《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》第3版 課件 第2章 戰(zhàn)略分析

戰(zhàn)略分析第2章本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1.分析與理解公司外部環(huán)境的重要性2.識(shí)別五種競(jìng)爭(zhēng)力,并解釋它們?nèi)绾螞Q定行業(yè)的潛在盈利能力3.解釋公司為何需要了解和研究內(nèi)部環(huán)境4.解釋如何通過價(jià)值鏈分析來識(shí)別公司可以利用資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力來創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)第二章戰(zhàn)略分析第一節(jié)SWOT分析第二節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析第三節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第一節(jié)SWOT分析一、基本原理二、SWOT分析法的應(yīng)用一、基本原理

SWOT分析是基于外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境（宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境等）和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)條件（資源和能力等）的態(tài)勢(shì)分析。企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)(Strength，簡(jiǎn)稱S)企業(yè)內(nèi)部的劣勢(shì)(Weakness，簡(jiǎn)稱W)企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunity，簡(jiǎn)稱O)企業(yè)外部環(huán)境的威脅(Threat，簡(jiǎn)稱T)一、基本原理優(yōu)勢(shì)

有力的戰(zhàn)略

有利的金融環(huán)境

有利的品牌形象和美譽(yù)被廣泛認(rèn)可的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位專利技術(shù)成本優(yōu)勢(shì)強(qiáng)勢(shì)廣告產(chǎn)品創(chuàng)新技能優(yōu)質(zhì)客戶服務(wù)優(yōu)秀產(chǎn)品質(zhì)量戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購劣勢(shì)沒有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向陳舊的設(shè)備超額負(fù)債與恐怖的資產(chǎn)負(fù)債表超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的高額成本缺少關(guān)鍵技能和資格能力利潤的損失部分不利的內(nèi)在運(yùn)作環(huán)境落后的研發(fā)能力過分狹窄的產(chǎn)品組合缺乏市場(chǎng)規(guī)劃能力機(jī)會(huì)服務(wù)獨(dú)特的客戶群體新的地理區(qū)域的擴(kuò)張產(chǎn)品組合的擴(kuò)張核心技能向產(chǎn)品組合轉(zhuǎn)化垂直整合的戰(zhàn)略形式分享競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)資源競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的支持戰(zhàn)略聯(lián)盟與并購帶來的超額市場(chǎng)覆蓋新技術(shù)開發(fā)品牌形象拓展威脅強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入替代品引起的銷售下降市場(chǎng)增長減緩交換率和貿(mào)易政策的不利轉(zhuǎn)變由新規(guī)則引起的成本增加商業(yè)周期的影響客戶和供應(yīng)商的杠桿作用加強(qiáng)消費(fèi)者的購買需求下降人口與環(huán)境的變化

典型的SWOT分析格式二、SWOT分析法的應(yīng)用(1)增長型戰(zhàn)略(SO):該戰(zhàn)略是利用公司的內(nèi)部優(yōu)勢(shì)把握外部機(jī)會(huì)。(2)多種經(jīng)營戰(zhàn)略(ST):該戰(zhàn)略是利用企業(yè)的優(yōu)勢(shì),回避或減少外部威脅的沖擊。(3)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO):該戰(zhàn)略旨在借助外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)。(4)防御性戰(zhàn)略(WT):該戰(zhàn)略是一種彌補(bǔ)內(nèi)部劣勢(shì)并規(guī)避外部威脅的防御性策略。

外部因素內(nèi)部因素機(jī)會(huì)威脅優(yōu)勢(shì)增長型戰(zhàn)略(SO)多種經(jīng)營戰(zhàn)略(ST)劣勢(shì)扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略(WO)防御型戰(zhàn)略(WT)

在分析時(shí),應(yīng)把所有的內(nèi)部因素(即優(yōu)劣勢(shì))集中在一起,然后用外部的力量對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估二、SWOT分析法的應(yīng)用IBM拓展國際業(yè)務(wù)的SWOT分析

內(nèi)部因素優(yōu)勢(shì)因素(S)①作為世界上最大的信息工業(yè)跨國企業(yè),歷史悠久,資金雄厚。②擁有先進(jìn)的全系列產(chǎn)品,產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定和技術(shù)的領(lǐng)先給用戶帶來了效益。③在全世界有很高的知名度,有一批固定客戶。④管理方式先進(jìn),企業(yè)團(tuán)隊(duì)富有活力,有一批優(yōu)秀人才。⑤薪金管理形成了高績效文化。劣勢(shì)因素(W)①一度對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)判斷失誤。②曾出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的集權(quán)化和管理體制的官僚化。外部因素機(jī)會(huì)因素(O)①IBM的各類信息系統(tǒng)已成為許多重要業(yè)務(wù)領(lǐng)域最可靠的信息技術(shù)手段。②在中國等國家進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù),個(gè)性化市場(chǎng)需求增加,出現(xiàn)新客戶群。③用于安全保衛(wèi)行業(yè)的數(shù)字媒體技術(shù)有一定拓展空間。SO戰(zhàn)略①利用世界一流的新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品,開拓個(gè)性化服務(wù)(如漢化軟件、中文語音識(shí)別、機(jī)器翻譯等),滿足不同國家及地區(qū)的市場(chǎng)需求。②密切關(guān)注市場(chǎng)最新動(dòng)向,進(jìn)行技術(shù)研發(fā)。WO戰(zhàn)略跟蹤市場(chǎng)需求,根據(jù)新業(yè)務(wù)調(diào)整產(chǎn)品。威脅因素(T)①市場(chǎng)上有多至12個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。②個(gè)人電腦革命迅速發(fā)展。筆記本電腦市場(chǎng)需求對(duì)IBM以大型主機(jī)硬件設(shè)備為主的研發(fā)發(fā)起挑戰(zhàn)。ST戰(zhàn)略①使用在線討論數(shù)據(jù)庫,使IBM全球各地的經(jīng)理和分析師通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)數(shù)據(jù)庫,對(duì)市場(chǎng)及時(shí)做出反應(yīng)。②使用IBM的全球互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)獲取外界信息,利用公司的內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更新企業(yè)內(nèi)部的信息,調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略。WT戰(zhàn)略①董事會(huì)起用路易斯·郭士納為新公司總裁,改組最高決策層和管理層,成立了IBM中長期戰(zhàn)略決策組。②組織實(shí)施了“競(jìng)爭(zhēng)者導(dǎo)航行動(dòng)”競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)項(xiàng)目。派出若干名高級(jí)經(jīng)理作為監(jiān)視每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的常駐“專家”,建立公司的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系。第二節(jié)企業(yè)外部環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析三、企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析(一)PEST分析模型(二)鉆石模型政治和法律環(huán)境主要是指一個(gè)國家或地區(qū)的政治制度、政府政策和法律法規(guī)等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境是指企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國家的經(jīng)濟(jì)政策。社會(huì)和文化環(huán)境是指特定歷史時(shí)期社會(huì)發(fā)展的一般狀況。技術(shù)環(huán)境是指社會(huì)技術(shù)總水平及變化趨勢(shì),技術(shù)變遷,技術(shù)突破對(duì)企業(yè)的影響。(一)PEST分析模型

（二）國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論:鉆石模型

生產(chǎn)要素:互通有無的根本需求條件:產(chǎn)業(yè)沖刺的動(dòng)力相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè):休戚與共的優(yōu)勢(shì)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng):最后的三角習(xí)題機(jī)會(huì):可遇不可求政府:干預(yù)與放任的平衡二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析(一)產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力(二)關(guān)鍵成功因素分析(三)全球價(jià)值鏈分析（一）產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力（一）產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力

潛在進(jìn)入者的威脅。指當(dāng)前不在產(chǎn)業(yè)內(nèi)但有能力進(jìn)入本產(chǎn)業(yè)的公司。產(chǎn)業(yè)的潛在進(jìn)入者威脅的大小主要是指愿意進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的企業(yè)數(shù)量和進(jìn)入該產(chǎn)業(yè)的容易程度。雖然產(chǎn)業(yè)的早期進(jìn)入者可以通過封閉信息的方法阻止?jié)撛谶M(jìn)入者的進(jìn)入,但在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下,這種方法只能發(fā)揮短期作用。從長期來看,新進(jìn)入者威脅的大小實(shí)際上取決于產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙的高低。在其他因素不變的情況下,產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙越高,產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)就越好,產(chǎn)業(yè)平均收益率就越高,行業(yè)吸引力就越大,進(jìn)入障礙結(jié)構(gòu)性障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢(shì)及政府政策規(guī)模經(jīng)濟(jì)現(xiàn)有企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源(資金、專利、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線)的控制現(xiàn)有企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)(品牌優(yōu)勢(shì)、政策優(yōu)勢(shì))行為性障礙限制性定價(jià)進(jìn)入對(duì)方領(lǐng)域

替代產(chǎn)品的威脅指來自其他企業(yè)或產(chǎn)業(yè)的能夠滿足顧客類似需求的產(chǎn)品。在決定是否進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí),企業(yè)戰(zhàn)略管理者必須了解本產(chǎn)業(yè)中是否存在功能相同的替代品,因?yàn)樘娲肥潜井a(chǎn)業(yè)盈利潛力的最高限制。如果這個(gè)產(chǎn)業(yè)中完全沒有替代產(chǎn)品,那么這個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)有可能在供求嚴(yán)重失衡的情況下獲得暴利。相反,如果這個(gè)產(chǎn)業(yè)中有替代產(chǎn)品,那么企業(yè)即使遇到供求失衡的情況也無法獲得暴利,因?yàn)楫?dāng)價(jià)格上升到一定程度時(shí),替代產(chǎn)品就會(huì)被激活,進(jìn)行替代。（一）產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力

供應(yīng)商、購買者討價(jià)還價(jià)的能力五力模型的水平方向是對(duì)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的描述,反映的是產(chǎn)品(或服務(wù))從獲取原材料開始到最終分配和銷售的過程,描述了廠商之間為生產(chǎn)最終交易的產(chǎn)品或服務(wù)所經(jīng)歷的價(jià)值增值的過程。討價(jià)還價(jià)的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價(jià)值增值,討價(jià)還價(jià)的主要內(nèi)容圍繞價(jià)值增值的兩個(gè)方面展開:功能和成本(性價(jià)比)。影響供應(yīng)商、購買者討價(jià)還價(jià)能力的因素：（一）產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力買方(賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小當(dāng)購買者的購買力集中,或者對(duì)賣方來說交易很可觀時(shí),購買者議價(jià)能力強(qiáng)。當(dāng)供應(yīng)商集中程度較高時(shí),供應(yīng)商議價(jià)能力強(qiáng)。產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度當(dāng)供應(yīng)商的產(chǎn)品存在差異,或資產(chǎn)專用化程度較高(產(chǎn)品高度專用化)時(shí),供應(yīng)商議價(jià)能力強(qiáng)。當(dāng)供應(yīng)商的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,或者沒有差別時(shí),供應(yīng)商議價(jià)能力弱?？v向一體化程度當(dāng)購買者實(shí)現(xiàn)部分一體化或具有后向一體化的威脅時(shí),購買者具有較強(qiáng)議價(jià)能力。當(dāng)供應(yīng)商具有前向一體化的威脅時(shí),供應(yīng)商具有較強(qiáng)議價(jià)能力。信息掌握的程度當(dāng)購買者充分了解需求、實(shí)際市場(chǎng)價(jià)格甚至供應(yīng)商的成本等信息時(shí),購買者具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力。當(dāng)供應(yīng)商充分掌握購買者的有關(guān)信息,了解購買者的轉(zhuǎn)換成本(從一個(gè)供應(yīng)商轉(zhuǎn)換至另一個(gè)供應(yīng)商的成本)時(shí),供應(yīng)商具有較強(qiáng)的討價(jià)還價(jià)的能力。影響一個(gè)產(chǎn)業(yè)平均盈利水平的最重要因素是該產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)以及產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)。在有些產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)之間經(jīng)常圍繞價(jià)格進(jìn)行“割喉式”的競(jìng)爭(zhēng),過高的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度導(dǎo)致整個(gè)產(chǎn)業(yè)長期處于虧損狀態(tài)。而在另一些產(chǎn)業(yè)中,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)并不以價(jià)格為重點(diǎn),因此整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平比較高。在選擇進(jìn)入或退出一個(gè)產(chǎn)業(yè)時(shí),企業(yè)戰(zhàn)略管理者應(yīng)該避免進(jìn)入那些經(jīng)常爆發(fā)價(jià)格戰(zhàn)的產(chǎn)業(yè)。一般情況下,具有下列特點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)更容易發(fā)生“割喉式”的價(jià)格戰(zhàn):（一）產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部存在大量實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)者;產(chǎn)業(yè)增長緩慢;固定成本高;庫存成本高;產(chǎn)品差異化小;產(chǎn)能跨越式增長;競(jìng)爭(zhēng)者經(jīng)營目的多種多樣;退出成本高。（一）產(chǎn)業(yè)五種競(jìng)爭(zhēng)力

五力模型的局限性(1)該分析模型基本上是靜態(tài)的,然而現(xiàn)實(shí)中的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境始終在變化。(2)該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力,但是,有關(guān)非營利機(jī)構(gòu)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。(3)該模型基于這樣的假設(shè):企業(yè)一旦進(jìn)行了這種分析就可以制定戰(zhàn)略。但這只是一種理想的方式。(4)該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者了解整個(gè)行業(yè)(包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品)的信息,這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不一定成立。(5)該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、其他企業(yè)之間建立長期合作關(guān)系以減少相互之間威脅的可能性。(6)該模型對(duì)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。哈佛大學(xué)教授戴維·約菲(DavidYoffie)根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營的特點(diǎn)提出了第六個(gè)要素,即互補(bǔ)互動(dòng)作用力。

關(guān)鍵成功因素(KSF)是指公司在特定市場(chǎng)盈利必須擁有的技能和資產(chǎn)。（二）關(guān)鍵成功因素(KSF)與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素·科學(xué)研究技能·產(chǎn)品革新能力·在產(chǎn)品生產(chǎn)工藝和過程中進(jìn)行有創(chuàng)造性的改進(jìn)·在既定技術(shù)上的專有技能·用互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布信息、承接訂單、送貨或提供服務(wù)的能力與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素·低成本·高固定資產(chǎn)利用率·低成本的生產(chǎn)工廠定位·能夠獲得足夠的熟練勞動(dòng)力·高勞動(dòng)生產(chǎn)率·低成本的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品工程·能夠靈活地生產(chǎn)一系列不同類型和規(guī)格的產(chǎn)品與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素·強(qiáng)大的批發(fā)分銷商或特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)·能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間·擁有自己的分銷渠道和網(wǎng)點(diǎn)·分銷成本低·送貨快與市場(chǎng)營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素·快速準(zhǔn)確的技術(shù)支持·禮貌的客戶服務(wù)·對(duì)顧客訂單的準(zhǔn)確滿足·產(chǎn)品線和可供選擇的產(chǎn)品范圍很廣·商品推銷技巧·有吸引力的款式或包裝·產(chǎn)品保修和保險(xiǎn)·精明的廣告與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素·勞動(dòng)力擁有卓越的才能·設(shè)計(jì)方面的專有技能·在某一項(xiàng)具體技術(shù)上的專有技能·能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品和創(chuàng)造性地改進(jìn)產(chǎn)品·產(chǎn)品從構(gòu)想、研究、開發(fā)到上市的組織能力·卓越的信息系統(tǒng)·能夠快速地對(duì)變化的市場(chǎng)環(huán)境做出反應(yīng)·能夠嫻熟地運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)做生意·擁有比較多的經(jīng)驗(yàn)和訣竅其他類型的關(guān)鍵成功因素·在購買者中擁有有利的公司形象或聲譽(yù)·總成本很低·便利的設(shè)施選址·公司職員與顧客打交道時(shí)很有禮貌、態(tài)度和藹可親·能夠獲得財(cái)務(wù)資本·專利保護(hù)

如何定義行業(yè)的關(guān)鍵成功因素:市場(chǎng)共性:顧客在各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么?資源能力共性:產(chǎn)業(yè)中的賣方要想取得競(jìng)爭(zhēng)成功需要什么樣的資源和競(jìng)爭(zhēng)力?競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài):產(chǎn)業(yè)中的賣方要想獲取持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須采取什么措施?（二）關(guān)鍵成功因素(KSF)

產(chǎn)品生命周期各階段的關(guān)鍵成功因素方面階段投入期成長期成熟期衰退期市場(chǎng)廣告宣傳,爭(zhēng)取開辟銷售渠道建立商標(biāo)信譽(yù),開拓新銷售渠道保護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng),滲入別人的市場(chǎng)選擇市場(chǎng)區(qū)域,改善企業(yè)形象生產(chǎn)經(jīng)營提高生產(chǎn)效率,開發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量,增加花色品種加強(qiáng)和顧客的關(guān)系,降低成本縮減生產(chǎn)能力,保持價(jià)格優(yōu)勢(shì)財(cái)力利用金融杠桿集聚資源以支持生產(chǎn)控制成本提高管理控制系統(tǒng)的效率人事使員工適應(yīng)新的生產(chǎn)和市場(chǎng)發(fā)展生產(chǎn)和技術(shù)能力提高生產(chǎn)效率面向新的增長領(lǐng)域研究開發(fā)掌握技術(shù)秘訣提高產(chǎn)品的質(zhì)量和功能降低成本,開發(fā)新品種面向新的增長領(lǐng)域（二）關(guān)鍵成功因素(KSF)(三)全球價(jià)值鏈分析

全球價(jià)值鏈具體是指為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值而連接生產(chǎn)、銷售、回收處理等過程的全球性跨企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織。

全球價(jià)值鏈理論可以用來分析國際戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。微笑曲線三、企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析(一)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(二)戰(zhàn)略群組分析(一)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析(一)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的未來目標(biāo)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目標(biāo)對(duì)本公司制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的作用;分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)單元(包括各個(gè)公司實(shí)體)目標(biāo)的主要方面;分析多元化公司中的母公司對(duì)其業(yè)務(wù)單元未來目標(biāo)的影響。(一)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自身所做的假設(shè);競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)行業(yè)以及其他企業(yè)所做的假設(shè)。(一)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的當(dāng)前戰(zhàn)略最有效的方法是明確企業(yè)各職能領(lǐng)域的核心運(yùn)營政策以及職能部門之間的聯(lián)系。這類戰(zhàn)略可能是明確說明的條文,也有可能是企業(yè)內(nèi)部的默認(rèn)習(xí)慣,但這樣的戰(zhàn)略每個(gè)企業(yè)都有。(一)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力核心能力

增長的能力快速反應(yīng)的能力

適應(yīng)變化的能力耐力(二)戰(zhàn)略群組分析定義：由一個(gè)行業(yè)內(nèi)目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)定位相似的競(jìng)爭(zhēng)者組成的群體。戰(zhàn)略群組的劃分：產(chǎn)品的差異化程度;各地區(qū)交叉的程度;細(xì)分市場(chǎng)的數(shù)目等等。戰(zhàn)略群組分析圖：通常在上述特征中選擇2-3項(xiàng)有代表性的特征繪制二維坐標(biāo)圖,按選定的幾個(gè)特征把產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)列在這個(gè)坐標(biāo)圖內(nèi),把大致相同戰(zhàn)略空間的企業(yè)歸為同一個(gè)戰(zhàn)略群組,最后給每個(gè)戰(zhàn)略群組畫一個(gè)圓,使其半徑與各個(gè)戰(zhàn)略群組占整個(gè)行業(yè)銷售收入的份額成正比。(二)戰(zhàn)略群組分析

行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群組圖作用:確定移動(dòng)壁壘。分辨邊緣群組。繪制戰(zhàn)略行動(dòng)的方向。分析趨勢(shì)。預(yù)測(cè)行業(yè)對(duì)特定事件的反應(yīng)。第三節(jié)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析一、企業(yè)資源與能力分析二、價(jià)值鏈分析三、業(yè)務(wù)組合分析四、產(chǎn)品生命周期一、企業(yè)資源與能力分析(一)企業(yè)資源分析(二)企業(yè)能力分析(三)企業(yè)的核心能力分析(一)企業(yè)資源分析

企業(yè)資源的主要類型(一)企業(yè)資源分析

企業(yè)資源分析的重點(diǎn)企業(yè)資源是否有價(jià)值是否可以使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(二)企業(yè)能力分析

企業(yè)能力是指企業(yè)所擁有的利用和整合企業(yè)資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的所需的各種知識(shí)、方法、技巧、經(jīng)驗(yàn)等。(三)企業(yè)的核心能力分析

核心能力的概念：一系列關(guān)鍵和可持續(xù)的資源和能力優(yōu)勢(shì)。核心能力的辨別：持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的四個(gè)具體標(biāo)準(zhǔn)。有價(jià)值的幫助公司抵御威脅或利用機(jī)會(huì)。稀缺的不被他人擁有。難以模仿的歷史性:獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化或品牌名稱。模糊性:競(jìng)爭(zhēng)力的來源和應(yīng)用是模糊的。社會(huì)復(fù)雜性:管理者、供應(yīng)商以及顧客間的關(guān)系、信任和友誼。不可替代的不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源。

核心能力的評(píng)價(jià)方法：企業(yè)的自我評(píng)價(jià)、產(chǎn)業(yè)內(nèi)部比較、基準(zhǔn)分析、成本驅(qū)動(dòng)力分析、作業(yè)成本法以及收集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息。

基準(zhǔn)分析的具體基準(zhǔn)類型(三)企業(yè)的核心能力分析基準(zhǔn)類型內(nèi)涵內(nèi)部基準(zhǔn)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門之間互為基準(zhǔn)進(jìn)行學(xué)習(xí)與比較。例如,某銀行內(nèi)部設(shè)有市場(chǎng)營銷一部、二部、三部,業(yè)績最好的二部作為標(biāo)桿成為其他部門的學(xué)習(xí)對(duì)象。競(jìng)爭(zhēng)性基準(zhǔn)直接以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。企業(yè)需要收集關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、經(jīng)營過程以及業(yè)績方面的具體信息,與自身的情況進(jìn)行比較。過程或活動(dòng)基準(zhǔn)以具有類似核心經(jīng)營過程或活動(dòng)的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較,但是二者之間的產(chǎn)品和服務(wù)不存在直接競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。一般基準(zhǔn)以具有相同業(yè)務(wù)的企業(yè)為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。顧客基準(zhǔn)以顧客的預(yù)期為基準(zhǔn)進(jìn)行比較。

企業(yè)核心能力與關(guān)鍵成功因素區(qū)別點(diǎn):關(guān)鍵成功因素是產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)層次的特征,而不是個(gè)別公司的特征。共同點(diǎn):企業(yè)核心能力和關(guān)鍵成功因素的共同之處在于它們都是公司盈利能力的指示器。(三)企業(yè)的核心能力分析二、價(jià)值鏈分析(一)價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)(二)價(jià)值鏈確定(三)企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析

(一)價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)

資料來源:[美]邁克爾·波特.國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).北京:中信出版社,2017.

(一)價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)

基本活動(dòng)：又稱主體活動(dòng),是指生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)。

(一)價(jià)值鏈的兩類活動(dòng)

支持活動(dòng)又稱輔助活動(dòng),是指用以支持基本活動(dòng)而且內(nèi)部之間相互支持的活動(dòng)。（二）價(jià)值鏈確定

為了在一個(gè)特定產(chǎn)業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)并判定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),有必要確定企業(yè)的價(jià)值鏈。

價(jià)值鏈中的每一項(xiàng)活動(dòng)都能進(jìn)一步分解為一些相互分離的活動(dòng)。

分離這些活動(dòng)的基本原則是:具有不同的經(jīng)濟(jì)性；對(duì)產(chǎn)品差異化的潛在影響；在成本中所占比例很大或所占比例在上升。

格蘭仕企業(yè)完整的價(jià)值鏈分析（二）價(jià)值鏈確定(三)企業(yè)資源能力的價(jià)值鏈分析

確認(rèn)那些支持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性活動(dòng)。

明確價(jià)值鏈內(nèi)各種活動(dòng)之間的聯(lián)系。

明確價(jià)值系統(tǒng)內(nèi)各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系。三、業(yè)務(wù)組合分析(一)波士頓矩陣(二)GE矩陣

(一)波士頓矩陣

基本概念將企業(yè)全部產(chǎn)品或業(yè)務(wù)放在一個(gè)由市場(chǎng)增長潛力和市場(chǎng)占有率構(gòu)成的矩陣中進(jìn)行分析。幫助企業(yè)判斷各個(gè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)在企業(yè)產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)組合中的位置及其面臨的戰(zhàn)略問題。(一)波士頓矩陣

基本原理決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的基本因素:市場(chǎng)引力與企業(yè)實(shí)力。市場(chǎng)引力包括市場(chǎng)增長率、目標(biāo)市場(chǎng)容量、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)弱及利潤高低等。其中最重要的是反映市場(chǎng)引力的綜合指標(biāo)——市場(chǎng)增長率,它是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理的外在因素。企業(yè)實(shí)力包括企業(yè)市場(chǎng)占有率以及技術(shù)、設(shè)備、資金利用能力等,其中市場(chǎng)占有率是決定企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的內(nèi)在要素,它直接反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。(一)波士頓矩陣戰(zhàn)略應(yīng)用：企業(yè)全部經(jīng)營業(yè)務(wù)的四種類型

波士頓矩陣的貢獻(xiàn)提高了管理人員的分析和戰(zhàn)略決策能力,幫助他們以前瞻性的眼光看問題,更深刻地理解企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)之間的聯(lián)系,加強(qiáng)業(yè)務(wù)單元和企業(yè)管理人員之間的溝通;能幫助企業(yè)及時(shí)調(diào)整業(yè)務(wù)投資組合,收縮或放棄萎縮業(yè)務(wù),加大在更有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中的投資,緊縮在沒有發(fā)展前景的業(yè)務(wù)中的投資。

(一)波士頓矩陣

波士頓矩陣的局限波士頓矩陣用市場(chǎng)增長率和相對(duì)市場(chǎng)占有率兩個(gè)單一指標(biāo)分別代表產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位,但不能全面反映這兩方面的狀況。而且在實(shí)踐中,企業(yè)要確定各業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長率和相對(duì)市場(chǎng)占有率也比較困難。波士頓矩陣假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立的,但許多公司的業(yè)務(wù)是緊密聯(lián)系在一起的。比如,如果現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的業(yè)務(wù)組合,那么如果放棄瘦狗類業(yè)務(wù),現(xiàn)金牛類業(yè)務(wù)也會(huì)受到影響。對(duì)于市場(chǎng)占有率,波特認(rèn)為,規(guī)模不是形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的充分條件,差異化才是。波士頓矩陣的背后假設(shè)是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略,當(dāng)企業(yè)在各項(xiàng)業(yè)務(wù)上都準(zhǔn)備采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí),可以考慮采用波士頓矩陣,但是如果企業(yè)準(zhǔn)備在某些業(yè)務(wù)上采用差異化戰(zhàn)略,那么就不能采用波士頓矩陣。波士頓矩陣假設(shè)資金是企業(yè)的主要資源。但在許多企業(yè)內(nèi),要進(jìn)行規(guī)劃和保持均衡,重要資源不僅有現(xiàn)金,還有技術(shù)、時(shí)間和人員的創(chuàng)造力。(一)波士頓矩陣(二)GE矩陣基本概念GE矩陣，又稱行業(yè)吸引力矩陣或麥肯錫矩陣，是美國通用電氣公司開發(fā)的分析矩陣。GE矩陣實(shí)質(zhì)是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實(shí)力歸結(jié)在一個(gè)矩陣內(nèi),并以此進(jìn)行經(jīng)營戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)分析。幫助企業(yè)評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)單元組合的強(qiáng)弱,并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。(二)GE矩陣基本原理縱軸用多個(gè)指標(biāo)反映行業(yè)吸引力,取決于不可控的外部環(huán)境因素,包括產(chǎn)業(yè)增長率、市場(chǎng)價(jià)格、市場(chǎng)規(guī)模、獲利能力、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、技術(shù)及社會(huì)政治因素等。橫軸用多個(gè)指標(biāo)反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位,取決于企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)可控因素,包括相對(duì)市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)增長率、買方增長率、產(chǎn)品差別化、生產(chǎn)技術(shù)、生產(chǎn)能力、管理水平等。行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位的值決定著企業(yè)某些業(yè)務(wù)在矩陣上的位置,矩陣中圓圈的面積與產(chǎn)業(yè)規(guī)模呈正比,圈中的扇形部分表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)占有率。

戰(zhàn)略應(yīng)用根據(jù)業(yè)務(wù)單元在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位和所在行業(yè)的吸引力,GE矩陣可以對(duì)這些業(yè)務(wù)單元進(jìn)行評(píng)估,評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)單元組合的強(qiáng)弱,并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃。從矩陣圖中九個(gè)方格的分布來看,企業(yè)中處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)適合采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略,企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源;處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)一般應(yīng)釆取停止、