管理學(xué)基礎(chǔ)（第三版） 課件 （喻竹）項(xiàng)目05 控制、項(xiàng)目06 社會(huì)在責(zé)任與管理道德、項(xiàng)目07 管理實(shí)踐前沿

項(xiàng)目五控制V1目錄頁(yè)控制概述學(xué)習(xí)概述控制技能過渡頁(yè)控制概述學(xué)習(xí)概述控制技能控制概述學(xué)習(xí)概述控制技能控制概述學(xué)習(xí)概述控制技能職業(yè)能力目標(biāo)目標(biāo)習(xí)學(xué)標(biāo)目掌握控制的類型和原理能理解控制的含義及流程熟悉控制的技術(shù)和方法典型工作任務(wù)分析理解控制的含義及流程分析理解控制的原理運(yùn)用控制的技術(shù)和方法管理概述學(xué)習(xí)概述管理技能1理解控制的含義及流程對(duì)于一個(gè)組織而言，其目前的所作所為將影響到組織的未來。組織的成長(zhǎng)、興盛抑或失敗，是一系列管理行為的結(jié)果。其中，管理者的決策行為是決定性的。

控制是指獲得和使用信息，并通過一定的作用機(jī)制來改善某個(gè)或某些受控對(duì)象的功能或狀態(tài)的過程。

控制的基礎(chǔ)是信息。一切信息傳遞都是為了控制，而任何控制又都有賴于信息反饋來實(shí)現(xiàn)。信息反饋是控制論中的一個(gè)重要概念。通俗地講，信息反饋就是由控制系統(tǒng)把信息輸送出去，又把其作用結(jié)果返送回來，并對(duì)信息的再輸出發(fā)生影響，起到控制的作用，從而達(dá)到預(yù)定的目的。

控制的含義控制概述學(xué)習(xí)概述控制技能1理解控制的含義及流程控制的三個(gè)基本要素標(biāo)準(zhǔn)控制

偏差信息

糾正措施123控制的三個(gè)基本步驟①擬定標(biāo)準(zhǔn)

②衡量成效

③糾正偏差控制概述學(xué)習(xí)概述控制技能2任何組織、任何活動(dòng)都需要進(jìn)行控制作為管理的一項(xiàng)職能，控制工作是指主管人員對(duì)下屬的工作成效進(jìn)行測(cè)量、衡量和評(píng)價(jià)，并采取相應(yīng)糾正措施的過程。（從組織活動(dòng)的整體看，控制工作就是根據(jù)既定的目標(biāo)和各種標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差，找出原因，采取措施，進(jìn)行糾正，并根據(jù)已變化的情況對(duì)原有的設(shè)想、打算進(jìn)行調(diào)整，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。）根據(jù)控制對(duì)象，管理控制或控制工作包括質(zhì)量控制、財(cái)務(wù)控制、成本控制等多種類型。管理中的控制工作管理概述學(xué)習(xí)概述管理技能3組織成員的素質(zhì)：計(jì)劃要靠人去執(zhí)行、實(shí)現(xiàn)，而組織成員的才能、動(dòng)機(jī)和工作態(tài)度是非均質(zhì)的、不斷變化的，人們對(duì)計(jì)劃的理解也不相同。因而，人的素質(zhì)對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行也會(huì)產(chǎn)生影響。組織內(nèi)部的變化：受到組織內(nèi)部環(huán)境因素的影響，組織成員的思想、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和組織業(yè)務(wù)活動(dòng)范圍都有可能發(fā)生變化。計(jì)劃的變化對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行也會(huì)產(chǎn)生影響?？刂频谋匾允怯扇缦乱蛩貨Q定的：外部環(huán)境的變化：計(jì)劃從構(gòu)思、制定到執(zhí)行一般都要經(jīng)歷較長(zhǎng)的時(shí)間。在這段時(shí)間內(nèi)，組織外部環(huán)境必然會(huì)發(fā)生變化，從而影響到已定的計(jì)劃和目標(biāo)。為了適應(yīng)變化的環(huán)境，組織必須有一個(gè)有效的控制系統(tǒng)，來根據(jù)變化的環(huán)境采取相應(yīng)的對(duì)策。計(jì)劃的時(shí)間跨度越大，控制就越顯重要?？刂聘攀鰧W(xué)習(xí)概述控制技能3一般控制與管理控制的區(qū)別管理控制與一般控制的共同之處：①同時(shí)一個(gè)信息反饋過程。通過信息反饋，發(fā)現(xiàn)管理活動(dòng)中存在的不足，促進(jìn)系統(tǒng)進(jìn)行不斷的調(diào)整和改革，使其逐漸趨于穩(wěn)定、完善、直至達(dá)到優(yōu)化狀態(tài)。②管理控制也有兩個(gè)前提條件：即計(jì)劃指標(biāo)在控制工作中轉(zhuǎn)化為控制標(biāo)準(zhǔn)；有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)和人員。③管理控制也包含三個(gè)基本步驟：擬訂標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效和糾正偏差。④管理控制也是一個(gè)有組織的系統(tǒng)。管理控制與一般控制的不同之處：①一般控制所面對(duì)的往往是非社會(huì)系統(tǒng)，如機(jī)械系統(tǒng)。其衡量成效和糾正偏差過程往往可以按照給定程序而自動(dòng)進(jìn)行。其糾正措施往往是在接受到反饋信息后即刻就付諸實(shí)施的。而在管理控制中，主管人員面臨的是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，其信息反饋、識(shí)別偏差原因、制定和糾正措施的過程比較復(fù)雜。②一般控制的目的在于使系統(tǒng)運(yùn)行的偏差不超出允許范圍，維持系統(tǒng)活動(dòng)在某一平衡點(diǎn)上。管理控制活動(dòng)不僅要維持系統(tǒng)活動(dòng)的平衡，而且還力求使組織活動(dòng)有所前進(jìn)、有所創(chuàng)新，使組織活動(dòng)達(dá)到新的高度和狀態(tài)，或者實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)?？刂聘攀鰧W(xué)習(xí)概述控制技能3管理大師——赫伯特·西蒙

赫伯特·西蒙(HerberA．Simon，1916～2001)美國(guó)管理學(xué)家和社會(huì)科學(xué)家，于1916年生于美國(guó)威斯康星州密爾沃基。畢業(yè)于芝加哥大學(xué)，1943年獲得博士學(xué)位。曾先后在加利福尼亞大學(xué)、伊利諾工業(yè)大學(xué)和卡內(nèi)基--梅隆大學(xué)任計(jì)算機(jī)科學(xué)及心理學(xué)教授，曾從事過計(jì)量學(xué)的研究。他還擔(dān)任過企業(yè)界和官方的多種顧問。他倡導(dǎo)的決策理論，是以社會(huì)系統(tǒng)理論為基礎(chǔ)，吸收古典管理理論、行為科學(xué)和計(jì)算機(jī)科學(xué)等的內(nèi)容而發(fā)展起來的一門邊緣學(xué)科。由于他在決策理論研究方面的突出貢獻(xiàn)，他被授予1978年度諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)。

主要著作：《管理行為》、《經(jīng)濟(jì)學(xué)和行為科學(xué)中的決策理論》、《管理決策的新科學(xué)》、《人工的科學(xué)》、《人們的解決問題》、《思維模型》等?？刂聘攀鰧W(xué)習(xí)概述控制技能4控制工作的流程擬定標(biāo)準(zhǔn)：控制標(biāo)準(zhǔn)的類型包括：實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)（或物理標(biāo)準(zhǔn)）、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)（或成本標(biāo)準(zhǔn)）、資金標(biāo)準(zhǔn)（或資本標(biāo)準(zhǔn)）、收入標(biāo)準(zhǔn)（或收益標(biāo)準(zhǔn)）、計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)（或程序標(biāo)準(zhǔn)）、無形標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是衡量實(shí)際或預(yù)期工作成果的尺度。由于計(jì)劃工作是進(jìn)行控制的依據(jù)，因此從邏輯上講，控制過程的第一步是制定計(jì)劃?？刂茦?biāo)準(zhǔn)是從一個(gè)完整的計(jì)劃中遴選出來的、對(duì)工作成果的衡量具有重要意義的關(guān)鍵點(diǎn)。從計(jì)劃中選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)的能力是一種藝術(shù)，有效的控制取決于這種能力。

最理想的控制標(biāo)準(zhǔn)是可考核的標(biāo)準(zhǔn)控制概述學(xué)習(xí)概述控制技能4衡量成效——衡量這一階段的具體內(nèi)容包括：確定衡量的手段和方法；落實(shí)進(jìn)行衡量和檢查的人員；通過衡量-對(duì)比過程獲得偏差信息，即確定實(shí)際業(yè)績(jī)是否滿足了預(yù)定或計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)。按照標(biāo)準(zhǔn)來衡量實(shí)際成效的最好辦法應(yīng)當(dāng)建立在向前看的基礎(chǔ)上（即前饋控制），這樣可使差錯(cuò)在其實(shí)際發(fā)生之前就被發(fā)現(xiàn)并采取適當(dāng)?shù)拇胧┘右员苊?。富有?jīng)驗(yàn)與遠(yuǎn)見的主管人員常常能預(yù)見可能出現(xiàn)的偏差。有些工作其成效是很難精確衡量的，甚至其標(biāo)準(zhǔn)也是難以精確確定的。在這種情況下，盡量要擬定一些可考核的標(biāo)準(zhǔn)，用定量的或定性的“有形”標(biāo)準(zhǔn)去取代那些無形的、籠統(tǒng)的、往往攙雜著許多主觀因素的標(biāo)準(zhǔn)。控制概述學(xué)習(xí)概述控制技能4糾正偏差⑴糾偏措施：當(dāng)實(shí)際業(yè)績(jī)（產(chǎn)出）與計(jì)劃（預(yù)定）的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)

生重大差異時(shí)，必須采取特殊的行動(dòng)去糾正這些情

況。下面是糾偏措施的重要步驟：①經(jīng)營(yíng)階段——及時(shí)調(diào)查偏差原因；——決定所需糾偏措施；——根據(jù)決策，對(duì)糾正情況及時(shí)予以指導(dǎo)；——緊密監(jiān)督糾偏措施，從而確保它是根據(jù)指導(dǎo)的要求得以

實(shí)行的，并確保其有效性。

②行政管理階段

——進(jìn)一步調(diào)查重復(fù)出現(xiàn)的問題，確定對(duì)此負(fù)有責(zé)任的人為或

物質(zhì)的基本因素；

——根據(jù)情況的要求，采取積極的或消極的懲罰措施；——指定創(chuàng)造性計(jì)劃防止偏差情況的重復(fù)出現(xiàn)；

——

所處的環(huán)境狀況，并引入已計(jì)劃好的措施。⑵貫徹階段：僅僅建議糾偏措施是不夠的，必須建立具體的程序，并清晰地分配責(zé)任以

確保糾偏措施得以貫徹執(zhí)行?？刂聘攀鰧W(xué)習(xí)概述控制技能4職場(chǎng)攻略做好不喜歡工作的四個(gè)技巧：1.如果你不喜歡這份工作，那么也不應(yīng)該讓你的同事和上司知道2.嘗試找到你不喜歡這份工作的原因，總有一樣是最讓你不滿意的。3.問問自己到底想要什么樣的工作4.嘗試去喜歡它，讓自己去適應(yīng)和改變它控制概述學(xué)習(xí)概述控制技能4管理突破在現(xiàn)代管理活動(dòng)中，無論采取哪種方法來進(jìn)行控制工作，其基本目的是要“維持現(xiàn)狀”，即通過有效控制，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)?？刂乒ぷ饕_(dá)到的第二個(gè)目的，是要“打破現(xiàn)狀”，即通過有效的控制，使組織適應(yīng)環(huán)境的新變化、新趨勢(shì)，開創(chuàng)組織發(fā)展的新局面。為此，就需要打破現(xiàn)狀，修訂既定的計(jì)劃，確定新的發(fā)展目標(biāo)和管理控制標(biāo)準(zhǔn)，使之更先進(jìn)、更合理。在一個(gè)組織中，往往存在兩類問題，一類是經(jīng)常產(chǎn)生的、可迅速而直接影響組織發(fā)展的“急性問題”，另一類是長(zhǎng)期存在于組織中、影響組織素質(zhì)和發(fā)展?jié)摿Φ摹奥詥栴}”。解決急性問題多是為了維持現(xiàn)狀，而打破現(xiàn)狀，就必須解決慢性問題。要打破現(xiàn)狀，解決慢性問題，是需要一定時(shí)間的。這段活動(dòng)時(shí)間就叫“管理過程突破”。在管理過程突破中，必須注意“問題的診斷”和變革過程中的“克服阻力”?？刂聘攀鰧W(xué)習(xí)概述控制技能4該怎樣學(xué)習(xí)6學(xué)以致用運(yùn)用比知道重要。西方名諺：“聽過的我會(huì)忘記，看過的我能記得，做過的我才理解”。過渡頁(yè)控制概述學(xué)習(xí)概述控制技能控制概述學(xué)習(xí)概述控制技能控制概述學(xué)習(xí)概述控制技能1掌握控制類型和原理⒈現(xiàn)場(chǎng)控制、反饋控制和前饋控制⑴現(xiàn)場(chǎng)控制：這類控制工作是在活動(dòng)的進(jìn)行過程中實(shí)施的控制，其糾正措施用于正在進(jìn)行的計(jì)劃執(zhí)行過程?，F(xiàn)場(chǎng)控制（或過程控制）是一種主要為基層主管人員所采用的控制工作方法。主管人員通過深入現(xiàn)場(chǎng)來親自監(jiān)督檢查、指導(dǎo)和控制下屬的活動(dòng)。其主要的控制行為有：①向下級(jí)指示恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程；②監(jiān)督下級(jí)的工作以保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；③發(fā)現(xiàn)不合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時(shí)，立即采取糾正措施。⑵反饋控制：反饋控制（或事后控制）將注意力集中于組織活動(dòng)的歷史結(jié)果方面，即通過分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將其與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對(duì)未來的可能影響，及時(shí)擬定糾正措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或防止其今后再度發(fā)生。⑶前饋控制：前饋控制是一種預(yù)先控制，是在活動(dòng)開始之前實(shí)施控制，即主管人員運(yùn)用最新信息，包括上一控制循環(huán)中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，對(duì)可能出現(xiàn)的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)，然后將其與計(jì)劃要求進(jìn)行比較，從而在必要時(shí)調(diào)整計(jì)劃或控制影響因素以確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。控制概述學(xué)習(xí)概述控制技能1直接控制與間接控制⑴間接控制：間接控制是指根據(jù)計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)考核工作的實(shí)際結(jié)果，分析出現(xiàn)偏差的原因，并追究責(zé)任者的個(gè)人責(zé)任以使其改進(jìn)未來工作的一種控制方法，多見于上級(jí)管理者對(duì)下級(jí)人員工作過程的控制。⑵直接控制：直接控制是指通過提高主管人員素質(zhì)，使他們改善管理工作，從而防止出現(xiàn)因管理不善而造成的不良后果的一種控制方式?？刂聘攀鰧W(xué)習(xí)概述控制技能1控制的焦點(diǎn)1.人員：管理者是通過他人來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，管理者需要而且必須依靠下屬員工，因此管理者使員工按照所期望的方式去工作是非常重要的。為了做到這一點(diǎn)，管理者最簡(jiǎn)明的方法就是直接巡視和評(píng)估員工的表現(xiàn)。在日常工作中，管理者的任務(wù)是觀察員工的工作并糾正出現(xiàn)的問題。2.財(cái)務(wù)：企業(yè)的首要目標(biāo)是獲得利潤(rùn)。在追求這個(gè)目標(biāo)時(shí)，管理者需要借助于費(fèi)用（成本）控制來降低成本并使資源得到充分利用。他們可能審閱每季度的收支報(bào)告以發(fā)現(xiàn)多余的支出，也可能計(jì)算幾個(gè)常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)，以保證有足夠的資金支付各種費(fèi)用，保證債務(wù)負(fù)擔(dān)不至于太重，保證所有的資產(chǎn)都得以有效利用?？刂聘攀鰧W(xué)習(xí)概述控制技能1控制的焦點(diǎn)3.作業(yè)：一個(gè)組織的成功，很大程度上取決于它在生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)方面的效率和效果。作業(yè)控制方法是用來評(píng)價(jià)一個(gè)組織的轉(zhuǎn)換過程的效率和效果問題的。4.信息：管理者需要信息來完成他們的工作。不精確、不完整、過多的或延遲的信息將會(huì)嚴(yán)重阻礙他們的行動(dòng)。因此，應(yīng)該開發(fā)這樣一個(gè)信息管理系統(tǒng)，使其能在正確的時(shí)間、以正確的數(shù)量，為正確的人提供正確的數(shù)據(jù)信息。5.組織績(jī)效：許多研究部門為衡量一個(gè)機(jī)構(gòu)的整體績(jī)效或效果做著不懈的努力。當(dāng)然管理者們非常關(guān)心他們所在組織的績(jī)效，但他們并不是唯一的衡量其組織績(jī)效的人。顧客和委托人在他們選擇生意對(duì)象時(shí)也會(huì)對(duì)此做出判斷。證券分析家、潛在投資者、潛在貸款者和供應(yīng)商也會(huì)做出判斷。即便是組織雇員，他們也會(huì)對(duì)組織做出評(píng)價(jià)?？刂聘攀鰧W(xué)習(xí)概述控制技能1控制工作的原理1.反應(yīng)計(jì)劃要求的原理2.組織適宜性原理3.控制關(guān)鍵點(diǎn)原理4.例外控制原理5.直接控制原理控制概述學(xué)習(xí)概述控制技能1控制的要求年輕的愛因斯坦1.控制系統(tǒng)應(yīng)切合主管人員的個(gè)別情況2.控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)3.控制工作應(yīng)具有靈活性4.控制工作應(yīng)講究經(jīng)濟(jì)效益5.控制工作應(yīng)有糾正措施6.控制工作應(yīng)具有全局觀點(diǎn)7.控制工作應(yīng)面向未來?？刂萍寄軐W(xué)習(xí)概述控制概述1運(yùn)用控制技術(shù)和方法預(yù)算及其它傳統(tǒng)控制方法1.預(yù)算的概念、目的和作用2.預(yù)算的種類、不足及改進(jìn)方法3.其他傳統(tǒng)的控制方法2運(yùn)用控制技術(shù)和方法預(yù)算的概念、目的和作用預(yù)算是一種計(jì)劃，是用數(shù)字編制的反映組織在未來某一個(gè)時(shí)期的綜合計(jì)劃。預(yù)算的內(nèi)容可以簡(jiǎn)單地概括為如下3個(gè)方面：⑴“多少”，即為了實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)，各種管理工作的收入（投入）與支出（投入）各是多少？⑵“為什么”，即為什么必須收入（產(chǎn)出）這么多數(shù)量，以及為什么需要支出（投入）這么多數(shù)量？⑶“何時(shí)”，即什么時(shí)候?qū)崿F(xiàn)收入（產(chǎn)出）以及什么時(shí)候支出（投入），必須使得收入與產(chǎn)出取得平衡。預(yù)算也是一種預(yù)測(cè)。它是對(duì)未來一段時(shí)期內(nèi)的收支情況的預(yù)計(jì)。預(yù)算主要是一種控制手段。編制預(yù)算實(shí)際上就是控制過程的第一步，即擬訂標(biāo)準(zhǔn)?？刂萍寄軐W(xué)習(xí)概述控制概述2運(yùn)用控制技術(shù)和方法預(yù)算的種類、不足及改進(jìn)方法預(yù)算的種類（1）收支預(yù)算制控（2）生產(chǎn)預(yù)算（3）生產(chǎn)預(yù)算（4）編制單位生產(chǎn)成本預(yù)算控制技能學(xué)習(xí)概述控制概述2運(yùn)用控制技術(shù)和方法預(yù)算的種類、不足及改進(jìn)方法預(yù)算的不足——預(yù)算控制可能過于全面和詳細(xì)，容易導(dǎo)致控制過細(xì)，從而束縛主管人員的手腳。——預(yù)算目標(biāo)可能取代組織目標(biāo)，容易導(dǎo)致本位主義，使主管人員只把注意力集中于盡量不使本部門的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用不超過預(yù)算，而忘記自己的基本職責(zé)是千方百計(jì)地去實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。——主管人員傾向于根據(jù)過去的費(fèi)用來編制預(yù)算，并習(xí)慣于使預(yù)算費(fèi)用的申請(qǐng)數(shù)大于實(shí)際的需要，這容易導(dǎo)致掩蓋效能低下的缺點(diǎn)。——預(yù)算最大的缺點(diǎn)是缺乏靈活性。制控控制技能學(xué)習(xí)概述控制概述2運(yùn)用控制技術(shù)和方法預(yù)算的種類、不足及改進(jìn)方法預(yù)算的改進(jìn)方法——固定預(yù)算與彈性預(yù)算

在傳統(tǒng)的預(yù)算編制過程中，某預(yù)算期內(nèi)編制財(cái)務(wù)預(yù)算所依據(jù)的成本費(fèi)用和利潤(rùn)信息都只是在一個(gè)預(yù)定的產(chǎn)銷業(yè)務(wù)量水平基礎(chǔ)上確定的。這種百分之百地依賴一種業(yè)務(wù)量編制的預(yù)算屬于一種靜態(tài)預(yù)算，也稱為固定預(yù)算。

一旦預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量與實(shí)際水平相去甚遠(yuǎn)時(shí)，必然導(dǎo)致有關(guān)成本費(fèi)用及利潤(rùn)的實(shí)際水平與預(yù)算水平因基礎(chǔ)不同而失去可比性，從而不利于考核與控制。制控控制技能學(xué)習(xí)概述控制概述2運(yùn)用控制技術(shù)和方法MorgenWitzel其它傳統(tǒng)的控制方法統(tǒng)計(jì)分析專題報(bào)告分析盈虧平衡點(diǎn)分析經(jīng)營(yíng)審核和深入現(xiàn)場(chǎng)控制技能學(xué)習(xí)概述控制概述2運(yùn)用控制技術(shù)和方法綜合控制綜合控制是對(duì)整個(gè)組織（而非部門）管理工作的成效進(jìn)行總的衡量和評(píng)價(jià)。綜合控制很大程度上是通過對(duì)組織的財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行控制來實(shí)現(xiàn)的：因?yàn)樨?cái)政資源是組織的一種約束力?？傤A(yù)算損益控制投資回收率控制技能學(xué)習(xí)概述控制概述3運(yùn)用控制技術(shù)和方法1總預(yù)算對(duì)工作成效進(jìn)行綜合控制所廣泛采用的一種形式是總預(yù)算。它是對(duì)組織中各種計(jì)劃準(zhǔn)確而又相當(dāng)全面的描述，可以概括說明企業(yè)所有的個(gè)別預(yù)算?？傤A(yù)算以及根據(jù)它提出的資產(chǎn)負(fù)債表和損益計(jì)算表可以使主管部門據(jù)此衡量各部門的業(yè)務(wù)工作對(duì)整個(gè)組織的影響控制技能學(xué)習(xí)概述控制概述3運(yùn)用控制技術(shù)和方法2損益控制損益計(jì)算書是組織在一定時(shí)期內(nèi)各種收入和支出情況的說明，是組織工作結(jié)果的真正總結(jié)。損益控制法通常應(yīng)用于企業(yè)中主要部門（如分公司）的控制?？刂萍寄軐W(xué)習(xí)概述控制概述3運(yùn)用控制技術(shù)和方法3投資回收率投資回收率是公司或分公司所取得的利潤(rùn)與歸它支配的資金額之比。利用投資回收率法來控制工作成效的優(yōu)點(diǎn)是：能夠把管理的注意力集中于企業(yè)成果的核心問題，即在可用資本的基礎(chǔ)上取得最大限度的利潤(rùn)；可以對(duì)組織內(nèi)各部門的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行橫向比較；有助于幫助主管人員找出組織中存在的弱點(diǎn)。其缺點(diǎn)是：可能導(dǎo)致對(duì)新興事業(yè)的投資缺乏靈活性；可能導(dǎo)致過分專注于組織內(nèi)外的財(cái)務(wù)情況而忽視諸如人的作用和社會(huì)發(fā)展、技術(shù)發(fā)展等環(huán)境因素?？刂萍寄軐W(xué)習(xí)概述控制概述謝謝觀賞社會(huì)責(zé)任與管理道德項(xiàng)目六2024/10/17361．會(huì)分析和評(píng)價(jià)企業(yè)社會(huì)責(zé)任感；2.會(huì)分析和評(píng)判職業(yè)經(jīng)理人的管理道德；3.能夠根據(jù)管理道德要求提升職業(yè)道德；返回職業(yè)能力目標(biāo)目標(biāo)2024/10/1737主要任務(wù)任務(wù)一履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任任務(wù)二

培育管理道德任務(wù)任務(wù)一

履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任

案例導(dǎo)入：

廣豐2013年斬獲11項(xiàng)“社會(huì)責(zé)任”大獎(jiǎng)2024/10/17382024/10/1739企業(yè)社會(huì)責(zé)任概述企業(yè)社會(huì)責(zé)任（英文：CorporateSocialResponsibility，簡(jiǎn)稱CSR）并無公認(rèn)定義，一般泛指企業(yè)的營(yíng)運(yùn)方式達(dá)到或超越道德、法律及公眾要求的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行商業(yè)活動(dòng)時(shí)亦考慮到對(duì)各相關(guān)利益者造成的影響。社會(huì)責(zé)任定義2024/10/1740企業(yè)社會(huì)責(zé)任概述企業(yè)社會(huì)責(zé)任表現(xiàn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任對(duì)人的責(zé)任對(duì)環(huán)境的責(zé)任對(duì)社會(huì)發(fā)展的廣義貢獻(xiàn)公司治理和道德標(biāo)準(zhǔn)2024/10/1741企業(yè)社會(huì)責(zé)任概述企業(yè)社會(huì)責(zé)任守則行為守則員工關(guān)系社區(qū)和環(huán)境顧客關(guān)系供應(yīng)商和經(jīng)銷商關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)系股東關(guān)系生產(chǎn)守則行業(yè)的生產(chǎn)行為

2024/10/1742企業(yè)社會(huì)責(zé)任概述企業(yè)社會(huì)責(zé)任意義幫助樹立企業(yè)形象，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力.推動(dòng)優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展贏得良好外部環(huán)境促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新2024/10/1743如何履行社會(huì)責(zé)任建立健全社會(huì)責(zé)任管理體系將企業(yè)社會(huì)責(zé)任融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略建立與利益相關(guān)者的溝通機(jī)制發(fā)布企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告政府引導(dǎo)企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任建立企業(yè)社會(huì)責(zé)任評(píng)價(jià)體系引導(dǎo)和支持企業(yè)樹立社會(huì)責(zé)任觀念推進(jìn)企業(yè)社會(huì)責(zé)任法制化完善企業(yè)社會(huì)責(zé)任監(jiān)督機(jī)制充分發(fā)揮中介組織在企業(yè)社會(huì)責(zé)任落實(shí)中的作用2024/10/1744任務(wù)二

培育管理道德

案例導(dǎo)入：

離職前的100天2024/10/17452024/10/1746管理道德概述道德與管理道德社會(huì)公德家庭美德職業(yè)道德2024/10/1747管理道德概述管理道德的內(nèi)容管理道德管理目標(biāo)人際關(guān)系人事管理管理手段2024/10/1748管理道德概述管理道德的特點(diǎn)管理道德普遍性變動(dòng)性社會(huì)教化性非強(qiáng)制性2024/10/1749管理道德概述管理道德的影響因素外部因素早期教育因素企業(yè)文化因素社會(huì)大環(huán)境企業(yè)管理體制及制度內(nèi)部因素個(gè)人意志、能力和信念個(gè)人責(zé)任感2024/10/1750企業(yè)培育管理道德抓好管理道德教育提煉、規(guī)范管理道德準(zhǔn)則樹立典型，加強(qiáng)引導(dǎo)將管理道德行為列入崗位考核內(nèi)容2024/10/1751職業(yè)經(jīng)理人的管理道德職業(yè)經(jīng)理人管理道德職業(yè)道德同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)商業(yè)秘密保密操守為組織目標(biāo)服務(wù)THEENDTHANKYOU!2024/10/1752項(xiàng)目七管理V1實(shí)踐前沿目錄頁(yè)實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理過渡頁(yè)實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理2經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新什么是創(chuàng)新上海通用的業(yè)務(wù)外包業(yè)務(wù)外包是指企業(yè)根據(jù)投入產(chǎn)出效益最大化的原則，將某個(gè)或某些部門或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)包給更加擅長(zhǎng)和專業(yè)的企業(yè)進(jìn)行管理和經(jīng)營(yíng)的行為，強(qiáng)調(diào)企業(yè)將主要精力集中于關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及產(chǎn)品外包、設(shè)計(jì)外包、研發(fā)外包、人力資源外包、物流外包，以及IT外包等多種形式。例如：汽車制造行業(yè)零部件多，自己去做采購(gòu)物流，要費(fèi)很多時(shí)間，上海通用就將物流外包給專業(yè)的第三方物流公司中遠(yuǎn)集團(tuán)。中遠(yuǎn)按照通用要求的時(shí)間，把原材料直接送到通用的生產(chǎn)線上。這不但使上海通用的生產(chǎn)線基本做到了零庫(kù)存，包裝成本也大幅下降。上海通用將物流外包的模式，在國(guó)內(nèi)的制造型企業(yè)，尤其是做零庫(kù)存的生產(chǎn)企業(yè)是非常實(shí)用的。在實(shí)施業(yè)務(wù)外包時(shí)，企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析，挖掘競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以獲得和復(fù)制的資源和優(yōu)勢(shì)，將其演變?yōu)槠髽I(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種揚(yáng)長(zhǎng)避短的業(yè)務(wù)外包，才能夠使企業(yè)真正獲益。上海通用的業(yè)務(wù)外包是典型的供應(yīng)鏈創(chuàng)新，當(dāng)然也是一種業(yè)務(wù)流程上的管理創(chuàng)新。業(yè)務(wù)外包順利的情況下，供應(yīng)鏈的成本會(huì)大大降低，工作效率提高，客戶服務(wù)的響應(yīng)度也得到相應(yīng)改善。創(chuàng)新管理，是指企業(yè)有計(jì)劃、有步驟地進(jìn)行產(chǎn)品及管理等創(chuàng)新的過程。實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新中國(guó)企業(yè)正從各部門體系的小利益范圍中擺脫出來，管理活動(dòng)前向、后向延伸與整合，提升組織和業(yè)務(wù)的整體性。呈現(xiàn)的趨勢(shì)：朝著集中計(jì)劃與分散執(zhí)行相結(jié)合的模式發(fā)展，即基于事件反應(yīng)時(shí)間、集成高新信息技術(shù)的管理模式；減少供應(yīng)商的數(shù)量，精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈組織，使得供應(yīng)鏈更為緊湊和簡(jiǎn)約；重視客戶服務(wù)與客戶滿意度，注重客戶對(duì)服務(wù)水平的感受；終端消費(fèi)品市場(chǎng)以零售商為主導(dǎo)的供應(yīng)鏈管理模式等。以供應(yīng)鏈理為核心整合管理活動(dòng)1實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新管理強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織為流程而定，突破部門職能分工界限，按照企業(yè)特定的目標(biāo)和任務(wù)，把全部業(yè)務(wù)流程當(dāng)作整體，將有關(guān)部門管理職能進(jìn)行集成和組合，強(qiáng)調(diào)全流程績(jī)效表現(xiàn)取代個(gè)別部門或個(gè)別活動(dòng)的績(jī)效，實(shí)現(xiàn)全過程、連續(xù)性的管理和服務(wù)。以業(yè)務(wù)流程管理為核心，讓管理簡(jiǎn)單化、柔性化這種管理方式弱化中間主管層次的領(lǐng)導(dǎo)作用，縮短過長(zhǎng)的管理路線，建立管理中心下移的體制。企業(yè)文化管理走向量化。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的硬性成本基本趨同，關(guān)鍵的影響因素變成了軟成本，即企業(yè)文化成本—員工的情緒、投入、敬業(yè)精神、忠誠(chéng)度等.1實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新這種管理方式要求企業(yè)具備更前瞻的眼光，勇于和善于預(yù)測(cè)，并積極構(gòu)造戰(zhàn)略架構(gòu)；要求企業(yè)更關(guān)注核心能力發(fā)展和資源沉淀，必須從全國(guó)甚至全球、從產(chǎn)業(yè)的角度來考慮資源配置，以核心能力為龍頭，在資金、人力資源、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面進(jìn)行有機(jī)整合；要求企業(yè)成為產(chǎn)業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)則的制訂者，在產(chǎn)業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力方面領(lǐng)先，由市場(chǎng)份額、產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向?qū)ι虡I(yè)機(jī)會(huì)的競(jìng)合；要求企業(yè)不必過多考慮戰(zhàn)略目標(biāo)是否與企業(yè)資源相匹配，而是根據(jù)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略規(guī)劃創(chuàng)造性地通過各種途徑來整合資源，從而為顧客創(chuàng)造價(jià)值。以業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)為核心的戰(zhàn)略化管理1實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的硬性成本基本趨同，關(guān)鍵的影響因素變成了軟成本，即企業(yè)文化成本——員工的情緒、投入、敬業(yè)精神、忠誠(chéng)度等。但企業(yè)文化對(duì)企業(yè)究竟能影響到什么程度？企業(yè)文化怎樣才能幫助企業(yè)把資源激活？企業(yè)文化管理開始從定性走向定量，但不是片面數(shù)據(jù)化，而是具體化和精細(xì)化。一方面，對(duì)企業(yè)的文化管理所表現(xiàn)出來的現(xiàn)狀進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，對(duì)照差距找到文化管理的短板，具體化和精細(xì)化管理策略。企業(yè)文化管理走向量化1實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新國(guó)內(nèi)真正具有應(yīng)用集成示范效果的企業(yè)為數(shù)不多，但大多數(shù)CIO認(rèn)為，集成應(yīng)用是信息管理的主流方向，且側(cè)重于以下幾方面：在理念方面，面向企業(yè)管理需求，解決集成與隨需應(yīng)變、領(lǐng)域?qū)I(yè)應(yīng)用與全面集成的矛盾，在分步應(yīng)用與全面集成之間找到平衡；在應(yīng)用實(shí)施方面，主要是實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)層面的集成，實(shí)現(xiàn)信息共享、消滅信息孤島，部分信息管理先進(jìn)的企業(yè)可能實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)應(yīng)用集成，使不同應(yīng)用系統(tǒng)之間能夠相互調(diào)用信息，但最理想層次的業(yè)務(wù)流程集成，即通過流程把所有應(yīng)用、數(shù)據(jù)管理起來，使之貫穿于眾多應(yīng)用系統(tǒng)、數(shù)據(jù)、用戶和合作伙伴，則由于大多數(shù)企業(yè)缺乏相當(dāng)?shù)墓芾砘A(chǔ)，這一層次的集成很難實(shí)現(xiàn)。以信息化應(yīng)用創(chuàng)新為核心的管理創(chuàng)新趨勢(shì)1實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理1經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新(1)由人才競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向知識(shí)管理、創(chuàng)新人才兩極競(jìng)爭(zhēng)。(2)由部門戰(zhàn)術(shù)層次競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向企業(yè)整體策略層次競(jìng)爭(zhēng)。(3)由持續(xù)經(jīng)營(yíng)合作轉(zhuǎn)向項(xiàng)目型經(jīng)營(yíng)合作。(4)由資源互補(bǔ)合作轉(zhuǎn)向資源交易合作。以競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及合作模式創(chuàng)新為核心的管理創(chuàng)新趨勢(shì)實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理職場(chǎng)攻略保持創(chuàng)新能力的八大方法如果你失去了你最大的客戶將會(huì)怎樣?如果你所在的行業(yè)失敗了將會(huì)怎樣?如果你的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入你所在的市場(chǎng)將會(huì)怎樣?對(duì)這些問題的回答能夠讓你發(fā)現(xiàn)意想不到的機(jī)會(huì)或者導(dǎo)致你的整體策略發(fā)生變化。五個(gè)為什么是根本原因分析工具箱中的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工具問自己“為什么?”的次數(shù)越多，越可能開始以新的方式看待事物。玩“為什么?”游戲穩(wěn)固的現(xiàn)金流很好，但是源源不斷的收入或者相當(dāng)多的資本可能隱藏著省錢或者優(yōu)化流程的機(jī)會(huì)。假設(shè)你已經(jīng)用光了所有的錢從心里打破一些規(guī)則通常一個(gè)“規(guī)則”根本就不是規(guī)則，它只是你一直以來做事情采用的方式而已。假設(shè)沒有規(guī)則存在想象可能發(fā)生的最糟糕的事情實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理職場(chǎng)攻略保持創(chuàng)新能力的八大方法速度也是創(chuàng)新之母。選擇一個(gè)問題，強(qiáng)迫你自己在五分鐘內(nèi)做出決定。。比如說你想要改進(jìn)流程。我們?yōu)榱嗽讷@得收益的百分比方面提高而接受培訓(xùn)：減少成本3%，減少重復(fù)工作4%等等。想象完美“搞砸”并接受起作用的方式。故意把事情搞砸行業(yè)交叉影響很少發(fā)生，因?yàn)槲覀兺际谴粼谧约旱耐矀}(cāng)里。我從一次到食品加工廠的實(shí)地考察中學(xué)到的東西比我在圖書制造廠里執(zhí)行一年任務(wù)學(xué)到的東西還多。實(shí)地考察，并且借鑒假設(shè)你只有五分鐘的時(shí)間來解決一個(gè)問題實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理管理大師邁克爾·波特（MichaelE.Porter，1947—）他是哈佛商學(xué)院的大學(xué)教授（大學(xué)教授，UniversityProfessor，是哈佛大學(xué)的最高榮譽(yù)，邁克爾·波特是該校歷史上第四位獲得此項(xiàng)殊榮的教授）。邁克爾·波特在世界管理思想界可謂是"活著的傳奇"，他是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認(rèn)的"競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父"，在2005年世界管理思想家50強(qiáng)排行榜上，他位居第一。

五力理論：五力包括同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者，供應(yīng)商的議價(jià)能力，購(gòu)買者的議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者威脅，替代品威脅。三大戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略專一化戰(zhàn)略價(jià)值連城輪論：企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不只是某個(gè)環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)，而是整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)價(jià)值鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。主要作品《品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場(chǎng)力量》（1976年）《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》（1980年）《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（1985年）《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（1990年）《日本還有競(jìng)爭(zhēng)力嗎？》（2000年）實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理2信息化應(yīng)用創(chuàng)新要通過信息化集成更好地將市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)的各種信息打通，積極協(xié)調(diào)企業(yè)現(xiàn)有和將來的應(yīng)用程序、數(shù)據(jù)及員工與合作伙伴之間的互動(dòng)，以便實(shí)現(xiàn)對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程實(shí)時(shí)的有效管理。由單一的管理功能轉(zhuǎn)向管控與服務(wù)一體化。集成應(yīng)用也帶來信息管理模式的轉(zhuǎn)變。過程數(shù)據(jù)的管理、調(diào)度指令的實(shí)時(shí)傳送、計(jì)算機(jī)在線管理、資源優(yōu)化管理等可以在業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)（業(yè)務(wù)組織單元）和管控節(jié)點(diǎn)（職能管理組織單元）進(jìn)行信息交換與共享，實(shí)現(xiàn)在線實(shí)時(shí)管控與服務(wù)。當(dāng)然，這種管控與服務(wù)一體化更多地體業(yè)務(wù)性管理，如“三流一活動(dòng)”（信息流、資金流、物流和具體的作業(yè)活動(dòng)）的管控與服務(wù)，而對(duì)戰(zhàn)略性決策管理和策略性舉措管理還缺乏有效的應(yīng)用。由單一功能應(yīng)用轉(zhuǎn)向集成應(yīng)用。2實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略合作模式創(chuàng)新人才競(jìng)爭(zhēng)更多的是理念性的訴求，但現(xiàn)在開始轉(zhuǎn)向務(wù)實(shí)的知識(shí)管理和創(chuàng)新人才競(jìng)爭(zhēng)。知識(shí)管理是對(duì)現(xiàn)有和潛在知識(shí)的獲取、存儲(chǔ)、學(xué)習(xí)、共享使用和創(chuàng)新的管理過程。通過知識(shí)管理，?？梢越档统杀?、提高效率，提高組織成員的素質(zhì)和能力，從而提高組織的持續(xù)發(fā)展能力和企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，讓企業(yè)擁有更高層次上的競(jìng)爭(zhēng)力創(chuàng)新人才的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是知識(shí)管理的延續(xù)，是超越現(xiàn)有和潛在的知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)。通過創(chuàng)新人才的開拓精神、永不滿足的求知欲和強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，能夠提供解決問題的新知識(shí)和新技術(shù)，創(chuàng)造和設(shè)計(jì)新的知識(shí)管理，形成新的競(jìng)爭(zhēng)力。由人才競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向知識(shí)管理、創(chuàng)新人才兩極競(jìng)爭(zhēng)。3實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略合作模式創(chuàng)新隨著市場(chǎng)不斷成熟，由市場(chǎng)、銷售部門主導(dǎo)的價(jià)格、品質(zhì)等戰(zhàn)術(shù)層次的競(jìng)爭(zhēng)因素已經(jīng)不是主導(dǎo)的決定性因素。這些因素很容易被模仿，因此吸引力正漸漸變小。為了與眾多對(duì)手相區(qū)別，企業(yè)在整體策略層面開始設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)手段，競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容出現(xiàn)了許多新的變化，像品牌、客戶滿意度服務(wù)、公益廣告、企業(yè)文化等因素組合并左右顧客的選擇。同時(shí)，在每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，由于企業(yè)的模仿能力強(qiáng)、競(jìng)爭(zhēng)壓力大，在同一內(nèi)容的競(jìng)爭(zhēng)中也出現(xiàn)了多種變化，所以在任何一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，企業(yè)都必須跟上環(huán)境變化，不斷地彌補(bǔ)、修改、提升、創(chuàng)新整體策略層面的競(jìng)爭(zhēng)力。由部門戰(zhàn)術(shù)層次競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向企業(yè)整體策略層次競(jìng)爭(zhēng)。3實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略合作模式創(chuàng)新多數(shù)企業(yè)基于戰(zhàn)略的長(zhǎng)遠(yuǎn)框架已經(jīng)搭建，即基于長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)利潤(rùn)模式已經(jīng)明晰，所以持續(xù)經(jīng)營(yíng)型合作（法人之間合作成立新設(shè)法人組織）形式越來越減少。雖然有些跨行業(yè)或跨產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域持續(xù)經(jīng)營(yíng)合作形式依然存在，但數(shù)量在急劇下降。獨(dú)特性和一次性業(yè)務(wù)活動(dòng)在企業(yè)實(shí)踐中所占價(jià)值比重越來越大。這種環(huán)境因素和趨利性的本性使得企業(yè)趨向于選擇短期合作形式即項(xiàng)目型經(jīng)營(yíng)合作，無論是同業(yè)間還是跨行業(yè)或產(chǎn)業(yè)，為某一營(yíng)運(yùn)事項(xiàng)成立法人組織，等事項(xiàng)一完成，法人組織也就依法解散。由持續(xù)經(jīng)營(yíng)合作轉(zhuǎn)向項(xiàng)目型經(jīng)營(yíng)合作。3實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理信息化應(yīng)用創(chuàng)新基于持續(xù)經(jīng)營(yíng)合作模式的營(yíng)運(yùn)基礎(chǔ)是資源和能力的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，轉(zhuǎn)向項(xiàng)目型經(jīng)營(yíng)合作后，順其自然資源就成為一種交易性合作，而且往往成為項(xiàng)目型經(jīng)營(yíng)合作的制約要素，一方往往為尋求有效資源交易而與擁有資源的另一方主動(dòng)合作，以交易的方式形成合作模式。由資源互補(bǔ)合作轉(zhuǎn)向資源交易合作。3實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理開展管理創(chuàng)新分析海爾銀色變頻系列冰箱在技術(shù)上實(shí)現(xiàn)了一系列實(shí)質(zhì)性突破：采用國(guó)際先進(jìn)的數(shù)字變頻技術(shù)，日耗電量?jī)H為0.48度，只相當(dāng)于一只20瓦的電燈泡；獨(dú)有的無級(jí)變速全自動(dòng)功能，實(shí)現(xiàn)了冰箱控制從手動(dòng)到自動(dòng)的技術(shù)革命；配置世界最先進(jìn)的變頻壓縮機(jī)，在節(jié)能之余還大大降低了噪音，再加上獨(dú)具匠心的銀色外觀設(shè)計(jì)……一系列國(guó)際領(lǐng)先的技術(shù)組合成就了海爾銀色變頻在市場(chǎng)上的無限風(fēng)光。1.海爾銀色變頻冰箱的技術(shù)創(chuàng)新內(nèi)涵是什么？2.開展技術(shù)創(chuàng)新需要在管理上如何改革，才能滿足創(chuàng)新的需要?技術(shù)創(chuàng)新的典范——海爾銀色變頻冰箱過渡頁(yè)實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理1危機(jī)管理的含義危機(jī)管理是企業(yè)為應(yīng)對(duì)各種危機(jī)情境所進(jìn)行的規(guī)劃決策、動(dòng)態(tài)調(diào)整、化解處理及員工培訓(xùn)等活動(dòng)過程，其目的在于消除或降低危機(jī)所帶來的威脅和損失。通?？蓪⑽C(jī)管理分為兩大部分：危機(jī)爆發(fā)前的預(yù)計(jì)，預(yù)防管理和危機(jī)爆發(fā)后的應(yīng)急善后管理。危機(jī)管理是專門的管理科學(xué)，它是為了對(duì)應(yīng)突發(fā)的危機(jī)事件，抗拒突發(fā)的災(zāi)難事變，盡量使損害降至最低點(diǎn)而事先建立的防范、處理體系和對(duì)應(yīng)的措施。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，可以稱之為企業(yè)危機(jī)的事項(xiàng)是指當(dāng)企業(yè)面臨與社會(huì)大眾或顧客有密切關(guān)系且后果嚴(yán)重的重大事故，而為了應(yīng)付危機(jī)的出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)預(yù)先建立防范和處理這些重大事故的體制和措施，則稱為企業(yè)的危機(jī)管理。

（一）危機(jī)前的預(yù)防與管理實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理2企業(yè)危機(jī)管理的內(nèi)容1．樹立正確的危機(jī)意識(shí)要生于憂患，死于安樂；要居安思危，未雨綢繆。這是危機(jī)管理理念之所在。預(yù)防危機(jī)要伴隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈，在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，要重視與公眾溝通，與社會(huì)各界保持良好關(guān)系；同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部要溝通順暢，消除危機(jī)隱患。企業(yè)的全體員工都應(yīng)居安思危，將危機(jī)預(yù)防作為日常工作的組成部分。全員的危機(jī)意識(shí)能提高企業(yè)抵御危機(jī)的能力，有效地防止危機(jī)產(chǎn)生。2．建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)現(xiàn)代企業(yè)不是孤立封閉體系。預(yù)防危機(jī)必須建立高度靈敏準(zhǔn)確的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，隨時(shí)收集產(chǎn)品的反饋信息。要及時(shí)掌握政策決策信息，研究和調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方針；要準(zhǔn)確了解企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)在用戶心目中的形象，分析掌握公眾對(duì)本企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)、管理水平、人員素質(zhì)和服務(wù)的評(píng)價(jià)，從而發(fā)現(xiàn)公眾對(duì)企業(yè)的態(tài)度及變化趨勢(shì)；要認(rèn)真研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)狀、實(shí)力、潛力、策略和發(fā)展趨勢(shì)，經(jīng)常進(jìn)行優(yōu)劣對(duì)比，做到知已知彼；要重視收集和分析企業(yè)內(nèi)部的信息，進(jìn)行自我診斷和評(píng)價(jià)，找出薄弱環(huán)節(jié)，采取相應(yīng)措施。危機(jī)管理是企業(yè)在探討危機(jī)發(fā)生規(guī)律，總結(jié)處理危機(jī)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上形成的新型管理范疇，是企業(yè)對(duì)危機(jī)處理的深化和對(duì)危機(jī)的超前反映。企業(yè)危機(jī)管理的內(nèi)容包括：在危機(jī)出現(xiàn)前的預(yù)測(cè)與管理、危機(jī)中的應(yīng)急處理以及危機(jī)的善后工作。在我國(guó)，危機(jī)管理具有特殊性。危機(jī)管理的重點(diǎn)就在于預(yù)防危機(jī)。正所謂“冰凍三尺非一日之寒”，幾乎每次危機(jī)的發(fā)生都有預(yù)兆性。如果企業(yè)管理人員有敏銳的洞察力，能根據(jù)日常收集到的各方面信息，對(duì)可能面臨的危機(jī)進(jìn)行預(yù)測(cè)，及時(shí)做好預(yù)警工作，并采取有效的防范措施，就完全可以避免危機(jī)發(fā)生或把危機(jī)造成的損害和影響減少。出色的危機(jī)預(yù)防管理不僅能夠預(yù)測(cè)可能發(fā)生的危機(jī)情境，積極采取預(yù)控措施，而且能為可能發(fā)生的危機(jī)做好準(zhǔn)備，擬定計(jì)劃，從而從容地應(yīng)付危機(jī)。危機(jī)預(yù)防要注意以下幾方面問題：（一）危機(jī)前的預(yù)防與管理實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理2企業(yè)危機(jī)管理的內(nèi)容3．成立危機(jī)管理小組，制定危機(jī)處理計(jì)劃危機(jī)管理小組的成員應(yīng)是管理人員和專業(yè)人士參加。他們應(yīng)具有富于創(chuàng)新、善于溝通、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致、處亂不驚、具有親和力等素質(zhì)，以便于總覽全局，迅速作出決策。小組的領(lǐng)導(dǎo)人不一定非公司總裁擔(dān)任不可，但必須在公司內(nèi)部有影響力，能夠有效控制和推動(dòng)小組工作。危機(jī)管理小組應(yīng)制定出防范和處理危機(jī)的汁劃。包括主導(dǎo)計(jì)劃和不同管理層次的部門行動(dòng)計(jì)劃兩部分內(nèi)容，危機(jī)處理計(jì)劃可以使企業(yè)各級(jí)管理人員做到心中有數(shù)，一旦發(fā)生危機(jī)，可以根據(jù)計(jì)劃從容決策和行動(dòng)，掌握主動(dòng)權(quán)，對(duì)危機(jī)迅速做出反應(yīng)。4．進(jìn)行危機(jī)管理的模擬訓(xùn)練企業(yè)應(yīng)根據(jù)危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃進(jìn)行定期的模擬訓(xùn)練。模擬訓(xùn)練應(yīng)包括心理訓(xùn)練、危機(jī)處理知識(shí)培訓(xùn)和危機(jī)處理基本功演練等內(nèi)容。定期模擬訓(xùn)練不僅可以提高危機(jī)管理小組的快速反應(yīng)能力，強(qiáng)化危機(jī)管理意識(shí)，還可以檢測(cè)已擬定的危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃是否切實(shí)可行。5．廣結(jié)善緣、廣交朋友運(yùn)用公關(guān)手段來建設(shè)和維系與公眾關(guān)系，以獲得更多支持者。（二）危機(jī)中的應(yīng)急處理實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理雜亂的理論叢林（1）沉著鎮(zhèn)靜。當(dāng)事人要保持鎮(zhèn)靜，采取有效的措施隔離危機(jī)，不讓事態(tài)繼續(xù)蔓延，并迅速找出危機(jī)發(fā)生的原因。（2）策略得當(dāng)。不期望能夠幫助得了別人，但至少能夠指導(dǎo)自己，或?yàn)樽约豪砬逅悸罚蜷_思路，以期將來再會(huì)有新的突破。2策略得當(dāng)危機(jī)中止策略

關(guān)閉虧損工廠、部門，停止生產(chǎn)滯銷產(chǎn)品。危機(jī)隔離策略

切斷危機(jī)同企業(yè)其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的聯(lián)系。危機(jī)利用策略

在市場(chǎng)疲軟的情況下，有些企業(yè)不是忙著推銷、降價(jià)，而是眼

睛向內(nèi)，利用危機(jī)造成的危機(jī)感，發(fā)動(dòng)職工提合理化建議，搞技術(shù)革新，降低生產(chǎn)成本，開發(fā)新產(chǎn)品。危機(jī)排除策略

工程物理法以物質(zhì)措施排除危機(jī)，如投資建新工廠，購(gòu)置新設(shè)備，來改變生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方向，提高生產(chǎn)效益。員工行為法是通過公司文化、行為規(guī)范來提高士氣，激發(fā)員工創(chuàng)造性。危機(jī)分擔(dān)策略

如采用合資經(jīng)營(yíng)、合作經(jīng)營(yíng)、發(fā)行股票等辦法，由合作者和股東來分擔(dān)企業(yè)危機(jī)。避強(qiáng)就弱策略

危機(jī)一時(shí)不能根除的情況下，要選擇危機(jī)損害小的策略。

（二）危機(jī)中的應(yīng)急處理實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理2企業(yè)危機(jī)管理的內(nèi)容（3）應(yīng)變迅速。以最快的速度啟動(dòng)危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃。應(yīng)刻不容緩，果斷行動(dòng)，力求在危機(jī)損害擴(kuò)大之前控制住危機(jī)?！靶郦{食品”。（4）著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)。應(yīng)更多地關(guān)注公眾和消費(fèi)者的利益，關(guān)注公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，而不僅僅是短期利益。應(yīng)設(shè)身處地的、盡量為受到危機(jī)影響的公眾減少或彌補(bǔ)損失，維護(hù)企業(yè)良好的公眾形象。“三株口服液”（5）信息通暢。掌握宣傳報(bào)道的主動(dòng)權(quán)；統(tǒng)一信息傳播的口徑；設(shè)立24小時(shí)開通的危機(jī)處理信息中心；（6）要善于利用權(quán)威機(jī)構(gòu)在公眾心目中的良好形象。請(qǐng)權(quán)威機(jī)構(gòu)(如政府主管部門、質(zhì)檢部門、公關(guān)公司)和新聞媒體參與調(diào)查和處理危機(jī)?！鞍偈驴蓸贰保ㄈ┪C(jī)的善后總結(jié)實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理企業(yè)危機(jī)管理的內(nèi)容評(píng)價(jià)調(diào)查整改指對(duì)危機(jī)發(fā)生原因和相關(guān)預(yù)防處理的全部措施進(jìn)行系統(tǒng)調(diào)查。指對(duì)危機(jī)管理工作進(jìn)行全面的評(píng)價(jià)。包括對(duì)預(yù)警系統(tǒng)的組織和工作內(nèi)容，危機(jī)應(yīng)變計(jì)劃，危機(jī)決策和處理等各方面的評(píng)價(jià)，要詳盡地列出危機(jī)管理工作中存在的各種問題。指對(duì)危機(jī)管理中存在的各種問題綜合歸類，分別提出整改措施，并責(zé)成有關(guān)部門逐項(xiàng)落實(shí)。2（四）危機(jī)管理的類型及其危害實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理2企業(yè)危機(jī)管理的內(nèi)容1．公共危機(jī)管理

公眾危機(jī)處理方面采取的措施失當(dāng)，將會(huì)使企業(yè)的品牌價(jià)值和信譽(yù)受到致命打擊，難以生存。2．企業(yè)營(yíng)銷危機(jī)管理市場(chǎng)調(diào)研是危機(jī)管理的主要依據(jù)，影響到?jīng)Q策的正確程度，還可能導(dǎo)致整個(gè)計(jì)劃的失敗。3．企業(yè)人力資源危機(jī)管理銷售額、利潤(rùn)、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率、人均成本、工資增長(zhǎng)、人員流失率、出勤率、員工滿意度、員工素質(zhì)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、工作效率、領(lǐng)導(dǎo)人…4．企業(yè)擴(kuò)張危機(jī)管理企業(yè)擴(kuò)張之路并非坦途，在擴(kuò)張決策制定、實(shí)施以及擴(kuò)張后的整合過程中，稍有不慎，便有可能帶來種種風(fēng)險(xiǎn)，致使企業(yè)陷入進(jìn)退兩難的危機(jī)中。5．企業(yè)創(chuàng)新危機(jī)管理一方面表現(xiàn)在其忽略新產(chǎn)品的市場(chǎng)潛力和新技術(shù)的引進(jìn)，抱著傳統(tǒng)產(chǎn)品不放，最終導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，造成企業(yè)淘汰出局的局面；另一方面企業(yè)創(chuàng)新本身充滿著危機(jī)，如缺乏對(duì)創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知，對(duì)于技術(shù)或者產(chǎn)品的發(fā)展趨勢(shì)做出了錯(cuò)誤的預(yù)測(cè)，使得企業(yè)的產(chǎn)品完全偏離了企業(yè)總體發(fā)展方向和市場(chǎng)的需求。（四）危機(jī)管理的類型及其危害實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理2企業(yè)危機(jī)管理的內(nèi)容6．企業(yè)信譽(yù)危機(jī)管理工作效率、企業(yè)生產(chǎn)力、提高企業(yè)利潤(rùn)、強(qiáng)化廣告、公關(guān)和其他宣傳效果。是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要保證。7.企業(yè)公關(guān)危機(jī)管理司法介入、廣告反擊、公關(guān)控制，但是最關(guān)鍵的是要建立“防患于未然”的危機(jī)公關(guān)管理機(jī)制。8.企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)管理利用有效的財(cái)務(wù)分析方法也能有效防范危機(jī)的發(fā)生。引入現(xiàn)金支持、改善財(cái)務(wù)構(gòu)架、降低成本是公司擺脫危機(jī)的主要方法。9.企業(yè)品牌危機(jī)管理既要建立品牌危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，做到未雨綢繆，又要建立和演練快速反應(yīng)機(jī)制，一旦危機(jī)到來，必須全力以赴，迅速化解。10.產(chǎn)品質(zhì)量危機(jī)管理一旦發(fā)生質(zhì)量危機(jī)，應(yīng)不惜一切代價(jià)迅速回收市場(chǎng)的問題產(chǎn)品，并利用大眾傳媒告知公眾事實(shí)真相和退回方法。（五）企業(yè)危機(jī)管理的作用實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理企業(yè)危機(jī)管理的內(nèi)容21．提高企業(yè)管理層的危機(jī)意識(shí)

對(duì)培育管理者的危機(jī)預(yù)防意識(shí)，樹立正確的危機(jī)應(yīng)對(duì)狀態(tài)，形成長(zhǎng)久危機(jī)戰(zhàn)略理念有積極推動(dòng)作用。2．可以有效減小危機(jī)造成的損害提高管理者危機(jī)決策技能，溝通技能，協(xié)調(diào)技能和解決危機(jī)能力，最終有利于減輕企業(yè)各類危機(jī)損害程度。

3．建立企業(yè)“整體安全裝置”企業(yè)管理者建立完善的危機(jī)應(yīng)對(duì)計(jì)劃和反應(yīng)機(jī)制，使企業(yè)建立健全“整體安全裝置”，預(yù)防危機(jī)事件的發(fā)生。4．建立新型企業(yè)學(xué)習(xí)型組織

不斷學(xué)習(xí)、觀察、檢測(cè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)是否有缺陷，如何及時(shí)采取措施糾正。過渡頁(yè)實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理1一、變革管理的含義變革管理（ChangeManagement）意即當(dāng)組織成長(zhǎng)遲緩，內(nèi)部不良問題產(chǎn)生，愈無法因應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化時(shí)，企業(yè)必須做出組織變革策略，將內(nèi)部層級(jí)、工作流程以及企業(yè)文化，進(jìn)行必要的調(diào)整與改善管理，以達(dá)企業(yè)順利轉(zhuǎn)型。企業(yè)變革管理，最重要的是在組織高管層面有完善的計(jì)劃與實(shí)施步驟以及對(duì)可能出現(xiàn)的障礙與阻力有清醒認(rèn)識(shí)。幫助企業(yè)主及CEO塑造此一方面的領(lǐng)導(dǎo)能力，使變革與創(chuàng)新成為可能。何謂變革管理7．鞏固改進(jìn)成果并進(jìn)行更多的改革，利用新的工程、主題方向和改革者來重新激勵(lì)改革進(jìn)程。變革管理的步驟實(shí)施危機(jī)管理開展創(chuàng)新管理探索變革管理2．組織一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟，鼓勵(lì)這支隊(duì)伍協(xié)同作戰(zhàn)。1．制造緊迫感，認(rèn)真考察市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)，明確并討論潛在危機(jī)或主要危機(jī)，形成一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟。4.用可能的媒介手段把新的遠(yuǎn)景規(guī)劃策略傳達(dá)下去，用親身實(shí)例教育人們養(yǎng)成新的行為習(xí)慣。3．制定遠(yuǎn)景規(guī)劃，建立遠(yuǎn)景規(guī)劃以指導(dǎo)改革措施，形成策略