的權(quán)重集Wi=(Wi1,Wi2,…,Wij),其中Wi≥0,。根據(jù)層次分析所得到的權(quán)重作為模糊綜合評價的基礎(chǔ)必備數(shù)據(jù)進(jìn)行具體的風(fēng)險評估運算。下面介紹模糊綜合評價發(fā)的具體步驟。模糊綜合評價法步驟為進(jìn)行下文的風(fēng)險評估，首先介紹進(jìn)行模糊綜合評價的一般步驟：1.確定評價指標(biāo)集主因素層指標(biāo)集：={1，2，…，m}(i=1，2，…，m)為評價指標(biāo)體系中主因素層中第i個評價指標(biāo)，m為主因素層評價指標(biāo)個數(shù)。子因素層指標(biāo)集：={，，…，}(h=l，2，…，k)為主因素層中第i個評價指標(biāo)下的第h個子因素；k為子因素層評價指標(biāo)個數(shù)。2.確定評價集評價集是對分析對象可能做出的各種總的評價結(jié)果組成的集合，以表示={1，2，…，n}，j(j=l，2，…，n)表示第j個評價。3.確定權(quán)重集主因素層評價指標(biāo)的權(quán)重集為：=(1，2，…，m)=1，i(i=1，2，…，m)表示主因素層各評價指標(biāo)的重要性程度。子因素層評價指標(biāo)的權(quán)重集為：i=(i1，i2，…，ik)=1，ih(h=l，2，…，k)為子因素層第h個指標(biāo)在第i個主因素指標(biāo)評價中的重要性程度。以上各i及ih的數(shù)值可利用Delphi法對評價指標(biāo)中的任意兩個元素進(jìn)行比較，得出相對重要性的判斷矩陣，求出判斷矩陣的最大特征根λmax對應(yīng)的特征向量。4.確定模糊評價矩陣對子因素層進(jìn)行評價時，先建立模糊評價矩陣：=其中ihj表示從評價因素第j級評價的隸屬度，其值可通過對專家評分結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計整理計算得到，應(yīng)聘請管理專家、產(chǎn)品專家、軟件專家三方面專家，具體人數(shù)和比例由企業(yè)自行決定，但是為了評價的有效性，人數(shù)最好不少于10人。5.建立模糊評價模型求出模糊綜合評價值對子、主因素層各評價指標(biāo)進(jìn)行綜合評價先對子因素指標(biāo)層指標(biāo)的評價矩陣作模糊矩陣運算，得到指標(biāo)對于評價集的隸屬向量：先求出子因素層變換矩陣為：===根據(jù)層次分析法己求得子因素層上的各影響因素的權(quán)重系數(shù)矩陣為，則可以得到相對應(yīng)子因素層風(fēng)險指標(biāo)上的評價結(jié)果為:i==(，，…，)，結(jié)果為子因素層的風(fēng)險大小。再根據(jù)多層次模糊綜合評價的運算規(guī)則，二級指標(biāo)評價的結(jié)果應(yīng)作為一級指標(biāo)的變換矩陣。=從表中得知第一層因素的權(quán)系數(shù)矩陣為，對作模糊矩陣運算，得到一級指標(biāo)上的綜合評價結(jié)果如下:==(，，…，)根據(jù)主因素層、各子因素層的綜合評價值所在的風(fēng)險等級區(qū)間確定風(fēng)險程度，采取更有側(cè)重和針對性的風(fēng)險控制方法措施。具體控制措施可以根據(jù)不同企業(yè)的情況不同進(jìn)行不同程度的調(diào)整，這種評估方法的應(yīng)用具有廣泛性和靈活性，即使是同一企業(yè)風(fēng)險值變根據(jù)專家的評估則風(fēng)險的模糊綜合評價值隨之變化。ERP項目風(fēng)險評價指標(biāo)體系設(shè)計下面根據(jù)識別出的風(fēng)險設(shè)計ERP項目風(fēng)險評價指標(biāo)體系，進(jìn)行ERP項目實施風(fēng)險的模糊綜合評價。表3-2ERP項目風(fēng)險評價指標(biāo)體系ERP項目實施的風(fēng)險因素評價指標(biāo)一級風(fēng)險評價指標(biāo)二級風(fēng)險評價指標(biāo)ERP項目自身風(fēng)險高度動態(tài)性高度集成性人員要求突出結(jié)構(gòu)管理風(fēng)險安全風(fēng)險單一數(shù)據(jù)庫風(fēng)險ERP項目外部風(fēng)險宏觀環(huán)境風(fēng)險行業(yè)環(huán)境風(fēng)險軟件商選擇風(fēng)險咨詢服務(wù)商的選擇概念階段風(fēng)險成立ERP項目籌備小組風(fēng)險立項分析風(fēng)險管理思想變革風(fēng)險培訓(xùn)風(fēng)險可行性分析風(fēng)險決策階段風(fēng)險需求分析風(fēng)險業(yè)務(wù)流程重組風(fēng)險基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備風(fēng)險項目選型風(fēng)險實施階段風(fēng)險實施隊伍風(fēng)險實施目標(biāo)風(fēng)險實施計劃風(fēng)險實施成本風(fēng)險質(zhì)量風(fēng)險合作風(fēng)險進(jìn)度風(fēng)險企業(yè)信息標(biāo)準(zhǔn)化風(fēng)險應(yīng)用階段風(fēng)險結(jié)果評價風(fēng)險系統(tǒng)維護(hù)風(fēng)險發(fā)展風(fēng)險ERP項目風(fēng)險的模糊綜合評估針對本文進(jìn)行模糊綜合評價如下：首先，確定評價集={高風(fēng)險，較高風(fēng)險，中等風(fēng)險，較低風(fēng)險，低風(fēng)險}，值設(shè)為：={5，4，3，2，1}。其次，確定評價指標(biāo)的權(quán)重分配為確定權(quán)重，首先要設(shè)定各因素的風(fēng)險值。本文在確定風(fēng)險值時，運用的是風(fēng)險概率/影響評估矩陣方法，主要關(guān)注風(fēng)險概率和風(fēng)險影響兩因素。風(fēng)險概率即風(fēng)險事件發(fā)生的可能性的百分比。風(fēng)險影響即風(fēng)險發(fā)生可能對項目造成的影響大小。這種影響可能是時間上的，可能是成本上的，也可能是其他各方而的。所得風(fēng)險值=風(fēng)險概率風(fēng)險影響，各數(shù)字是主觀判斷而獲得的，如專家評估、訪談或根據(jù)以前類似項目的歷史信息。由于企業(yè)不同、具體風(fēng)險情況不同，最終的風(fēng)險評估結(jié)果不同。由于本文的寫作無法邀請到相關(guān)專家對某具體企業(yè)風(fēng)險值進(jìn)行設(shè)定，本人只能根據(jù)各方相關(guān)資料對各個風(fēng)險因素進(jìn)行大致的風(fēng)險值設(shè)定，進(jìn)行某模擬企業(yè)ERP項目實施風(fēng)險進(jìn)行評估。因此不同的企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)自身具體情況聘請相關(guān)專家設(shè)定風(fēng)險值，企業(yè)再結(jié)合運用本文的模糊綜合評價模型進(jìn)行某企業(yè)ERP項目風(fēng)險情況進(jìn)行評估。以下進(jìn)行某企業(yè)ERP項目實施的風(fēng)險情況進(jìn)行模糊綜合評價。在風(fēng)險值設(shè)定后，運用層次分析法確定權(quán)重。以下公式數(shù)值都是運用Matlab進(jìn)行計算得到。主因素層的值由本人設(shè)定，具體企業(yè)根據(jù)自身情況須聘請專家更科學(xué)靈活的調(diào)整設(shè)定。子因素層則風(fēng)險值是本人根據(jù)參考資料設(shè)定。表3-3ERP項目主因素層風(fēng)險設(shè)定值風(fēng)險因素項目自身風(fēng)險項目外部風(fēng)險概念階段風(fēng)險決策階段風(fēng)險實施階段風(fēng)險應(yīng)用階段風(fēng)險風(fēng)險值256874風(fēng)險值高的風(fēng)險因素便重要一些，對于目標(biāo)因素層指標(biāo)下各一級指標(biāo)的權(quán)重，依據(jù)專家意見構(gòu)造判斷矩陣，子因素層同樣處理。數(shù)據(jù)計算結(jié)果如下：表3-4ERP項目主因素層風(fēng)險判斷矩陣項目自身風(fēng)險項目外部風(fēng)險概念階段風(fēng)險決策階段風(fēng)險實施階段風(fēng)險應(yīng)用階段風(fēng)險項目自身風(fēng)險11/31/41/61/51/2項目外部風(fēng)險311/21/21/22概念階段風(fēng)險4211/21/22決策階段風(fēng)險622123實施階段風(fēng)險5221/213應(yīng)用階段風(fēng)險21/21/21/31/31計算上表便可得出相應(yīng)風(fēng)險的重要度數(shù)值。如下表3-5：表3-5ERP自身風(fēng)險評價結(jié)果風(fēng)險因素項目自身風(fēng)險項目外部風(fēng)險概念階段風(fēng)險決策階段風(fēng)險實施階段風(fēng)險應(yīng)用階段風(fēng)險風(fēng)險權(quán)重0.04630.13210.17460.31720.24420.0856為了保證準(zhǔn)確，需要和風(fēng)險因素的原始重要度進(jìn)行一致性校驗。BW=（0.2785，0.8101，1.0758，1.9535，1.5044，0.5186）T，max=6.1149，CI=0.0230，RI=1.2400，CR=0.0185＜0.10符合一致性檢驗。用同樣方法處理子因素層，所得數(shù)據(jù)如下：(1)ERP自身風(fēng)險評價[11]表3-6ERP自身風(fēng)險設(shè)定值風(fēng)險因素高度動態(tài)性高度集成人員要求突出結(jié)構(gòu)管理風(fēng)險安全風(fēng)險單一數(shù)據(jù)庫風(fēng)險風(fēng)險值275497表3-7ERP自身風(fēng)險判定表高度動態(tài)性高度集成性人員要求突出結(jié)構(gòu)管理風(fēng)險安全風(fēng)險單一數(shù)據(jù)庫風(fēng)險高度動態(tài)性11/51/31/21/71/5高度集成性51231/21人員要求突出31/2121/41/2結(jié)構(gòu)管理風(fēng)險21/31/211/51/3安全風(fēng)險724512單一數(shù)據(jù)庫風(fēng)險51231/21表3-8ERP自身風(fēng)險評價結(jié)果風(fēng)險因素高度動態(tài)性高度集成性人員要求突出結(jié)構(gòu)管理風(fēng)險安全風(fēng)險單一數(shù)據(jù)庫風(fēng)險風(fēng)險權(quán)重0.04070.20380.11020.06880.37260.2038BW=（0.2466，1.2244，0.6670，0.4157，2.2578，1.2244）T，max=6.0374，CI=0.0075，RI=1.2400，CR=0.0060＜0.10符合一致性檢驗。(2)ERP項目實施外部風(fēng)險評價表3-9ERP項目實施外部風(fēng)險設(shè)定值風(fēng)險因素宏觀環(huán)境風(fēng)險行業(yè)環(huán)境風(fēng)險軟件商的選擇風(fēng)險咨詢服務(wù)商選擇風(fēng)險值9755表3-10ERP項目實施外部風(fēng)險判定表宏觀環(huán)境風(fēng)險行業(yè)環(huán)境風(fēng)險軟件商選擇咨詢服務(wù)商選擇宏觀環(huán)境風(fēng)險1244行業(yè)環(huán)境風(fēng)險1/2122軟件商的選擇風(fēng)險1/41/211咨詢服務(wù)商的選擇1/41/211表3-11ERP項目實施外部風(fēng)險評價結(jié)果風(fēng)險因素宏觀環(huán)境風(fēng)險行業(yè)環(huán)境風(fēng)險軟件商選擇風(fēng)險咨詢服務(wù)商的選擇風(fēng)險權(quán)重0.50000.25000.12500.1250BW=（2.0000，1.0000，0.5000，0.5000）T，max=4，CI=0，RI=0.9000，CR=0＜0.10。(3)ERP項目實施內(nèi)部風(fēng)險評價表3-12ERP項目實施內(nèi)部風(fēng)險設(shè)定值風(fēng)險因素成立籌備小組風(fēng)險立項分析管理思想變革風(fēng)險培訓(xùn)風(fēng)險可行行性分析風(fēng)險需求分析風(fēng)險業(yè)務(wù)流程重組風(fēng)險基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備風(fēng)險項目選型風(fēng)險實施隊伍風(fēng)險風(fēng)險值4982678864風(fēng)險因素實施目標(biāo)風(fēng)險項目實施計劃風(fēng)險實施成本風(fēng)險質(zhì)量風(fēng)險合作風(fēng)險實施進(jìn)度風(fēng)險信息標(biāo)準(zhǔn)化風(fēng)險結(jié)果評價風(fēng)險系統(tǒng)維護(hù)風(fēng)險發(fā)展風(fēng)險風(fēng)險值3244534532為了方便表達(dá)，設(shè)定每個風(fēng)險值對應(yīng)相應(yīng)的字母，即字母代表風(fēng)險值。具體設(shè)定如下：表3-13ERP項目實施內(nèi)部風(fēng)險代碼設(shè)定風(fēng)險因素成立籌備小組風(fēng)險立項分析風(fēng)險管理思想變革風(fēng)險培訓(xùn)風(fēng)險可行行性分析風(fēng)險需求分析風(fēng)險業(yè)務(wù)流程重組風(fēng)險基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備風(fēng)險項目選型風(fēng)險實施隊伍成員風(fēng)險代碼abcdefghij風(fēng)險因素實施目標(biāo)風(fēng)險項目實施計劃風(fēng)險實施成本風(fēng)險質(zhì)量風(fēng)險合作風(fēng)險實施的進(jìn)進(jìn)度風(fēng)險信息標(biāo)準(zhǔn)化風(fēng)險結(jié)果評價風(fēng)險系統(tǒng)維護(hù)風(fēng)險發(fā)展風(fēng)險代碼klmnopqrst表3-14ERP項目實施內(nèi)部風(fēng)險矩陣tabcdefghij續(xù)表3-14：klmnopqrst表3-15ERP項目實施內(nèi)部風(fēng)險評價結(jié)果風(fēng)險因素成立籌備小組風(fēng)險立項分析風(fēng)險管理思想變革風(fēng)險培訓(xùn)風(fēng)險可行行性分析風(fēng)險需求分析風(fēng)險業(yè)務(wù)流程重組風(fēng)險基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備風(fēng)險項目選型風(fēng)險實施隊伍成員風(fēng)險風(fēng)險權(quán)重0.03860.15710.11630.01080.05800.08290.11630.11630.05800.0248風(fēng)險因素實施目標(biāo)風(fēng)險項目實施計劃風(fēng)險實施成本風(fēng)險質(zhì)量風(fēng)險合作風(fēng)險實施進(jìn)度風(fēng)險信息標(biāo)準(zhǔn)化結(jié)果評價風(fēng)險系統(tǒng)維護(hù)風(fēng)險發(fā)展風(fēng)險風(fēng)險權(quán)重0.01600.01080.02480.02480.03860.01600.02480.03860.01600.0108BW=（0.7915，3.3356，2.4141，0.2248，1.1955，1.7194，2.4141，2.4141，1.1955，0.5052，0.3269，0.2248，0.5052，0.5052，0.7915，0.3269，0.5052，0.7915，0.3269，0.2248）T，max=20.6242，CI=0.0329，RI=1.6403，CR=0.0200＜0.10，一致。將各級評價因素及其權(quán)重分配、模糊評價矩陣擬合如下表3-16：表3-16ERP風(fēng)險評價數(shù)據(jù)表評價因素和權(quán)重分配評價等級第一層（）權(quán)重（）第二層（）權(quán)重()54321評語比例0.04360.040704/126/122/1200.20382/121/125/124/1200.110206/124/122/1200.068803/127/122/1200.372604/126/122/1200.20381/124/126/121/120續(xù)表3-16：0.13210.500003/127/122/1200.250004/126/122/1200.125002/127/123/1200.125001/128/123/1200.17460.038603/128/121/1200.157103/128/121/1200.116302/126/124/1200.010802/124/124/122/120.058002/128/124/1200.31720.082902/126/124/1200.116303/128/121/1200.11631/124/125/122/1200.058001/124/127/1200.24420.024803/128/121/1200.016002/126/124/1200.010804/126/122/1200.02482/124/125/121/1200.024802/126/124/1200.038602/124/124/122/120.016002/128/124/1200.024802/126/124/1200.08560.038603/128/121/1200.01601/124/125/122/1200.010801/124/127/120運用模糊評價模型進(jìn)行風(fēng)險評價，首先要對第二層指標(biāo)上進(jìn)行單因素評價。為了節(jié)省篇幅，現(xiàn)僅對上的單因素評價為例。在上的變換矩陣為：己知上的各影響因素的權(quán)重系數(shù)矩陣為:；則可以得到ERP項目自身風(fēng)險上的評價結(jié)果:同理可求:再根據(jù)多層次模糊綜合評價的運算規(guī)則，二級指標(biāo)評價的結(jié)果應(yīng)作為一級指標(biāo)的變換矩陣。從表中得知第一層因素的權(quán)系數(shù)矩陣為:則一級指標(biāo)U上的綜合評價結(jié)果如下:根據(jù)風(fēng)險評價的等級高低，將綜合得分值落在區(qū)間(4，5)設(shè)為高風(fēng)險，落在(3，4)設(shè)為較高風(fēng)險，落在(2，3)為中等風(fēng)險，落在(1，2)設(shè)為較低風(fēng)險，落在(0,1)為低風(fēng)險。該項目風(fēng)險綜合評分為1.26，落在項目風(fēng)險等級較低區(qū)間，即為較低風(fēng)險。根據(jù)模糊綜合評價所得的風(fēng)險值的大小，企業(yè)需要有不同程度的重視，進(jìn)而采取相應(yīng)力度的風(fēng)險控制策略或方法等。對于落在高風(fēng)險區(qū)間的就要高度重視，采取強(qiáng)有力的方法手段進(jìn)行風(fēng)險控制；對于較高風(fēng)險的就要采取較有力的風(fēng)險控制措施，重視度也可以稍低于高風(fēng)險的情況。其他區(qū)間的風(fēng)險也適當(dāng)調(diào)整風(fēng)險重視度和控制力度，但在風(fēng)險處于較低區(qū)間的情況仍然不能掉以輕心，因為一旦過于放松對風(fēng)險的控制就可能會導(dǎo)致更加嚴(yán)重的后果，甚至是整個項目的失敗，因此，無論哪種風(fēng)險都一定要認(rèn)真、謹(jǐn)慎的對待，這樣才能獲得項目實施的最大安全保障，進(jìn)而提高項目實施的成功率，提高企業(yè)的管理水平和競爭力，不斷增加企業(yè)的收益。ERP項目實施的風(fēng)險控制策略風(fēng)險控制是指經(jīng)濟(jì)單位對可能遇到的風(fēng)險的預(yù)測識別、評估的基礎(chǔ)上有效地處置風(fēng)險，以最低成本實現(xiàn)最大安全保障的科學(xué)管理方法。風(fēng)險控制需要有非常系統(tǒng)、全面的管理理念，綜合考慮多方面采取科學(xué)有效的工具或模型進(jìn)行強(qiáng)有力的風(fēng)險控制。如果為了能夠使風(fēng)險控制更量化，企業(yè)也可以結(jié)合評估出的風(fēng)險值大小，結(jié)合一定的量化方法或模型對具體風(fēng)險進(jìn)行的量化控制。但由于本人知識、閱歷有限，也缺少此方面實際工作經(jīng)驗，時間有限，在短期內(nèi)只能通過總結(jié)分析盡量多的相關(guān)資料，總結(jié)概括出一些具有普遍風(fēng)險控制規(guī)律的方法或策略，提出一些個人的見解。與研究生、博士生或更專業(yè)的研究人員相比，本人對風(fēng)險控制研究水平一定會有一定的差距，比如不夠深入透徹，但是如果有機(jī)會，本人會在以后的工作學(xué)習(xí)中繼續(xù)認(rèn)真、深入的研究，爭取對ERP項目實施的風(fēng)險管理有更深入的理解和提高。以下就是針對第二章識別出的各種風(fēng)險概括總結(jié)出一些關(guān)于風(fēng)險控制的方法和策略以及一些個人想法。結(jié)合上一章評估出的風(fēng)險值大小，企業(yè)需要采取不同的控制力度，而且根據(jù)上第三章風(fēng)險評估過程中各層風(fēng)險的風(fēng)險值大小，企業(yè)可以確定相應(yīng)風(fēng)險的控制次序，風(fēng)險值較大的則加大相應(yīng)投入和控制力度。由于已經(jīng)識別出的ERP項目風(fēng)險屬于ERP項目本身的屬性，很難人為的改變，所以下文主要對企業(yè)ERP項目實施內(nèi)部和外部的風(fēng)險提出風(fēng)險控制方法和策略。外部風(fēng)險企業(yè)面臨的社會環(huán)境風(fēng)險,從國家和全社會的角度考慮對策。國家可以通過政策、法規(guī)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等方面改善企業(yè)實施的社會環(huán)境,致力于清理和調(diào)整一些陳舊的、不利于企業(yè)應(yīng)用實施的政策規(guī)定,明確相關(guān)的優(yōu)惠扶持政策,催生國內(nèi)龍頭軟件企業(yè),整頓和規(guī)范咨詢機(jī)構(gòu),加強(qiáng)對這些機(jī)構(gòu)的培育和從業(yè)人員的培訓(xùn)等。宏觀環(huán)境風(fēng)險宏觀環(huán)境是企業(yè)所面臨的社會環(huán)境，國家的政策出臺、調(diào)控手段、扶持政策等都是對企業(yè)的一個考驗，要避免風(fēng)險的發(fā)生，要密切關(guān)注環(huán)境微小的變化，對宏觀環(huán)境作正確嚴(yán)格地分析，根據(jù)所處環(huán)境的具體特點來考慮如何防范和化解風(fēng)險。行業(yè)環(huán)境風(fēng)險行業(yè)之間的無序競爭，企業(yè)上下游的信用問題等都是企業(yè)要認(rèn)真面對的問題。企業(yè)要理順清楚本行業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)體制情況，預(yù)先分析可能出現(xiàn)的無序競爭，做好應(yīng)對策略。另外，在行業(yè)中建立誠信是企業(yè)的核心競爭力所在，企業(yè)可建立起自己一套誠信供應(yīng)體系，保證項目的順利展開。軟件商的選擇風(fēng)險項目實施的工具是軟件，可見軟件商的重要程度，企業(yè)在選擇軟件商的過程中應(yīng)主要注意以下幾個方面：1.信譽信譽是企業(yè)在長期的經(jīng)營戰(zhàn)略中建立起來的成本累積，為了項目更好的發(fā)揮其作用，給企業(yè)帶來長期的收益，企業(yè)要與軟件商建立長期的合作關(guān)系，軟件供應(yīng)商的好的信譽是被選擇的基礎(chǔ)。2.價格選擇軟件供應(yīng)商的費用不僅包括軟件自身的費用，還有服務(wù)支持費。二次開發(fā)費用、維護(hù)費用、因延誤而損失的費用等。所以在選擇供應(yīng)商時,要全面分析所產(chǎn)生的費用情況，避免不必要的資金浪費，又能滿足企業(yè)的實際需求。3.售后服務(wù)售后服務(wù)是軟件供應(yīng)商的一大競爭法寶，而企業(yè)在選擇供應(yīng)商時一定要將售后服務(wù)作為重點來考慮。項目管理、內(nèi)容培訓(xùn)、二次開發(fā)等工作的展開都是售后服務(wù)的所含項目。項目咨詢服務(wù)商的選擇風(fēng)險咨詢服務(wù)商是成功實施項目的關(guān)鍵，企業(yè)選擇咨詢服務(wù)商時應(yīng)注意：1.信譽度公司的信譽度是衡量咨詢服務(wù)商的重要尺度，企業(yè)在選擇服務(wù)商前應(yīng)對該行業(yè)的服務(wù)商及其信譽度有很好的了解，避免出現(xiàn)服務(wù)商只以賺錢為目的，而對企業(yè)的ERP項目實施缺乏責(zé)任感的現(xiàn)象。2.人員因素咨詢服務(wù)商的工作人員的專業(yè)素質(zhì)水平對于企業(yè)提高管理水平，與軟件系統(tǒng)有效結(jié)合具有重要的影響，因此工作人員必須具備很強(qiáng)的綜合能力，如財務(wù)知識與財務(wù)管理能力、對各行業(yè)企業(yè)實際管理模式與業(yè)務(wù)處理流程的理解能力與經(jīng)驗。對計算機(jī)技術(shù)的綜合運用能力、與客戶交往及對客戶心理的把握，培訓(xùn)與講解能力等。3.選擇好出發(fā)點企業(yè)選擇咨詢服務(wù)商應(yīng)該根據(jù)自己的情況應(yīng)對。企業(yè)要了解自己的實際運作情況及項目整體設(shè)計實施中遇到的問題，如企業(yè)需要什么樣的，標(biāo)準(zhǔn)是什么，能否幫助企業(yè)塑造集成的模型等，從而向服務(wù)商咨詢，充分發(fā)揮咨詢服務(wù)商的指導(dǎo)監(jiān)督作用。4.修改支持咨詢服務(wù)商要保證軟件能夠適應(yīng)企業(yè)所要求的模塊功能，若企業(yè)具體的業(yè)務(wù)流程和需求需要軟件的部分模塊進(jìn)行改變，則軟件供應(yīng)商應(yīng)提供修改支持，使得軟件和管理能夠真正的結(jié)合。企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險管理是風(fēng)險管理的核心，是最實際也是最容易出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)，內(nèi)部風(fēng)險涉及的內(nèi)容很多，不能全面總結(jié)必然出現(xiàn)漏洞，一個風(fēng)險沒有正確認(rèn)識和及時處理，就會給企業(yè)造成很大的損失，導(dǎo)致系統(tǒng)不能更好的運行，給企業(yè)帶來預(yù)想的收益。概念階段風(fēng)險1.成立ERP項目籌備小組風(fēng)險控制在實施過程中籌備小組需要將企業(yè)的經(jīng)營方向、宗旨和內(nèi)外部環(huán)境統(tǒng)一起來，創(chuàng)造有利于項目推動的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)小組需要正確深刻的認(rèn)識ERP，切實保障的順利運行?；I備小組的成員應(yīng)該包括ERP軟件的基本需求人員和使用人員代表、技術(shù)人員、財務(wù)人員及其他各業(yè)務(wù)部門的代表人員、高層管理人員。具有較高的人員素質(zhì)和應(yīng)變能力，小組人員應(yīng)該是各部門高素質(zhì)的精兵強(qiáng)將，不同的人員都應(yīng)該能從不同專業(yè)的角度來評判軟件的質(zhì)量。ERP系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的共識，需要企業(yè)管理團(tuán)隊各類人員的密切配合。2.立項分析風(fēng)險控制立項分析是企業(yè)實施項目的根本決定因素,立項分析不足就沒有辦法展開后續(xù)工作,項目的失敗也是必然后果。立項分析的風(fēng)險管理策略如下：(1)確定時機(jī)企業(yè)要真正知道是不是己經(jīng)到了要上ERP項目的階段了。這需要企業(yè)對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)和先進(jìn)的管理技術(shù)進(jìn)行調(diào)研，不是為追求時髦而上項目，并借鑒同行業(yè)企業(yè)實施項目成功經(jīng)驗和管理模式，為項目的實施做好準(zhǔn)備。(2)內(nèi)部分析企業(yè)內(nèi)部調(diào)研是實施ERP項目的根本基礎(chǔ)，企業(yè)要對現(xiàn)有的管理水平，生產(chǎn)技術(shù)條件，人力資源情況有準(zhǔn)確清楚地了解，對基礎(chǔ)管理進(jìn)行理順，并要知道自己管理的缺陷在哪里，企業(yè)的員工的素質(zhì)夠不夠高等，為實施提供充分條件。(3)目標(biāo)明確要清楚定義出企業(yè)上項目的需求和期望，知道企業(yè)當(dāng)前最迫切需要解決的問題是什么，上了ERP項目后能夠解決什么問題和期望解決什么問題，期望達(dá)到哪些目標(biāo)等都是企業(yè)應(yīng)當(dāng)謀劃的問題。(4)財務(wù)分析財務(wù)問題是直接影響項目成敗的關(guān)鍵，企業(yè)在財力上能不能支持項目的成功實施，另外企業(yè)需要計算出系統(tǒng)的投資回報率和對投資效益的分析，以確保企業(yè)對即項目的實施有正確的了解，做出正確的決策。3.管理思想變革風(fēng)險控制一個新型系統(tǒng)的實施，全新模式的應(yīng)用，給企業(yè)帶來相當(dāng)大的沖擊。管理思想變革更難?？傮w來說，應(yīng)從以下方面提高變革質(zhì)量和穩(wěn)定性：(1)提高意識快速的信息化發(fā)展使企業(yè)暴露出種種問題，企業(yè)要讓員工將遇到的問題細(xì)化、深化，并讓員工親身接觸好的管理模式，使他們意識到改革必要性，改革是為了讓工作更簡潔高效，為改革減少阻力。(2)減少員工阻力對企業(yè)的全體管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)人員等進(jìn)行培訓(xùn)，讓員工真正地理解并消化新的管理思想，讓員工知道變革是為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，是為了自己工作的便利化，更是為了自己水平的提高。讓先進(jìn)思想在企業(yè)內(nèi)部形成共識。(3)重視管理ERP項目的實施是對企業(yè)管理的提升，使組織流程的優(yōu)化，不是計算機(jī)的簡單應(yīng)用。只有深刻理解消化吸收新思想并結(jié)合企業(yè)實際情況運用，實現(xiàn)企業(yè)管理全面變革才能充分發(fā)揮系統(tǒng)帶來的效益。(4)高層重視ERP是現(xiàn)代管理理念與計算機(jī)技術(shù)的結(jié)合，對每一個企業(yè)來講是管理模式的一場變革，是一場提升管理水平、提高職工素質(zhì)、提高整體競爭實力的目前最合理、最科學(xué)的一種方式，管理人員的重視程度，尤其是企業(yè)的一把手的重視程度，將直接影響到員工的重視程度，進(jìn)而影響ERP項目的實施成功。4.培訓(xùn)風(fēng)險控制做好培訓(xùn)工作對于加強(qiáng)員工實施項目的信心及項目的成功率起到了強(qiáng)大的促動作用。項目培訓(xùn)的主要目的是改變思想、提高認(rèn)識，通過培訓(xùn)使企業(yè)的各級人員不僅明確什么是ERP，實施將給企業(yè)帶來哪些變化，要明確實施后各個崗位的人員如何進(jìn)行新的工作。培訓(xùn)內(nèi)容因地制宜。不同層次管理者和基層員工進(jìn)行不同內(nèi)容培訓(xùn)。表4-1培訓(xùn)計劃表培訓(xùn)對象培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)時間管理決策人員ERP原理及實施方法系統(tǒng)實施前中層管理人員和業(yè)務(wù)人員ERP原理ERP實施方法ERP效益ERP模塊操作系統(tǒng)實施前及實施中計算機(jī)技術(shù)人員ERP系統(tǒng)軟硬件操作系統(tǒng)實施前培訓(xùn)的形式。培訓(xùn)可以采用多種多樣的形式，可以是辦班講課，一也可以是組織案例討論，還可以是參觀實習(xí)、經(jīng)驗交流討論會等。讓企業(yè)管理者和員工交流學(xué)習(xí)、使用系統(tǒng)的心得體會，讓他們從心理上和技能上都能完全接受新的系統(tǒng)，讓企業(yè)形成全員參與學(xué)習(xí)、使用新系統(tǒng)的風(fēng)氣。培訓(xùn)的時機(jī)。對管理者的培訓(xùn)，應(yīng)該在項目上馬之前進(jìn)行。對員工的培訓(xùn)，應(yīng)該與企業(yè)建設(shè)是同步進(jìn)行并且培訓(xùn)工作是一個永不間斷的持續(xù)過程，以便使他們的工作技能不斷提高，工作質(zhì)量不斷改善，從而提高整個