《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》第3版 課件 第3-5章 戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施與控制、風(fēng)險管理概述

戰(zhàn)略選擇第3章本章學(xué)習(xí)目標1.掌握公司層戰(zhàn)略的類型及選擇2.了解并購的類型、動機和并購失敗的原因3.了解企業(yè)采取新建戰(zhàn)略的動因、缺點及其應(yīng)用條件4.了解企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征、形成動因、主要類型及其管控5.掌握業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的類型、優(yōu)勢、實施條件和可能面臨的風(fēng)險6.掌握基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析———“戰(zhàn)略鐘”的相關(guān)內(nèi)容本章學(xué)習(xí)目標7.了解紅海戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略的關(guān)鍵性差異及重建市場邊界的基本法則8.掌握六大職能戰(zhàn)略的主要內(nèi)容及選擇9.掌握企業(yè)國際化經(jīng)營動因、國際市場進入模式和國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型10.掌握新興市場本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇11.了解零散產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)的特點以及這兩類產(chǎn)業(yè)中的中小企業(yè)可以考慮的戰(zhàn)略選擇方向12.了解企業(yè)的ESG戰(zhàn)略內(nèi)涵第3章戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略第二節(jié)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略第三節(jié)職能戰(zhàn)略第四節(jié)特殊的企業(yè)戰(zhàn)略選擇第一節(jié)總體戰(zhàn)略一、總體戰(zhàn)略的主要類型二、發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑第一節(jié)總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略(公司層戰(zhàn)略)由公司最高管理層制定,旨在通過建立和經(jīng)營行業(yè)組合實現(xiàn)投資收益的最大化。主要目標:確保當(dāng)前業(yè)務(wù)及未來新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)業(yè)能保持、提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢和盈利能力。

研究問題：企業(yè)應(yīng)當(dāng)經(jīng)營哪些業(yè)務(wù),在哪些產(chǎn)業(yè)中競爭?在這些業(yè)務(wù)中企業(yè)應(yīng)當(dāng)完成的價值創(chuàng)造活動有哪些?如何進入或退出業(yè)務(wù)或產(chǎn)業(yè)?

第一節(jié)總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略主要可分為三大類：發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。一、總體戰(zhàn)略的主要類型（一）發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略有三種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。1.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的業(yè)務(wù),沿其經(jīng)營鏈條縱向或橫向延展業(yè)務(wù)的深度和廣度,擴大經(jīng)營規(guī)模,實現(xiàn)企業(yè)成長。按照業(yè)務(wù)拓展的方向可以分為縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略。1.一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?？煞譃榍跋蛞惑w化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。1.一體化戰(zhàn)略前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對它們的控制權(quán)。控制銷售過程和渠道有利于企業(yè)控制和掌握市場,增強對消費者需求變化的敏感性,提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。1.一體化戰(zhàn)略后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對它們的控制權(quán),有利于企業(yè)有效控制關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應(yīng)可靠性,確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。1.一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)朝產(chǎn)業(yè)價值鏈相同階段方向擴張的戰(zhàn)略。企業(yè)采用橫向一體化戰(zhàn)略的主要目的是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟以獲取競爭優(yōu)勢。2.密集型戰(zhàn)略一個通過密集型戰(zhàn)略實現(xiàn)成長的組織會聚焦于自身的主營業(yè)務(wù),提高提供的產(chǎn)品數(shù)量或者主營業(yè)務(wù)服務(wù)的市場數(shù)量。2.密集型戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略強調(diào)發(fā)展單一產(chǎn)品，試圖通過更強有力的營銷手段增加產(chǎn)品的使用頻率以獲得更大的市場占有率。2.密集型戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略是將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)打入新市場的戰(zhàn)略。企業(yè)必須在不同的市場上找到具有相同產(chǎn)品需求的顧客,往往會對產(chǎn)品定位和銷售方法有所調(diào)整,但產(chǎn)品本身的核心技術(shù)不必改變。2.密集型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是在原有市場上進行技術(shù)改進并開發(fā)研制新產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略可以延長產(chǎn)品的生命周期,提高產(chǎn)品的差異化程度,滿足新的市場需求,從而改善企業(yè)的競爭地位。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的定義:指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品或市場不同的領(lǐng)域。實施多元化戰(zhàn)略的原因:在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場上持續(xù)經(jīng)營不能達到目標;以前在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場上成功經(jīng)營而積累下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場上財務(wù)擴張所需要的資金;多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的實質(zhì)是不同類型產(chǎn)品與市場的優(yōu)化組合。企業(yè)在充分利用其優(yōu)點的同時,也必須充分認識到實施多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的分類：相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略，有利于企業(yè)利用原有產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品知識、制造能力、營銷渠道、營銷技能等優(yōu)勢來獲取融合優(yōu)勢,即兩種業(yè)務(wù)或兩個市場同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營的盈利能力之和。當(dāng)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢,而該產(chǎn)業(yè)或市場的成長性或吸引力在逐漸下降時,比較適宜采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略的分類：相關(guān)多元化戰(zhàn)略和非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)進入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。如果企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而且企業(yè)不具備較強的能力轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場，較為現(xiàn)實的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的主要目標是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場的發(fā)展風(fēng)險。（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的水平上。不需要改變自己的使命和目標，只需要將資源集中于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品,以增加其競爭優(yōu)勢。（三）收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略也稱更新戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略，是指企業(yè)縮小原有經(jīng)營范圍和規(guī)模的戰(zhàn)略，是偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。采用收縮戰(zhàn)略的原因（三）收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略的方式與具體做法（三）收縮戰(zhàn)略企業(yè)通常面臨的幾種主要的退出障礙：二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的實現(xiàn)途徑一般有三種:并購戰(zhàn)略、新建戰(zhàn)略與戰(zhàn)略聯(lián)盟（一）并購戰(zhàn)略并購包括收購(merger)與合并(acquisition),是企業(yè)通過掌握對另一企業(yè)的控制權(quán)來實現(xiàn)自身發(fā)展的一種手段,是企業(yè)間展開的產(chǎn)權(quán)交易與資本運營行為。收購指一家企業(yè)(收購者)用現(xiàn)金、債券、股票等方式購買其他企業(yè)(被收購者)的股票或資產(chǎn),以取得該企業(yè)經(jīng)營或資產(chǎn)控制權(quán)。合并指兩家或更多獨立的企業(yè)合并成一家企業(yè)。（一）并購戰(zhàn)略企業(yè)并購的分類方式（一）并購戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略的動機及失敗原因（二）新建戰(zhàn)略新建是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的內(nèi)部資源建立一個新的企業(yè)。適用條件：產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況,結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來；產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約；企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙,或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。（二）新建戰(zhàn)略采用新建戰(zhàn)略的原因及其缺點：（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)在特定的時期和范圍內(nèi),基于各自的戰(zhàn)略目標,相互利用彼此的比較優(yōu)勢,通過協(xié)議、契約而結(jié)成的資源利益共享、風(fēng)險成本共擔(dān)的一種松散型組織。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟建立企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的直接原因：（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于增強企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增加雙方的信任感和責(zé)任感,更利于長久合作，不足之處是靈活性差。相比之下,契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟由于更強調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契,更能體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟效益等方面,它比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性。但它也有一些先天不足，如企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟通常，企業(yè)建立股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式有合資企業(yè)與相互持股投資，而功能性協(xié)議是契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要方式。（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要風(fēng)險：（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控訂立協(xié)議。戰(zhàn)略聯(lián)盟通過契約或協(xié)議生成時，聯(lián)盟各方能否遵守所簽署的契約或協(xié)議主要靠企業(yè)的監(jiān)督管理，發(fā)生糾紛時往往不會選擇執(zhí)行成本較高的法院判決或第三方仲裁，而是聯(lián)盟之間自行商議解決。

建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系。聯(lián)盟企業(yè)之間必須相互信任,并且以雙方利益最大化為導(dǎo)向，而不是以自身利益最大化為導(dǎo)向。信任可以降低聯(lián)盟伙伴之間的監(jiān)督成本，大大提升聯(lián)盟成功的可能性，是影響和控制聯(lián)盟伙伴行為的最有效手段。第二節(jié)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略一、基本競爭戰(zhàn)略二、戰(zhàn)略鐘三、藍海戰(zhàn)略一、基本競爭戰(zhàn)略

為了獲取競爭優(yōu)勢,各個公司采用的方法不同,對具體公司來說,其最佳戰(zhàn)略是反映公司所處的內(nèi)外部環(huán)境的獨特產(chǎn)物。波特歸納了三種具有內(nèi)部一致性的基本競爭戰(zhàn)略：

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略又稱低成本戰(zhàn)略,是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低,使企業(yè)的全部成本低于絕大多數(shù)競爭對手的成本,甚至成為同行業(yè)中成本最低者,從而獲得競爭優(yōu)勢。值得注意的是,低成本戰(zhàn)略實施者要想獲取可觀的利潤就面臨兩種選擇：第一種選擇是利用低成本優(yōu)勢定出比競爭對手低的產(chǎn)品或服務(wù)的價格,吸引大量對價格敏感的購買者,通過薄利多銷提高總利潤；第二種選擇是使售價與競爭對手相同,維持現(xiàn)有的市場份額,但利用低成本優(yōu)勢提高單位產(chǎn)品的利潤率,從而提高公司的總利潤和總的投資回報率。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)勢（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施條件（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可能會面臨的風(fēng)險技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴大規(guī)模、工藝革新等)與積累的經(jīng)驗一筆勾銷；產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者可以通過模仿或者對高技術(shù)水平設(shè)施進行投資,用較低的成本進行學(xué)習(xí)；市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象,使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨＃ǘ┎町惢瘧?zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過創(chuàng)造其產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手的顧客感知價值,以取得競爭優(yōu)勢。差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵：以競爭對手無法模仿或抗衡的方式創(chuàng)造顧客感知價值。強調(diào)產(chǎn)品的差異化并不是說企業(yè)可以忽略產(chǎn)品的成本,企業(yè)仍然需要控制一切對差異化優(yōu)勢沒有貢獻的成本,只不過此時的主要戰(zhàn)略目標不是降低成本。（二）差異化戰(zhàn)略采用差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（二）差異化戰(zhàn)略實施差異化戰(zhàn)略所需的條件（二）差異化戰(zhàn)略采用差異化戰(zhàn)略可能面臨的風(fēng)險企業(yè)形成產(chǎn)品差異化的成本過高,導(dǎo)致與實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格差距過大,購買者不愿意為具有差異化的產(chǎn)品支付較高的價格；市場需求發(fā)生變化,購買者需要的產(chǎn)品差異化程度下降,使企業(yè)失去競爭優(yōu)勢；競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向,是隨著產(chǎn)業(yè)的成熟會產(chǎn)生的一個普遍現(xiàn)象。（三）集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略通過滿足特定消費者群體的特殊需要,或者集中服務(wù)于某一有限的區(qū)域市場,來建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢及其市場地位,中小型企業(yè)比較適合采用此戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略的精髓：重點開發(fā)某一狹窄的目標市場的差異化需求,而不考慮行業(yè)內(nèi)的其他市場（三）集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與風(fēng)險（三）集中化戰(zhàn)略在具備下列幾種條件時,企業(yè)適宜采用集中化戰(zhàn)略：具有完全不同的用戶群,這些用戶或有不同的需求,或以不同的方式使用產(chǎn)品。目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。在相同的目標細分市場中,其他競爭對手不打算實行此類集中化戰(zhàn)略。企業(yè)的資源不允許其在整個產(chǎn)業(yè)內(nèi)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化。行業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異,致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。二、戰(zhàn)略鐘顧客選擇從某個公司而不是其他公司購買產(chǎn)品或服務(wù)可能是因為:該產(chǎn)品或服務(wù)的價格低于競爭對手的價格顧客認為該產(chǎn)品或服務(wù)提供了比競爭對手更高的價值或更大的收益。二、戰(zhàn)略鐘戰(zhàn)略鐘的八種途徑三、藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略是戰(zhàn)略范式的轉(zhuǎn)變,是企業(yè)從給定結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場結(jié)構(gòu)本身的轉(zhuǎn)變,要求企業(yè)把視線從市場的供給一方轉(zhuǎn)向需求一方,由此開創(chuàng)新的無人競爭的市場空間。紅海和藍海戰(zhàn)略的重要特點三、藍海戰(zhàn)略藍海戰(zhàn)略的原則三、藍海戰(zhàn)略實施藍海戰(zhàn)略的六條路徑框架第三節(jié)職能戰(zhàn)略一、市場營銷戰(zhàn)略二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略四、采購戰(zhàn)略五、人力資源戰(zhàn)略六、財務(wù)戰(zhàn)略一、市場營銷戰(zhàn)略市場營銷戰(zhàn)略是企業(yè)市場營銷部門根據(jù)公司總體戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃,在綜合考慮外部市場機會及內(nèi)部資源狀況等因素的基礎(chǔ)上,確定目標市場,選擇相應(yīng)的市場營銷策略組合,并有效實施和控制的過程。（一）確定目標市場市場細分：根據(jù)消費者的差異性,按照某種標準把消費者總體劃分為若干購買群體的過程。消費者市場細分：地理、人口、心理、行為（一）確定目標市場市場細分：根據(jù)消費者的差異性,按照某種標準把消費者總體劃分為若干購買群體的過程。產(chǎn)業(yè)市場的細分變量：消費者市場細分、顧客規(guī)模、顧客規(guī)模（一）確定目標市場目標市場選擇：企業(yè)必須評價各個細分市場,決定自己能夠最好地服務(wù)于哪些細分市場,在此基礎(chǔ)上選擇要進入的市場部分。目標市場涵蓋戰(zhàn)略：無差異市場營銷、差異市場營銷、集中市場營銷

（一）確定目標市場市場定位：消費者根據(jù)產(chǎn)品的重要屬性定義產(chǎn)品的方式——相對于競爭性產(chǎn)品,公司產(chǎn)品在消費者心目中占據(jù)的位置。市場定位的主要方法和考慮因素（二）設(shè)計市場營銷組合策略市場營銷組合(marketingmix)是現(xiàn)代營銷中最重要的概念之一,指公司為使目標市場產(chǎn)生預(yù)期反應(yīng)而整合使用的一系列策略性的營銷工具。公司為營銷產(chǎn)品所采取的一切措施構(gòu)成了營銷組合。這些措施可以歸納為四個變量(4P),即產(chǎn)品、價格、渠道和促銷。（二）設(shè)計市場營銷組合策略產(chǎn)品策略：菲利普·科特勒(PhilipKotler)把產(chǎn)品定義為向市場提供的,引起注意、獲取、使用或消費,以滿足欲望或需要的任何東西。產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品組合策略、品牌與商標策略和產(chǎn)品開發(fā)策略。產(chǎn)品組合策略。產(chǎn)品組合是指企業(yè)生產(chǎn)或銷售的全部產(chǎn)品線和產(chǎn)品項目的組合。設(shè)計產(chǎn)品組合涉及寬度、長度、深度和關(guān)聯(lián)性。（二）設(shè)計市場營銷組合策略產(chǎn)品組合策略企業(yè)在調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品組合時,依據(jù)不同情況,可選擇不同策略：擴大產(chǎn)品組合。包括拓展產(chǎn)品組合的寬度和加大產(chǎn)品組合的深度?？s減產(chǎn)品組合。從產(chǎn)品組合中剔除那些獲利很小甚至虧損的產(chǎn)品大類或產(chǎn)品項目,使企業(yè)可以集中力量發(fā)展獲得利潤較多的產(chǎn)品大類或產(chǎn)品項目。產(chǎn)品延伸。指全部或部分地改變公司原有產(chǎn)品的市場定位,具體做法有向下延伸、向上延伸和雙向延伸。最初定位于高端市場的企業(yè)可能會向下延伸以填補現(xiàn)有的市場空缺。（二）設(shè)計市場營銷組合策略產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品組合策略、品牌與商標策略和產(chǎn)品開發(fā)策略。品牌與商標策略。品牌是用于識別產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)者或銷售者的名稱、術(shù)語、標記、符號、設(shè)計,或者上述因素的組合。消費者將品牌視為產(chǎn)品的重要組成部分,品牌管理能夠為產(chǎn)品增加價值。企業(yè)可采用的品牌和商標策略（二）設(shè)計市場營銷組合策略產(chǎn)品策略包括產(chǎn)品組合策略、品牌與商標策略和產(chǎn)品開發(fā)策略。產(chǎn)品開發(fā)策略。新產(chǎn)品通常是指企業(yè)新開發(fā)的產(chǎn)品、改進或調(diào)整的產(chǎn)品以及新品牌產(chǎn)品。企業(yè)獲得新產(chǎn)品的兩種途徑：直接獲取——購買其他企業(yè)、專利或生產(chǎn)許可等;通過企業(yè)自身的研發(fā)努力進行產(chǎn)品開發(fā)。（二）設(shè)計市場營銷組合策略企業(yè)進行產(chǎn)品開發(fā)通常是因為：企業(yè)具有較高的市場份額和較強的品牌實力,并具有獨特的競爭優(yōu)勢;市場有潛在增長力;只有新產(chǎn)品才是滿足客戶不斷變化的需求、防止產(chǎn)品被淘汰的唯一途徑;需要進行技術(shù)開發(fā);企業(yè)需要對市場的競爭做出反應(yīng)。（二）設(shè)計市場營銷組合策略企業(yè)進行產(chǎn)品開發(fā)可能面臨的問題：在某些產(chǎn)業(yè)中,缺乏新產(chǎn)品構(gòu)思;不斷變小的細分市場使得市場容量降低,從而無法證明投資的合理性;由于產(chǎn)品涉及復(fù)雜的研發(fā)過程,因此產(chǎn)品開發(fā)失敗的概率很高;企業(yè)需要進行許多產(chǎn)品構(gòu)思來生產(chǎn)好產(chǎn)品,這使得開發(fā)新產(chǎn)品非常昂貴;即便產(chǎn)品獲得成功,但是由于市場中的競爭者模仿并加入自身的創(chuàng)新和改良,新產(chǎn)品的生命周期可能較短。（二）設(shè)計市場營銷組合策略促銷策略。企業(yè)的市場營銷活動遠不止創(chuàng)造顧客價值,還需要借助促銷活動與目標顧客溝通產(chǎn)品價值,說服他們購買。促銷目的：贏得潛在客戶的注意;產(chǎn)生利益;激發(fā)客戶的購買渴望;刺激客戶的購買行為。促銷策略工具：（二）設(shè)計市場營銷組合策略分銷策略包括企業(yè)為將自己的產(chǎn)品送達目標消費者而進行的各種活動。分銷的兩種類型直接分銷指產(chǎn)品無須具體的中間商直接從生產(chǎn)商到消費者;間接分銷指利用中間商(批發(fā)商、零售商或兩者兼有)的分銷系統(tǒng)。制造商之所以使用中間商,是因為后者在為目標市場提供產(chǎn)品方面具有更高的效率。憑借其關(guān)系、經(jīng)驗、專業(yè)知識和經(jīng)營規(guī)模,中間商能幫助制造商消除產(chǎn)品和服務(wù)與那些需要它們的消費者之間在時間、空間和所有權(quán)上的差距,并通過消除這些差距實現(xiàn)增值。（二）設(shè)計市場營銷組合策略價格策略的目標有通過利用需求價格彈性和成本信息使利潤最大化;實現(xiàn)投資的目標回報率(投資回報率(ROI)或已動用資本回報率(ROCE)指標);實現(xiàn)目標市場份額(如采用滲透定價法);當(dāng)市場對價格非常敏感時,使企業(yè)增強競爭力而不是領(lǐng)導(dǎo)市場。影響定價的因素（二）設(shè)計市場營銷組合策略企業(yè)有三種基礎(chǔ)的定價策略:基于顧客價值的定價、基于成本的定價和基于競爭的定價。（二）設(shè)計市場營銷組合策略產(chǎn)品差別定價法。企業(yè)會為了實現(xiàn)收益的最大化對市場中的類似產(chǎn)品制定不同的價格。（二）設(shè)計市場營銷組合策略產(chǎn)品上市定價法。產(chǎn)品上市定價法的兩個常見價格策略為滲透定價法和撇脂定價法。二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略研究與開發(fā)(簡稱研發(fā))被定義為組織層面的企業(yè)創(chuàng)新,目的在于改良產(chǎn)品或流程。研究可以是基礎(chǔ)研究、應(yīng)用型研究和開發(fā)型研究。二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)的類型:產(chǎn)品研發(fā)、流程研發(fā)產(chǎn)品研發(fā)也稱新產(chǎn)品開發(fā),是競爭優(yōu)勢的主要來源,是實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)戰(zhàn)略保障體系中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),但新產(chǎn)品上市可能花費大量的資金,所以必須謹慎控制開發(fā)過程。流程研發(fā)關(guān)注生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的流程,旨在建立有效的流程來節(jié)約資金和時間,從而提高生產(chǎn)率。二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略研發(fā)的戰(zhàn)略作用二、研究與開發(fā)戰(zhàn)略企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略至少存在三種定位成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的行業(yè)領(lǐng)先者。這種研發(fā)戰(zhàn)略的風(fēng)險較大。成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者。這種研發(fā)戰(zhàn)略的啟動風(fēng)險和成本最小,需有先驅(qū)企業(yè)開發(fā)第一代新產(chǎn)品并證明存在該產(chǎn)品的市場。成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者。這種研發(fā)戰(zhàn)略要求企業(yè)對工廠和設(shè)備不斷進行投資,但與前兩種戰(zhàn)略相比,其所需的研發(fā)費用較低。三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略

生產(chǎn)運營戰(zhàn)略是企業(yè)為了實現(xiàn)總體戰(zhàn)略而對生產(chǎn)運營系統(tǒng)的建立、運行,

以及為了通過生產(chǎn)運營系統(tǒng)來實現(xiàn)組織整體目標而制定的行動綱領(lǐng)。三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略涉及的主要因素和階段三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略生產(chǎn)流程計劃：通常會涉及企業(yè)總資產(chǎn)中的大部分資產(chǎn)。重要的生產(chǎn)流程決策：工廠規(guī)模、工廠地點、產(chǎn)品設(shè)計、設(shè)備的選擇、工具的類型、庫存規(guī)模、庫存控制、質(zhì)量控制、成本控制、標準的使用、工作專業(yè)化、員工培訓(xùn)、設(shè)備與資源利用、運輸與包裝以及技術(shù)創(chuàng)新。提高生產(chǎn)效率的關(guān)鍵在于對現(xiàn)有的流程加以分析及檢查,找出不合理的地方,通過反復(fù)分析、比較加以改進。三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略產(chǎn)能計劃：企業(yè)在一定的時期內(nèi),在一定的技術(shù)和組織條件下,能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品或服務(wù)的最大產(chǎn)量。產(chǎn)能計劃的類型：領(lǐng)先策略、滯后策略、匹配策略三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略平衡產(chǎn)能與需求的方法三、生產(chǎn)運營戰(zhàn)略準時制生產(chǎn)系統(tǒng)（JIT）核心：追求零庫存的生產(chǎn)系統(tǒng),或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)?；舅枷耄骸霸谛枰臅r候,按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”包含要素：不斷改進、消除浪費、良好的工作場所整理、縮短生產(chǎn)準備時間、企業(yè)所有員工的參與四、采購戰(zhàn)略采購指企業(yè)取得所用的材料資源和業(yè)務(wù)服務(wù)的過程。采購的流程：識別潛在供應(yīng)商；對潛在供應(yīng)商進行評價；招標；報價；對價格及支付事項進行談判；下訂單；跟蹤已下達的訂單；檢查進貨；向供應(yīng)商付款。四、采購戰(zhàn)略

貨源策略四、采購戰(zhàn)略企業(yè)可通過考慮以下四個方面來取得最佳采購組合五、人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略的作用：隨著組織結(jié)構(gòu)的建立,管理者需要尋找合適的人選來填補空缺的崗位,或者在商業(yè)環(huán)境的要求下解聘員工,這就是人力資源管理發(fā)揮的作用。這是一項重要的工作任務(wù),涉及安排正確數(shù)量的正確人選在正確的時間處于正確的位置上。人力資源管理是企業(yè)競爭優(yōu)勢的一項重要來源。對于管理者來說,人力資源管理的一項重大挑戰(zhàn)是確保公司擁有一支高質(zhì)量的員工隊伍。獲得和留住有能力、有才華的員工對每一個組織的成功起著至關(guān)重要的作用。五、人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃:對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求進行預(yù)測,并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果制定相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需。包括人力資源總體規(guī)劃和人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃。人力資源總體規(guī)劃指對計劃期內(nèi)人力資源規(guī)劃結(jié)果的總體描述?？傮w規(guī)劃中最主要的內(nèi)容就是供給和需求的比較結(jié)果,也可以稱作凈需求。人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃是總體規(guī)劃的分解和具體化。每一項業(yè)務(wù)規(guī)劃都應(yīng)當(dāng)制定自己的目標、任務(wù)和實施步驟,它們的有效實施是總體規(guī)劃得以實現(xiàn)的重要保證。五、人力資源戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃:對企業(yè)在某個時期內(nèi)的人員供給和人員需求進行預(yù)測,并根據(jù)預(yù)測的結(jié)果制定相應(yīng)的措施來平衡人力資源的供需。人力資源規(guī)劃的程序：準備階段、預(yù)測階段和制定階段五、人力資源戰(zhàn)略員工招聘：在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下,制定相應(yīng)的職位空缺計劃,并決定如何尋找合適的人員來填補職位空缺。實質(zhì)：讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關(guān)職位產(chǎn)生興趣并前來應(yīng)聘這些職位。方式：內(nèi)部招聘或外部招聘內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點五、人力資源戰(zhàn)略績效評估：利用系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工的工作行為和工作效果績效評估方法五、人力資源戰(zhàn)略員工培訓(xùn)員工培訓(xùn)的流程：培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)目標設(shè)置、培訓(xùn)計劃設(shè)計、培訓(xùn)實施、培訓(xùn)評估員工培訓(xùn)的構(gòu)成要素：受訓(xùn)學(xué)員、培訓(xùn)主題、培訓(xùn)教材、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)活動、培訓(xùn)條件培訓(xùn)需求分析

五、人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)計劃設(shè)計課程描述;設(shè)置培訓(xùn)目標,也就是明確培訓(xùn)計劃的預(yù)期效果,為培訓(xùn)計劃提供明確的方向和依循的構(gòu)架;設(shè)計培訓(xùn)方案,包括每次培訓(xùn)希望達到的效果、參訓(xùn)人員的特點、培訓(xùn)內(nèi)容和方法、預(yù)算、步驟和時間安排等。培訓(xùn)方法的選擇應(yīng)遵循五個原則：從成人特點出發(fā)；從學(xué)員需求出發(fā)；從培訓(xùn)目標出發(fā)；從實際效果出發(fā)；從創(chuàng)新開拓出發(fā)。

五、人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)結(jié)果的評估評估方面：反應(yīng)評估,學(xué)習(xí)評估,行為評估,結(jié)果評估評估方法：員工提交培訓(xùn)總結(jié);召開座談會;征集意見;檢查員工行為改進情況;撰寫培訓(xùn)結(jié)果評估報告。（一）財務(wù)戰(zhàn)略的概念財務(wù)戰(zhàn)略作為企業(yè)職能戰(zhàn)略之一,關(guān)注的焦點是企業(yè)資金的合理配置與有效使用,這是財務(wù)戰(zhàn)略與其他各種戰(zhàn)略的本質(zhì)區(qū)別。財務(wù)戰(zhàn)略可以分為籌資戰(zhàn)略和資金管理戰(zhàn)略。狹義的財務(wù)戰(zhàn)略僅指籌資戰(zhàn)略,包括資本結(jié)構(gòu)決策、籌資來源決策和股利分配決策等。六、財務(wù)戰(zhàn)略（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇基于產(chǎn)品生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇企業(yè)在產(chǎn)品生命周期不同發(fā)展階段的經(jīng)營特征（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇基于產(chǎn)品生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險的搭配（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇

（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇影響價值創(chuàng)造的主要因素2.銷售增長率、籌資需求與價值創(chuàng)造：在資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售凈利率、資本結(jié)構(gòu)、股利支付率不變并且不增發(fā)和回購股份的情況下,企業(yè)可能出現(xiàn)現(xiàn)金短缺、現(xiàn)金剩余和現(xiàn)金平衡三種現(xiàn)象。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇財務(wù)戰(zhàn)略矩陣（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇第一象限:增值型現(xiàn)金短缺的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。該象限業(yè)務(wù)往往處于成長期,一方面能夠帶來企業(yè)價值增值,另一方面其產(chǎn)生的現(xiàn)金流量不足以支持業(yè)務(wù)增長,會產(chǎn)生現(xiàn)金短缺的問題。在這種情況下,業(yè)務(wù)增長越快,現(xiàn)金短缺越嚴重。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇增值型現(xiàn)金短缺的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇第二象限:增值型現(xiàn)金剩余的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。該象限業(yè)務(wù)往往能隨著企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生持續(xù)增長的現(xiàn)金凈流量,足以滿足企業(yè)自身發(fā)展的需求,即該業(yè)務(wù)單元能夠為企業(yè)帶來價值增值。這里的關(guān)鍵問題是能否利用剩余現(xiàn)金迅速增長,使增長率接近可持續(xù)增長率。這時企業(yè)可以選擇加速增長或分配現(xiàn)金剩余。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇增值型現(xiàn)金剩余的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇第三象限:減損型現(xiàn)金剩余的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。該象限業(yè)務(wù)雖然能夠產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金流量維持自身發(fā)展,但是業(yè)務(wù)的增長反而會降低企業(yè)的價值,這是業(yè)務(wù)處于衰退期的前兆。減損型現(xiàn)金剩余的主要問題是盈利能力差,而不是增長率低,簡單的加速增長很可能有害無益。應(yīng)分析盈利能力差的原因,尋找提高投資資本回報率或降低資本成本的途徑,使投資資本回報率超過資本成本。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇減損型現(xiàn)金剩余的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇第四象限:減損型現(xiàn)金短缺的財務(wù)戰(zhàn)略選擇。該象限業(yè)務(wù)既不能帶來企業(yè)價值的增值,又不能支持自身的發(fā)展,并且會由于增長緩慢使企業(yè)遇到現(xiàn)金短缺問題。這種情況不能通過擴大銷售得到改變。由于股東財富和現(xiàn)金都在被吞食,需要快速解決問題。（二）財務(wù)戰(zhàn)略的選擇減損型現(xiàn)金短缺的戰(zhàn)略選擇第四節(jié)特殊的企業(yè)戰(zhàn)略選擇一、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略二、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略三、環(huán)境-社會-治理戰(zhàn)略（ESG）一、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略

第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后,商業(yè)貿(mào)易發(fā)展成為全球經(jīng)濟的主流訴求,自1950年起,世界商品貿(mào)易總量的增速就超過了世界經(jīng)濟增速,并在70年代實現(xiàn)爆發(fā)式增長,跨國公司隨之出現(xiàn)。

在國際化初級階段,國際化經(jīng)營的主要形態(tài)就是出口。為服務(wù)出口活動,公司會在國外建立辦事處或分公司,抑或建立合資或全資的銷售子公司,并在母公司設(shè)立專門處理相關(guān)業(yè)務(wù)的職能部門。隨著出口的擴大和業(yè)務(wù)需要,相關(guān)職能部門從母公司獨立出來自主運作.隨著貿(mào)易量的進一步擴大,基于降低成本和規(guī)避貿(mào)易壁壘的需要,企業(yè)開始在海外建廠,并將母公司原來的部分管理職能轉(zhuǎn)移至海外公司,海外公司的獨立程度更高,通過更加深入的屬地融合實現(xiàn)進一步發(fā)展。

為了克服國際化的局限性,企業(yè)更強調(diào)不同子公司之間、子公司與母公司之間的戰(zhàn)略協(xié)作,通過聯(lián)盟、并購、股權(quán)投資及非股權(quán)投資等多種形式,使企業(yè)國際化戰(zhàn)略落地生根。一、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)在國際市場上對之前三個層次戰(zhàn)略的具體應(yīng)用。為了克服國際化中的局限性,企業(yè)更強調(diào)不同子公司之間、子公司與母公司之間的戰(zhàn)略協(xié)作,通過聯(lián)盟、并購、股權(quán)投資及非股權(quán)投資等多種形式,實現(xiàn)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的落地生根。

（一）企業(yè)國際化經(jīng)營動因基本思路:壟斷優(yōu)勢理論、區(qū)位理論、產(chǎn)品生命周期理論、內(nèi)部化理論、國際生產(chǎn)折中理論、寡頭壟斷反應(yīng)行為、寡占反應(yīng)理論發(fā)展中國家跨國公司對外投資的動機和主要競爭優(yōu)勢（二）國際市場進入模式國際市場進入模式主要包括：出口、對外股權(quán)投資、非股權(quán)形式出口被認為是企業(yè)國際化進程中最理想的初級進入方式,被各國企業(yè)廣泛采用。目標市場選擇。目標市場選擇涉及兩個層面:目標市場的區(qū)域路徑和在東道國細分市場中對目標客戶的定位。區(qū)域路徑——傳統(tǒng)方式區(qū)域路徑——新型方式（二）國際市場進入模式選擇進入戰(zhàn)略。在目標細分市場被選定后,企業(yè)就需要選擇進入戰(zhàn)略。在這一步,企業(yè)應(yīng)該決定是在全球推廣標準化的產(chǎn)品,還是針對不同國家的不同需求修改產(chǎn)品和營銷組合。選擇分銷渠道與出口營銷。企業(yè)需要選擇國際分銷渠道,通常包括制造商的銷售代表、代理商、經(jīng)紀人、零售商、貿(mào)易公司等。出口市場定價。在出口市場定價方面,有定價偏高、定價接近、定價較低、成本收益定價四種策略,分別對應(yīng)獲得大于國內(nèi)市場的收益、國內(nèi)外市場同等對待、搶占市場以達到規(guī)模經(jīng)濟效益、解決過剩生產(chǎn)能力這四種不同目的。（二）國際市場進入模式對外股權(quán)投資涉及對東道國企業(yè)的股權(quán)參與,與出口方式相比,是一種控制程度更強、參與程度更高的進入方式。包括對外證券投資和對外直接投資兩種方式（二）國際市場進入模式對外直接投資包括建立全資子公司和合資經(jīng)營兩種形式。全資子公司由母公司擁有全部股權(quán)和經(jīng)營權(quán)。合資經(jīng)營是指協(xié)議共同投資的各方按一定比例的股份出資,組成具有法人地位、在經(jīng)濟上獨立核算、在業(yè)務(wù)上獨立經(jīng)營的企業(yè)。（二）國際市場進入模式創(chuàng)建國際合資企業(yè)的目標（二）國際市場進入模式非股權(quán)形式包括合約制造、服務(wù)外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營、許可經(jīng)營、管理合約及其他類型的合約關(guān)系,跨國公司通過這些關(guān)系協(xié)調(diào)其在全球價值鏈中的活動并影響東道國公司的管理,并不擁有其股份。價值鏈中非股權(quán)形式類型的若干舉例（三）國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型國際化經(jīng)營成功與否取決于企業(yè)如何利用自身優(yōu)勢在國際化中建立新優(yōu)勢。邁克爾·希特(2009)從“全球協(xié)作程度”與“本土獨立性和適應(yīng)能力”兩個維度將公司層面的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略劃分四種戰(zhàn)略（三）國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型國際戰(zhàn)略是指企業(yè)將具有價值的產(chǎn)品與服務(wù)轉(zhuǎn)移到國外市場以創(chuàng)造價值。多國本土化戰(zhàn)略的前提是每個國家或區(qū)域的市場不同,通過為當(dāng)?shù)厥袌鎏峁└颖就粱漠a(chǎn)品和服務(wù),對當(dāng)?shù)叵M者偏好、產(chǎn)業(yè)特性和政府法規(guī)做出響應(yīng)。全球(標準)化戰(zhàn)略是向全世界市場推銷標準化的產(chǎn)品和服務(wù),并在較有利的國家集中進行生產(chǎn)經(jīng)營活動,由此形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益,以獲得高額利潤?？鐕?經(jīng)營)戰(zhàn)略是在全球競爭激烈的情況下形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益,轉(zhuǎn)移企業(yè)的特殊競爭力,同時注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枰？鐕鴳?zhàn)略目前被認為是跨國公司的最佳戰(zhàn)略選擇。（四）新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的特征、適用條件及局限性（四）新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略按產(chǎn)業(yè)特性配置資源首先,在評估所在產(chǎn)業(yè)的全球化壓力時,必須認識到不同產(chǎn)業(yè)面臨的壓力不同。一旦本土企業(yè)對自身所處的產(chǎn)業(yè)有所了解,接下來要做的就是評估自身的優(yōu)勢資源。新興市場中的大部分本土企業(yè)擁有一些資源,這些資源使其在本土市場上具有競爭優(yōu)勢。（四）新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略新興市場本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇（四）新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略防御者戰(zhàn)略:利用本土優(yōu)勢進行防御。企業(yè)可以從目標客戶、產(chǎn)品或服務(wù)、分銷網(wǎng)絡(luò)等方面進行調(diào)整。同時,應(yīng)注意不要試圖贏得所有顧客,避免因為模仿跨國競爭對手的戰(zhàn)略而陷入誤區(qū)。擴張者戰(zhàn)略:向海外延伸本土優(yōu)勢,戰(zhàn)略定位是將企業(yè)的經(jīng)驗轉(zhuǎn)移到周邊市場。企業(yè)應(yīng)慎重并有選擇地將企業(yè)的核心資源用于海外擴張戰(zhàn)略,不僅可以增加收入,還能促進規(guī)模經(jīng)濟,同時也能獲得頗有價值的國際化經(jīng)營的經(jīng)驗。（四）新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略躲閃者戰(zhàn)略:避開跨國公司的沖擊,戰(zhàn)略定位是通過轉(zhuǎn)向新業(yè)務(wù)或利基市場避開競爭。在全球化壓力很大的產(chǎn)業(yè)中,躲閃者必須重新考慮自身的商業(yè)模式。企業(yè)有幾個較好的選擇:與跨國公司建立合資、合作企業(yè);將企業(yè)出售給跨國公司;重新定義自己的核心業(yè)務(wù),避免與跨國公司直接競爭;將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向價值鏈中的某些環(huán)節(jié);生產(chǎn)與跨國公司產(chǎn)品互補的產(chǎn)品,或?qū)⑵涓臑檫m合本國人需求的產(chǎn)品?？购庹邞?zhàn)略:在全球范圍內(nèi)對抗。實施本戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于權(quán)衡各種機會和制約因素:不要拘泥于在成本上競爭,而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實力;找到一個定位明確又易于防守的市場;在全球化的產(chǎn)業(yè)中找到合適的突破口,通過核心聚焦和邊緣外包的企業(yè)重組實現(xiàn)專業(yè)化和全球化;學(xué)習(xí)從發(fā)達國家獲取資源,以克服自身技能的不足和資本的匱乏。二、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略

波特認為,產(chǎn)業(yè)環(huán)境對企業(yè)戰(zhàn)略有根本性的影響。依照行業(yè)集中程度、行業(yè)成熟度、面臨的國際競爭強度這三個維度,波特將產(chǎn)業(yè)環(huán)境分為幾個基本類型。

對于零散產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)這兩類環(huán)境,中小企業(yè)是其中的主要力量。下面我們將對處于這兩類環(huán)境中的企業(yè)的競爭戰(zhàn)略進行重點分析。（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略造成產(chǎn)業(yè)零散的原因：對產(chǎn)業(yè)零散原因的分析是制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。有些產(chǎn)業(yè)零散是由于歷史原因,是各家企業(yè)的歷史資源或者實力使然,而不是經(jīng)濟原因使然。（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇整合零散產(chǎn)業(yè)：整合零散產(chǎn)業(yè)這個過程中蘊含著重要的戰(zhàn)略機遇,企業(yè)可以借此獲得規(guī)模經(jīng)濟效益與成本優(yōu)勢。增加附加價值：提供更多的銷售服務(wù),參與產(chǎn)品的最終裝配,或者在出售產(chǎn)品給客戶之前參與部件的安裝。專業(yè)化：利用零散產(chǎn)業(yè)多樣化的需求，從“產(chǎn)品類型或者產(chǎn)品細分、客戶類型、訂單類型和地理區(qū)域”等方面，采取專業(yè)化戰(zhàn)略。（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略整合零散產(chǎn)業(yè)的途徑（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略專業(yè)化戰(zhàn)略（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略謹防潛在的戰(zhàn)略陷阱（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)是指由技術(shù)創(chuàng)新、相對成本關(guān)系、新的消費者需求或者其他有可能催生新產(chǎn)品或者服務(wù)商機的經(jīng)濟和社會變革推動的新成立或者重生的產(chǎn)業(yè)。（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)典型的結(jié)構(gòu)特征（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展障礙（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇：當(dāng)產(chǎn)業(yè)處在新興階段,并未發(fā)展成熟時,雖然具有很大的風(fēng)險和不確定性,但產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)略選擇上有最大的自由度,優(yōu)秀的戰(zhàn)略決策往往能最大限度提升企業(yè)的業(yè)績。塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正確對待產(chǎn)業(yè)發(fā)展的外在性注意產(chǎn)業(yè)機會與障礙的轉(zhuǎn)變，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化中占據(jù)主動地位選擇適當(dāng)?shù)倪M入時機與領(lǐng)域（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略進入時機與領(lǐng)域的選擇三、環(huán)境-社會-治理(ESG)戰(zhàn)略（一）ESG理念的提出ESG是Environment、Social、Governance的簡稱，于2004年首次在聯(lián)合國報告《WhoCaresWins》中被提出。2006年，聯(lián)合國責(zé)任投資原則PRI（PrinciplesforResponsibleInvestment）報告中再次強調(diào)其在投資評估中的重要地位。ESG投資倡導(dǎo)在基礎(chǔ)的投資分析和決策制定過程中，融入環(huán)境、社會和公司治理的因素，在傳統(tǒng)方法的基礎(chǔ)上，進一步度量了企業(yè)在環(huán)境保護、社會責(zé)任、公司治理維度的非財務(wù)指標。（二）中國ESG相關(guān)政策時間主體政策2006年深交所《深圳證券交易所上市公司社會責(zé)任指引》2008年上交所《上海證券交易所上市公司環(huán)境信息披露指引》上交所《<公司履行社會責(zé)任的報告>編制指引》2013年深交所《深圳證券交易所主板上市公司規(guī)范運作指引》《深圳證券交易所中小企業(yè)板上市公司規(guī)范運作指引》《深圳證券交易所產(chǎn)創(chuàng)業(yè)板上市公司規(guī)范運作指引》2014年銀監(jiān)會《中國銀監(jiān)會辦公廳關(guān)于信托公司風(fēng)險監(jiān)管的指導(dǎo)意見》2015年保監(jiān)會《中國保監(jiān)會關(guān)于保險業(yè)履行社會責(zé)任的指導(dǎo)意見》環(huán)境保護部與國家發(fā)改委《關(guān)于加強企業(yè)環(huán)境信用體系的指導(dǎo)意見》2016年人民銀行等七部委《關(guān)于構(gòu)建綠色金融體系的指導(dǎo)意見》2017年人民銀行等《落實<關(guān)于構(gòu)建綠色金融體系的指導(dǎo)意見>的分工方案》金融學(xué)會綠色金融專業(yè)委員會等《中國對外投資環(huán)境風(fēng)險管理倡議》2018年人民銀行等《關(guān)于規(guī)范金融機構(gòu)資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)的指導(dǎo)意見》證監(jiān)會《上市公司治理準則》修訂版發(fā)布證券基金業(yè)協(xié)會《綠色投資指引（試行）》《中國上市公司ESG評價體系研究報告》保險資產(chǎn)管理業(yè)協(xié)會《中國保險資產(chǎn)管理業(yè)綠色投資倡議書》2019年國家發(fā)改委等《綠色產(chǎn)業(yè)指導(dǎo)目錄》國家發(fā)改委科技部《關(guān)于構(gòu)建市場導(dǎo)向的綠色技術(shù)創(chuàng)新體系的指導(dǎo)意見》上交所《上海證券交易所科創(chuàng)板股票上市規(guī)則》2020年中共中央辦公廳、國務(wù)院辦公廳《關(guān)于構(gòu)建現(xiàn)代化環(huán)境治理體系的指導(dǎo)意見》證監(jiān)會《首發(fā)業(yè)務(wù)若干問題解答（2020修訂版）》深交所《深圳證券交易所上市公司信息披露工作考核辦法》聯(lián)交所《環(huán)境、社會及管治報告指引》（2019年新新修訂版）或?qū)嵤┉h(huán)境企業(yè)對氣候影響企業(yè)對自然資源的保護廢物和消耗防治環(huán)境治理綠色技術(shù)環(huán)保投入綠色辦公員工環(huán)境意識發(fā)掘可再生能源的可能性建造更好環(huán)保建筑的可能性社會員工福利與健康產(chǎn)品質(zhì)量安全隱私數(shù)據(jù)保護公司稅收貢獻精準扶貧；產(chǎn)業(yè)扶貧鄉(xiāng)村振興性別及性別平衡政策人權(quán)政策及違反情況反強迫勞動；反歧視供應(yīng)鏈責(zé)任管理社區(qū)溝通公司治理股權(quán)結(jié)構(gòu)會計政策薪酬體系道德行為準則反不公平競爭風(fēng)險管理信息披露公平的勞動實踐董事會獨立性董事會多樣性（三）企業(yè)ESG戰(zhàn)略的構(gòu)成在戰(zhàn)略規(guī)劃層面，將ESG理念融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃并構(gòu)建ESG組織管理體系，幫助企業(yè)在立足自身高質(zhì)量發(fā)展的同時，滿足各方利益相關(guān)者的期望與要求。在企業(yè)運營層面，加大綠色技術(shù)的研發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新，促進企業(yè)以科技手段推動碳中和目標的實現(xiàn)。在治理機制層面，ESG強調(diào)關(guān)注公司治理，認為良好的公司治理是實現(xiàn)好的環(huán)境保護和好的社會責(zé)任的前提。（四）ESG戰(zhàn)略的實施本章在歷年CPA考試中涉及的考點1.發(fā)展戰(zhàn)略2.基本競爭戰(zhàn)略3.發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑4.戰(zhàn)略鐘5.市場營銷戰(zhàn)略6.生產(chǎn)運營戰(zhàn)略7.財務(wù)戰(zhàn)略8.企業(yè)國際化經(jīng)營動因9.新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略1.簡述發(fā)展戰(zhàn)略有哪些類型,應(yīng)如何選擇。2.談?wù)劷陙砦覈髽I(yè)多元化有哪些經(jīng)驗和教訓(xùn)。3.隨著我國不斷加大對外開放的力度,企業(yè)的國際化進程也在逐步加快,請選取一家企業(yè),分析其國際化經(jīng)營戰(zhàn)略。4.什么是非股權(quán)形式?其優(yōu)缺點是什么？5.準時制(JIT)模式的主要特點是什么?6.消費者市場細分變量有哪些?7.簡述企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征。8.簡述紅海戰(zhàn)略和藍海戰(zhàn)略的區(qū)別。本章思考題戰(zhàn)略實施與控制第4章本章學(xué)習(xí)目標1.掌握縱向分工結(jié)構(gòu)與橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型2.掌握與戰(zhàn)略相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)的類型3.掌握戰(zhàn)略控制方法第四章戰(zhàn)略實施與控制第一節(jié)戰(zhàn)略實施概述第二節(jié)戰(zhàn)略控制第三節(jié)組織結(jié)構(gòu)與公司第四節(jié)企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略第五節(jié)數(shù)字技術(shù)與公司戰(zhàn)略第一節(jié)戰(zhàn)略實施概述一、戰(zhàn)略實施的概念二、戰(zhàn)略實施的性質(zhì)三、戰(zhàn)略實施的基本過程四、戰(zhàn)略實施的保障措施一、戰(zhàn)略實施的概念

戰(zhàn)略實施就是管理層為貫徹戰(zhàn)略計劃所采取的行動。戰(zhàn)略實施即戰(zhàn)略執(zhí)行,是指整個企業(yè)運營等計劃活動都按照既定的戰(zhàn)略予以實施的全部活動過程。只有將戰(zhàn)略付諸實施,才能實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。（安索夫）

一、戰(zhàn)略實施的概念

戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程,涉及從高層到基層工作目標的分解、落實,常常需要在“分析—決策—執(zhí)行—反饋—再分析—再決策—再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達成戰(zhàn)略目標。二、戰(zhàn)略實施的性質(zhì)

戰(zhàn)略實施性質(zhì)內(nèi)涵戰(zhàn)略維持企業(yè)即將實施的新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略在內(nèi)容和方式上基本相同,只是對戰(zhàn)略目標進行了一些調(diào)整,包括提高目標或者降低目標。戰(zhàn)略調(diào)整企業(yè)即將實施的新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略在戰(zhàn)略承諾和基本戰(zhàn)略上相同,只是對戰(zhàn)略目標和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的具體戰(zhàn)略進行了調(diào)整。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型企業(yè)即將實施的新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略相比在戰(zhàn)略承諾、基本戰(zhàn)略、戰(zhàn)略方向等方面發(fā)生了重大變化。三、戰(zhàn)略實施的基本過程戰(zhàn)略實施的基本過程包括編制戰(zhàn)略計劃、建立與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)、配置企業(yè)資源以及評價與控制。（一）編制戰(zhàn)略計劃

戰(zhàn)略計劃是企業(yè)戰(zhàn)略實施的工具,是為保證既定目標順利完成而將分解的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成重大方案、項目、政策和預(yù)算等,將企業(yè)的總體和長期戰(zhàn)略按照時間、層次、業(yè)務(wù)、職能、活動進行細化,使企業(yè)戰(zhàn)略實施在進度、組織、活動、程序和資源配置上得到落實。

（一）編制戰(zhàn)略計劃

戰(zhàn)略計劃內(nèi)容內(nèi)涵戰(zhàn)略目標分解將企業(yè)的總體和長期戰(zhàn)略目標由上到下、由遠及近地分解和落實到企業(yè)內(nèi)部的各個經(jīng)營單位,為有效實施目標管理和控制奠定基礎(chǔ)。企業(yè)的目標分解必須形成一個互相關(guān)聯(lián)的目標體系。制定任務(wù)進度安排針對上述分解的各級目標,明確進度計劃,分析論證既定時間框架下的可行性。制定分戰(zhàn)略在對總體戰(zhàn)略目標進行分解后,需要制定各事業(yè)部和各職能部門的分戰(zhàn)略,進一步制定出相應(yīng)的實施措施和策略。明確工作重點和難點明確企業(yè)在不同時期、不同階段和企業(yè)各個部門的工作重點和難點,明確工作的先后順序,以便有針對性地重點推進企業(yè)戰(zhàn)略的實施,保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。（二）建立與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)

組織是戰(zhàn)略執(zhí)行中最重要、最關(guān)鍵的要素之一。完善有效的組織結(jié)構(gòu)不僅能為資源或要素的運行提供最為適當(dāng)?shù)目臻g,而且可以部分彌補資源、要素等方面的缺陷。一個好的企業(yè)戰(zhàn)略只有通過與其相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)去執(zhí)行才能起作用。因此,戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu),組織結(jié)構(gòu)必須按照戰(zhàn)略目標的變化進行調(diào)整。（三）配置企業(yè)資源

資源配置是戰(zhàn)略實施的重要內(nèi)容,企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中必須保證資源的優(yōu)化配置。企業(yè)資源的配置包括外部資源配置和內(nèi)部資源配置兩個方面。

外部資源配置是指企業(yè)利用外部資源保證戰(zhàn)略實施,比如外部的公共關(guān)系資源、物力資源等。

內(nèi)部資源配置包括兩部分:第一是在組織不同部門之間,如不同的子公司、分公司、分廠以及不同業(yè)務(wù)或部門之間分配資源;第二是在同一部門內(nèi)部分配資源。內(nèi)部資源包括人力資源、內(nèi)部的物力資源和財務(wù)資源。

（四）評價與控制

企業(yè)戰(zhàn)略評價與控制是一項綜合性的工作,要完成三項基本活動,分別是檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)、衡量企業(yè)績效和采取糾偏措施。各項活動之間緊密相接,按照一定的步驟操作實現(xiàn)。四、戰(zhàn)略實施的保障措施戰(zhàn)略實施保障措施公司治理匹配的組織結(jié)構(gòu)良好的組織文化戰(zhàn)略實施助力“科大訊飛”

有著“A股市場人工智能第一股”美譽的科大訊飛,自1999年成立以來成功地實現(xiàn)了兩次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。第一次轉(zhuǎn)型是在2000—2002年,科大訊飛從面向大眾消費市場轉(zhuǎn)向服務(wù)華為、中興等企業(yè)市場。第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)生在2012—2014年,科大訊飛實現(xiàn)了從感知智能向認知智能的技術(shù)轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略實施助力“科大訊飛”

在組織結(jié)構(gòu)上,科大訊飛以技術(shù)中心作為中間層,連接后臺研究院的底層研究成果與前臺各產(chǎn)品部門需求。相對于研究院,技術(shù)中心的研發(fā)更靠近應(yīng)用層面,目標是將底層科研成果轉(zhuǎn)化為可以產(chǎn)業(yè)化落地的應(yīng)用技術(shù);技術(shù)中心的人員也更靠近前端客戶,針對客戶需求做定制化開發(fā),為前臺各事業(yè)部、事業(yè)群服務(wù)客戶提供技術(shù)支持。

在企業(yè)文化層面,科大訊飛強調(diào)研究院科學(xué)家和研發(fā)人員在企業(yè)內(nèi)部的核心地位,并配合股權(quán)激勵等經(jīng)濟激勵手段;在機制設(shè)計上,對研發(fā)項目“允許試錯”,不對專注基礎(chǔ)研究的科學(xué)家設(shè)定與銷售或者成果轉(zhuǎn)化掛鉤的硬性KPI,但要求其對“失敗”項目及時復(fù)盤、找到原因。第二節(jié)戰(zhàn)略控制一、戰(zhàn)略控制概述二、戰(zhàn)略控制的內(nèi)容與關(guān)鍵點三、戰(zhàn)略控制系統(tǒng)四、戰(zhàn)略控制方法一、戰(zhàn)略控制概述

（一）戰(zhàn)略控制必要性

在戰(zhàn)略實施過程中,企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通、信息傳遞和反饋受阻、資源不足、用人不當(dāng)或人員不盡職、戰(zhàn)略決策錯誤、內(nèi)外部環(huán)境變化等都會導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離預(yù)定的戰(zhàn)略目標或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài),即戰(zhàn)略失效。因此,為避免戰(zhàn)略失效,提高戰(zhàn)略實施的效率,企業(yè)需要進行戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略失效的類型與原因（二）戰(zhàn)略控制的概念戰(zhàn)略控制是把企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過程中產(chǎn)生的實際效果與預(yù)定的目標和評價標準進行比較,發(fā)現(xiàn)偏差,采取措施,以達到預(yù)期的戰(zhàn)略目標。但戰(zhàn)略控制并不等同于預(yù)算控制。戰(zhàn)略控制和預(yù)算控制之間的差異1.戰(zhàn)略控制內(nèi)容檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)衡量企業(yè)績效采取糾正措施2.戰(zhàn)略控制關(guān)鍵節(jié)點時間節(jié)點成功節(jié)點資源約束節(jié)點二、戰(zhàn)略控制的內(nèi)容與關(guān)鍵節(jié)點二、戰(zhàn)略控制的內(nèi)容該活動主要承擔(dān)了審視企業(yè)是否具備戰(zhàn)略實施條件的任務(wù)。檢查企業(yè)內(nèi)部的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素,一般包括企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力等各職能的資源配置情況以及企業(yè)的品牌聲譽、創(chuàng)新能力等方面;檢查企業(yè)外部的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素,主要包括競爭者的行動、需求變化、技術(shù)變化、經(jīng)濟環(huán)境變化和政策變化等方面。該活動主要通過對比實際的戰(zhàn)略實施績效與制定的戰(zhàn)略目標,對戰(zhàn)略實施的效果進行評價,找出產(chǎn)生偏差的原因。提供能刺激所有必要的控制行為的必要反饋;幫助與利益相關(guān)者團體進行溝通;幫助實現(xiàn)激勵政策以及績效管理;增加管理層的動力。如果企業(yè)制定了不合適的戰(zhàn)略,那么必須從企業(yè)實際具備的內(nèi)外部條件出發(fā),重新修訂或制定戰(zhàn)略計劃,使其符合企業(yè)實際。如果企業(yè)沒能有效地實施戰(zhàn)略,那么需要改善企業(yè)戰(zhàn)略與具體工作間的聯(lián)系,并從日常的職能活動入手,加強監(jiān)管控制,確保各項工作都指向企業(yè)的戰(zhàn)略方向。如果企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了變化,那么需要根據(jù)環(huán)境變化的程度,充分發(fā)揮戰(zhàn)略管理者的管理藝術(shù),在環(huán)境變化不大時,對相應(yīng)的職能戰(zhàn)略與各項政策進行微調(diào),使其與環(huán)境動態(tài)相匹配;如果環(huán)境發(fā)生了重大改變,那么戰(zhàn)略管理者可能需要領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,以適應(yīng)新的環(huán)境。檢查戰(zhàn)略基礎(chǔ)衡量企業(yè)績效采取糾正措施二、戰(zhàn)略控制的內(nèi)容成果節(jié)點：當(dāng)一個企業(yè)的戰(zhàn)略被分割成若干個子戰(zhàn)略之后,戰(zhàn)略控制不得不針對每個子戰(zhàn)略展開。由于子戰(zhàn)略并非一定要齊頭并進地實施,因此,只要關(guān)注每個子戰(zhàn)略的完成情況,對其成果進行檢查與控制,就可以把握整體戰(zhàn)略推進情況。成果節(jié)點的方法比較適合由各個部門或各個分公司負責(zé)實施部門(分公司)戰(zhàn)略的情況,尤其是研發(fā)部門。時間節(jié)點：是最簡單也最容易實現(xiàn)的一種規(guī)劃性很強的控制節(jié)點。一般為一年、一個季度、一個月、一周甚至一天,節(jié)點的具體密度視戰(zhàn)略類型和實施力度而定。時間節(jié)點較適合依靠總量指標進行控制的部門,比如,定期總結(jié)銷售部門、生產(chǎn)部門的總量指標,以此來控制整體戰(zhàn)略的推進速度。資源約束節(jié)點：如果在某種戰(zhàn)略部署下,多個部門共同完成幾個工作項目,那么會碰到幾個項目同時爭奪某些資源的情況,于是對關(guān)鍵資源的分配和補給就成為實現(xiàn)戰(zhàn)略控制的手段。例如,當(dāng)公司在擴張性戰(zhàn)略下考慮在外地同時設(shè)立多個分公司時,資金、人才會成為各分公司爭奪的資源,此時的戰(zhàn)略控制就表現(xiàn)為合理的資源配置與規(guī)劃。三、戰(zhàn)略控制系統(tǒng)(一)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的概念與運行步驟

1.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的概念希爾(CharlesW.L.Hill)認為戰(zhàn)略控制系統(tǒng)是規(guī)范的目標設(shè)定、測量以及反饋系統(tǒng),使管理者能夠評價公司是否能實現(xiàn)卓越的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和客戶響應(yīng),公司的戰(zhàn)略能否成功地實施。(二)有效的控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)具有三個特點:它應(yīng)當(dāng)非常靈活,能夠使經(jīng)理們對突發(fā)事件做出必要的反應(yīng);它應(yīng)當(dāng)提供精確的信息,給出對組織績效的真實描述;它應(yīng)當(dāng)向經(jīng)理們提供及時的信息,因為基于過時的信息制定的決策將是失敗的。第一步執(zhí)行策略檢查第二步識別里程碑。里程碑是在識別關(guān)鍵成功因素后識別出來的,是長期目標的短期步驟,能使管理者有效監(jiān)控行動與結(jié)果第三步設(shè)定目標實現(xiàn)層次。提出實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的具體建議和對策第四步監(jiān)控。對戰(zhàn)略過程實施狀況進行正式監(jiān)控第五步績效衡量。評價績效指標,對有效實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的績效給予獎勵2.戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的運行步驟(二)戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的構(gòu)建鏈接性多樣性風(fēng)險變化競爭優(yōu)勢四、戰(zhàn)略控制方法1.預(yù)算的概念與常見類型

預(yù)算的概念：預(yù)算就是財務(wù)計劃。短期計劃試圖在長期戰(zhàn)略計劃的框架內(nèi)提供一個短期目標。預(yù)算的類型如下：常見的戰(zhàn)略控制方法有：編制預(yù)算、業(yè)績評價和管理報告2.業(yè)績評價指標。包括財務(wù)業(yè)績評價指標和平衡計分卡。財務(wù)業(yè)績評價指標平衡計分卡應(yīng)用實例

并非所有的企業(yè)都適合采用平衡計分卡,具體說來,企業(yè)需要具備以下條件:具有明確的發(fā)展戰(zhàn)略,即只有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)才適合采用平衡計分卡。具有完善的信息傳遞和反饋系統(tǒng)。建立平衡計分卡需要以完善的信息收集系統(tǒng)為基礎(chǔ),要求企業(yè)全體員工通力合作,上下協(xié)作。只有具備完善的信息溝通系統(tǒng),才可能實現(xiàn)各方面量大面廣的數(shù)據(jù)收集與傳遞工作。具有完整的價值鏈。運用平衡計分卡要以一個較為完整且明確的價值鏈為基礎(chǔ),并通過價值鏈各個部分的影響傳遞來實現(xiàn)其功效。2.平衡計分卡的適用條件一家酒店的平衡積分卡

隨著市場競爭的日益激烈,某酒店客戶收入減少,餐飲和康樂項目入不敷出,員工對酒店的績效考核體系不滿。酒店目前的考核指標基于預(yù)算,以財務(wù)指標作為唯一考核依據(jù),采用相互打分的方式,僅僅實現(xiàn)了考核功能。員工并不清楚自己的工作對酒店的貢獻,公司對員工關(guān)注的高績效回報沒有客觀的評價標準,績效考核流于形式。

據(jù)此,酒店對發(fā)展戰(zhàn)略進行梳理,根據(jù)平衡計分卡的四個維度總結(jié)了關(guān)鍵成功要素,提取了績效指標,形成了下一年度酒店的關(guān)鍵績效指標。3.管理報告報告類型內(nèi)涵專題報告專題報告是根據(jù)企業(yè)管理人員的要求,指定專人對特定問題進行深入、細致的調(diào)查研究,形成包括現(xiàn)狀與問題、對策與建議等有關(guān)內(nèi)容的研究報告,以供決策者參考。專題報告有助于企業(yè)對具體問題進行控制,有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野,有助于企業(yè)內(nèi)外信息的溝通。統(tǒng)計分析報告統(tǒng)計分析報告是運用統(tǒng)計資料和統(tǒng)計分析方法,以獨特的表達方法和結(jié)構(gòu)特點,表現(xiàn)所研究事物本質(zhì)和規(guī)律的一種報告。統(tǒng)計分析報告通常具有以下特點:以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為主體。用簡潔的文字敘述事物量的方面的內(nèi)容及其關(guān)系,并進行定量分析。以科學(xué)的指標體系和統(tǒng)計方法進行分析研究說明。通過一整套科學(xué)的統(tǒng)計指標體系進行數(shù)量研究,進而說明事物的本質(zhì)。具有獨特的表達方式和結(jié)構(gòu)特點。統(tǒng)計分析報告屬于應(yīng)用文體,基本表達方式是敘述事實,讓數(shù)字說話,在闡述中議論,在議論中分析。在結(jié)構(gòu)上的突出特點是脈絡(luò)清晰、層次分明。第三節(jié)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)與公司戰(zhàn)略一、組織設(shè)計六要素與常見組織結(jié)構(gòu)類型二、匹配戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)三、組織的戰(zhàn)略類型(一)組織設(shè)計六要素要素名稱內(nèi)涵工作專門化把工作活動劃分為各項單獨的工作任務(wù)。部門化將工作崗位組合到一起的方式稱為部門化。指揮鏈從組織最高層延伸到最底層,用以界定匯報工作渠道的職權(quán)鏈,能夠回答“如果遇到問題我應(yīng)該向誰求助”這樣的問題管理跨度管理者能夠有效率和有效果地管理的員工數(shù)量,在很大程度上決定了組織層級和組織中管理者的數(shù)量。集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是決策集中在組織高層的程度。分權(quán)是低層組織成員提供輸入或做出決策的程度。正規(guī)化組織中各項工作的標準化程度以及員工行為受規(guī)則和程序指導(dǎo)的程度。組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)正式的工作安排,是組織為實現(xiàn)共同目標而進行各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。管理者在創(chuàng)造或改變組織結(jié)構(gòu)時需要進行組織設(shè)計,涉及六項關(guān)鍵因素:工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。按照分工與整合方式不同,組織結(jié)構(gòu)可以分成縱向分工結(jié)構(gòu)和橫向分工結(jié)構(gòu)。(二)組織結(jié)構(gòu)類型

縱向分工指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略,選擇適當(dāng)?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制制度,并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的關(guān)系。縱向分工結(jié)構(gòu)有兩種形式:一是高長型組織結(jié)構(gòu);二是扁平型組織結(jié)構(gòu)。其中，合理運用縱向分工結(jié)構(gòu)需要處理好集權(quán)與分權(quán)、中層管理人員數(shù)量設(shè)置、信息傳遞扭曲與成本控制、協(xié)調(diào)和激勵四個方面的問題?？v向分工結(jié)構(gòu)集權(quán)型結(jié)構(gòu)和分權(quán)型結(jié)構(gòu)決策類型優(yōu)點缺點集權(quán)型決策●易于協(xié)調(diào)各職能間的決策?！褚子趯ι舷聹贤ǖ男问竭M行規(guī)范?！衲芘c企業(yè)的目標達成一致?！裎＜鼻闆r下能夠快速做出決策?！窀呒壒芾韺涌赡懿粫匾晜€別部門的不同要求?！裥枰ㄟ^集權(quán)職能的所有層級向上匯報,決策時間過長?！窦墑e較低的管理者職業(yè)發(fā)展有限。分權(quán)型決策●提高了企業(yè)的反應(yīng)能力。●為決策提供更多的信息。●對員工產(chǎn)生激勵效應(yīng)。●可以避免在多元化經(jīng)營中使用職能型結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的復(fù)雜性?！癫焕谄髽I(yè)整體利益的實現(xiàn)?！窀鞑块T之間溝通困難。

從橫向分工結(jié)構(gòu)考察,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有七種基本類型:

簡式結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、多部門結(jié)構(gòu)(M型組織結(jié)構(gòu))、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)(SBU)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)(H型組織結(jié)構(gòu))。橫向分工結(jié)構(gòu)1.簡式結(jié)構(gòu)：這種結(jié)構(gòu)通常被組織復(fù)雜程度低的小企業(yè)采用,中注協(xié)CPA輔導(dǎo)教材中將其稱為創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)。職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點2.職能制組織結(jié)構(gòu)：該結(jié)構(gòu)將員工按專業(yè)知識分配到不同的職能領(lǐng)域，屬于組織結(jié)構(gòu)的典型模式。職能制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點如下：業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略與職能結(jié)構(gòu)的匹配3.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點4.多部門結(jié)構(gòu)(M型組織結(jié)構(gòu))多部門結(jié)構(gòu)（M型組織結(jié)構(gòu)）優(yōu)缺點公司層戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)匹配5.矩陣式組織結(jié)構(gòu)矩陣式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點國際化經(jīng)營戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的匹配國際化經(jīng)營戰(zhàn)略類別結(jié)構(gòu)國際戰(zhàn)略國際部結(jié)構(gòu)多國本土化戰(zhàn)略全球區(qū)域分布結(jié)構(gòu)全球（標準）化戰(zhàn)略全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)跨國（經(jīng)營）戰(zhàn)略跨國結(jié)構(gòu)6.戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點“華為”的組織結(jié)構(gòu)變革

第一階段,從成立到1995年,直線型/直線職能型組織結(jié)構(gòu)。

1987年,任正非與五位合伙人共同出資2萬元成立了華為公司,當(dāng)時并無所謂的組織結(jié)構(gòu)。1994年,華為的銷售額突破8億元,員工達600多人,組織結(jié)構(gòu)開始從直線型轉(zhuǎn)變?yōu)橹本€職能型。第二階段:從1996年到2003年,二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

華為在這段時期的戰(zhàn)略逐漸從集中化轉(zhuǎn)向橫向一體化,員工數(shù)量激增且沒有專門的職能結(jié)構(gòu)。華為從劃分小經(jīng)營單位開始,建立了事業(yè)部與地區(qū)部相結(jié)合的二維矩陣式組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)部的職能一是實行獨立經(jīng)營、獨立核算;二是建立產(chǎn)品或市場責(zé)任單位,對產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動的一體化進行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。第三階段:從2004年到2012年,以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

這一階段,華為采取了縱向一體化、多元化和國際化并舉的戰(zhàn)略。華為組織結(jié)構(gòu)從事業(yè)部與地區(qū)部相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。第四階段:從2013年到現(xiàn)在,動態(tài)的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。

華為已經(jīng)是一家多元化企業(yè),依然還會保持當(dāng)前的矩陣式組織結(jié)構(gòu)。這個巨大的矩陣式組織結(jié)構(gòu)是動態(tài)的,隨時會跟隨戰(zhàn)略的調(diào)整而調(diào)整。當(dāng)企業(yè)遭遇外部環(huán)境挑戰(zhàn)時,這個網(wǎng)絡(luò)就會收縮并進行疊加,即進行崗位、人員的精簡;而當(dāng)環(huán)境向好需要擴張時,這個網(wǎng)絡(luò)就會打開,進行崗位與人員的擴張?；镜臉I(yè)務(wù)流程會保持相對穩(wěn)定。

企業(yè)在不斷發(fā)展的過程中可能會實施多元化戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面,甚至上升到全球化競爭層面上,這時就會成立控股企業(yè)。企業(yè)成立的子企業(yè)具有獨立的法人資格,可以是對某家企業(yè)進行永久投資的企業(yè),主要負責(zé)購買和出售業(yè)務(wù)。在控股組織結(jié)構(gòu)中,中央企業(yè)的員工和服務(wù)可能非常有限?？毓善髽I(yè)可以將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中,有時很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。7.控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)（H型組織結(jié)構(gòu)）

二、匹配戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào),它是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間相互依存的關(guān)系直接影響企業(yè)的績效。

在企業(yè)的分工與協(xié)調(diào)之上要建立一種稱為協(xié)調(diào)機制的制度,用以協(xié)調(diào)組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略之間的匹配關(guān)系。企業(yè)組織的協(xié)調(diào)機制基本上有六種類型:相互適應(yīng)、自行調(diào)整;直接指揮、直接控制;工作過程標準化;工作成果標準化;技藝(知識)標準化;共同價值觀。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進化模式二、匹配戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)

另外,戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)之間的相互依存關(guān)系是動態(tài)的,隨著時間的推移,企業(yè)的規(guī)模與復(fù)雜性會發(fā)生變化,從而帶來可預(yù)測的模式變化。

成功的創(chuàng)業(yè)公司通常先通過提高銷量獲得成長,然后覆蓋更大的地理范圍,最后通過縱向一體化進行多元化經(jīng)營,并進入相關(guān)的或不相關(guān)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,因此企業(yè)在成長的不同階段需要不同的組織結(jié)構(gòu)。

在不同的發(fā)展階段,企業(yè)應(yīng)有不同的戰(zhàn)略,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)做出反應(yīng)。企業(yè)最先對經(jīng)濟發(fā)展做出反應(yīng)的是戰(zhàn)略而不是組織結(jié)構(gòu),即在反應(yīng)的過程中存在戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和結(jié)構(gòu)的滯后性現(xiàn)象組織結(jié)構(gòu)類型內(nèi)涵防御型戰(zhàn)略組織防御型組織主要追求一種穩(wěn)定的環(huán)境,試圖通過解決開創(chuàng)性問題來保持自己的穩(wěn)定性開拓型戰(zhàn)略組織追求更為動態(tài)的環(huán)境,其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和新市場上。開拓型組織的開創(chuàng)性問題是尋求和開發(fā)產(chǎn)品與市場機會。分析型戰(zhàn)略組織分析型組織在定義開創(chuàng)性問題時綜合了上述兩種組織的特點,即在尋求新的產(chǎn)品和市場機會的同時保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場。反應(yīng)型戰(zhàn)略組織對外部環(huán)境采取一種動蕩不定的調(diào)整模式,缺少隨機應(yīng)變的機制。結(jié)果，反應(yīng)型組織會永遠處于不穩(wěn)定的狀態(tài)三、組織的戰(zhàn)略類型第四節(jié)企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略一、企業(yè)文化二、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性一種價值觀、一種意識形態(tài)、為企業(yè)內(nèi)部所擁有。

查里斯·漢迪(ChariesHandy)在1976年提出的關(guān)于企業(yè)文化分類從理論上分為四類:權(quán)力(power)導(dǎo)向型角色(role)導(dǎo)向型任務(wù)(task)導(dǎo)向型人員(people)導(dǎo)向型一、企業(yè)文化文化與績效

企業(yè)文化對績效的影響是雙向的。這種影響取決于企業(yè)文化與所處的環(huán)境、選擇的行業(yè)、市場、價值創(chuàng)造活動組合以及需要建立的競爭優(yōu)勢是否匹配,以及匹配程度。當(dāng)匹配良好時,企業(yè)文化將提升企業(yè)績效,與長期經(jīng)營績效有巨大的正相關(guān)性。

企業(yè)文化還可以幫助企業(yè)維持其競爭優(yōu)勢。杰伊·巴尼(BarneyJ.B.)提出了讓企業(yè)文化成為維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉的條件:首先,企業(yè)文化必須為企業(yè)創(chuàng)造價值,這是通過簡化信息處理、補充正式控制、促進合作并減少討價還價的成本實現(xiàn)的。其次,作為維持競爭優(yōu)勢的源泉之一,企業(yè)文化必須為企業(yè)所特有。最后,企業(yè)文化必須很難被模仿。二、戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性

在矩陣中,縱軸用于衡量企業(yè)戰(zhàn)略的穩(wěn)定性,橫軸用于衡量文化的適應(yīng)性。戰(zhàn)略的穩(wěn)定性文化的適應(yīng)性以企業(yè)使命為基礎(chǔ)

在第一象限中,當(dāng)企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時,重要的組織要素會發(fā)生很大變化,這些變化大多與企業(yè)目前的文化有潛在的一致性。在這種情況下,企業(yè)處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時要注意以下幾點:企業(yè)在進行重大變革時必須考慮其與企業(yè)使命的關(guān)系。發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用。現(xiàn)有人員具有共同的價值觀念和行為準則,有助于企業(yè)在文化一致的條件下實施變革。在調(diào)整企業(yè)的獎勵系統(tǒng)時,必須注意與企業(yè)目前的獎勵行為保持一致。企業(yè)文化的變革。重新制定戰(zhàn)略

在第二象限中,企業(yè)在處理戰(zhàn)略與文化的關(guān)系時遇到了極大的挑戰(zhàn)。企業(yè)在實施一個新戰(zhàn)略時,組織要素會發(fā)生重大的變化,又多與企業(yè)現(xiàn)有的文化不一致,或受到現(xiàn)有文化的抵制。這種情況下,企業(yè)必須進行文化管理,使企業(yè)文化有重大的改變。企業(yè)需要從四個方面采取行動:企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革,并向全體員工講明變革的意義。為了形成新的文化,企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員。改變獎勵結(jié)構(gòu),重點獎勵具有新文化意識的事業(yè)部或個人,促進企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變。設(shè)法讓管理人員和員工明確新文化需要的行為,形成一定的規(guī)范,以保證新戰(zhàn)略的順利實施。根據(jù)文化管理

在第三象限中,當(dāng)企業(yè)實施一個新戰(zhàn)略時,主要的組織要素變化不大,但多與企業(yè)目前的文化不太一致。

企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營的需要,在不影響企業(yè)總體文化一致性的前提下,對不同的經(jīng)營業(yè)務(wù)進行不同的文化管理。同時,企業(yè)在對像企業(yè)結(jié)構(gòu)這樣與企業(yè)文化密切相關(guān)的因素進行變革時,也需要根據(jù)文化進行管理。加強協(xié)同作用

在第四象限中,當(dāng)企業(yè)實施一個新的戰(zhàn)略時,組織要素發(fā)生的變化不大,又多與企業(yè)目前的文化相一致。這類情況往往發(fā)生在采用穩(wěn)定戰(zhàn)略(或維持不變戰(zhàn)略)的企業(yè)中,這類企業(yè)應(yīng)考慮利用目前的有利條件,鞏固和加強企業(yè)文化并利用文化相對穩(wěn)定這一時機,根據(jù)企業(yè)文化的需求,解決生產(chǎn)經(jīng)營中的問題。第五節(jié)數(shù)字技術(shù)與公司戰(zhàn)略一、數(shù)字技術(shù)與組織變革二、數(shù)字技術(shù)與企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)三、數(shù)字技術(shù)與競爭戰(zhàn)略一、數(shù)字技術(shù)數(shù)字技術(shù)主要包括三大類技術(shù),即與數(shù)據(jù)有關(guān)的技術(shù)、與網(wǎng)絡(luò)有關(guān)的技術(shù)及與計算有關(guān)的技術(shù)(簡記為數(shù)據(jù)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和計算技術(shù))。在新一代信息技術(shù)浪潮中,大數(shù)據(jù)是核心生產(chǎn)要素,人工智能是具體應(yīng)用,移動互聯(lián)網(wǎng)和移動物聯(lián)網(wǎng)是基礎(chǔ)設(shè)施,云計算是支撐。工業(yè)史和技術(shù)史的發(fā)展表明,每一次重大的技術(shù)變革均會帶來生產(chǎn)組織形式的重大變化。現(xiàn)階段數(shù)字技術(shù)的發(fā)展和廣泛應(yīng)用正在對企業(yè)管理產(chǎn)生深刻影響。二、數(shù)字技術(shù)與組織變革組織變革是指組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，對組織要素、組織結(jié)構(gòu)、組織運行機制等進行調(diào)整、改進和革新的過程。技術(shù)與組織變革的關(guān)系一共存在三種觀點：技術(shù)決定論、組織決定論、互補論。數(shù)字技術(shù)對組織變革的影響：組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織方式柔性化、組織決策科學(xué)化。組織結(jié)構(gòu)扁平化

數(shù)字技術(shù)則通過減少管理層級、提升管理跨度推進組織扁平化。

一方面，依托大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)，信息自動采集、實時傳輸，不同部門、不同層級間的信息屏障逐步打破，自上而下的層層下達或自下而上的逐級匯報不再必要，中層管理者的信息傳遞功能被弱化。

另一方面，數(shù)字技術(shù)還提高了員工的工作透明度，包括工作內(nèi)容、響應(yīng)時間、分享協(xié)同等工作特征可以被實時量化統(tǒng)計，從而使得中層管理者的監(jiān)督功能被進一步弱化。此外，高效的移動通訊技術(shù)增加了溝通渠道，提高了溝通效率，強化了組織內(nèi)部通信、監(jiān)控協(xié)調(diào)能力，從而擴大了管理跨度。組織方式柔性化

依托大數(shù)據(jù)、人工智能等新技術(shù)，企業(yè)開始向多品種、小批量、按需定制的生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變，進而構(gòu)建快速響應(yīng)、精準管理、靈活制造、高效服務(wù)的柔性化組織。

比如華為，以“簡化組織管理，讓組織更輕更靈活”為新時期的變革目標，從集權(quán)控制向小團隊作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變，讓“聽得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗”，打造由客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的“鐵三角”工作小組，其他部門則提供服務(wù)保障，這一機制使得企業(yè)能夠深入理解客戶需求，有的放矢的開展合作，充分贏得客戶青睞。組織決策科學(xué)化

數(shù)字技術(shù)不僅顯著提高了決策相關(guān)的信息數(shù)量，而且通過深入的數(shù)據(jù)挖掘和智能分析提高了決策相關(guān)的信息質(zhì)量，從而提高決策的科學(xué)性。一個典型的例子是對消費者偏好的預(yù)測，大數(shù)據(jù)技術(shù)通過匹配歷史數(shù)據(jù)和即時數(shù)據(jù)，刻畫真實情景與行為規(guī)律，將大量具有隱蔽性、易變性、復(fù)雜性、情景依賴性的客戶潛在需求挖掘出來，從而為企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷提供精準參考。三、數(shù)字技術(shù)與企業(yè)價值網(wǎng)絡(luò)企業(yè)價值網(wǎng)。價值網(wǎng)是由利益相關(guān)者之間相互影響而形成的價值生成、分配、轉(zhuǎn)移和使用的動態(tài)網(wǎng)絡(luò)。大智移云技術(shù)有助于突破空間和時間的限制，推進企業(yè)間的分工協(xié)作和虛擬集聚，促進價值網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展。企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念建立在價值網(wǎng)理念基礎(chǔ)上，是以組織和個人的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟聯(lián)合體。依托大智移云技術(shù)，企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)突破傳統(tǒng)的組織邊界限制，實現(xiàn)跨企業(yè)、跨區(qū)域、跨行業(yè)，甚至全球化的發(fā)展和合作。四、數(shù)字技術(shù)與競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的目標是建立成本優(yōu)勢，數(shù)字技術(shù)有助于企業(yè)在價值鏈的多個環(huán)節(jié)實現(xiàn)