《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》第3版 課件 第4章 戰(zhàn)略實施與控制

戰(zhàn)略實施與控制第4章本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1.掌握縱向分工結(jié)構(gòu)與橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型2.掌握與戰(zhàn)略相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)的類型3.掌握戰(zhàn)略控制方法第四章戰(zhàn)略實施與控制第一節(jié)戰(zhàn)略實施概述第二節(jié)戰(zhàn)略控制第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)與公司第四節(jié)企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略第五節(jié)數(shù)字技術(shù)與公司戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略實施概述一、戰(zhàn)略實施的概念二、戰(zhàn)略實施的性質(zhì)三、戰(zhàn)略實施的基本過程四、戰(zhàn)略實施的保障措施一、戰(zhàn)略實施的概念

戰(zhàn)略實施就是管理層為貫徹戰(zhàn)略計劃所采取的行動。戰(zhàn)略實施即戰(zhàn)略執(zhí)行,是指整個企業(yè)運營等計劃活動都按照既定的戰(zhàn)略予以實施的全部活動過程。只有將戰(zhàn)略付諸實施,才能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。（安索夫）

一、戰(zhàn)略實施的概念

戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程,涉及從高層到基層工作目標(biāo)的分解、落實,常常需要在“分析—決策—執(zhí)行—反饋—再分析—再決策—再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。二、戰(zhàn)略實施的性質(zhì)

戰(zhàn)略實施性質(zhì)內(nèi)涵戰(zhàn)略維持企業(yè)即將實施的新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略在內(nèi)容和方式上基本相同,只是對戰(zhàn)略目標(biāo)進行了一些調(diào)整,包括提高目標(biāo)或者降低目標(biāo)。戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)即將實施的新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略在戰(zhàn)略承諾和基本戰(zhàn)略上相同,只是對戰(zhàn)略目標(biāo)和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體戰(zhàn)略進行了調(diào)整。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)即將實施的新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略相比在戰(zhàn)略承諾、基本戰(zhàn)略、戰(zhàn)略方向等方面發(fā)生了重大變化。三、戰(zhàn)略實施的基本過程戰(zhàn)略實施的基本過程包括編制戰(zhàn)略計劃、建立與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)、配置企業(yè)資源以及評價與控制。（一）編制戰(zhàn)略計劃

戰(zhàn)略計劃是企業(yè)戰(zhàn)略實施的工具,是為保證既定目標(biāo)順利完成而將分解的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成重大方案、項目、政策和預(yù)算等,將企業(yè)的總體和長期戰(zhàn)略按照時間、層次、業(yè)務(wù)、職能、活動進行細(xì)化,使企業(yè)戰(zhàn)略實施在進度、組織、活動、程序和資源配置上得到落實。

（一）編制戰(zhàn)略計劃

戰(zhàn)略計劃內(nèi)容內(nèi)涵戰(zhàn)略目標(biāo)分解將企業(yè)的總體和長期戰(zhàn)略目標(biāo)由上到下、由遠(yuǎn)及近地分解和落實到企業(yè)內(nèi)部的各個經(jīng)營單位,為有效實施目標(biāo)管理和控制奠定基礎(chǔ)。企業(yè)的目標(biāo)分解必須形成一個互相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)體系。制定任務(wù)進度安排針對上述分解的各級目標(biāo),明確進度計劃,分析論證既定時間框架下的可行性。制定分戰(zhàn)略在對總體戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解后,需要制定各事業(yè)部和各職能部門的分戰(zhàn)略,進一步制定出相應(yīng)的實施措施和策略。明確工作重點和難點明確企業(yè)在不同時期、不同階段和企業(yè)各個部門的工作重點和難點,明確工作的先后順序,以便有針對性地重點推進企業(yè)戰(zhàn)略的實施,保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。（二）建立與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)

組織是戰(zhàn)略執(zhí)行中最重要、最關(guān)鍵的要素之一。完善有效的組織結(jié)構(gòu)不僅能為資源或要素的運行提供最為適當(dāng)?shù)目臻g,而且可以部分彌補資源、要素等方面的缺陷。一個好的企業(yè)戰(zhàn)略只有通過與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去執(zhí)行才能起作用。因此,戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)必須按照戰(zhàn)略目標(biāo)的變化進行調(diào)整。（三）配置企業(yè)資源

資源配置是戰(zhàn)略實施的重要內(nèi)容,企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中必須保證資源的優(yōu)化配置。企業(yè)資源的配置包括外部資源配置和內(nèi)部資源配置兩個方面。

外部資源配置是指企業(yè)利用外部資源保證戰(zhàn)略實施,比如外部的公共關(guān)系資源、物力資源等。

內(nèi)部資源配置包括兩部分:第一是在組織不同部門之間,如不同的子公司、分公司、分廠以及不同業(yè)務(wù)或部門之間分配資源;第二是在同一部門內(nèi)部分配資源。內(nèi)部資源包括人力資源、內(nèi)部的物力資源和財務(wù)資源。

（四）評價與控制

企業(yè)戰(zhàn)略評價與控制是一項綜合性的工作,要完成三項基本活動,分別是檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)、衡量企業(yè)績效和采取糾偏措施。各項活動之間緊密相接,按照一定的步驟操作實現(xiàn)。四、戰(zhàn)略實施的保障措施戰(zhàn)略實施保障措施公司治理匹配的組織結(jié)構(gòu)良好的組織文化戰(zhàn)略實施助力“科大訊飛”

有著“A股市場人工智能第一股”美譽的科大訊飛,自1999年成立以來成功地實現(xiàn)了兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。第一次轉(zhuǎn)型是在2000—2002年,科大訊飛從面向大眾消費市場轉(zhuǎn)向服務(wù)華為、中興等企業(yè)市場。第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)生在2012—2014年,科大訊飛實現(xiàn)了從感知智能向認(rèn)知智能的技術(shù)轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略實施助力“科大訊飛”

在組織結(jié)構(gòu)上,科大訊飛以技術(shù)中心作為中間層,連接后臺研究院的底層研究成果與前臺各產(chǎn)品部門需求。相對于研究院,技術(shù)中心的研發(fā)更靠近應(yīng)用層面,目標(biāo)是將底層科研成果轉(zhuǎn)化為可以產(chǎn)業(yè)化落地的應(yīng)用技術(shù);技術(shù)中心的人員也更靠近前端客戶,針對客戶需求做定制化開發(fā),為前臺各事業(yè)部、事業(yè)群服務(wù)客戶提供技術(shù)支持。

在企業(yè)文化層面,科大訊飛強調(diào)研究院科學(xué)家和研發(fā)人員在企業(yè)內(nèi)部的核心地位,并配合股權(quán)激勵等經(jīng)濟激勵手段;在機制設(shè)計上,對研發(fā)項目“允許試錯”,不對專注基礎(chǔ)研究的科學(xué)家設(shè)定與銷售或者成果轉(zhuǎn)化掛鉤的硬性KPI,但要求其對“失敗”項目及時復(fù)盤、找到原因。第二節(jié)戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略控制概述二、戰(zhàn)略控制的內(nèi)容與關(guān)鍵點三、戰(zhàn)略控制系統(tǒng)四、戰(zhàn)略控制方法一、戰(zhàn)略控制概述

（一）戰(zhàn)略控制必要性

在戰(zhàn)略實施過程中,企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通、信息傳遞和反饋受阻、資源不足、用人不當(dāng)或人員不盡職、戰(zhàn)略決策錯誤、內(nèi)外部環(huán)境變化等都會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài),即戰(zhàn)略失效。因此,為避免戰(zhàn)略失效,提高戰(zhàn)略實施的效率,企業(yè)需要進行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略失效的類型與原因（二）戰(zhàn)略控制的概念戰(zhàn)略控制是把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的實際效果與預(yù)定的目標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)進行比較,發(fā)現(xiàn)偏差,采取措施,以達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。但戰(zhàn)略控制并不等同于預(yù)算控制。戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異1.戰(zhàn)略控制內(nèi)容檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)衡量企業(yè)績效采取糾正措施2.戰(zhàn)略控制關(guān)鍵節(jié)點時間節(jié)點成功節(jié)點資源約束節(jié)點二、戰(zhàn)略控制的內(nèi)容與關(guān)鍵節(jié)點二、戰(zhàn)略控制的內(nèi)容該活動主要承擔(dān)了審視企業(yè)是否具備戰(zhàn)略實施條件的任務(wù)。檢查企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素,一般包括企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力等各職能的資源配置情況以及企業(yè)的品牌聲譽、創(chuàng)新能力等方面;檢查企業(yè)外部的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素,主要包括競爭者的行動、需求變化、技術(shù)變化、經(jīng)濟環(huán)境變化和政策變化等方面。該活動主要通過對比實際的戰(zhàn)略實施績效與制定的戰(zhàn)略目標(biāo),對戰(zhàn)略實施的效果進行評價,找出產(chǎn)生偏差的原因。提供能刺激所有必要的控制行為的必要反饋;幫助與利益相關(guān)者團體進行溝通;幫助實現(xiàn)激勵政策以及績效管理;增加管理層的動力。如果企業(yè)制定了不合適的戰(zhàn)略,那么必須從企業(yè)實際具備的內(nèi)外部條件出發(fā),重新修訂或制定戰(zhàn)略計劃,使其符合企業(yè)實際。如果企業(yè)沒能有效地實施戰(zhàn)略,那么需要改善企業(yè)戰(zhàn)略與具體工作間的聯(lián)系,并從日常的職能活動入手,加強監(jiān)管控制,確保各項工作都指向企業(yè)的戰(zhàn)略方向。如果企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了變化,那么需要根據(jù)環(huán)境變化的程度,充分發(fā)揮戰(zhàn)略管理者的管理藝術(shù),在環(huán)境變化不大時,對相應(yīng)的職能戰(zhàn)略與各項政策進行微調(diào),使其與環(huán)境動態(tài)相匹配;如果環(huán)境發(fā)生了重大改變,那么戰(zhàn)略管理者可能需要領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,以適應(yīng)新的環(huán)境。檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)衡量企業(yè)績效采取糾正措施二、戰(zhàn)略控制的內(nèi)容成果節(jié)點：當(dāng)一個企業(yè)的戰(zhàn)略被分割成若干個子戰(zhàn)略之后,戰(zhàn)略控制不得不針對每個子戰(zhàn)略展開。由于子戰(zhàn)略并非一定要齊頭并進地實施,因此,只要關(guān)注每個子戰(zhàn)略的完成情況,對其成果進行檢查與控制,就可以把握整體戰(zhàn)略推進情況。成果節(jié)點的方法比較適合由各個部門或各個分公司負(fù)責(zé)實施部門(分公司)戰(zhàn)略的情況,尤其是研發(fā)部門。時間節(jié)點：是最簡單也最容易實現(xiàn)的一種規(guī)劃性很強的控制節(jié)點。一般為一年、一個季度、一個月、一周甚至一天,節(jié)點的具體密度視戰(zhàn)略類型和實施力度而定。時間節(jié)點較適合依靠總量指標(biāo)進行控制的部門,比如,定期總結(jié)銷售部門、生產(chǎn)部門的總量指標(biāo),以此來控制整體戰(zhàn)略的推進速度。資源約束節(jié)點：如果在某種戰(zhàn)略部署下,多個部門共同完成幾個工作項目,那么會碰到幾個項目同時爭奪某些資源的情況,于是對關(guān)鍵資源的分配和補給就成為實現(xiàn)戰(zhàn)略控制的手段。例如,當(dāng)公司在擴張性戰(zhàn)略下考慮在外地同時設(shè)立多個分公司時,資金、人才會成為各分公司爭奪的資源,此時的戰(zhàn)略控制就表現(xiàn)為合理的資源配置與規(guī)劃。三、戰(zhàn)略控制系統(tǒng)(一)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的概念與運行步驟

1.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的概念希爾(CharlesW.L.Hill)認(rèn)為戰(zhàn)略控制系統(tǒng)是規(guī)范的目標(biāo)設(shè)定、測量以及反饋系統(tǒng),使管理者能夠評價公司是否能實現(xiàn)卓越的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng),公司的戰(zhàn)略能否成功地實施。(二)有效的控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具有三個特點:它應(yīng)當(dāng)非常靈活,能夠使經(jīng)理們對突發(fā)事件做出必要的反應(yīng);它應(yīng)當(dāng)提供精確的信息,給出對組織績效的真實描述;它應(yīng)當(dāng)向經(jīng)理們提供及時的信息,因為基于過時的信息制定的決策將是失敗的。第一步執(zhí)行策略檢查第二步識別里程碑。里程碑是在識別關(guān)鍵成功因素后識別出來的,是長期目標(biāo)的短期步驟,能使管理者有效監(jiān)控行動與結(jié)果第三步設(shè)定目標(biāo)實現(xiàn)層次。提出實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體建議和對策第四步監(jiān)控。對戰(zhàn)略過程實施狀況進行正式監(jiān)控第五步績效衡量。評價績效指標(biāo),對有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的績效給予獎勵2.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的運行步驟(二)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的構(gòu)建鏈接性多樣性風(fēng)險變化競爭優(yōu)勢四、戰(zhàn)略控制方法1.預(yù)算的概念與常見類型

預(yù)算的概念：預(yù)算就是財務(wù)計劃。短期計劃試圖在長期戰(zhàn)略計劃的框架內(nèi)提供一個短期目標(biāo)。預(yù)算的類型如下：常見的戰(zhàn)略控制方法有：編制預(yù)算、業(yè)績評價和管理報告2.業(yè)績評價指標(biāo)。包括財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)和平衡計分卡。財務(wù)業(yè)績評價指標(biāo)平衡計分卡應(yīng)用實例

并非所有的企業(yè)都適合采用平衡計分卡,具體說來,企業(yè)需要具備以下條件:具有明確的發(fā)展戰(zhàn)略,即只有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)才適合采用平衡計分卡。具有完善的信息傳遞和反饋系統(tǒng)。建立平衡計分卡需要以完善的信息收集系統(tǒng)為基礎(chǔ),要求企業(yè)全體員工通力合作,上下協(xié)作。只有具備完善的信息溝通系統(tǒng),才可能實現(xiàn)各方面量大面廣的數(shù)據(jù)收集與傳遞工作。具有完整的價值鏈。運用平衡計分卡要以一個較為完整且明確的價值鏈為基礎(chǔ),并通過價值鏈各個部分的影響傳遞來實現(xiàn)其功效。2.平衡計分卡的適用條件一家酒店的平衡積分卡

隨著市場競爭的日益激烈,某酒店客戶收入減少,餐飲和康樂項目入不敷出,員工對酒店的績效考核體系不滿。酒店目前的考核指標(biāo)基于預(yù)算,以財務(wù)指標(biāo)作為唯一考核依據(jù),采用相互打分的方式,僅僅實現(xiàn)了考核功能。員工并不清楚自己的工作對酒店的貢獻(xiàn),公司對員工關(guān)注的高績效回報沒有客觀的評價標(biāo)準(zhǔn),績效考核流于形式。

據(jù)此,酒店對發(fā)展戰(zhàn)略進行梳理,根據(jù)平衡計分卡的四個維度總結(jié)了關(guān)鍵成功要素,提取了績效指標(biāo),形成了下一年度酒店的關(guān)鍵績效指標(biāo)。3.管理報告報告類型內(nèi)涵專題報告專題報告是根據(jù)企業(yè)管理人員的要求,指定專人對特定問題進行深入、細(xì)致的調(diào)查研究,形成包括現(xiàn)狀與問題、對策與建議等有關(guān)內(nèi)容的研究報告,以供決策者參考。專題報告有助于企業(yè)對具體問題進行控制,有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野,有助于企業(yè)內(nèi)外信息的溝通。統(tǒng)計分析報告統(tǒng)計分析報告是運用統(tǒng)計資料和統(tǒng)計分析方法,以獨特的表達(dá)方法和結(jié)構(gòu)特點,表現(xiàn)所研究事物本質(zhì)和規(guī)律的一種報告。統(tǒng)計分析報告通常具有以下特點:以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為主體。用簡潔的文字?jǐn)⑹鍪挛锪康姆矫娴膬?nèi)容及其關(guān)系,并進行定量分析。以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計方法進行分析研究說明。通過一整套科學(xué)的統(tǒng)計指標(biāo)體系進行數(shù)量研究,進而說明事物的本質(zhì)。具有獨特的表達(dá)方式和結(jié)構(gòu)特點。統(tǒng)計分析報告屬于應(yīng)用文體,基本表達(dá)方式是敘述事實,讓數(shù)字說話,在闡述中議論,在議論中分析。在結(jié)構(gòu)上的突出特點是脈絡(luò)清晰、層次分明。第三節(jié)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略一、組織設(shè)計六要素與常見組織結(jié)構(gòu)類型二、匹配戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)三、組織的戰(zhàn)略類型(一)組織設(shè)計六要素要素名稱內(nèi)涵工作專門化把工作活動劃分為各項單獨的工作任務(wù)。部門化將工作崗位組合到一起的方式稱為部門化。指揮鏈從組織最高層延伸到最底層,用以界定匯報工作渠道的職權(quán)鏈,能夠回答“如果遇到問題我應(yīng)該向誰求助”這樣的問題管理跨度管理者能夠有效率和有效果地管理的員工數(shù)量,在很大程度上決定了組織層級和組織中管理者的數(shù)量。集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是決策集中在組織高層的程度。分權(quán)是低層組織成員提供輸入或做出決策的程度。正規(guī)化組織中各項工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度以及員工行為受規(guī)則和程序指導(dǎo)的程度。組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)正式的工作安排,是組織為實現(xiàn)共同目標(biāo)而進行各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。管理者在創(chuàng)造或改變組織結(jié)構(gòu)時需要進行組織設(shè)計,涉及六項關(guān)鍵因素:工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。按照分工與整合方式不同,組織結(jié)構(gòu)可以分成縱向分工結(jié)構(gòu)和橫向分工結(jié)構(gòu)。(二)組織結(jié)構(gòu)類型

縱向分工指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略,選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制制度,并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的關(guān)系?？v向分工結(jié)構(gòu)有兩種形式:一是高長型組織結(jié)構(gòu);二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。其中，合理運用縱向分工結(jié)構(gòu)需要處理好集權(quán)與分權(quán)、中層管理人員數(shù)量設(shè)置、信息傳遞扭曲與成本控制、協(xié)調(diào)和激勵四個方面的問題?？v向分工結(jié)構(gòu)集權(quán)型結(jié)構(gòu)和分權(quán)型結(jié)構(gòu)決策類型優(yōu)點缺點集權(quán)型決策●易于協(xié)調(diào)各職能間的決策。●易于對上下溝通的形式進行規(guī)范。●能與企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一致?！裎＜鼻闆r下能夠快速做出決策?！窀呒壒芾韺涌赡懿粫匾晜€別部門的不同要求?！裥枰ㄟ^集權(quán)職能的所有層級向上匯報,決策時間過長?！窦墑e較低的管理者職業(yè)發(fā)展有限。分權(quán)型決策●提高了企業(yè)的反應(yīng)能力?！駷闆Q策提供更多的信息。●對員工產(chǎn)生激勵效應(yīng)?！窨梢员苊庠诙嘣?jīng)營中使用職能型結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的復(fù)雜性。●不利于企業(yè)整體利益的實現(xiàn)?！窀鞑块T之間溝通困難。

從橫向分工結(jié)構(gòu)考察,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有七種基本類型:

簡式結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、多部門結(jié)構(gòu)(M型組織結(jié)構(gòu))、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)(SBU)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)(H型組織結(jié)構(gòu))。橫向分工結(jié)構(gòu)1.簡式結(jié)構(gòu)：這種結(jié)構(gòu)通常被組織復(fù)雜程度低的小企業(yè)采用,中注協(xié)CPA輔導(dǎo)教材中將其稱為創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)。職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點2.職能制組織結(jié)構(gòu)：該結(jié)構(gòu)將員工按專業(yè)知識分配到不同的職能領(lǐng)域，屬于組織結(jié)構(gòu)的典型模式。職能制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點如下：業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與職能結(jié)構(gòu)的匹配3.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點4.多部門結(jié)構(gòu)(M型組織結(jié)構(gòu))多部門結(jié)構(gòu)（M型組織結(jié)構(gòu)）優(yōu)缺點公司層戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配5.矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點國際化經(jīng)營戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的匹配國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類別結(jié)構(gòu)國際戰(zhàn)略國際部結(jié)構(gòu)多國本土化戰(zhàn)略全球區(qū)域分布結(jié)構(gòu)全球（標(biāo)準(zhǔn)）化戰(zhàn)略全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)跨國（經(jīng)營）戰(zhàn)略跨國結(jié)構(gòu)6.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點“華為”的組織結(jié)構(gòu)變革

第一階段,從成立到1995年,直線型/直線職能型組織結(jié)構(gòu)。

1987年,任正非與五位合伙人共同出資2萬元成立了華為公司,當(dāng)時并無所謂的組織結(jié)構(gòu)。1994年,華為的銷售額突破8億元,員工達(dá)600多人,組織結(jié)構(gòu)開始從直線型轉(zhuǎn)變?yōu)橹本€職能型。第二階段:從1996年到2003年,二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

華為在這段時期的戰(zhàn)略逐漸從集中化轉(zhuǎn)向橫向一體化,員工數(shù)量激增且沒有專門的職能結(jié)構(gòu)。華為從劃分小經(jīng)營單位開始,建立了事業(yè)部與地區(qū)部相結(jié)合的二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部的職能一是實行獨立經(jīng)營、獨立核算;二是建立產(chǎn)品或市場責(zé)任單位,對產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動的一體化進行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。第三階段:從2004年到2012年,以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

這一階段,華為采取了縱向一體化、多元化和國際化并舉的戰(zhàn)略。華為組織結(jié)構(gòu)從事業(yè)部與地區(qū)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。第四階段:從2013年到現(xiàn)在,動態(tài)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

華為已經(jīng)是一家多元化企業(yè),依然還會保持當(dāng)前的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。這個巨大的矩陣式組織結(jié)構(gòu)是動態(tài)的,隨時會跟隨戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。當(dāng)企業(yè)遭遇外部環(huán)境挑戰(zhàn)時,這個網(wǎng)絡(luò)就會收縮并進行疊加,即進行崗位、人員的精簡;而當(dāng)環(huán)境向好需要擴張時,這個網(wǎng)絡(luò)就會打開,進行崗位與人員的擴張?；镜臉I(yè)務(wù)流程會保持相對穩(wěn)定。

企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中可能會實施多元化戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面,甚至上升到全球化競爭層面上,這時就會成立控股企業(yè)。企業(yè)成立的子企業(yè)具有獨立的法人資格,可以是對某家企業(yè)進行永久投資的企業(yè),主要負(fù)責(zé)購買和出售業(yè)務(wù)。在控股組織結(jié)構(gòu)中,中央企業(yè)的員工和服務(wù)可能非常有限?？毓善髽I(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中,有時很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。7.控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)（H型組織結(jié)構(gòu)）

二、匹配戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),它是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間相互依存的關(guān)系直接影響企業(yè)的績效。

在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)之上要建立一種稱為協(xié)調(diào)機制的制度,用以協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系。企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機制基本上有六種類型:相互適應(yīng)、自行調(diào)整;直接指揮、直接控制;工作過程標(biāo)準(zhǔn)化;工作成果標(biāo)準(zhǔn)化;技藝(知識)標(biāo)準(zhǔn)化;共同價值觀。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進化模式二、匹配戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)

另外,戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的相互依存關(guān)系是動態(tài)的,隨著時間的推移,企業(yè)的規(guī)模與復(fù)雜性會發(fā)生變化,從而帶來可預(yù)測的模式變化。

成功的創(chuàng)業(yè)公司通常先通過提高銷量獲得成長,然后覆蓋更大的地理范圍,最后通過縱向一體化進行多元化經(jīng)營,并進入相關(guān)的或不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,因此企業(yè)在成長的不同階段需要不同的組織結(jié)構(gòu)。

在不同的發(fā)展階段,企業(yè)應(yīng)有不同的戰(zhàn)略,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)做出反應(yīng)。企業(yè)最先對經(jīng)濟發(fā)展做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略而不是組織結(jié)構(gòu),即在反應(yīng)的過程中存在戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)的滯后性現(xiàn)象組織結(jié)構(gòu)類型內(nèi)涵防御型戰(zhàn)略組織防御型組織主要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境,試圖通過解決開創(chuàng)性問題來保持自己的穩(wěn)定性開拓型戰(zhàn)略組織追求更為動態(tài)的環(huán)境,其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和新市場上。開拓型組織的開創(chuàng)性問題是尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會。分析型戰(zhàn)略組織分析型組織在定義開創(chuàng)性問題時綜合了上述兩種組織的特點,即在尋求新的產(chǎn)品和市場機會的同時保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場。反應(yīng)型戰(zhàn)略組織對外部環(huán)境采取一種動蕩不定的調(diào)整模式,缺少隨機應(yīng)變的機制。結(jié)果，反應(yīng)型組織會永遠(yuǎn)處于不穩(wěn)定的狀態(tài)三、組織的戰(zhàn)略類型第四節(jié)企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略一、企業(yè)文化二、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性一種價值觀、一種意識形態(tài)、為企業(yè)內(nèi)部所擁有。

查里斯·漢迪(ChariesHandy)在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化分類從理論上分為四類:權(quán)力(power)導(dǎo)向型角色(role)導(dǎo)向型任務(wù)(task)導(dǎo)向型人員(people)導(dǎo)向型一、企業(yè)文化文化與績效

企業(yè)文化對績效的影響是雙向的。這種影響取決于企業(yè)文化與所處的環(huán)境、選擇的行業(yè)、市場、價值創(chuàng)造活動組合以及需要建立的競爭優(yōu)勢是否匹配,以及匹配程度。當(dāng)匹配良好時,企業(yè)文化將提升企業(yè)績效,與長期經(jīng)營績效有巨大的正相關(guān)性。

企業(yè)文化還可以幫助企業(yè)維持其競爭優(yōu)勢。杰伊·巴尼(BarneyJ.B.)提出了讓企業(yè)文化成為維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉的條件:首先,企業(yè)文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值,這是通過簡化信息處理、補充正式控制、促進合作并減少討價還價的成本實現(xiàn)的。其次,作為維持競爭優(yōu)勢的源泉之一,企業(yè)文化必須為企業(yè)所特有。最后,企業(yè)文化必須很難被模仿。二、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性

在矩陣中,縱軸用于衡量企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性,橫軸用于衡量文化的適應(yīng)性。戰(zhàn)略的穩(wěn)定性文化的適應(yīng)性以企業(yè)使命為基礎(chǔ)

在第一象限中,當(dāng)企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時,重要的組織要素會發(fā)生很大變化,這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性。在這種情況下,企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時要注意以下幾點:企業(yè)在進行重大變革時必須考慮其與企業(yè)使命的關(guān)系。發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用。現(xiàn)有人員具有共同的價值觀念和行為準(zhǔn)則,有助于企業(yè)在文化一致的條件下實施變革。在調(diào)整企業(yè)的獎勵系統(tǒng)時,必須注意與企業(yè)目前的獎勵行為保持一致。企業(yè)文化的變革。重新制定戰(zhàn)略

在第二象限中,企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時遇到了極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時,組織要素會發(fā)生重大的變化,又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化不一致,或受到現(xiàn)有文化的抵制。這種情況下,企業(yè)必須進行文化管理,使企業(yè)文化有重大的改變。企業(yè)需要從四個方面采取行動:企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革,并向全體員工講明變革的意義。為了形成新的文化,企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。改變獎勵結(jié)構(gòu),重點獎勵具有新文化意識的事業(yè)部或個人,促進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化需要的行為,形成一定的規(guī)范,以保證新戰(zhàn)略的順利實施。根據(jù)文化管理

在第三象限中,當(dāng)企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略時,主要的組織要素變化不大,但多與企業(yè)目前的文化不太一致。

企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營的需要,在不影響企業(yè)總體文化一致性的前提下,對不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)進行不同的文化管理。同時,企業(yè)在對像企業(yè)結(jié)構(gòu)這樣與企業(yè)文化密切相關(guān)的因素進行變革時,也需要根據(jù)文化進行管理。加強協(xié)同作用

在第四象限中,當(dāng)企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時,組織要素發(fā)生的變化不大,又多與企業(yè)目前的文化相一致。這類情況往往發(fā)生在采用穩(wěn)定戰(zhàn)略(或維持不變戰(zhàn)略)的企業(yè)中,這類企業(yè)應(yīng)考慮利用目前的有利條件,鞏固和加強企業(yè)文化并利用文化相對穩(wěn)定這一時機,根據(jù)企業(yè)文化的需求,解決生產(chǎn)經(jīng)營中的問題。第五節(jié)數(shù)字技術(shù)與公司戰(zhàn)略一、數(shù)字技術(shù)與組織變革二、數(shù)字技術(shù)與企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)三、數(shù)字技術(shù)與競爭戰(zhàn)略一、數(shù)字技術(shù)數(shù)字技術(shù)主要包括三大類技術(shù),即與數(shù)據(jù)有關(guān)的技術(shù)、與網(wǎng)絡(luò)有關(guān)的技術(shù)及與計算有關(guān)的技術(shù)(簡記為數(shù)據(jù)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計算技術(shù))。在新一代信息技術(shù)浪潮中,大數(shù)據(jù)是核心生產(chǎn)要素,人工智能是具體應(yīng)用,移動互聯(lián)網(wǎng)和移動物聯(lián)網(wǎng)是基礎(chǔ)設(shè)施,云計算是支撐。工業(yè)史和技術(shù)史的發(fā)展表明,每一次重大的技術(shù)變革均會帶來生產(chǎn)組織形式的重大變化。現(xiàn)階段數(shù)字技術(shù)的發(fā)展和廣泛應(yīng)用正在對企業(yè)管理產(chǎn)生深刻影響。二、數(shù)字技術(shù)與組織變革組織變革是指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，對組織要素、組織結(jié)構(gòu)、組織運行機制等進行調(diào)整、改進和革新的過程。技術(shù)與組織變革的關(guān)系一共存在三種觀點：技術(shù)決定論、組織決定論、互補論。數(shù)字技術(shù)對組織變革的影響：組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織方式柔性化、組織決策科學(xué)化。組織結(jié)構(gòu)扁平化

數(shù)字技術(shù)則通過減少管理層級、提升管理跨度推進組織扁平化。

一方面，依托大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，信息自動采集、實時傳輸，不同部門、不同層級間的信息屏障逐步打破，自上而下的層層下達(dá)或自下而上的逐級匯報不再必要，中層管理者的信息傳遞功能被弱化。

另一方面，數(shù)字技術(shù)還提高了員工的工作透明度，包括工作內(nèi)容、響應(yīng)時間、分享協(xié)同等工作特征可以被實時量化統(tǒng)計，從而使得中層管理者的監(jiān)督功能被進一步弱化。此外，高效的移動通訊技術(shù)增加了溝通渠道，提高了溝通效率，強化了組織內(nèi)部通信、監(jiān)控協(xié)調(diào)能力，從而擴大了管理跨度。組織方式柔性化

依托大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)，企業(yè)開始向多品種、小批量、按需定制的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變，進而構(gòu)建快速響應(yīng)、精準(zhǔn)管理、靈活制造、高效服務(wù)的柔性化組織。

比如華為，以“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活”為新時期的變革目標(biāo)，從集權(quán)控制向小團隊作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變，讓“聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”，打造由客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的“鐵三角”工作小組，其他部門則提供服務(wù)保障，這一機制使得企業(yè)能夠深入理解客戶需求，有的放矢的開展合作，充分贏得客戶青睞。組織決策科學(xué)化

數(shù)字技術(shù)不僅顯著提高了決策相關(guān)的信息數(shù)量，而且通過深入的數(shù)據(jù)挖掘和智能分析提高了決策相關(guān)的信息質(zhì)量，從而提高決策的科學(xué)性。一個典型的例子是對消費者偏好的預(yù)測，大數(shù)據(jù)技術(shù)通過匹配歷史數(shù)據(jù)和即時數(shù)據(jù)，刻畫真實情景與行為規(guī)律，將大量具有隱蔽性、易變性、復(fù)雜性、情景依賴性的客戶潛在需求挖掘出來，從而為企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷提供精準(zhǔn)參考。三、數(shù)字技術(shù)與企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)企業(yè)價值網(wǎng)。價值網(wǎng)是由利益相關(guān)者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉(zhuǎn)移和使用的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)。大智移云技術(shù)有助于突破空間和時間的限制，推進企業(yè)間的分工協(xié)作和虛擬集聚，促進價值網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念建立在價值網(wǎng)理念基礎(chǔ)上，是以組織和個人的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟聯(lián)合體。依托大智移云技術(shù)，企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)突破傳統(tǒng)的組織邊界限制，實現(xiàn)跨企業(yè)、跨區(qū)域、跨行業(yè)，甚至全球化的發(fā)展和合作。四、數(shù)字技術(shù)與競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先