高級人力資源管理師簡單知識點第五章-薪酬管理

第五章薪酬管理

第一節(jié)企業(yè)薪酬的戰(zhàn)略性管理

第一單元整體薪酬戰(zhàn)略的制訂及實施

1,薪酬：廣義角度指員工作為勞動關(guān)系中的一方，從用人單位一一

企業(yè)所得到的各種回報，包括物質(zhì)的和精神的，貨幣和非貨幣的。

2,薪酬主要包括四種形式：基本工資，績效工資，短期和長期的

激勵工資，員工福利保險及服務（如養(yǎng)老金，醫(yī)療保險，帶薪休

假等形式）。

從廣義上說，企業(yè)員工的薪酬范圍很廣，既包括直接的貨幣收益

（直接以現(xiàn)金形式支付的工資（如基本工資，績效工資，激勵工資

等）），也包括間接的非貨幣收益，相關(guān)性收益，如職業(yè)平安，個人

地位，晉升機會，富于挑戰(zhàn)的工作等。

3,基本工資：企業(yè)支付給員工的基本現(xiàn)金薪酬。它反映了員工的工

作崗位或技能的價值，但往往忽視了員工之間的個體差異。

某些薪酬制度把基本工資看做是員工所受教化，所擁有技能的

一個函數(shù)。

股票期權(quán)的最大特點在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收

入函數(shù)中的一個重要變量。

對基本工資的定期調(diào)整一般是基于以下事實:整個生活水平發(fā)生變

化或通貨膨脹；其他員工對同類工作的薪酬有所改變，員工的閱歷進

一步豐富；或其業(yè)績，技能有所提高。

薪水及工資的區(qū)分：薪水或薪金，通常是指按月計算并支付的工資

（如企業(yè)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員）；企業(yè)是按小時計算并支付他們

的酬勞，這類酬勞就是我們通常所說的工資。

4,激勵工資依據(jù)其內(nèi)容可分為：短期激勵工資和長期激勵工資。

激勵工資和績效工資的區(qū)分：（1）激勵工資以特定的工資方式影

響員工將來的行為，而績效工資則側(cè)重于對過去突出業(yè)績的認可；（2）

激勵工資在實際業(yè)績達到之前就已經(jīng)確定，它是一次性付出，對勞動

成本也沒有永久的影響，員工業(yè)績下降時，激勵工資也會自動下降。

而績效工資通常是基本工資的協(xié)助形式，它是對基本工資永久性的補

充和增加。

5,薪酬戰(zhàn)略的中心任務：確定科學的薪酬管理體系，制定正確的薪

酬政策，實行有效的薪酬策略，支持并扶植企業(yè)贏得并保持人力資源

競爭的優(yōu)勢。

6,構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略應當強調(diào)三大基本目標：（1）效率；（2）公允;

（3）合法。

效率目標可以分解為：（1）勞動生產(chǎn)率的提高程度；（2）產(chǎn)品數(shù)量和

質(zhì)量，工作績效，客戶滿足度等；（3）勞動力（人工）成本的增長

程度。

公允應當體現(xiàn)在三個方面：（1）對外公允（體現(xiàn)在員工薪酬總水平上

的公允性）；（2）對內(nèi)公允（體現(xiàn)在員工基本薪資上的公允性，企業(yè)

薪酬戰(zhàn)略應當確保員工“干什么活拿什么錢”，一崗一薪，同崗同薪）;

（3）對員工公允（體現(xiàn)在員工績效工資及激勵工資上的公允性，應

當確保員工“多勞多得，少勞少得，不勞不得”）。

7,薪酬包括以下四個方面的基本內(nèi)容：（1）內(nèi)部一樣性；（2）外部

競爭力；（3）員工的貢獻率戰(zhàn)略；（4）薪酬體系管理。

8,基于戰(zhàn)略的企業(yè)薪酬安排的根本目的可總結(jié)為：（1）促進企業(yè)的

可持續(xù)發(fā)展（現(xiàn)在及將來的沖突；老員工及新員工的沖突；個體及團

體的沖突）；（2）強化企業(yè)的核心價值觀；（3）能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的

實施（外部競爭性，內(nèi)部公允性）；（4）有利于培育和增加企業(yè)的核

心實力；（5）有利于營造響應變革和實施變革的文化。

9,基于企業(yè)戰(zhàn)略的具有企業(yè)特性的系統(tǒng)化的薪酬體系設計應當包

含戰(zhàn)略，制度和技術(shù)三個層面。

10,不同的交易模式：（1）商品式：薪酬低，關(guān)聯(lián)收益也低的組織

又叫做“商品”；（2）宗教式：薪酬高，關(guān)聯(lián)收益也高的組織就像一

個宗教組織，如微軟，惠普和豐田公司；（3）家庭式：薪酬低，關(guān)

聯(lián)收益相對高，如星巴克公司；（4）雇傭式：采納高薪，低責任的

雇傭是，類似房地產(chǎn)經(jīng)紀人或汽車銷售商。

11,構(gòu)建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟：（1）評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)

涵；（2）使薪酬戰(zhàn)略及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應，薪酬決策及薪酬

戰(zhàn)略相適應；（3）將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標具體化，即提出薪酬

的具體政策和策略；（4）重新衡量薪酬戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的

適應性。儂&表5T薪酬戰(zhàn)略及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系。

12,對企業(yè)薪酬戰(zhàn)略及其制度，政策產(chǎn)生影響的因素包括：企業(yè)的

經(jīng)營戰(zhàn)略，組織文化和價值觀，環(huán)境特點，外部的競爭壓力，

員工個人的須要，工會組織的要求，以及薪酬及其他人力資源體系

的適應性等。

第二單元薪酬外部競爭力：薪酬水平的限制

1,邊際生產(chǎn)力工資理論的前提是一個充溢競爭的靜態(tài)社會。這個靜

態(tài)社會有以下特征：（1）在整個經(jīng)濟社會中，不論是產(chǎn)品市場還是要

素市場均是完全自由競爭的市場，價格和工資不由政府或串通的協(xié)議

操縱；（2）假定每種生產(chǎn)資源的數(shù)量是已知的，顧客的愛好或者工藝

的狀態(tài)都沒有發(fā)生變化，即年年都是用相同的方法生產(chǎn)出同等數(shù)量的

相同產(chǎn)品；（3）假定資本設備的數(shù)量是固定不變的，但是這些設備的

形式可以改變，可以及可能得到的任何數(shù)量的勞動力最有效地協(xié)作;

（4）假定工人可以相互調(diào)配，并且具有同樣的效率，也就是說，完

全沒有分工，對同行業(yè)的工人只有單一的工資率，而不是多標準的工

資率。

2,勞動邊際生產(chǎn)力遞減：隨著工人的人數(shù)不斷增加，剛開始產(chǎn)量會

增加，但人數(shù)增加到肯定數(shù)量后，沒增加一個工人，工人所分攤到的

設備數(shù)量削減，從而每一單位勞動力的數(shù)量削減，追加的新工人的邊

際生產(chǎn)力遞減，最終增加的工人的邊際生產(chǎn)力最低。

從勞動力的需求看，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力。

工資是由投入的最終一個勞動單位所產(chǎn)生的邊際產(chǎn)量確定的。

從勞動力的供應看，工資取決于兩個因素：（1）勞動者及家屬的

生活費用以及接受培訓和教化的費用；（2）勞動的負效用（勞動負效

用須要用金錢或閑暇來補償）。

3,工會提高工資的方法：限制勞動供應；供應工資標準；改善對勞

動的需求以及消退雇主在勞動力市場上的壟斷。

4,人力資本是體現(xiàn)在勞動者身上的以其數(shù)量和質(zhì)量形式表示的資

本，它由勞動者的知識，技能，體力（體質(zhì)，健康狀況）等構(gòu)成。

5,人力資本是通過人力資本投資形成的，人力資本投資：（1）有形

支出（又稱為直接支出，實際支出，其中主要支出是教化支出）；（2）

無形支出（又稱為機會成本）；（3）心理損失（又稱為精神成本，心

理成本）。

6,對勞動力需求模型修正的三種理論：（1）薪酬差異理論（負特性

包括：培訓費用很高；工作平安性差；工作條件差；成果的機遇少等）;

（2）效率工資理論（高薪酬可以提高企業(yè)效率：吸納高素養(yǎng)應聘人

員；削減跳槽人數(shù)，降低員工的流失率；員工對企業(yè)的高度認同感，

會激發(fā)員工更加努力地工作；因為被解雇的代價增加，工人會盡量避

開“怠工”；削減管理及其相關(guān)人員的配置）；（3）信號工資理論（兩

種薪酬決策：一是基本工資低于市場工資率，但獎金豐厚，培訓機會

多；二是基本工資及市場工資率相當，但它沒有及業(yè)績掛鉤的獎金）。

7,對勞動力供應模型修正的三種理論：（1）保留工資理論；（2）勞

動力成本理論；（3）崗位競爭理論。

影響產(chǎn)品市場的兩個關(guān)鍵因素是：產(chǎn)品市場的競爭程度和產(chǎn)品需

求。

8,薪酬策略：領(lǐng)先型（能最大限度地發(fā)揮組織吸納和保留員工的實

力），跟隨型，滯后型和混合型四種不同的薪酬策略。

跟隨型策略的理由：（1）薪酬水平低于競爭對手會引起企業(yè)員工

的不滿，導致生產(chǎn)效率下降；（2）薪酬水平低還會制約和影響企業(yè)在

勞動力市場上的聘請實力；（3）關(guān)注同行業(yè)的市場薪酬水平是企業(yè)高

層決策者的責任，薪酬水平的合理確定不僅關(guān)系到外部的競爭力，還

關(guān)系內(nèi)部人工成本合理確定的問題。

第三單元薪酬內(nèi)部公允性：薪酬制度的完善及創(chuàng)新

1,激勵理論包含：須要層次論，雙因素理論（保健因子和激勵因

子），須要類別理論（成就須要，權(quán)利須要和親和須要），期望

理論（人的動機取決于三個因素：效價，期望和工具）。

2,需求層次論：生理需求，平安需求，社會的需求，自尊的需

求，自我實現(xiàn)的需求。

3,從各國實行利潤共享的理論看，利潤共享的具體形式有以下幾

種：（1）無保障工資的純利潤共享；（2）有保障工資的部分利潤共享;

（3）按利潤的肯定比重共享；（4）年終或年中一次性分紅。

4,依據(jù)企業(yè)人員的須要特點，對企業(yè)人員可實行內(nèi)部激勵及外部激

勵（分為物質(zhì)激勵和社會感情激勵）相結(jié)合的措施。

5,研發(fā)人員的薪酬：（1）工作價值的衡量（工作價值取決于創(chuàng)建力.

解決問題的實力及專業(yè)智能；工作成效不能立竿見影，有時甚至沒有

結(jié)果，難以在短時間予以衡量）；（2）人員素養(yǎng)的特殊要求（通常是

高學歷，并且是閱歷豐富的人才；重視工作成就和工作內(nèi)容（志趣相

符）；自我期望較高，對工作環(huán)境要求也高）；（3）具體的薪酬政策和

策略（著眼于對外具有競爭性；市場供應不足，研發(fā)人員的薪酬可能

較一般工程人員的薪酬要高；對于產(chǎn)品開發(fā)成果時，可酌情賜予產(chǎn)品

開發(fā)獎金，或者依據(jù)貢獻的效率增幅賜予肯定的利潤共享）。

6,高級主管的薪酬：（1）工作價值的衡量（工作價值取決于部門的

職權(quán)及管理幅度；工作價值取決于企業(yè)整體績效及部門團體績效）；

（2）人員素養(yǎng)的特殊要求（通常是較資深且多專長的人員；較多的

是重視“名”甚于“利”；擅長溝通，領(lǐng)導及規(guī)劃）；（3）具體薪酬

政策和措施（薪酬取決于企業(yè)規(guī)模，員工人數(shù)及福利實力；薪酬取

決于企業(yè)效益，通常享有較高的分紅及獎金；通常享有特殊的績效獎

金或者目標達成獎金；通常享有額外之福利；通常享有非財務性補

償）。

7,銷售人員的薪酬：（1）工作價值的衡量（工作價值取決于正確的

經(jīng)營思想，經(jīng)營銷售藝術(shù)和策略技能；取決于企業(yè)整體的績效）；（2）

人員素養(yǎng)的特殊要求（通常是年輕有為，知識面廣多專長的人員；

銷售人員較多的是重視“激勵成果”及“承諾”；擅長溝通和對信息

的定奪）；（3）具體的薪酬政策和措施（取決于企業(yè)效益，通常享有

利潤共享；由于中高級營銷人才相對短缺，因此薪酬可能較一般管理

人員，工程人員要高；對于市場開發(fā)，市場占有率有重大突破者，

應賜予特殊獎金）。

8,薪酬制度的評價主要包含：（1）員工薪酬滿足度調(diào)查；（2）調(diào)查

分析；（3）對工資方案進行評價（主要有：對工資方案管理狀況的評

價；對工資方案明確性的評價；對工資方案實力性的評價；對工資方

案激勵性的評價；對工資方案平安性的評價）。

第二節(jié)各種薪酬激勵模式的選擇及設計

第一單元經(jīng)營者年薪制的設計

1,經(jīng)營者是指具有法人代表資格的企業(yè)廠長，經(jīng)理。

2,經(jīng)營者年薪的特點：（1）其核心和宗旨是把企業(yè)經(jīng)營者的利益同

本企業(yè)職工的利益相分別，以確保資產(chǎn)全部者的利益；（2）能夠從工

資制度上突出經(jīng)營者的重要地位，增加經(jīng)營者的責任感，強化責任,

生產(chǎn)經(jīng)營成果和應得利益的一樣性；（3）能夠較好地體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者

的工作特點；（4）使經(jīng)營者的收入公開化，規(guī)范化。

3,一般認為，企業(yè)經(jīng)營者年薪收入包括基本收入（也稱為基本年薪）

和效益收入（也稱為效益年薪）兩部分。

4,經(jīng)營者年薪的支付形式：（1）基本年薪加效益年薪，這是年薪制

的基本形式；（2）基本年薪加效益年薪，其中效益年薪部分用于購買

本企業(yè)股份；（3）基本年薪加認股權(quán)。

5,G模式：認為經(jīng)營者的效益收入即是其經(jīng)營的風險收入。

6,S模式：效益收入:增值年薪+嘉獎年薪。經(jīng)營者增值年薪最多不

得超過基本年薪的3倍。P368（G模式）

7,Y模式：效益收入:增值年薪+嘉獎年薪

8,WH模式：效益收入;風險收入+年功收入+特殊嘉獎

9,WX模式：效益收入:風險工資+重點目標責任嘉獎。風險工資最

高限額不超過風險金的2倍。

10,WH模式（P373）。

11,J模式：沒有規(guī)定經(jīng)營者繳納風險抵押金。

第二單元股票期權(quán)的設計

1,期權(quán)：在肯定的時期內(nèi)，依據(jù)買賣雙方事先約定的價格，取得買

進或賣出肯定數(shù)量的某種金融資產(chǎn)或商品的一種權(quán)利。

期權(quán)股票：又稱購股權(quán)安排或購股選擇權(quán)，即企業(yè)賜予某類人猿

購進本公司肯定股份的權(quán)利，是指買賣雙方按事先約定的價格，在特

定的時間內(nèi)買進或賣出肯定數(shù)量的某種股票的權(quán)利。

期權(quán)是公司贈及被授權(quán)予人在將來才能實現(xiàn)的一種不確定收入。

經(jīng)理股票期權(quán)（ESO）：公司贈及經(jīng)理人員的一種權(quán)利，持有這種

權(quán)利的經(jīng)理人可以在規(guī)定時間內(nèi)以行權(quán)價格購買本公司股票。行權(quán)以

后，個人收益為行權(quán)價及行權(quán)日市場價之間的差價。

2,股票期權(quán)的特點：（1）股票期權(quán)是權(quán)利而非義務，即經(jīng)營者買及

不買完全享有自由，公司無權(quán)干涉；（2）這種權(quán)利是公司無償“贈送”

的，實質(zhì)上是贈送股票期權(quán)的“行權(quán)價”；（3）股票不能免費得到，

必需支付“行權(quán)價”；（4）期權(quán)是經(jīng)營者一種不確定的預期收入；（5）

股票期權(quán)的最大特點在于，它將企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量變成了經(jīng)營者收入函

數(shù)中的一個重要變量，從而實現(xiàn)經(jīng)營者及投資者利益的高度一樣。

3,國外公司經(jīng)理人員的薪酬安排，一般包括：（1）基本工資；（2）

年度津貼或獎金；（3）授予經(jīng)理股票期權(quán)，業(yè)績股等。前兩種形式

一般以現(xiàn)金形式發(fā)放，起短期激勵作用；第三種形式是長期激勵，它

使管理人員的利益及股東的長遠利益結(jié)合起來。

4,ESO分為兩種類型：（1）激勵型期權(quán)；（2）非法定股票期權(quán)

5,股票期權(quán)安排實施若干年后，一般為10年，自動結(jié)束。

6,股票期權(quán)贈及安排包括的內(nèi)容：（1）參及范圍（ESO的主要對象

是公司的經(jīng)理）；（2）股票期權(quán)的行權(quán)價（行權(quán)價的確定一般有三種

形式：低于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值有利法；高于現(xiàn)值，也稱現(xiàn)值不利法；等

于現(xiàn)值）；（3）股票期權(quán)行使期限（期權(quán)的行使期限一般不超過10年,

強制持有期為3—5年不等）；（4）贈及時機及授予數(shù)量（經(jīng)理人一般

在受聘，升職和每年一次的業(yè)績評定的狀況下獲贈股票期權(quán)。股票

期權(quán)的授予數(shù)量通常沒有下限，但有些公司有上限）；（5）股票期權(quán)

所需股票來源（公司發(fā)行新股票；通過留存股票賬戶回購股票）；（5）

股票期權(quán)的執(zhí)行方法（三種方法：現(xiàn)金行權(quán)，無現(xiàn)金行權(quán)和無現(xiàn)金

行權(quán)并出售）；（7）對股票期權(quán)安排的管理

第三單元期股制度的設計

1,期股：企業(yè)出資者同經(jīng)營者協(xié)商確定股票價格，在任期內(nèi)由經(jīng)營

者以各種方式（如個人出資，貸款，獎金轉(zhuǎn)化等）獲得適當比例的

本企業(yè)股份，在兌現(xiàn)之前，只有分工等部分權(quán)利，股票將在長期兌現(xiàn)

的一種激勵方式。

2,期股的特點：（1）期股是當期（簽約時或任期初始）的購買行為,

股票權(quán)益在將來兌現(xiàn)；（2）期股既可以出資購買得到，也可以通過贈

及，嘉獎等方式獲得；（3）經(jīng)營者被授予期股后，在到期前是不能

轉(zhuǎn)讓或兌現(xiàn)的，因此，期股既有激勵作用，又有約束作用。

3,股票期權(quán)及期股的區(qū)分：（1）購買時間不同；（2）獲得方式不同；

（3）約束機制不同；（4）適用范圍不同（期股適用于全部企業(yè)，期

權(quán)只適用于上市公司）。P382

4,期股安排的內(nèi)容一般包括：確定期股激勵的適用范圍，對象和

主題；期股股份的形式方式及獲得方式；期股的紅利和期股的兌現(xiàn)；

終止服務的處理；期股購買價格等。

5,期股的適用范圍：S模式和B模式限定在經(jīng)改制的國有資產(chǎn)控股

企業(yè)以及國有獨資企業(yè)；而J模式限定在已改制的國有獨資公司，

股份和有限責任公司。

S,B,J三種模式都明確地規(guī)定：企業(yè)進行經(jīng)營者期股試點,

須經(jīng)企業(yè)出資人或公司股東會同意。

6,期股激勵的主體：

S,B,J三種模式均規(guī)定：對經(jīng)理期股激勵的主體是公司董事

會。

第四單元員工持股制度的設計

1,員工持股制度是由企業(yè)員工擁有本企業(yè)產(chǎn)權(quán)的一種股份制形式。

員工持股制度起源于美國。

員工持股安排的原則：（1）廣泛參及原則；（2）有限原則（即限制

每個員工所得股票數(shù)量）；（3）按勞安排原則。

2,員工持股的分類：（1）福利安排型員工持股；（2）風險交易型員

工持股。

3,福利安排型員工持股主要形式：（1）年終共享利潤以股票形式發(fā)

放；（2）美國的員工持股安排（ESOP的主要是形式：一種是非借貸

型，又稱非杠桿化的ESOP,屬于一種傳統(tǒng)型的員工福利安排；另一

種是由公司擔保，從銀行借款購買本公司股票分到個人名下）；（3）

按月，按季或年終時向員工贈送股票或期權(quán)；（4）向員工供應購買

企業(yè)股票的權(quán)限和優(yōu)惠（德國企業(yè)內(nèi)部員工的形式有多種：一是員工

緘默股份；二是員工優(yōu)先股，紅利是固定的；三是企業(yè)內(nèi)部利潤安排

權(quán)）；（5）儲蓄換取購買股票的期權(quán)。

4,風險交易型員工持股：（1）日本模式（主要是穩(wěn)定經(jīng)營的企業(yè)和

發(fā)展壯大中的企業(yè)）；（2）美國模式（主要為了挽救企業(yè)而動員員工

持股的公司）；（3）合作制企業(yè)的員工持股（其特點是員工既是勞動

資源的供應者，也是企業(yè)資本資源的供應者，員工擁有企業(yè)利潤安排

和限制權(quán)利）。

5,企業(yè)內(nèi)部員工股具有的特點：（1）內(nèi)部員工股一般不可以流通,

上市，上柜，繼承，贈送；（2）內(nèi)部員工持股自愿原則；（3）內(nèi)

部員工股同其他股一樣同股同權(quán)同利。

6,員工持股安排設計得步驟：（1）員工持股安排可行性探討；（2）

對企業(yè)進行全面價值評估；（3）聘請專業(yè)詢問機構(gòu)參及安排的制訂;

（4）確定員工持股的份額和安排比例；（5）明確員工持股的管理機

構(gòu)；（6）解決實施安排的資金籌集問題；（7）制訂具體的安排實施程

序；（8）制作審批材料，履行審批程序。

7,持股人員的參及范圍：參股員工應當是有在所在企業(yè)長期工作的

愿望，并及企業(yè)簽訂了無固定期限或有較長固定期限勞動合同的員

Xo離退休人員，短期合同制員工，試用工，臨時工，不宜列入

參及范圍。

8,儂L員工持股比例和股份認購。

9,股金來源：（1）員工個人出資購買；（2）歷年工資儲備金或公益

金節(jié)余；（3）企業(yè)擔保員工個人貸款；（4）用企業(yè)的嘉獎基金和福利

基金直接嘉獎給優(yōu)秀員工；（5）科技人員科技成果折股。

第五單元特殊群體的薪資制度設計

1,專業(yè)技術(shù)人員薪酬設計的原則：（1）人力資本投資補償及回報原

則；（2）高產(chǎn)出高酬勞的原則；（3）反映科技人才稀缺性的原則；（4）

競爭力優(yōu)先的原則；（5）敬重知識，敬重人才的原則。

2,專業(yè)人員的薪資模式：（1）單一的高工資模式；（2）較高的工資

加獎金；（3）較高的工資加科技成果轉(zhuǎn)化提成制。

3,外派員工的薪資制度設計：通常是指那些因為短期使命而被派至

國外工作的員工。他們的任期可能會持續(xù)「5年，典型狀況下為2-3

年。

4,外派員工的定價方式：（1）談判法；（2）當?shù)囟▋r法；（3）平衡

定價法；（4）一次性支付法；（5）自助餐法。P395表5-15外派員工

的不同階段及類型比較表和P396表5-16不同外派類型的薪酬確定方

式。

5,管理人員的薪酬構(gòu)成：基本薪酬；短期獎金；長期獎金。

6,高層管理人員的薪酬管理：（1）企業(yè)高層管理人員的基本薪酬通

常都是由以董事會主席為首的薪酬委員會來確定，決策的依據(jù)是上一

年度的企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績以及對外部市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析；（2）

已年終獎形式出現(xiàn)的短期獎金在高級經(jīng)營管理者的薪酬當中起著特

別重要的作用；（3）長期獎金在高級經(jīng)營管理人員的總酬勞中所占的

比重也越來越大，其中主要是各種股票選擇權(quán)安排；（4）福利和服務

在高級經(jīng)營管理人員的薪酬收入中也起著越來越不可忽視的作用。

7,高層管理者的薪酬管理策略：（1）將高層經(jīng)營管理人員的薪酬及

經(jīng)營風險聯(lián)系在一起；（2）確定正確的績效評價方法；（3）實現(xiàn)高層

管理者和股東之間的平衡；（4）更好地支持企業(yè)文化。

8,銷售人員的薪酬設計：（1）純傭金制（沒有基本薪酬，依據(jù)實際

銷售業(yè)